前两日有人提到了现在在IBM工作的白立新博士，很久没有和他联系，上网搜索了一下他的有关资讯，其中一篇关于企业利润文章写的精辟，概括了中国企业的10种盈利模式，值得收藏。
盈利的机会无处不在！
无论处在多么激烈的竞争环境下，企业的盈利从未停止，不但如此，你还会发现无论在哪个产业，总有胜券在握者，在夹缝中逐步成长、壮大起来。他们背后的光辉使同业者羡慕不已，这光辉背后，他们走了什么样的路？
第一种垄断模式
只有那些特殊行业中的企业，因为独占国家的某些资源，才能享受垄断带来的超额利润 ，这对于大多企业来说是渴望而不可及的。
第二种价值链的模式
价值链模式中包含价值链分拆和价值链整合两种模式。
供应链教育我们要专注于自己所擅长的部分，其他的事情交给别人去做，但事实仅仅如此吗？德信在手机方案设计领域是中国的佼佼者，当很多手机生产厂家在激烈的市场竞争环境下苦苦挣扎的时候，德信却获得了很好的发展。原因就在于大多数手机生产企业的新产品研发环节都非常薄弱，德信抓住了全球专业分工的趋势，选准这个产业附加值、利润率最高的环节，精耕细作。目前，德信已经成为整个产业价值链中最具价值的一名成员。他成功之处就在于他找到了那个价值链中最薄弱的环节，并且适时切入进去，一举拿下第一的宝座，由此，巨额的利润便源源不断。
而对于价值链整合，在浙江我们可以看到像雅戈尔、奥克斯这样的企业，他们的成功和我们现在所讨论的经典西方理论背道而驰。如果他们仅仅“只关注最重要的，而其他分包给别人去做”的话，就不会铸就今日的成功业绩。
雅戈尔集团在全国拥有162家分公司、400余家自营专卖店、2000多个商业网点，从面料生产、设计到成衣生产，再到销售终端，构成了一条完整的价值链；奥克斯有90%以上的零部件是由自己的分公司生产的。
为什么在中国，出现了一个又一个在供应链整合模式下而诞生的“巨人”企业？理论上说，企业的确应该专注于自己最擅长的领域，可是，由于中国目前企业间的诚信机制还不健全，运作模式还不健全，企业往往需要花费大量心力协调各个价值链环节，其中协调的管理成本甚至高于价值链本身带来的效益。如此，企业还不如以直接投资的方式对整个价值链进行监控，这不失为一条有效的途径。
第三种解决方案模式
产品本身很重要，客户购买产品背后的动机更为重要。正如市场营销学中的经典案例，客户买的是6英寸的洞，而不是6英寸的钻头。
宝钢和一汽大众有如此稳固的合作关系是基于宝钢真正提供给了一汽大众所需要的产品，而不仅仅是钢板。宝钢为了保障对一汽大众所需产品的适时满足，在一汽大众的门前建立了仓库和剪切中心，大众只需告诉宝钢他的需求，宝钢就可以立刻根据客户的需求进行剪切弯曲，提供真正的需要。
远大空调的老总通过对客户现场的考察了解到，客户真正要的不是他的空调设备，而是持续不断的冷气供应。因此远大转变了经营观念，即从卖设备和设备维护转变到对持续供冷的保证，对于那些并不属于远大空调责任范围之内的但是可能影响到持续供冷的问题也提出了改进建议。客户得到了持续的冷气，远大获得了丰厚的利润。
康明斯的主要产品是发电机，销售给第三世界国家。最初，康明斯只负责维修和售后服务，但发电机用了多少油、什么时候出现故障等问题康明斯并不关心。直到他们理解到客户需要的其实不是发电机而是持续的电源供应时，康明斯扩展了自己的业务领域，开始涉及维修整个电线的网络以及配电等服务，在销售策略上也做了改进，甚至客户不需要购买发电机，客户只需要购买康明斯所能够给予的一年供电多少小时的承诺就可以了，这是客户所需要的结果。
但为什么很多卖解决方案的公司并不能成功。仔细分析就会发现，很多企业名义上卖的是解决方案，但实际上是在把自己的产品打包。有一家很著名的电脑公司，为客户提供的方案是硬件＋软件＋服务，他们认为客户应该付120万，而客户却只愿意付90万。因为客户认为，在我需要的主体产品以外，厂商搭配了很多其他的东西一起销售，当然要更便宜。因此大家争执的问题不在于价格，而在于解决方案的定义。对于厂商而言，将软件硬件捆绑在一起就是客户需要的服务；而对于客户而言，问题并没有得到很好的解决，厂商只是围绕着自己的产品在进行销售。所以，企业需要有新的解决方案满足客户的需求，客户才会给你溢价。
第四种售后服务模式
志高空调是近几年异军突起的家电企业，它的成功来自于此前十年的专业空调维修服务。通过维修服务，志高有机会从客户的角度审视各类空调的优劣之处，更深刻地理解客户的需求，所以志高设计和生产的空调让客户觉得更方便、更舒服、实用性、耐用性更强。一条价值链有些地方可以直接产生利润，而有些地方是用来保护价值链顺畅运行的。所以对于这样一个有卓越售后服务体验的企业来说，产品设计和销售渠道的设计就非常有别于其他。因为，他比任何人都了解客户的需求。
潍柴动力也极力倡导“服务新干线”，售后服务是发动机行业的关键成功要素之一。然而让人感到不解的是，在潍柴动力网站上刊载的企业战略中，却并未见到对客户和服务的清晰陈述和足够关注，也许他已经做了并没有表明，但是在战略中不体现，那如何去指导员工呢？这点反思，也给大家更多的提醒。
第五种渠道整合模式
十年前，许多国外品牌的电脑和中关村攒起来的电脑充斥着市场，所以电脑行业在渠道方面有一个共同的困惑，就是对高效渠道的需求。联想从那时起开始逐渐搭建了所向披靡的斯巴达克方阵，获得了很大的进展，也因此获得了利润的惠顾。
国美的例子更显著。大家对国美有很多争议，抱怨他对厂商及供应商苛刻，不尽情谊。这些从商业的角度来说完全正常，国美完全具备这样的权利，就在于它整合了原本分散的家电分散渠道。原来每个家电都有自己的渠道网络，那是非常低效的，顾客购买产品得不到友好的服务，购买后出现问题没有人维修，国美看到了这一点，显著地改善了家电分销零售领域的散乱局面，从而获得了强势的市场话语权和巨额利润。
第六种事实标准模式
格兰仕以每年1000多万台的微波炉全球销量奠定了自己在中低端市场的领先地位，任何其他的企业如果希望进入中低端市场，就必须达到格兰仕的成本水平、运营效率、产品质量标准，否则根本就没有生存和发展的机会。山东有一家做蜡烛的企业也在此领域内形成了自己专著的标准，其他企业必须向他看齐才能在这个行业里生存。所以事实标准是企业不可小看的。
第七种客户价值模式
西方国家用了四十年的时间，才从第一代照排机发展到第四代激光照排系统；方正集团却使中国从落后的铅字排版一步就跨进了最先进的技术领域，使印刷业的发展历程缩短了将近半个世纪，并且使印刷行业的效率提高了几十倍。激光照排不仅是王选作为科学家一生中最大的成就，它在市场上也创造了一个神话，现在它已占据了中国报业印刷市场的99%，海外中文报业80%的市场份额。不管是王选提出的激光照排系统还是盛大的网游，他们只是比其他人更远一步看到客户的价值所在，直截了当的去解决客户的问题。现在，我们也有一些产业逐步地往这方面发展。
第八种品牌倍增模式
这种模式在国外很常见。迪斯尼是一个品牌，他们在这个品牌上不断扩充新的产品。中国的蓝猫，动画片本身技术含量并不高，可是他抓到了小朋友的心理，提供了大量的知识。凭借着科普卡通片《蓝猫淘气3000问》的流行，蓝猫在短短的三年内，就实现了由中国卡通第一品牌向中国儿童消费品名牌的飞速转变。 2003年蓝猫产业群销售收入达7.5亿元，2004年超过20亿元，国家工商总局于2004年授于蓝猫为“中国驰名商标”。蓝猫的目标商业模式是“迪斯尼+耐克+沃尔玛”。?我们可以看到品牌倍增的模式在没有削弱核心品牌的前提下，是能够带来巨额利润的。
第九种成本领先模式
这是在中国最普遍的一种利润模式。特别是劳动密集型产业，劳动力成本的优势很容易转化为产品的成本领先优势。福耀汽车玻璃在美国汽车售后服务中的应用已经占到11%的份额。我们对长虹虽然有争议，但在倪润峰时代，它通过大规模的产品扩充，大幅度拉低产品的价格，淘汰了一些企业，使电视行业健康地成长。所以，成本领先是中国企业目前可以依赖的非常重要的一个优势。从2005年开始全国上下都在谈创新，很多企业急于创造新的模式、新的产品而抛掉成本领先优势，这是一件很危险的事情。只有先发展好自己的长处，才能扬长避短。历史是从来不会被跨越的，跨越过后还是需要回来补课。
第十种产品领先模式
华为和中兴都是大家很推崇的企业。华为和中兴以每年超过总收入10%的费用进行研发投入，在通讯产品上不断推陈出新，不仅改变了原来中国通讯市场“七国八制”的混乱局面，而且成功地进入了国际市场。同方威势通过多年的不懈努力，使中国成为继法国、德国、英国之后世界上第四个拥有大型集装箱检查技术的国家，更以世界首创的采用加速器辐射源的车载移动式集装箱/车辆检查系统、组合移动式集装箱/车辆检查系统，走在了世界前列。同方威势在产品方面有非常重大的创新，订单供不应求。我们中国越来越多的产品通过产品领先的模式成功获得自己的利润。