2013-10-17

在8月写了专栏分析文章《菜鸟的野心和马云O2O的局》明确说明了通过菜鸟和天猫,来颠覆传统百货业以租赁为主的盈利模式,通过免费提供实体店以及天猫与品牌商共同实现线上线下同价,并且通过大促的方式让品牌商完成O2O,使得百货业全线亏损的终极野心和O2O的布局。如何得到印证要等2013年的天猫双11到来,不过与银泰百货的联手已经在紧锣密鼓地进行。而对于腾讯的微信来说,这场对线下的侵袭来得似乎更加自然和和风细雨,天虹百货居然很高调地加入微信的阵营来实现O2O的发展。对于这个前提传统百货业为什么要去选这条路,难道当年进军电商的壮志被磨灭了?实际上对于传统百货业来说,做电商面临的窘境包括几个方面:

一、电商战略无法确定,做电商到底是为了什么?要做成什么样?这些战略性问题没有任何一家百货零售商可以清晰地回答,说到底根本没有战略或建立不了所谓的战略,毕竟对于电商到底是什么没有多少家百货业真正了解清楚,对于现在的电商企业最终到底会是什么,也没有人会知道。这是随着市场而变向各个行业渗透的电商,你说你更懂百货业,发现它在做支付;你说你更懂商家,发展它在做金融信贷;你说你更懂消费者,发现它在搞大数据做精准营销卖竞价广告位一年赚两百多亿;你懂的它似乎不用懂或者比你更懂,你不懂的它却做得比懂的还好。在这样的情况下,百货业根本不知道也无法清晰地制定自己的电商战略。

二、天猫完成了规模化发展,成为线上虚拟商业地产的老大之后,由于互联网的马太效应,不再可能出现第二家天猫,从商业模式上来说,相当于断了百货业想成为线上虚拟商业地产,匹配实体商业地产的商业模式不再可能。于是从西单爱购商城开始到做得稍有起色的银泰网都改变了自己商业地产的商业模式,通过自采建仓的方式来发展电子商务。虽然说不断提高自营比例成为整个百货业未来发展的共识,但是在没有规模的前提下,自营的发展异常缓慢。电商似乎带来了一线希望,只是遗憾的是京东、当当们将自采的路又给断了。无论是人才还是自采流程、制度、系统等就是通过电商的方式百货业仍然不可能实现后发制人。

三、在互联网时代获取流量与线下选址获取流量的极大不同,使得传统百货业进军电商首先从流量获取的方法上没办法和一出身就在线上抢流量的电商企业PK,在成本上更加不具备优势。毕竟电商两大巨头已经完成地位的建立,加上媒体在这五年电商的发展过程中,流量成本上涨了十几倍。电商巨头自己的流量已经趋于稳定,一方面像淘宝、天猫都开始通过流量变现来赚钱,京东也启动了POP平台进行流量变现。另一方面则是开始将广告做到线下获取更多的流量,转化更多人群到电商平台。百货业不仅线上流量争抢能力太弱成本太高,线下的流量也眼睁睁看着被电商平台以及在电商平台运营的品牌商联合转化抢夺。

四、线上平台运营能力不足导致用户无法沉淀,对于只会建立官网的百货业来说,面对建设好的电商平台根本不知道自己该运营什么要运营成什么样!加上技术能力和技术和运营人才的不足(详见专栏文章《轻视技术的传统零售业做电商必死》,体制和企业文化无法满足电商的快速变化和动态发展,使得平台运营始于上线也终于上线,不知道怎么从一个简单的电商网站通过运营规划匹配技术和销售规模不断发展的路径和方法,或者部分人知道也受限于缓慢的决策机制和技术瓶颈没办法在快速反应的市场环境做得前瞻性的变革。

这四个主要的窘境让传统百货业在电商化的进程中未见多少成功案例,哪怕是做得最好

的银泰网也只能在2000~4000单每日徘徊,更别提每天只有几十单十几单但投入接近一个亿的其它百货电商平台。无论是百货业的内部还是外部的人才实际上对于整个百货业做电商几乎完全失去信心,品牌商家则迫于在百货大楼内还有实体店所以不得已和百货业的电商业务一起折腾,但已经在这些电商业务中气若游丝,而在天猫、京东甚至是以3C连锁发展为主业发展起来的电商业务——苏宁易购中这些百货品牌商获得良性的业务增长,使这一切形成恶性循环,百货业做电商已经到了崩溃的边缘。

或许对于50多岁、30多岁和20多岁的百货业各零售品牌来说,面对如日中天10几岁的电商平台和互联网英才们,是时候接受命运的安排,重新回到线下好好打理柜台的尘灰和抹亮暗淡的地板,用心规划动线的设计和商家的构成,在人们腻烦了宅在家中希望健康有氧活动重返“逛街大潮”,在品牌商在电商发展价格战受伤的过程重拾品牌价值的自信推动同价的时机,在移动互联网更快更容易地链接线下实体的趋势下。开始思考所谓弯道超车或者其它重大意义的电商业务是否真有必要以现在的方式进行,还是死了做电商的心,顺应潮流携手BAT(百度、阿里、腾讯)互联网及移动互联网三巨头以及京东、当当甚至是跨界而来的苏宁易购新三贵,在线下没有千店规模的无奈下,别再拿美国前十名的电商有9家是实体店来蒙蔽自己,老老实实做个新经济下的配角吧!

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2013-09-27

只是对于香港股市和阿里来说,这次的上市成为了双向选择。不像7年前阿里上市时香港股市的热烈欢迎,实际上当时的阿里同样存在所谓的合伙人制度,这在我看来并不能成为真正争论的焦点。

虽然合伙人制度多少对现有现代企业制度前所未有的挑战,以及不可预知巨大的经营风险,但更重要的是阿里在两次事件中的做法无论是香港还是华尔街都心有余悸,这两个事件关乎信誉,而对于整个世界来说,由于诚信问题导致的危机让世界已经有点无法承受。特别是来自中国企业的诚信危机,让世界不得不重要审视如何对待快速发展且极具规模的中国企业给资本市场带来的高风险。

第一个是支付宝事件,这个事件涉及到外资投资中国企业形成的VIE结构,引起的争议几乎波及中国所有接受美元风险资本的企业,这个事件还导致了2011年到2012年中概股的资本寒冬,大批的B2C电商企业倒闭和这个事件多多少少有些关系。马云(微博)的声誉也从近乎“神”的形象遭遇极大的负面影响,成为一个无视股东利益的人。

和雅虎早期的资本运作让阿里集团此后陷入两难境地,后来阿里B2B业务在2007年选择在香港上市,使得两大股东美国雅虎和日本软银分享了中国内需在电商领域快速增长的红利收益,但这些收益是中国几百万卖家没日没夜甚至多例过劳死,线下商家面临低价和假货水货无序的电商竞争牺牲了利益赢得的。

在外资企业不得申请第三方支付牌照的新规出台后,作为被外资(美国雅虎和日本软银)控股的阿里来说,支付宝要获得这个牌照显然不可能。于是马云绕过董事会转移支付宝公司的做法,并且引发VIE结构被政府严格监管的事实后果,导致中国互联网和电商企业的融资困境。而阿里大股东雅虎更是无法接受,华尔街彼时对阿里的评价相信不会好到哪里去。

在该事件一年之后,阿里引发的第二个事件:B2B业务从香港退市!这个事件再次将马云和阿里推上了负面舆论的顶峰,阿里以每股13.5港元的价格回购其余股东的所有股份并予以注销,此次退市私有化仍然是为了回购雅虎的股份,这次退市让美国雅虎和日本软银的收益最大化得到保障,却直接伤害了香港众多小股民的利益。根据退市时阿里巴巴集团回购雅虎所持股份时签下的协议,如果阿里巴巴集团在2015年12月前进行IPO,阿里巴巴有权在IPO之际回购雅虎持有的剩余股份的一半。

阿里的支付宝事件和退市事件的努力都为了当年为了赢得电商市场地位埋下的祸根,按照协议阿里完全可以在2015年再去谋求上市,那为什么阿里在2013年就急于上市?

由于中国市场在移动互联网的快速变化和发展,马云和万达集团董事长王健林的打赌预示着未来电商的竞争已不仅限于线上的竞争,谁有能力渗透到线下以及整合线下资源成为关键。

京东通过10年的发展被证明其仓储配送的大投入建设在电商或者说是零售领域拥有更为核心和持久的竞争力,以及苏宁在电商领域和线下实体整合渐入佳境,也让马云的阿里集团需要更多的资本参与到这个方面的竞争,这也是菜鸟物流建设规划被加大布局的原因。

再次是腾讯微信在移动互联网领域可谓一骑绝尘,并且微信的发展从一开始就通过“微生活”不断整合线下零售商业资源,在5.0版本加入支付之后,整个O2O战略逐渐清晰。

阿里集团几乎可以说是四面受敌!

新的战争让阿里一方面战略需要快速调整,加快收购和内部组织架构调整及人才吸引(退市后人才流失严重),一年来就经历了两次重大的组织架构调整,这对于拥有数万人规模的企业来说是非正常状态。另一方面则是加大线下在仓储物流和整合线下实体资源的力度,根据公开资料,菜鸟的投入就在千亿规模!按照不完全预计,阿里集团应对未来三年的竞争,需要的资金规模接近万亿。

阿里不得不上市!可在哪里上市?

美国:“2011年支付宝的VIE事件、和雅虎的纷争影响了美国投资者对阿里的信任度,以及美国严格的监管制度和集体诉讼制度也让阿里担心。”

香港:此前阿里B2B在香港的退市风波,一些香港投资者甚至将阿里巴巴比喻成来自内地的“8号仔”!(8号仔原指香港电信盈科的股票代码0008,由于无法给股东回报故此得名)。

但香港仍然是阿里不得不选的上市首选,至于合伙人制度是否要接受实际上在我看来真的不是争论的焦点,只是舆论上来转移公众的视线罢了,让香港甚至全世界股民忘记阿里这两个事件产生的深远影响。将话题吸引到创新的企业制度上获得舆论支持,从而寄希望能够顺利在香港上市获得更多资本应对接下来的竞争!

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2013-09-05

生鲜电商从超市电商的努力惨败告终,到以垂直B2C跨界卷土重来,以及以1号店为代表的综合电商平台的大举入侵,看来这场生鲜之战一触已发,只是未来3、5年会不会像鞋服电商一样,垂直末路进入开店电商时代,或许可以从几个维度进行简单的分析:

一、 为什么生鲜电商会成为争夺的焦点,个人认为有五大核心:

1、购买频次高首当其冲,作为3C品类起家的电商虽然客单价几乎是所有综合电商最高的,但其购买频次却是最低的,其次是服装和图书起家的综合电商;而作为食品起家的1号店无疑是购买频次最高的综合电商,进军生鲜则是巩固这个优势。而且由于购买频次高直接使得培养用户使用习惯的成本更低,实现更大范围的品类一站式购买更容易。对于通过生鲜切入的垂直电商来说,这个特点实在是具有诱人的战略意义。

2、运营难度大,门槛高是第二个核心,相比之前的鞋服电商运营难度较小,门槛较低使得综合电商迅速占领该领域来说,生鲜电商的运营难度之大已经不需要再过多分析,所以像1号店这样的综合电商在拥有之前食品品类运营基础快速切入生鲜品类,似乎也预示着对生鲜垂直电商的巨大威胁。

3、生鲜品类的运营可获得冷链的仓储配送能力,这个核心实力可以说除了自建仓储物流的电商之外,专业的快递公司、物流公司、仓配公司几乎都处在同一起跑线上,谁能通过零售终端来快速建立该能力,生鲜仓储配送市场太大,这使得公司的发展潜力无穷。

4、利润率高,或许你会觉得利润不高,但从快速的周转效率来看,实际上生鲜的利润率是非常高的,这样一来,品类之间的毛利率均衡使得平台毛利获得综合提升帮助就很明显。这一点无论是1号店还是其它综合电商、生鲜垂直电商账都精算着呢。

5、顾客忠诚度高,吃进嘴里的东西一旦形成购买和使用,顾客的迁移成本就会变大,因为安全成本是顾客在这个品类考虑得最多的,实际上这一点3C也比较明显,而图书和服装就没有这么明显,这也是天猫、当当的用户向1号店等快速迁移的原因。要想进一步提升忠诚度,扩充生鲜品类就算没有上面四个核心都必须进行。

分析完五个要做生鲜的核心原因之后,如果像1号店这样的综合电商不做生鲜又会怎样?

第一个原因对应上面的第五点,顾客会被不断迁移,这个风险对于用户获取成本很高的电商平台来说是不可承受的;

第二个原因则是无法实现真正的“一站式购物”,这是1号店们在不断强调的。毕竟对于中国人来说,生鲜仍然占到日常开支的60%以上;

第三个原因则是供应链能力,由于生鲜品类的缺失而缺失,当然这个原因可以忽略;

最后这个原因只能是针对1号店来说,其实生鲜应该可以算是1号店的一大优势品类,其它综合电商可以不做,或者做起来难度很大,但对于1号店来说如果不做,那就太可惜了。

最后我想分析的则是自营生鲜和以开店方式经营生鲜品类的优劣势:

自营生鲜在品质保障和精确的库存管理上显然比开店的方式来好太多,这也是为什么1号店、京东都要采用自营方式来运营生鲜的原因。但是天猫虽然不是自营,它在商家的管控上有自己的一套,而且相对来说成熟许多,但能不能以这个为基础把生鲜的品类和市场规模和范围做大,我个人持保留意见。

其次是现在中国线下线上无法很好结合的前提下,自营生鲜的物流配送体验显然要好于开店式的,除非有两个条件成熟可以与自营的PK,一是生鲜商家(超市或者厂家)拥有实体店且实体店可以实现物流配送;二是生鲜商家属于自建仓储物流,但范围和体验都无法统一和标准化仍然是开店式的硬伤。

最后是自营的生鲜品类与其它自营的品类能够真正形成“一站式购买”,这一点1号店的优势显然是最明显的,而开店形式天猫以及京东POP平台在这方面显然要弱一些,毕竟生鲜与食品的关联购买更强一些,与服装、3C及其它品类的关联购买更弱一些。

这场生鲜电商之战和原来鞋服电商之战开的头不同,过程也很不同,结局肯定也不一样,可以预见的是像1号店、京东、天猫这样的综合电商平台是不是就能够完全胜出,垂直生鲜电商重蹈当年鞋服垂直电商的覆辙,我看未必。毕竟我们已经看到电商的战争之火已从线上烧到线下,化妆品电商和酒类电商不仅没死,还开始线下开店就是如此。而战火一旦烧到线下,作为线下以生鲜品类经营为重的超市也充满了机会了!

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2013-08-27

对于中国最大的官媒来说,央视显然处在了一个十字路口,不“拐”都不行的当口,央视只能使出浑身解数应对。写这篇文章纯属站在观察和评论的角度来进行,通过现象我试图找到本质,至于找到本质后该怎么办,那我就不费这个脑细胞,毕竟对于央视,确实不敢随便给意见和建议。

就是这样,分析现象找到本质的过程在我看来也是件有趣的事情,从央视最近一周是看到三个事情,这三件事情属于现象,我们先来看看央视到底发生了什么?

第一件事情比较大,那就是微博的许多大V在约谈社会责任感之后不久,两名以微博为平台的网络推手被逮个正着,央视对这个事情的前前后后方方面面进行了详实的报道。当然对于这两个网络推手的报道,网民或者说中国民众并没有过于强烈的说辞。只是接下来拥有千万级粉丝的所谓著名天使投资人,拥有美国国籍的薛蛮子因在社区嫖娼又被逮个正着,至于这件事我不想过多分析,意义不大。但对于央视的表现来看,却很有意思。官微第一时间报道,这有点让人看不透。争议出来了,许多人认为这是件“小事”,不劳央视如此“大张旗鼓”。

这是现象,本质是什么?我浅显地看是央视作为官媒实际上一直存在着社会责任感,但实际上它仍然是媒体,盈利方式还是广告。这是其一,其二是社会责任感是不是要有微博上的大V来承担,否则为什么要约谈?如果是,那央视的位置怎么办?这就是央视自己没变,但是社会和社会对于媒体的认知变了,我们才会对央视产生这样的看法。

第二件事件其实也不小,那就是央视居然找到一家手机APP——天籁K歌合作“我要上春晚”,媒体都天然具有娱乐性质,可它具备的更多还有传播性质。许多人不解地是天籁K歌再好,总不能比央视拥有的观众多吧?

这是现象,本质是什么?本质实际上传统的电视媒体拥有的是观众,而像天籁K歌这样众多的手机APP,拥有的是用户。互联网在社会化及社会化媒体环境下,几乎可以说任何“产品”都具有媒体属性,那就是娱乐和传播。央视只是拥有了观众,观众是可以随时换台的,可是对于靠产品体验、用户关系构建起来的像微博、天籁K歌这样的APP是拥有高粘度的用户的,央视的娱乐节目找上它们来合作,似乎也就不难理解了。要思考的两个问题:1.央视的传播效应是不是被削弱?2.央视与这些APP或互联网产品合作后效果和影响会如何?你们思考,我反正暂时没答案。

第三件事情和第二件性质很像,那就是央视著名的节目主持人光头王凯和自媒体经济人机构合作,筹备近半年推出《凯子曰》的脱口秀,同时证实他已经从央视离职,投身到轰轰烈烈的自媒体人中间。不知道是否眼红之前自媒体人在一天收入过百万的经历,还是央视体制下对媒体人在思想和精神上发挥的自由,抑或是互联网视频平台所创造的更广泛的用户群体对个人的吸引力和持久的名利收益,无论哪一种,现象是央视的主持人这次的离职是以投身到央视的竞争面来实现的,

本质是什么?或许这个我只能变成问题留待大家来评判。我想分析的是人才是所有媒体平台成功的关键,央视如此、凤凰卫视如此,几乎所有传统媒体都如此,以前对人才的吸引一是稳定、二是收入和地位,观众甚至是排到第三位的。互联网的媒体则通过用户来吸引人才,这种吸引人才的方式不是主动的,是被动的,只是这种被动是如此地迷人和在规模化的效应下不仅有名有利还具有挑战性的,这种挑战直面了用户,他们对你的热爱不是平台本身,而就是你本身。这是被真正认知的个人价值,这种价值的放大对人才的流失影响更大更深远。

应该还有更多的事情让我们看到央视或者说更广泛的传统电视媒体遭遇的问题或者说是现象,本质或许说到底就是观众和用户之间的距离。电视媒体能否在互联网和移动互联网的切割下实现拥有观众到拥有用户,这似乎成为生死考验!

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iDoNews小牛注:生鲜电商虽然是一片蓝海,但也有着很多的苛刻限制,比如时间,物流,退货,价格等等。那么作者认为,对于生鲜电商而言,更为重要的应该是品类,尤其是要在“大而全”和“小而精”处得兼

8月里的神州仍然处于“烧烤模式”,电商圈却吹来一股“冷风”:1号店在上海地区推出了包括速冻食品、海鲜水产、肉类、奶制品等多种类的冷冻、冷藏食品,大大拓展了其自营生鲜业务的品类。

毫无疑问,未来的电商“抢鲜”战火会越烧越旺,毕竟这是一片诱人的蓝海。但也正因为是蓝海,眼下综合电商的“抢鲜”动作,更多的还是自己跟自己的PK。依笔者之见,对电商巨头们来说,“大而全”和“小而精”必须得兼。

“大而全”说的是生鲜对“综合电商”中这个定语的意义。电商发展之初,人们会因其主打某个品类而形成固有认知,但当1号店卖起了手机、京东吆喝着图书以后,综合电商就如同一个大商场,商品琳琅满目,品类日益丰富。1号店一直力推的“一站式购物”,正是对综合电商的形象定位,缺少冷冻生鲜品类无疑给“综合”二字打了一个折扣。

相比起亚马逊、当当们,笔者认为冷冻冷藏生鲜品类上线对1号店的意义更为突出一些,它有助于提升1号店的SKU、完善“网上超市”的定位,进一步强化1号店的生活化电商形象。

作为国内排名前列的电商中最年轻的一家,1号店是啃着“快消品”这块硬骨头起家的,借助于重视顾客体验、推动一站式购物等,成功地树立了生活化电商的先锋形象。“综合网上超市”一直也是1号店的定位,这对其自身的品类丰富度有着很高的要求。生鲜品类是人们日常生活消费频次较高的商品,我们不能想象,一家综合超市里面,长期缺少生鲜品类的商品。

1号店在国内综合电商中首家启动自营生鲜业务,根据报道,目前每天拥有1200单的良好业绩。此次上线冷冻冷藏类生鲜,对完善其“网上超市”定位有着重要意义。冷冻冷藏类生鲜跟人们的生活息息相关,购买较为频繁,1号店此次举措,正是其争做“业界最佳顾客体验”的体现,有助于进一步提升用户黏度,带动其他品类的销售,推动营业额上到一个新的台阶。

前面已经说了,生鲜品类是电商的一个蓝海市场。但之所以如此,不是电商不愿意做,而是有着切切实实的现实困难。这就是我们要说的“小而精”,就是如何在单个品类上将顾客体验做到一个较高的水平。

做生鲜不易,做冷冻冷藏类生鲜尤其难。这跟生鲜产品的特性有关系,一方面,其从产地到消费者手中的产业链较长、时间跨度较大,另一方面,生鲜产品对环境、温度等因素要较高,普通配送方式无法满足。电商做生鲜产品,必须首先完善冷链配送体系,具备较高的供应链管理水准。

就这一点来说,1号店相比之下拥有一些先发优势。

一则1号店从快消品切入,对非标准化产品运营积累比较丰富的经验,可以将这些经验转化到同样属于非标准化产品的生鲜品类上。

二则生鲜品类所需要的高水平供应链管理,正好是1号店引以自豪的。作为在供应链管理领域浸淫多年的1号店董事长于刚,从创立之初就将供应链管理作为1号店的核心竞争力。目前,已经形成了规模庞大、辐射范围广的仓储配送体系。这种供应链管理经验可以在生鲜品类的扩张中,实现无缝导入。

三则1号店在引入战略投资者沃尔玛以后,受益于沃尔玛的全球采购体系,由于使用相同的供应商,使得1号店的生鲜商品在品质、价格等方面能够给消费者更好的选择。

对消费者而言,最关心的是生鲜产品的质量、安全,1号店给出的答案比较满意,在货源上以果园农产直采和大供应商、政府合作项目,并实行48小时无忧退货,在配送中采取独立包装日期、每日清库存、24小时必达和开箱验货等,能够打消消费者的顾虑。

在我们的生活日益网络化的大背景下,综合电商纷纷“尝鲜”是一个必然的趋势,只有“大而全”才能给顾客提供“一站式”的购物服务。与此同时,生鲜品类作为电商领域的新兴品类,目前需要培养消费者的习惯,更需要做好“小而精”,在这个细分品类上保障消费者体验,才能在蓝海中制胜。如前所言,1号店在生鲜业务上拥有先发优势,但我们也期待在这个领域,作为经常有创新动作的1号店,能给我们带来更多的惊喜。

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2013-08-22

首先声明这是一篇和朋友闲聊大胆逻辑猜想的文章,如果一不小心猜对了,只能说明逻辑思维能够帮助我们对未来做出预判,那你赶紧加强这方面的训练;如果不小心猜错了,那权当一次逻辑思考的锻炼。

马云退而不休,仅仅几十天后就宣布做“菜鸟”,再次大手笔进军物流领域。只是这次马云是真的放下身段以菜鸟姿态准备做巨鹰的新事业,这项事业虽名为菜鸟,实则野心很大,大到进行全国性的零售业态和国家城市化进程,以及线上线下金融创新和整合的程度。菜鸟的股东结构里除了阿里,还有仓储和快递企业,另外一家企业则是商业地产百货集团——银泰。而且非常有意思的是,做物流即不是仓储的企业股东做老总,更不是像三年前的淘宝大物流的快递企业股东来做老总,而选择了沈国军这家商业地产起家的零售企业家来做老总,可见菜鸟做仓储物流只是一步棋,真正的局是仓储物流周边形成的新商圈,以及未来城市化进程之后仓储商圈直接改造成城市商圈或者干脆变成一个新的城镇,这样看来马云不是在做仓储物流,他是在造“城市”!

为什么这么说,了解仓储物流行业的都知道,一个占地几十万平米的仓库,加上配送驻点人员,从业人数将达到上千人。这些人多数来自周边最近的村镇,以十七八岁到二十出头的年轻人居多,由于远离城市他们所在的仓储基地无法有很好的生活娱乐设施。这种情况是因为所有做仓储的电商企业或者第三方企业均没有做商业地产的经验和资源,甚至这方面的事情想都没想过。可是对于银泰集团的沈国军来说,带一支强大的商业地产团队进行仓储商圈的规划显然难度不大,加上阿里线上的商家资源,构建仓储商圈是件轻而易举的事情。

如果仅仅是这样,那这个局倒也不那么可怕。只是在我看来,马云不会做这么简单的事情,他要做的事情一定是破坏性的创新,最终要逼死的或者让其就范成为其商业帝国一部分的是现在活得还算滋润的百货公司、超市这些零售业态,其次是百货公司以及地产公司在中国大举构建的购物中心对未来电商发展的深刻影响,购物中心能够影响电商的趋势已经是非常明显。线下的商业地产运作模式、成本结构、人员结构、流程制度、利润结构作为马云估计了解得不够透彻,作为在线下商业地产十几年的沈国军显然是“门儿清”。

把前面两段内容合并起来,加上天猫和支付宝,整个菜鸟的局就是O2O的外表,金融的内核。通过仓储分配让商家自愿支付仓储租赁费用,通过周边的百货或购物中心让天猫上的商家入驻,可以完全不收租金,仍然保持天猫线上2%~5%的扣点,支付方式统统采用支付宝手机支付,加上支付宝的信用卡业务,现金消费的习惯在线下被菜鸟的仓储物流商圈改变。这个局一旦做实,百货公司的租金收入将大幅下降,甚至随着菜鸟在全国布的点越多,百货公司最终会被逼得收不到租金,在未来三到五年,菜鸟就可以通过O2O的终极商业模式切断百货公司的利润来源,迅速让他们进入亏损状态,这和现在苏宁和国美被京东拖得大幅亏损是同样的道理。这样一来,百货公司进军购物中心的速度会变慢,实力不强的百货公司则根本不可能向购物中心转型,可能就直接倒闭或被收购。活下来的百货公司要么乖乖选择使用支付宝以及和马云合作,要么利润微薄度日艰难!

菜鸟、天猫、支付宝三位一体的O2O将获取更大的规模效应,加上互联网天然的多种利润结构,哪怕没有每年几十个亿的租金收益对于现在一年就赚200多亿的阿里集团来说真算不上什么,何况还有云计算、仓储用地、金融信贷这些新兴的业务所带来上万亿级的可观利润等着阿里集团和菜鸟!

这个O2O的局如果单靠菜鸟的拓展要完成仍然存在着变数和风险,而且太慢,对于马云这种稳健的性格来说,显然还要有另外一套作战计划。这套计划就是天猫,包括今年即将到来的双11就已经透露将对接线下商家共同展开大促,商家可以贴上二维码提供和线上同样的优惠。虽然这只是一个小小的动作,可是在我看来,天猫可以先通过大促让本来就已经反水成为自己人的传统品牌企业进一步发现线上线下结合在天猫平台的威力,一方面进一步放弃自建B2C的幻想,另一方面通过商家让线下用户与线上形成联动和购买习惯。最可怕的则是通过二维码和支付宝的手机快捷支付,百货公司对于商家和用户这种购买行为多半是挡也挡不住,商家则可以直接跳过百货公司集中收银导致的高扣点和长的账期,将现金流进一步从线下统一集中到线上的支付宝企业账户里,而天猫的扣点仅3%~5%,账期在无纠纷的情况下最短是用户收到货后确认(1天),最长是自动到账(15天)。比起百货公司长达30~90天的账期来说,商家能够用这种方式将线下的销售额转移到线上,品牌商家总部老板估计睡觉都会笑出声来,因为这样不仅减少了扣点、缩短了账期,还控制了线下代理商、经销商和各分店的现金流,这是什么概念,或许不需要我多说了,写到这里,整个O2O的局基本就清晰了。因为天猫这条战线将进一步影响百货公司的收入和现金流,加上前面的菜鸟的布点,两条战线一会师,也就是马云构建的O2O大商业帝国的更高一级辉煌时刻,阿里的估值相信会成为这个世界上最高的公司!

真希望我这次又猜对了,但前提是:马云大师,你还是先把美国雅虎和日本软银在阿里的股份买回来,否则我希望猜错才好!

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分析上市公司的股份异动是件很有意思的事,特别是对于像麦考林这样的电商企业。它的股价徘徊在2元附近的时候,朋友问我是否可以买入,以我当时对麦考林的理解和分析,非常肯定地给予买入的评级,所以最后这个朋友被死死地套牢了!那个时候我发现只从专业的角度分析一家公司特别是电商公司的股票是否买入是一件极其不靠谱的事情,起码不能只从公司专业水平、人员构成、盈利能力这几个维度来简单分析。当然,最近麦考林股价狂涨至7元左右后,昨日财报发布,也应声大跌,如果我那被套牢的朋友没有着急割肉的话,现在他不是恨我是要感激我了……

麦考林这家电商公司我之前一直看好有几个方面的原因:

一是和同期的凡客、梦芭莎和MASAMASO相比,其供应链的专业程度和稳健程度显然都比这三者高,自有品牌的定位也很准确和坚定,饰品和女装这两条产品线走得很稳,后端的合作工厂多且稳定,DM的推广方式口碑极佳,传阅率很高,转化率也非常不错,商品利润很可观。后来拓展的家居品类还出现了几款经典的爆款,本身具备一定的买手基础和商品的设计研发基础。

二是紧跟互联网的发展,没有像红孩子那样死咬着DM的推广方式不放,在2008年左右即上线了M18.COM进军独立B2C,在营销推广上也不是烧钱的做法。

基于这两点,当时在沃尔玛刚离职不久的我当然会判定这是家可靠具有稳定长期盈利能力的电商公司,虽然上市前开的几百家实体店严重影响了它的业绩表现,但在2010年我极力认为O2O是零售业未来的背景下,仍坚信通过整改麦考林将成为中国O2O电商的领军企业,很遗憾事实并非如此。

仅仅是上市后一年时间,麦考林股价跌至谷低,持续低于1元,面临退市风险,同年3月,新浪宣布斥资6600万美元麦考林19%股份,每股仅0.8571美元。(其中中国动向收购10%股份),这次收购是在新浪因为微博股价如日中天的时期,可是这次收购并没有提振麦考林股价,反而因为新浪微博盈利迟迟不明朗,麦考林接入微博的业绩表现也非常差,使得新浪受拖累,股价双双继续下探。后续虽然重回1元左右,但麦考林似乎已经淡出人们的视野,毕竟苏宁易购和国美在线的加大投入、唯品会的上市、阿里的退市和京东的巨额融资更受注目。

如果不发生阿里收购新浪微博并且不断加速推进阿里浪的深度合作,或许麦考林在这样的电商大格局中也将面临被收购或退市消失的命运。阿里浪的合作在阿里的运作下,似乎在不断增强股民和投资者对社交化电商和移动电商的美好前景及收益预期,而作为拥有19%麦考林股份的新浪来说,是否在这次交易中同时将烫手且持续亏损的业务一并售卖给阿里并没有太多信息,但是麦考林股价的近7倍的暴涨不得不让人联想翩翩。毕竟麦考林在上文中提供到供应链核心优势仍然存在,只是在营销推广上更显保守罢了。

如果是这个原因,不可否认阿里布的局有点螳螂捕蝉的味道,在和京东的竞争过程中,对于供应链过轻的管理是阿里的硬伤,对采购、商品设计、生产制造、仓储流程熟悉程度过弱导致阿里在仓储物流领域受挫严重,这次马云虽以“菜鸟”自知重新高调进军仓储物流,可这个硬伤要破仍然很难,麦考林是不是成为这个大局重要的一环,如此低调处理确实容易被忽视。但是作为价值投资者,如果确实成为阿里产业链布局重要的一环,麦考林的价值当然会被重新评估,股价狂涨就不是异动而是价值体现。

或许这种正能量的想法符合商业规律你再听我的去购入麦考林的股票说不定又要恨我,因为从另外得到的消息来分析,通过资本运作的方式(具体怎么运作我是外行)抬升股价,然后再转手卖出解套成为另外一种可能,毕竟麦考林在上市之后与韩国趣天网(GiosisGroup)的合作被高管对媒体解读为业务合作项目并非收购,韩国企业进军中国电商市场曾经的先烈韩国SK集团早年投资的“千寻网”在烧了2000万美元之后作价400万美元卖给京东后被雪藏让韩国企业在中国的电商路很受挫,但这丝毫不影响韩国这个离中国最近的临国再次卷土重来。2012年8月SK以投资方式投资了中国的轻奢电商——聚尚网,同年11月:韩国SK集团注资3000万元,设立成都爱思开希恩希科技有限公司,以及最近传出与义乌政府合作成立电商企业组建电商团队!这一系列动作都表示这家韩国最大集团之一对在中国做电商的热情并未这次打击而消退。

或许这样的联系分析有些牵强,但从价值投资的判断来看,麦考林通过抬高股价谋求收购的最大价值,然后再退市的可能性仍然存在且不小了……

无论如何,对于新浪和中国动向来说是,它们才是此次股价暴涨的最大赢家!

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2013-08-08

2012年半年多的时间服务于王府井百货集团的电商项目,研讨最多的就是如何在B2C平台上呈现服饰搭配的效果来实现服饰的整套购买,因为通过奥美互动做的长达三个月的市场调研发现,消费者对于服饰搭配有着强烈的需求,但是在线下的实体百货商场里,这种搭配仅限同一品牌内,无法在多品牌中实现。因为中国的百货商场属于“租赁模式”(专业叫法是“商业地产”模式),每个品牌在商场中租赁“店铺”进行经营,独立结算。一是没有专业人员将不同的品牌进行混搭,二是消费者自己也没办法将不同的品牌在未结账前进行搭配。而B2C平台显然可以通过已经被数字化的不同品牌的商品进行搭配,首先是B2C的经营者可以通过招募专业的服装搭配师或者通过合作的形式进行服饰的专业搭配,以成型的搭配提供给消费者,其次是消费者能通过B2C平台的技术实现自主进行搭配。

这是从消费者需求看到的百货电商可以进行提升的部分,另外的品类则是家具,在传统的家具卖场,同样面临着和服饰一样的困境,而且这种困境矛盾更加突出,一方面是家具太大件,不像服装还能随便试穿移动,家具根本无法移动;另一方面是家具更需要搭配后的效果,服装不满意可搭配的范围很广,毕竟每个人都有好几件衣服和裤子、鞋子可以随意搭配,可家具每种类型大部分都只有一件,如果买的时候搭配不好,不仅影响美观,还影响生活,甚至严重点影响家庭和睦。

新电商想要从十几年的价格战中胜出,需要再次从消费者的需求结合电商的技术去做深层次的思考,特别是对于独立的B2C而言,单纯的价格战并不能体现电子商务之于实体的真正价值。当然,搭配开启的电商新时代,不仅仅需要技术上的深入应用,在网站的用户体验和视觉效果上也有更高的要求,对于专业的岗位也产生了新的需求,这些岗位需求从行业的角度来说是高附加值的,在国外同类的百货商场、家具卖场早已存在,只是中国不仅线上是价格战的天下,线下虽然价格战不激烈但却一直处于跑马圈地的状态,同样面临无法提升品牌高附加值的处境。

线下的许多品牌已经意识到这个问题,搭配设计师被越来越多的服饰品牌和家具品牌所重视,奈何线下实体卖场的局限性,使得这些设计师们并不能很好地发挥自己的长处体现出在搭配设计方面的价值,那么通过电子商务的平台实现在搭配方面的内容显然比线下实体容易得多,在这样的过程中,搭配设计师们获得了价值释放的平台,同时也能够得到结果的印证,通过电商平台能够清楚地知道自己的搭配设计是否受到消费者的欢迎和接受,这些通过浏览量、销量即可快速获得数据反馈给搭配设计师们,让他们能更快与消费者接触并获得消费者对于搭配的信息反馈,使得搭配设计师不完全是根据个人喜好来进行搭配设计,当然对于搭配设计能力强的设计师,他的搭配设计还能够引导消费。在这样的过程中,新兴的B2C运营的内容从简单类目运营、商品管理和会员管理转向更高附加值的“搭配运营管理”,不断提升平台搭配设计师的设计能力成为这些新兴B2C的核心运营能力之一。

这样的变化是促进新的电商时代来临的标志,这也是为什么说电商才刚刚开始,因为这结束了消费者的消费习惯迁移之后,消费者在线下无法得到真正满足的消费需求在线上的环境中得到满足,这种线上的环境是基于网站的核心技术特点所决定的,这个部分是实体无论如何也无法比拟的专属于电商的独特之处。当然作为依托于互联网技术的电子商务模式,除了“搭配”这样的需求能够通过技术在平台上在多品牌多品类实现之外,人与人之间的互动关系也能够通过电商平台来更好地实现,毕竟线下实体店虽然你可以看到人来人往,可是人海中你却很难发现你的同学、同事甚至是同住在附近的、有共同爱好的、刚看过同一件商品、热爱同一个品牌等等特征,而在电子商务平台,这些消费者与消费者之间的关系确认却可以通过技术实现。

所以电子商务经过十几年的价格战促成消费习惯迁移之后,真正的电商时代才刚刚开始,这样的电商是属于不断在电商独有的实体店无法替代的“技术”范围内实现的,“搭配”将是最先开启电商新时代的一把钥匙,接下来还会有更多这样的钥匙。这些都真切地告诉我们,电商不仅只有价格战的拼杀,价值战已经打响,只是谁能够“知道”并“做到”,然后再“坚持”持续地“做到”,谁就能够在新的电商时代建立起有价值的核心竞争优势!无论传统企业还是电商企业,从现在开始就静下心来,想办法进入到这样的新电商时代吧……

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2013-08-01

阿里这个“让天下没有难做的生意”的电商生态进入了一个病态的死循环。当众多卖家纷纷“出淘”,敢问新归宿路在何方?

先来看一组数字,最新公布的阿里一季度营收是13.8亿美元,净利润6.69亿美元,净利率接近50%,超过了腾讯的30%、百度的44%,登顶互联网利润创造能力最强企业。但令人尴尬的是,为阿里持续输送利润的淘宝店主们却日益经营惨淡,直通车、热卖等推广资源价格高企,80%的卖家商品得不到展示,大卖家叫苦连天,小卖家无可奈何。

一边是阿里从卖家身上“割肉”,一边是卖家生存的岌岌可危。加之京东开放平台等对手的虎视眈眈,逐步建立吸纳卖家入驻的开放生态,中小卖家纷纷“出淘”几成定局。

淘宝卖家:好日子已成过去式

除了中小卖家,已经做起规模的淘品牌日子也不好过。最近不少媒体曝光,之前强势的品牌正从淘宝搜索排行榜中滑出,利润掉,推广难,很多淘品牌的抱怨声并不少见。

为什么会造成这样一种局面?

一是马太效应日趋明显,淘宝卖家获取流量与用户,只能靠直通车、热卖、一淘、阿里妈妈等淘内推广资源,这些资源随着商品海量爆炸,日益捉襟见肘,导致价格高企,小卖家根本没有能力获取,大卖家也因价格暴涨,而难以为继。

二是淘宝一直也在解决的一个问题,就是海量商品与用户需求的精准匹配,80%的商品并非没价值,但根本展示不出来,这几乎无解。特别是天猫商品挤进自然搜索排序后,中小卖家更没机会了。

三是阿里采取“温水煮青蛙”策略,很多本是生态必须的服务,都以每月几十元的价格“逆向输送”,加大了卖家网店运营的成本,令很多淘宝小卖家有苦难言。

电商平台化VS平台化电商

过去,由于淘宝、天猫走的是平台外延的电商模式,是所有人帮平台做生意,因此体量很大,占据市场不少份额。但如今,阿里也感觉到强烈的“危机感”,这种威胁来自以京东为代表的B2C模式向平台的转化。

去年,京东开放平台的入驻商家是6000家左右,而到了今年,这个数字翻了四倍多。拥有近三万个卖家的京东开放平台,在刚刚结束的618网购狂欢季上表现相当不俗,业绩增长了2.5倍以上,比如,在三天的“老刘专场”,九洲鹿就斩获了120多万的销售额。这种强有力的销售数字,对于那些犹豫不决的商家是很有吸引力的。而且,随着京东注册用户突破1亿大关,在流量上也具备跟阿里掰腕子的实力。

对于京东开放平台,不少阿里的卖家和品牌商都是希望能开拓新的有效的电商渠道,因为谁也不愿意把鸡蛋放在一个篮子里。随着京东物流、技术、服务、推广等陆续完善,京东的开放生态日益丰满,在为商家创造价值的同时,也抛出了专业便捷、公平服务的橄榄枝。

京东的底气在哪里?

对于一个电商生态来说,物流、技术、营销、服务这几个部分,决定了其对卖家的诱惑力,以及给卖家带来的价值。作为自己的“传统优势项目”,几年来京东进行了大规模的物流、仓储系统的投资,包括数十亿元的亚洲1号系列项目、推出夜间配、极速达等个性化特色配送等等。相比淘宝采取与“四通一达”松散合作的模式,京东物流为平台商家提供了一站式、多平台、多渠道的全供应链服务,而且还能帮助入驻企业实现线上线下的配送协同。随着未来京东物流平台与市场的接轨,这些利好也将成为其在市场竞争中制胜的“法宝”。

在技术支持方面,京东开放平台大幅增强了前端体验、后台承载、大数据挖掘及云能力供应上的资源,前不久刚刚推出的电商云四大解决方案被业内普遍认为是面向卖家、物流合作方、服务商以及个人开发者的云服务链条贯通举措。通过开放云计算能力,筹建云数据中心,分析实现精准的人群定向,为商家提供一整套营销解决方案,满足客户的多元化需求,京东的技术实力已经在开放平台上显现出来。众所周知,技术一直是阿里电商生态的核心,而京东的种种做法,不啻为蚕食对手的竞争优势。

在营销推广维度,京东开放平台走的是不同于阿里的道路,这主要是由于京东公平公正的页面展示,并不添加任何“竞价排名”因素,很大程度上暖了众多卖家的心。而且,京东自营B2C业务的营销体系其实已经很成熟,只不过现在需要开放出来供平台上的卖家使用,品牌商和卖家完全可以借助京东的平台规模、推广资源、营运经验和体系,更好地销售产品。

服务是电商的重要环节,京东在这方面的积极探索,也让阿里如坐针毡。一方面是集团CEO刘强东强调“卖家也是客户”,并亲自带队组建客服团队,推出“主动式服务”提升客户体验;另一方面,京东也推出在线IM、服务管理培训、工具系统保障等内容来服务卖家,提升经营客户、自主服务的差异化竞争力,让卖家能更好的享受平台带来的价值。

可以说,京东开放平台是从零做起,但生态已经成熟。原因就是,京东内生发展的模式在成长过程中让技术、服务和营销能力日趋完备,现在只是拿来服务更广众的卖家而已。按照京东CMO蓝烨在京东首届POP供应商大会上的战略曝光,未来的京东必然是以自营、平台双核心,走两种模式、多样服务的全产业链生态圈,2016年来自开放平台的销售额将达到50%,而彼时京东的体量或将超过数千亿元,众多入驻卖家“钱”途一片光明。

电商平台格局未定 卖家和用户决定天平的倾向

行业的成熟,通常伴随着市场格局的更迭、优化,群雄纷争的多元格局被两极格局取代最为常见,比如百度、谷歌之于网络搜索,再如360和腾讯在信息安全方面的制衡,电商行业也是如此。京东的开放,能从阿里电商生态撕开多大的口子,既取决于阿里自身的能力,也取决于京东以多大的力度来推广开放平台。目前来看,京东采取的全面推进,很可能会走当年淘宝颠覆易趣的老路,加之淘宝、天猫卖家持续积怨,也有“出淘”的计划,不排除会一拍即合,对阿里形成巨大冲击。

实际上,对于淘宝卖家来说,还有一个更大的困局让他们进退维谷:放弃淘宝,进入天猫?这无疑符合阿里的设想。然而,对于卖家来说,进入天猫意味着更高的营销费用,更严苛的各种要求,而且还会因为阿里系平台假货横行、质量堪忧的较差口碑而受到牵连。那么留在淘宝平台?卖家就只能面对日益恶劣的价格竞争,用薄利去应付永无止境的营销开支。

因此,未来的电商平台竞争,还存在诸多悬念,京东能否收编卖家与阿里形成对峙,中小企业、品牌厂商如何通过平台选择获取更大商机,都会给这一领域带来很多未知数。 “企业如果在市场上被淘汰出局,并不是因为你的竞争对手,一定是被你的用户所抛弃”,谁把握了市场和卖家需求,谁就是最后的赢家。

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2013-07-31

生鲜电商并不是一个新鲜话题,但是近期又成为了舆论的焦点。上周六受网易科技邀约做了一场生鲜电商沙龙主持,通过和与会嘉宾的对话,让我发现,他们活法不同,但是却能依此活下来并且估计还可以活得滋润,这几种活法值得关注。

周六(2013年7月27日)受网易科技的邀约作了一场生鲜电商的沙龙主持,虽然从未在生鲜电商有过实践,但由于一直在关注这个领域且和我买网、1号店有许多的沟通,加上这三年来做电商和互联网专业主持人的功力,最终不辱使命,硬是挖出了不少干货,写这篇专栏文章做个总结,特别是针对生鲜电商能够作为新型的垂直电商活下来,通过案例的形式做个简单的剖析,希望对大家有所启发。

生鲜电商实际上不是个新鲜的话题,在淘宝2006年宣布销售额是中国沃尔玛和中国家乐福的总和后,各大超市就纷纷上线自己的商城或者是规划商城,我是当年负责中国沃尔玛电商规划的负责人,当时得出的数据是按照满40元配送的额度来计算,每一单的亏损额度在50元左右。这也是耗时7个月规划之后沃尔玛美国作出的决策是中国还不是搞电商的好时机,以“按兵不动”的策略暂停了在中国开展电商的项目,而是加大了线下店的拓展。中国家乐福虽然在官网开设了商城频道,可业绩平平,到现在仍不见起色。

到了2009年,我买网和1号店以网上超市的定位开始烧钱发展,但在生鲜品类上一直没有大的突破,1号店现在的发展路径明显偏向日百和电器,这也是被沃尔玛收购之后的策略调整,因为这些品类对于沃尔玛来说是弱势品类,1号店生鲜不作为重点也不会和沃尔玛线下造成冲突。

那么就给了其它跨界而来的企业或创业者生鲜电商新的机会,这次网易沙龙来了三家生鲜电商,活法虽然各有不同,但却可以看出与2011年的鞋类服装类的垂直电商不同,通过和几个嘉宾的对话可以看出,这些活法不仅能够让他们活下来,估计还可以活得比较滋润。

第一种活法:B2B+B2C相结合,大卫之选的蒋治宇又是个美女电商CEO,虽然因为时间关系没有和她做更多交流,但是可以判断其经历是大企业背景,所以对于大卫之选来说,定位于和CEO收入水平和经历相似的人群变得情理之中,走上B2B+B2C相结合的道路估计也多半符合团队所拥有的资源以及经验。所谓的生鲜B2B那就是企业内部聚会的食材定制和配置,这部分传统生意一直以来是酒店来提供,但对于这么多企业来说,有限的酒店能够提供的服务无法很好地满足众多企业的要求,加上酒店在生鲜的选择上不可能像电商网站做到更多和可视化,生鲜商品的信息更详尽。那么这样的生鲜电商获得企业的认可也是情理之中,意料之内。只是B2B的生意核心是回款周期较长且存在风险,基本上属于熟人和关系户型的生意,最终还是需要借助这个基础拓展更多C的用户。

第二种活法:零售梦+开放平台+平台入驻的顺丰优选的战略图谋,这种活法就不是简单的创业者之道,这是富二代在老爹的优势基础上,跨界的大手笔。根据顺丰优选VP连志军的介绍,其仓储在软件和拿地的投入按照我的预估判断就在亿元级的规模。在拥有独立的B2C,连总并不避讳在利益一致和平衡上对于入驻天猫、京东、当当等开放平台的开放心态,毕竟电商流量的集中度实在太高,顺丰虽然拥有众多的快递用户,但是这些用户转至自有B2C平台一方面需要时间,另一方面也需要更多的投入。其次是对于是否开设线下店则属于“梦想”了,也就是和我买网一样,通过网站更轻易获得商家的合作以及打造更低成本的供应链,随后节省了线下开店的招商成本和时间,这个战略我买网已经通过购物中心内开设体验店在进行中,顺丰优选用以实现这样的零售梦想显然很合适和靠谱。最后是顺丰优选不再想把自己定义成生鲜电商,而是要定位成“食品电商”,加上打通海外食品的供应链,开放平台不是顺丰优选想不想做,是品牌商已经有这个需求,只是对于顺丰来说,流量和销量规模决定其是否能够开放,或者团队是否能够平衡自采与开放的运营均是需要深入讨论的问题。但开放平台的盈利诱惑和品类可以更快速扩充,使用户能够有更多选择,同时再进一步提升销售额,这种电商运营的良性循环在综合电商平台——亚马逊和现在的京东都在被验证。是否能够在垂直电商得到验证?不能过快下定论,但无疑充满了很大的想像空间。

第三种活法:线下C2C成就的O2O模式,优菜网的丁景涛总让我看到这种模式的吸引力,虽然他自称是IT男,但在我眼里他是个思路清晰的生意人。通过对接生鲜的生产基地和个体开的线下店,商业模式变得清晰起来,加上其开放合作的心态,构建一个新的线下垂直的淘宝网变成一种巨大的可能,对于个人开线下店来售卖优菜网的生鲜产品显然比开淘宝店要容易得多,还可以覆盖更多的人群来共同发展这个事业。所以优菜网获得投资也变得合情合理,只是我的担忧有几点:1是加盟管理的标准化和诚信如何持续?毕竟在线下更难控制,且还是生鲜入口的产品;2是这是抢速度的生意,竞争对手估计很快会出现,如何像淘宝当年一样更快地建立竞争避垒?

以上三种很生鲜电商的活法显然比之前鞋类和服装类的垂直电商想得更成熟更靠谱,加上生鲜或食品电商品牌商更加分散、生产基地众多,市场容量更大,口碑效应更明显,几乎没有退换货成本。让生鲜或食品电商不像之前的超市或者零食电商一样,找不到突破口。成功的路径似乎更加清晰可见起来。

虽然这篇专栏没有去谈大家所关心的如何打造供应链、仓储冷链管理、配送环节、食品安全这些似乎更应该关心的话题,但在这几种活法里,大家应该可以清晰分析出在这三种生鲜或食品电商在这四个方面已经通过他们独有的商业模式有效地降低了风险。如B2B有效规避了2C方面对供应链复杂度、配送的频次过高、客单价过低的问题;直营零售店+开放平台+平台入驻则是大资本的玩法,这对于顺丰优选来说,只是战略清晰且足够坚定,这四大问题就不会是问题;而对于以构建线下C2C为核心商业模式的优菜网来说,面对的难题只剩下供应链的持续优化,甚至他们都不用过多考虑仓储冷链和配送问题,毕竟他们的商品要么在路上,要么在小小的个人实体店里售卖中……

至于食品安全,用我的总结的话说就是既然敢走这条路,并且公开在网易科技举办的公开沙龙露面,那这已经不是个问题了。

对于生鲜或食品电商,消费者的持续认可和消费习惯转移,一方面有赖于包括京东、苏宁易购在内的综合平台不断加大投入力度,另一方面是这些创新的并且能够持续存活下来的新型垂直电商的努力。最后就是时间累积起来的信任,随着时间的推移,相信会有更多人信任这些生鲜和食品电商平台并形成购买。套用优菜网丁总的话来说:只有历史能够增加一家企业或商家的犯罪成本,这个成本越高,我们的食品环境就越安全!

注:本文转自庄帅博客,原文链接在此

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