2005年05月28日

       每个人在求职时往往受内在心理的变化而在实际运作中体现出来。在某种程度上说有怎样的心理也就决定了能找到怎样的工作。笔者经常劝老同学从国营企业里离职到社会上闯一闯。他们往往一方面对企业怨声载道、自己似乎明珠投暗,另一方面又犹豫不决、瞻前顾后,迟迟没有行动。因为毕竟每月有近千月的收入、毕竟有家庭、毕竟自己“手艺不精”,所谓只能骂企业、骂领导、骂社会不公。而在北方很多人认为自己到南方工作是没出息的表现,他们的理由是我们能混你为什么不能混?要有能耐早就有了,现在出去不是找累受吗?很有记者采访西部有些救济的农民,问其为何如此贫穷,答曰:我白天有饭吃,晚上有老婆抱,很幸福,是你们认为我贫穷,我们自己并没有觉得。由此看来,一个人的心理对其外在的表现有多重要。其实心理与物理、化学一样是有定律可循的。那么作为一个刚跨出校门的学生而言,应掌握哪些心理定律呢?
  
  一、 掌握定律。
  
  即相信命运是掌握在自己手里的,暂时的困难只是人生中的一个暂时的停顿而不是失败,所以要相信自己。凡成功的人都是相信自己能掌握自己的。如你要进入IT业,尽管现在一无是处,只要不断学习,往那个方向努力,不用三年你可能是一个优秀的IT人士。
  
  二、任意定律。
  
  很多人对人对事不是很认真的,愿意迁就自己,坚定性不够。如有些应聘者在毕业时想到怎样怎样的企业,后来觉得难度大,又想考研,考研竞争厉害有想托人找关系,关系没有就胡思乱想……
  
  三、因果定律。
  
  求职过程中尽管有很多偶然性,但还是有一定的因果关系的,如名校毕业生比普通大学毕业生要易找工作,本科生比大专生易找工作,求职的热切程度、在乎程度努力程度与最终的应聘成功是有因果关系的。
  
  四、坚信定律。
  
  你有苦难,你有足够勇气面对苦难时,"苦难"就没有了,晚上走在路上你害怕有"鬼",时时刻刻"鬼"就在你的身边。要坚信自己,不轻易放弃,不轻易泄气,每一次努力都在*近目标,持之以恒就有希望。
  
  五、期待定律。
  
  我们每个人都生活在现实与理想的边缘地带,试想你真的什么都得到了,空虚就会趁虚而入,你什么都太现实你就会变"俗",人是要精神支撑的,人是要理想、信仰的,否则就没有前进的动力。因此给自己一定的希望,给自己一定的压力,给自己一个理想是多么地重要。
  
  六、吸引定律。
  
  做对自己有兴趣的工作容易出成绩就是明证。相似的会相互吸引,你可以如何改变你的思想,使你的心态与你所渴望的生活更和谐。假设你对什么都不感兴趣那是件很麻烦的事情。因此,在求职时一定要找到自己的欲望、自己的乐趣所在,并去不懈的努力争取。
  
  七、相关定律。
  
  在你求职过程中会有成功与失败,但每一次成功与失败都不是孤立的单独事件,它总是与你很多件的其它事件有关联的。因此求职是个系统工程,在很多细节方面马虎不得。
  
  最后我想所,求职也是一项工作,工作要有计划,要有合理的心态。没有计划等于是计划失败,没有好的心态就没有健康的乐趣的工作。

      也许你对目前的工作越来越感到心烦,也许你感到自己与主管的关系日益紧张、的越来越不合拍,也许你为自己选择目前的这一职业而正感到迷茫,也许你的企业正在被其它企业购并而你正面临失业、的下岗的风险,面对这些迹象,你却仍在目前的岗位或职业上苦苦挣扎,希望能侥幸逃过这些“劫难”,其实,这些迹象都已表明你该主动采取行动了,那就是该另谋职业了。

  也许你会发现,你周围的一些同事,他们很清楚自己在什么情况下应该主动辞职,一旦内部条件或外部机会出现,就会紧紧抓住,绝不放过,

  好多人可能就此成就了大业,圆了自己的职业梦想; 而对于你的另外一些同事,面对内部出现的种种“推力”因素、的不协调迹象却无动于衷,面对外部的“拉力”和良好机会却反应迟钝,不敢冒然,这样往往坐失良机或坐以待毙。也许你正是后者队伍中的一员。

  根据人力资源和职业咨询专家的建议,当下列迹象一旦在你周围或身上出现而你在无能为力扭转乾坤的情况下,

  这是到了你该另谋职业的时候了。只有这样,你才能走出自己职业和工作、的身体和心灵被困的窘境。

  1.当你的企业面临着经营上的巨大困难时。企业的销售、的利润正在螺旋形的下降,客户不断流失,围绕企业的关闭、的倒闭、的被收购的谣言充塞着企业的每个角落,你的同事、的好友已开始在寻找工作了。

  2. 当你与主管的关系紧张而无法弥补时。不管因何种原因、的不管是哪一方的过错,一旦你与主管的关系产生裂缝,

  而你在已作出弥补努力的情况下仍无济于事。要知道,在企业内掌握着你的生杀大权的始终是你的主管。

  3.当你的生活质量发生了重大的变化时。购房、的结婚、的养育孩子、的子女上学等导致你目前的收入没法维持你正常的生活水平,你的生活质量正在不断下降,而此时你仍有能力寻找到一份报酬更丰厚的工作。

  4.当你的价值观与你的企业文化格格不入时。当你持有的个人价值观与企业的文化、的企业的价值观存在较大的差异时,你必将会被公司老板或你的主管看成“异类”分子。两者之间缺少价值观的一致性又会导致你良好工作态度的消失。

  5. 当你对工作丧失兴趣和热情时。如果你每天早晨醒来,你总是希望在床上多“懒”一会儿,而原因只有一个——害怕上班的话, 你该换换工作了。

  6.当你的企业正经历着道德上的挑战时。如果看到你的主管、的主管的主管、的以及其他周围的主管面对公司不断的劣等产品质量、的延误的交货期等向代理商、的客户、的供应商说谎或处于无动于衷的状态时;企业从事不道德的商业情报窃取和商业竞争活动等,总之,你不应该把自己交给一个不崇尚商业道德的企业。

  7.当你因不管什么原因和理由被企业锁定为“负面人物”时。你的主管、的周围的同事与你格格不入,你的任何行为举止在他们眼里都是不合适、的不恰当的。你在企业内已落得个“失败者”的名声。一旦你在企业内挂上某个号,特别是刻上了个负面的“印记”的话,你就很难再在企业内光荣地长存下去。

  8.当你的工作负荷、的压力长期过大时。假如你的工作负荷和压力长期得不到解脱,影响了你的身体和精神以及你的家庭,那么,你应该在最后危机(健康危机和婚姻危机)到来前,赶紧换一份工作。

  9. 当你的职业生涯在企业内已走到尽头时。一旦你对自己的工作已熟悉到闭了眼睛都能做的程度,

  自己感觉到工作已缺乏挑战性,你从工作本身、的主管、的周围同事那儿学不到新的知识和经验,企业也没有对你职业进一部发展的计划和行动,如果你仍有年龄上的优势,且尚有一点“野心”或“进取心”的话,此时不走,更待何时。

  10.当你遇到巨大的外来“拉力”时。如果你碰到“猎头”找上门来,送上千载难逢的多种“诱物”—潜在的新雇主提供职位上的升迁(经理升至总监或副总)、的较大的薪酬涨幅(50%-100%以上)、的良好的职业发展前景和工作环境、的且新雇主又是你仰慕已久的国际大公司(例如世界500强公司)。要知道一次跳槽要同时实现上述几个愿望,这样的机会是可遇不可求的。因此,你不妨可以大胆试一下。

        面对蜂拥而至的求职者,总裁要求我这个人事主管在不足48小时的时间内,筛选出进入面试的人选,这逼得我只能速战速决。如果求职者无法令我一见钟情,或给我的第一印象不佳,就会被我“快速淘汰”的箭击中。一般来说,下面几类人,我只要看一眼就会拒绝。
  开口言钱者不要。报酬不是不可以问,但得讲究时机和氛围。如果刚一交谈,就开门见山、直奔主题地问起薪酬待遇,会让我感到很不舒服。
  
  纠缠不休者不要。我们的招聘都遵循一定的流程,说几时给消息就几时给,说了非请勿“电”、非请勿访就是不欢迎来电、来访,如果仍然纠缠不休,只能对你说拜拜。
  
  沟通不畅者不要。介绍自己时结结巴巴,回答问题让人摸不着头脑,声音低得象蚊子叫,这样的人沟通能力实在欠佳,就算知识再扎实也不能要。
  
  面试迟到者不要。不管出于何种原因,面试迟到都是求职大忌,很容易让人怀疑此人的职业操守。
  
  穿着邋遢者不要。不需要穿名牌,但最起码要保持衣着的干净、整洁。扮酷?对不起,你用错了地方。
  
  自吹自擂者不要。无论你自认为多么优秀,在真正的职场精英面前也只是小儿科。还没进门就翘尾巴,进门后还不飞上天?这样的人会影响公司的工作氛围,出局没商量。
  
  没有诚意者不要。有的人一边表达进入公司的渴望,一边暗示自己在等考研结果,或说要看另一家公司是否录用。既然你给自己留了这么多后路,应该不在乎被我们拒绝。
  
  弄虚作假者不要。只要发现有一处作假,我们就会觉得你处处作假。一个连诚实都做不到的人,我们拿什么信任你?
  
  简历罗嗦者不要。既然是简历,就不要搞得太复杂,一两张纸足矣。如果人人都是鸿篇巨制,我没时间看完,心情又烦躁,还能做出正确判断吗?

2005年04月22日
  很多年以前,喜剧演员George Carlin曾经装作教皇表示:因为人类偏激的天性,有七个词人类不应该在电话中使用。无论是谁,只要用到了其中一个就要立刻受到审查,并可能受到惩罚。

  在IT世界里,CIO们面临一个类似的“不能说”的处境。不过它们并不是七个词,而是七句HR主管不能和CFO或CEO说的话,除非他们甘愿冒很大的风险。下面就是这七句不能够对企业领导说的话,以及为什么不能够说的原因。

  1“这个项目并不能够带来可观的投资回报,但是我还是想进行它。

  在今天充满不确定的经济环境里,公司很难筹集到资金。没有人想听到这样的话:这个计划不能够带来很好的投资回报。当一个项目小组开始制定项目计划时,最让人关心的问题总是该项目能否在未来两到三年内带来积极的效果。

  不幸的是,项目小组经常对于投资回报率,以及它对于HR部门为项目区分优先次序工作的重要性缺乏透彻的理解。在决定哪些项目应该被推进,而哪些项目应该被重新考虑的时候,诸如折扣现金流和收入流等因素必须被考虑在内。一旦清楚了这个概念,并找到了很好的投资回报,确定项目优先次序的工作就变得顺利而且有效率了。

  所以不管理搞培训项目还是流程改进项目,尽可能量化以便让领导看到回报。

  2“我已经超出预算了,而财年才刚刚开始。”

  预算管理是HR们需要完成的最重要也是最紧迫的任务之一。但是,预算经常是颠倒过来制定的,到进行削减之前,很少有CFO或预算委员会的消息。因为固有的信息隔阂,这些削减可能会无意中影响到项目的进行。

  在这种情况下,HR必须把得到的预算重新分配给这些项目。不幸的是,有时候就是没有钱。因为预算制定过程需要数月才能完成,被原来预算批准的项目有可能后来被终止,哪怕这些项目已经开始进行了——即使是这样,也得不到支持这些项目应有的经费。

避免这种风险的一个办法就是把新项目的启动延期到财年的第二季度再开始。这种延迟让HR部门有时间把正在进行的项目结束,并给了组织适应新技术的机会。而且,这样的做法保证了预算已经定案,预算的任何变动都不会影响项目进程。

  3“我们的节省费用的努力不如我们想象的那么成功。”

  通常估计节省的费用是不容易的,但即便如此,它们对于决策还是非常重要的,HR专家们很少经过这方面的必要培训。而且,由于有些商业部门既没有时间也没有动力来参加HR部门发起的节省费用的行动,就经常会产生额外的费用。由于这些原因,减少开支的理想很容易变成泡影。

  有一个可靠的项目方法,包括一个获得节省经费的结构,对于解决这一问题非常重要。现在就应该用新的技术或解决方案来开发能够获得费用节省或增加收入的方法、流程和程序。也许这种动机能够影响商业单元和HR部门的行为,并加强这两部分之间的协作。

  4“我们又需要更多的员工了。”

  保持适当员工人数是满足企业运营的需求是一个永远没有尽头的令人沮丧的循环。建议就是预先花些时间来对公司未来的组织架构需求做一个预测。设计一个组织系统的时候,就让它具备能力能够在面对调整时不需要再花费可观的时间或费用进行修改。

  5“因为我们没有应用KPI和BSC,因此我们绩效考核做得不好”

  过于专业的说法只会把用户搞糊涂。记住,当HR需要的不仅是技术能力,还需要良好的沟通技巧。

  作为一个商业伙伴,你必须象了解你的技术问题一样,尽可能多地了解收入是如何产生的,组织是如何运作管理的。读一个MBA学位或者定期参加商业会议可以丰富这些知识。

  同时,非HR管理人员了解一些HR的技术知识也是非常重要的,这使他们能够明白需求,利害关系,以及某个特定项目的潜在问题。你可以和管理人员一起工作来了解他们想知道多少技术细节。很多管理人员可能希望你越专业越好,而其他人只选择概要式的了解。在做了这样的决定以后,你需要相应地调整你的沟通风格。

  6“那些员工不知道我们正在如何努力地帮助他们。”

  HR在采用新管理方式的时候常常处境尴尬,因为他/她必须让最终用户相信这些工具能够给他们带来好处。能够带来生产力提高的技术,可能被怀疑会让有人丢掉工作。而且,权利、声望和控制的利害关系都可能影响对于新技术需求的正确判断。由于这些原因,你可能会感到很沮丧。虽然你付出了很多努力,用户们对于你花了很大力气开发的工具仍然会很抵触。

  避免这种情况的最好的办法是多花点时间和员工在一起,向他们解释新方法带来的种种好处。很多大型的组织有正式的用户委员会或者用户理事会来处理这些问题。在很多情况下,如果是用户自己来领导这个委员会的话,成功率会大大提高,因为你能够直接听到来自用户的声音,这使你能够得到更多更有意义的建议,并能够帮助你和个人用户建立更好的伙伴关系。

  7“我们的文件被黑了,保密的数据被泄露到了网上。”

  虽然技术已经渗透到我们生活里的所有的方面,很多组织还是没有意识到数据、基础架构和互联网的安全性对于他们有多重要。很多时候,安全性被认为是一张保险单,如果预算紧张,就可以被削减甚至被忽略。当危机产生,安全性成了优先级最高的任务——但是危害已经造成了。安全策略不仅在HR部门内应该人人重视,在整个公司内也应该如此。安全小组,尤其对于大型组织,是非常必要的。备份、灾难恢复和商业连贯性计划应该定期进行,以降低潜在的危险。事后做出反应和完全不知道应该做什么会在清除一个灾难,或者防止灾难发生方面有很大的不同。

  语言的艺术

  上面七句话中的任何一句,或者与此相关的潜在问题,都可以通过预先计划并采取防范措施来避免。技术管理者应该有这样的意识,把潜在不利的情况转变成商业发展的机遇。
2005年04月21日

  1、大学毕业生要找的只是一个工作,而不是职业,更不是事业。 
    ——在北京召开的首届中国大学生就业高峰论坛上,专家们均认为,高校毕业生就业时应当放低自身期望值,做好从蓝领、灰领干起的心理准备。
  2、大学学习期间,要尽量争取脑袋满,而不要急于口袋满。
    ——中科院院士王选谈对当前部分学生休学开公司的看法。
  3、不要读博士,因为博士在美国找工作的难度,相当于女博士在中国找老公的难度。也千万不要羡慕有3个博士头衔的人,因为只有找不到工作的时候才会一个接一个地读博士。
    ——一个没有博士头衔的留学生如是说。
  4、千万不要以为美国没有天才,美国的天才只不过是喜欢退学而已。也千万不要以为中国人都是天才,中国的有些天才除了考分高,基本上什么都不会。
    ——一个留学生在看到中国人在拼命上哈佛时说。
  5、他们以为MBA就像是一个美容院,读完MBA,出来就会容光焕发,脱胎换骨。
    ——令专家担忧的是:MBA在中国已被简化为高薪加升职。
  6、中国人太多了,13亿人,你藏在这么多人里头,怎样才能引起别人注意?一个老板要请人,两个应聘者能力差不多,那他一定会选那个长得比较好看的。
    ——一位整容师如此解释为何中国流行整容热。
  7、让我讲创业的故事,就像祥林嫂讲阿毛的故事一样,讲多了也没什么意义。
    ——《福布斯》和《欧洲货币》双料中国内地首富丁磊在母校中国电子科大说的话,以此表示对富豪话题的厌倦。
  8、八分人才,九分使用,十分待遇。
    ——力帆集团董事长尹明善谈民营企业的留人之道。
  9、总是在裁人,简称总裁;老是板着脸,故称老板;经常不理人那叫经理。
    ——商业职位新解。
  10、铁饭碗的真正含义不是在一个地方吃一辈子饭,而是一辈子到哪儿都有饭吃。

  1、拒绝承担个人责任 
  有一次一件事情出了差错,董事长把我叫去骂了一顿。我对董事长说这是我的错,我在董事长面前从来不会说这是谁的
错。等我回到办公室,把几个副总叫过来,第一句话就告诉他们,刚才我被董事长骂的时候,可没有讲你们任何一个人的名字,我在他面前一人挑起全部的责任,可
你们给我犯下这样子的错误。 
  如果我在董事长面前说,这是徐副总的错,这是赵副总的错,这是王副总的错,董事长只讲一句话:余总经理,我白请
你了,如果今天都是他们的错,你在干什么?我要是被他这样子说,我就没脸再呆下去。所以在董事长面前,我一肩挑起,这叫负起责任,错就是错嘛,干嘛要把责
任推卸给别人呢?大胆地承认错误,然后想办法解决问题,吸起经验教训,这才是最重要的。 
  有效的管理者,总是会为事情的结果负起个人的责任,不轻易把麻烦传给别人。美国总统杜鲁门曾在自己的办公室门口挂了一条醒目的标语:"buckets stop here!"意思是问题到此为止,不再传给别人。每一位主管都应该把这句话当作自己的座右铭。 
 
 世界上有两种人,一种人在努力的辩解,一种人在不停地表现。做主管的要尽量地表现,少去辩解,要敢于负起责任。当出现问题时,看看是不是自己的原因?当
准备去请教你的上司时,先自问一下,有没有负担起自己的责任,是不是非进上司的门不可?总之,要时刻记住美国著名管理顾问史蒂文·布朗的一句话:管理者如
果想发挥管理效能,必须得勇于承担责任。 

  2、不去启发下属 
  所谓启发,是指随人、随时、随地的教育。不管什么时候,只
要看到下属不对,都可以启发,连门卫都可以启发,但是许多当主管的往往不愿意开启尊口。有一次我看到一个文员在写信封,写错了,就马上把其他人一起叫过来
说,各位请看,这信封的写法“刘总经理”4个字要一样大,“总经理”3个字不能小写,好像人家不配当总经理似的;名字反而大写是一个错误,名字要避讳,要
小;后面写敬启,是错的,敬启是恭敬地打开,人家凭什么要恭敬地打开?写给人家总经理要写大启、君启或亲启,这样才有礼貌。 
  这叫机会教育,
我在公司花很多时间在教育上,但这都是辛苦在前,轻松在后。千万别忘记,你的下属有70%的教育都是靠你。但有人说教育是人力资源部的事情,这样的想法是
错误的。一个主管应负七成的责任去教育他的下属,只有三成的责任是靠人力资源部门,而且人力资源部门只管基础性教育。真正的主管要做专业教育,不能“放牛
吃草”,要抓住任何机会去启发你的下属。 

  3、只强调结果,不强调思想 
  人首先要有思想,然后才有想法,产生触动,最后
变成行为,久了就变成习惯。行为要变成习惯是很难的。文学家陈之藩在《剑桥倒影》一书中有句话:许多许多的历史才可以培养一点点传统,许多许多的传统才可
以培养一点点文化。可见文化是多年的习惯,要养成习惯不是简单的事情。比如准时观念是一种思想,一种行为,如果把它变成一个习惯,就会形成文化。世界强国
的时间观念都是非常强的。 
  很多老总都喜欢讲一句话:不要告诉我过程,我只需要结果。这个话听起来很帅,很有个性,有风度。如果你是军长、师
长,你可以命令部下带着兄弟们把那个山头给我攻下来,不要给我讲流多少血,我对血没有印象;不要跟我说死多少人,我不在乎,我只要求今天中午之前把那个山
头给我攻下。不错,在军事上都强调这种观念,很多老总就喜欢有这种派头。可是,今天我们是干事业,不是叫下属去死。我们应该强调思想,你不扭转他的思想,
讲100遍也没有用。 
  如果你的下属跟着你而思想没有长进,进来的时候和离开的时候都是一样的,你就不可能是一个成功的主管,他对你也会有怨
恨。下属的思想是主管教育和灌输的,做主管的应该像教育自己的孩子一样去教育他们。如果你没有教给他思想,他就没有想法,就不可能产生触动,没有触动就发
展不出行为,没有行为就更不可能产生习惯。 

  4、一视同仁的管理方式 
  每个人都要经历家庭、学校和社会教育。他父母怎么
教育的,我们已经管不着了;他的老师当初告诉他什么,我们也来不及追究了,主管应成为他们的“父母”,有责任去教育他们。问题是,每个人的背景不同,个性
不一样,经历不一样,世界上没有两个人是完全一样的,那应该怎么教育呢?那就是拒绝一视同仁的管理方式。一把钥匙只能开一把锁,不能用一把钥匙开所有的
锁。比如批评人时,对脸皮厚的人,可以当众批评;对爱面子的人,要叫到办公室单独谈。 
  做主管的要费些心思,要去研究你的下属,从他们的行
为、动作、眼神、语言、思想上去了解,去判断。如果他非常喜欢钱,就让他去做销售;他做事很仔细,可以让他干设计工作;看东西只看地上的人,适合守仓库;
吃饭都用计算器的人应该做会计;婆婆妈妈的人去搞客户服务;坐不住的人就让他去做外勤。这叫用人用长处。最糟糕的是把人都看成一样,不同的家庭、不同的学
校培育出不同的人,每个地方有不同的文化、亚文化。作为主管,应该关注这些问题。我手下有个管理人员,他把权看得很重要,对钱没什么大的要求,我就把公司
的印章交给他,每天在办公室“嘣嘣嘣”的盖章,而且把他的位置放在办公室的中间,让大家都看着他,让他有一种权力感,结果他非常高兴。 
  对思
想比较单纯、服从性比较高的人,我们可以给他工作指示,给他效率要求,给他预算控制,可以实行从上到下的直线管理;对于受过高等教育、敏感、见过世面、经
历复杂、强调团队精神的人,要让他参与,要注重双向管理,不能搞单行道。一个公司到底用什么方法,没有完全的定式,有的强调制度,有的重视人性管理。一个
公司凭一本人事规章是没什么用的,每个公司都有人事规章,而且大同小异。所以,管理要适应对象,不能一视同仁。 

  5、忘了公司的命脉:利润 
  有一天,一家公司的总裁在餐厅吃午饭。吃到一半,有4个熟悉的声音由隔壁的厢房传出。那些人的讨论相当热烈,他忍不住偷听,发觉是手下的几位高级主管在得意地谈起自己的部门。 
  总工程师说:“没人能跟我比,对一家公司的成功,贡献最大的部门就是生产部门。如果你们没有像样的产品,那等于什么也没有。”销售经理抢着说:“错了!世界上最好的产品一点用都没有,除非你有强大的销售部门把它卖出去。” 
  主管公司内部及公共关系的副总裁也有意见:“如果公司没有良好的形象,惨败是绝对的,没人会向一家他不信任的公司买产品。” 
  “我认为你们的观点都太狭窄了”,主管人力资源的副总裁展开攻击:“我们都知道公司的力量在于它的员工,去掉强有力而且工作意愿高的员工,公司立刻陷于停顿。”
 
 4位雄心勃勃的年轻人继续讨论,为他们的部门力争。直到总裁吃完午饭,讨论仍未结束,他离开餐厅时顺便在那间厢房门口停下。“诸位,”他说,“我忍不住
听了你们的讨论,很高兴你们能为自己的部门感到自豪,不过我不能不说,经验告诉我,你们没一个说得正确。在任何公司里,没有哪个部门能对公司的成败负责。
如果你追究到问题的核心,你会发现管理一家成功的公司就像玩特技的人维持5个球在空中,其中4个球是白的,分别写着:产品、销售、企业与公共关系、员工,
另外一个是红球。在任何时候,玩特技的人一定要记住,无论发生什么事,绝不能让红球掉到地上,因为红球上写着两个字:利润。”这位总裁的话绝对正确。没有
利润,公司即使有最完美的产品,最好的形象,最有能耐的员工,最引人注目的财务基础,它还是很快就会陷入困境。 
  做主管的有四大责任,为股东
创造利润,为社会谋求就业,为员工谋求福利,为消费者谋求品质。最重要的是第一个,创造利润,让公司有发展,是所有主管的首要责任。总公司考核你,最高主
管评价你,只问一件事:有利润吗?当然,我们所谓的追求利润不是说要不择手段地去赚钱,而是要把追求利润看成是责任是目标,并且始终牢记心中。  

  6、只见问题,不看目标  
 
 作一个主管,要注意目标,就像游泳一样,要一边游,一边看前方,不要一头撞到池壁才知道到了。不要花太多时间在小问题上,要多花时间在目标上,如果一个
主管把精力放在小问题上,就会忘记自己的目标,会丧失创造力,或者至少会逐渐枯竭。很多主管好像很忙,其实常常都是空忙,他们每天花90%的时间去做对公
司只有10%的贡献,这种缺乏效率的一个主要原因是他们只注意小处。  
  做事要看大原则,每天上班先做最重要最紧急的事情,其它做不完的事要放下,一个人不可能做完所有的事,永远都有做不完的事。
 
 我们强调要看目标,并不是说不要看问题,问题一定要看,而且要看得仔细,因为问题就是机会。但只有站在目标的高度上看问题,问题才可能变成机会。所以,
主管不要说我遇到了一个问题,要说我面对一个机会,这样的意义就不一样。如果专注于琐事,就难以看到真正的问题,也看不到机会。做不到这一点,你的竞争对
手就会抢先一步,因为行销学上有一句名言:凡是你想不到的,你的对手会帮你想到。  

  7、不当主管,只做哥们  
  做主管
的要有自己的威严,在公司里不要坏了规矩,下属的脚一旦踩到你的肩膀上,接下来就是踩到你的头顶上。我们对下属要爱,要支持要奖励,但是他站在你的头上讲
话就不可以,这叫没有伦理,坏了规矩。一个主管如果纵容下属最后会很难管理,他第一次破坏规矩就要开始处罚。如果没有处罚,他就会成为一个“榜样”,公司
的标准将被破坏,以后的事就难办了。
  不少主管很难做到这一点,原因是他常常希望在公司获得大家的支持,自己不够稳时,常常在公司套交情,用哥
们义气把大家拢在一起,但这样他讲话就会没有威严。原因何在?因为他没有把公司的要求和纪律看得非常重要,却把私人感情和个人功利看得更重,结果动之以
情,把大家通通看成是哥们。人有时是这样子的,你对他好,他反而不感恩,反而认为你这个人可以非常的随便。 
  在我们公司,男职员拍女职员的肩
膀我是有意见的,男职员如果讲黄色笑话也是不允许的,这叫坏了规矩。有一次,在仓库我无意中听到一个男职员讲黄色笑话给一个女职员听,那女职员笑了笑。我
马上走过去告诉那位男职员:“这种笑话回去讲给你妈妈和你的姐妹听,如果你觉得不能讲,那么我们的职员也不可以,这叫公司伦理。”我这话一说,他们显得非
常困惑和尴尬。我的意思是,公司也要有伦理,如果这个时候我跟着他们一起笑,那就等于把他们当成了哥们,就会破坏规矩,给管理带来麻烦。 
  所
以我的下属和我在一起,没有人可以随便和我开玩笑。我裁人时不用顾及太多,非常的凶狠。敢于这样做,就是因为平时我没有把他们当哥们,不欠他们的人情,裁
人时可以不流下一滴眼泪。我今天很轻松,因为实际上我十分恩爱下属,只是不希望他们把我当作难兄难弟,在公司就得遵守公司的规矩。  

  8、没有设定标准  
 
 英国有家公司,专做世界有名的杯盘,他们的产品摔坏的比合格出品的还要多。有个设计师专门摔盘子,每10个摔坏6个,合格的只有4个,但是订单订到3年
以后,没货。公司不怕摔,摔坏的盘子全都计入其它盘子的成本。就这样还难以买到,为什么?那是精品,公司有高标准,具有尊严。  
  一个公司设
定行为标准就是让公司有尊严,让公司的员工有尊严。公司没有标准,一个经理没有设计出标准,公司就会不成体统。如果你进了一家公司,人家问你是怎么进去
的。你说,进去不容易啊,要笔试,要口试,要扒一层皮。反过来,如果你说,进来很容易啊,随便就进去了。人家会认为这公司不值得呆,没有经过筛选,没有严
格的标准。人都有这种心理:你越是有一种行为标准,越是有一种绩效要求,他觉得越有尊严。  
  所谓标准,其实是一种誓约、一种尊严、一种品
质。像德国的奔驰一样,在街上看到奔驰,你会想到什么?那是一种尊严。为什么有钱的人都喜欢买奔驰,如果制造商没有那样的标准,你会买它的车吗?一样的道
理,谁能像奔驰那样有一种标准,谁就有尊严。公司有了标准,可以让员工感到在这种公司工作是一种荣耀。当一切有关的人把标准视为一种誓约,一种品质的要
求,自尊心在公司就会变得愈来愈强,管理也就变得愈来愈轻松。因此,主管不仅要执行标准,更要设立标准,只有具有管理标准,才会有高的管理绩效。  

  9、纵容能力不足的人 
 
 有的主管喜欢在办公室寻找爱,寻找下属对他的爱。其实错了,管理不是比赛,看看谁的爱最多,不要当老好人。我在公司常常讲一句话:做人(是指不讲原则只
和稀泥这样的人)就不要做事,做事就不要做人。如果你做不到这一点,你就把位子让出来,让那些愿意当黑脸的人来当主管。今天公司交给你一个任务,是希望你
能完成。而你怕得罪这个怕得罪那个,那么干脆就不要做。
  古代的法家韩非子在这个问题上有个精辟的论述,用今天的话来说就是:一个主管只会压制
自己,那叫怕;一个主管只会纠正自己,那叫乱;一个主管只会节省自己,那叫贱。主管没有必要告诉自己不要做这个不要做那个,纠正这里那里,总是为自己节
省。有本事,自己乱七八糟,手下一切正常,每天在外面应酬客户,公司平安无事,这叫厉害。如果你一天到晚穿得标标致致,台灯照着你孤独的背影工作到深夜,
最后还口吐鲜血,积劳成疾,这叫犯贱。为什么?管理层就像金字塔,如果只是顶上有点烂,下面稳固,不会有什么大事;如果底下坏了,顶上再好,也会摇摇欲
坠。所以,你要严格管理你的部属,纠正你的下手,叫你的组织去节省。如果主管只要求自己,等于是纵容能力不足的人。
  还有的老总喜欢找一个能力
比自己差的人作副手,副手也找一个能力比他差的人作部下,这样下去,能力越来越差,于是主管就总是说自己的部下不行,其实都是他当初自己造成的。中国人用
人有一种地方观念,喜欢用与自己地域关系或人缘关系较近的人,哪怕他的能力差些。这都是纵容能力不足的人。过度纵容能力不足的人,让那些没有能力、不求上
进的人留在组织里,对其他人来说不公平,于是大家都没有劲,结果是差的拖垮好的,最终拖垮了组织。  

  10、眼中只有超级明星
 
 不要眼中只有超级明星,要强调团队精神。就像一个球队,如果只强调超级明星,不强调全体的努力,是难以取胜的。麦当劳有一句话,我们公司没有店长,店长
是叫给外人听的。麦当劳的店长也要替客人点餐,这是公司总部的规定,全世界麦当劳的员工不分职位都要替客人点餐。他们体会到,公司能有今天的成功,靠的是
全体员工,不是哪一个超级明星的功劳。 
  如果你把你那一行最顶尖的人全请到你公司去,那一年结束,还是只有一个人能挣得排行第一的位置。为什
么?因为这么多顶尖好手根本不存在,而且就算他们存在,也只有一个"第一",而其他的人得到的是"落选者"的头衔。一个公司真正的超级明星是很少的,公司
大部分的业务都是那些一般的人做的。只重视超级明星,唯一的结果是降低管理绩效、减少公司业绩。
  即使公司有超级巨星,也要淡化他的贡献,如果自己是超级巨星,更要有这种胸怀。主管要把90%的爱放在90%的人身上,不要把90%的爱放在10%的人身上,那样对另外90%的人不公平。凡是为公司作出贡献的人都应看成公司的英雄,这样公司就成了一个TEAM。
 
 很多的公司去挖一些有名气的人,把他们当成超级明星请来,可我们常常听到没多久就是他们分道扬镳的结局。为什么?因为一些超级明星不会感恩,他们认为能
有今天是自己努力的结果,不是公司栽培的结果;他们不合群,认为自己在公司是鹤立鸡群,而且还不妥协,碰到公司有难,还常常不愿意委屈自己;他们除了要求
高薪以外,对公司没什么贡献。所以,做老总的不要眼中只有超级明星,要重视栽培部下,让部下变成明星。 

  11、在公司内部形成对立
 
 有一次,我问董事长:他们在干什么?董事长严肃地望着我:他们是谁?我们楼下的维修工啊,我说。当时他这样子问我,我没有反应过来。又有一次,我问:他
们那个工程……,“他们是谁?”我还没说完,他就打断我的话问。这时我想起了上次同样的经历,立即意识到了是什么问题。我对董事长承认,我错了。董事长
说:“余总,这里只有我们,没有他们。”这件事情给我很深的教训。在公司内部,在顾客面前,不要说“他们”,要说“我们”。
  作为主管,千万别
小看这一字之差。举个例子,我在日航公司工作时曾到东京蛏田机场受训,有一次经过附近的一个超市,买了一盒杏仁豆腐,回去一吃,坏了。第二天我经过那里,
进去跟营业员小姐说,我昨天买的杏仁豆腐是坏的。坏的?有没有带来?那个小姐问。我说,那又不值什么钱,我把它扔了,没关系,不要误会,我不是来要钱的。
不不不,这是大事,你等一下。她说完就咚咚咚地跑到楼上,没多久,咚咚咚地跑了下来,旁边还有一个男士,手里拎着一个袋子,走到我面前说,先生,这里有5
盒杏仁豆腐,保证是新鲜的,您拿去吃,这是您昨天买杏仁豆腐的钱,我们退回给您。我们店里卖出这样子的豆腐是我们的羞耻,但是我们已经打了电话,供应商下
个礼拜要来开会,我们要研究一下为什么会发生这种事情。先生,如果下个礼拜一您还经过这里,您有兴趣的话,可以来找我,我会告诉您我们哪里犯了错误。这以
后,我经过那里时都会去买东西。为什么?我相信它,我这辈子在那里买的任何东西,他们都会负起责任。其实,当时那个小姐不是卖给我东西的那位,那个店长也
不是,可他们没有说:这个不是我经手的,这是供应商的错,这是昨天那个小姐的错,这是你自己的错。而他们只说,这是“我们”的错!
  主管要常常强调“我们”的观念。如果有谁做错了什么,就是我们的错,然后去检讨是哪里出了问题。这个观念,应该从你的职业生涯开始就建立起来,久而久之就会形成一种习惯,最后在公司才不会形成对立,公司或你的部门就能真正团结成一个整体。

来源:《经营管理者》