2011-01-27

       每次和别人谈起当年淘宝和易趣之战,我都会很坚决地说:淘宝的独大使中国的电子商务倒退了!如果当年易趣取胜,那么做独立B2C的企业至少不用这么累,不需要有这么高的客服成本,特别是对于中小B2C商城来说。不过话说回来,淘宝这招很聪明,一方面搞了旺旺首创了垂直IM,符合了中国消费者的沟通习惯,提高了平台的粘性;另一方面则将在线的客服成本转嫁到卖家身上。作为卖家,如果在淘宝平台遇到什么问题,你们能找到哪个旺旺解决?答案是你根本找不到,只能不停地打电话发邮件。对于淘宝公司来说,客服成本都是“不能承受之重”!

从数据来看,淘宝占据了中国80%以上的市场份额,按照《第27次中国互联网发展状况统计报告》统计的1.61亿网购人群计算,在淘宝上消费过的网购人群高达1.288亿。这些被“惯坏”了的上帝们,使得任何一家新兴的甚至是老牌的B2C商城都承担着非常大的成本压力!
3年前,当时主流的声音是“轻电子、重商务”时,我是不以为然的。由于是学技术出身的,承认有技术情结,但更多是从电子商务本身发展和零售业发展来客观下的结论。做电子商务特别是B2C越久规模越大的朋友提到技术都深有感触,也越来越发现许多重视“商务”的B2C在前期发展特别迅猛,在后期突然慢下来,被系统更优秀、订单处理更快、库存管理更精准等重“电子”的B2C超越。那么我坚信的“轻电子难商务”实际上在70年代的美国零售业已经被验证,沃尔玛拥有全球最好的零售链系统(Retail Link)和卫星定位系统,还有POS系统、WMS系统等等,而亚马逊次之。
之所以扯这系统那系统的内容,我想表达的只有一个,在降低客服成本上也必定是技术先行,很少有人和我讨论关于客服技术的内容,毕竟在很多B2C商城看来,客服是没有技术含量的!直到最近和红孩子的技术经理聊天,无意中提到他们正在秘密开发的“UCPS客服系统”,让我多少有些意外:“是不是User & Customer Pleasant System?”
“你很强嘛,这都知道!”技术经理对我的回复感到很惊讶!
其实我只是通过一个普通消费者来理解这个扩展,那就是使用者(使用网站的人)和消费者(购买商品的人)更高兴愉快的系统。这些理解多少还结合了红孩子是一个“社区化”很彻底的B2C商城特点,它的红孩子社区现在拥有百万级别的会员,这些人从红孩子成立几年来一直是网站的深度使用者,同时他们还是消费者,这对许多单纯通过价格战拼杀的商城来说,确实有很大的不同,也真的很有必要投入更多来提升客服水平,提高使用网站和购买商品的体验。
“公司在2010年上了SAP系统,可我们仍然觉得在巨额投入物流和仓储系统之外,客服技术也是非常重要,所以老大就决定投入做这个系统,有了这套系统,我们一是有了更核心的竞争力,二是实实在在降低了整个公司的运营成本。用你庄帅这个中国电子商务协会高级专家经常说的话就是ROI相当高”
“能达到1:5不,这可是我的ROI最低标准!”
说到这里,红孩子的技术经理明显露出很不宵的表情:“你也太小瞧我了吧,哈哈!”
由于被沃尔玛洗了三年的脑,加上本身学的是技术专业,我对重视技术的公司多少是有种膜拜情结。这让我想起最近接受《第一财经周报》采访时提到京东商城的开放平台,或许说起这个业内的朋友们都会觉得“太可笑”,因为很明显的,京东的所谓开放平台在略懂技术的人看来就是“偷换概念”罢了,根本没有实现商户自主管理商品来承担京东商城运营成本的技术功能,说白了京东仍然“不能像淘宝商城那样开店”,这样的所谓开放对于京东和整个电子商务行业来说根本没有多大意义。
另外从京东的企业文化也可以看出,它内部本身的技术人员占比是非常小的。为什么有这个判断?因为商务人员本身具有进攻性强、强势推进工作、符合自我利益、做大之后舍我其谁的性格特征,而技术人员(工程师)则性格偏于内向、更加低调务实(少说多做或不说只做)、有更强的合作精神(没有哪个大型系统可以由一个人完成)、更谦虚的态度(技术日新月益),这两类人员如果占比一半一半,那么这家企业就会不断综合之间的性格特点,整个企业就会像一个成熟的人一样稳健发展、关注合作伙伴和消费者(使用者:也就是不消费你也会被重视)。从和京东的深度接触来判断其技术人员占比不大,后来通过证实也确实如此。
京东商城的“开放式平台”和红孩子商城在客服技术上的变革(UCPS)使我重新认识中后期B2C发展中对于技术的认知,进一步坚定了“轻电子难商务”的信念。
“不过话说回来,你们需要在营销上多多发力才行,太重视技术谁知道你们红孩子啊。你说说,知道我庄帅的人多还是知道你的人多啊,哈哈!”
“你说得也有道理,不过这两年倒闭了多少专门卖母婴用品的商城?为什么我们不仅没受影响,而且发展一日比一日猛?这还不是因为我们技术实力强大,哈哈!”
或许营销和技术之争永远不会有尽头,就如“轻电子重商务”和“轻电子难商务”的争议一般,但无论如何,重视用户的B2C就必定能够在用户的持续支持下不断发展壮大下去!(首发庄帅的百读社:www.ibaidu.org
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2011-01-17

    最近《第一财经周刊》的两位记者均对沃尔玛是否入股甚至收购京东表示出了强烈的兴趣,多次致电我进行交流。我也和沃尔玛中国政府公共事务部(类似公关部)多年未见的同事见面聊到此事,她表示沃尔玛还没有入股京东的想法,更不要说收购了。我则开玩笑说:实际上沃尔玛中国自己做电子商务多半做不起来,直接投资入股一家中国的B2C公司比较靠谱。

    沃尔玛的战略是通过建立DC(配送中心),然后围绕着DC密集开店的方式,来保证物流配送半径最短、效率最快,通过这种形式沃尔玛建立了独特的“仓储式超市”模式并获得持续发展壮大的竞争力。这个战略的优势在于商品的调配,使得供应链的反应速度更快、更短,那么在店内的促销、变价中就能够领先对手很多时间,在这样的保障下,沃尔玛“天天低价”的策略被坚定地执行,迅速打垮了自己5公里半径内的各种竞争对手,形成了举世闻名的“五公里死亡圈”的零售业奇迹!

    这是美国沃尔玛在70~80年代创新的零售业运营模式,这个模式在电子商务的时代仍然成为了最大的优势,沃尔玛美国凭借“SITE TO STORE”的电子商务运营模式,在短短几年时间就逼近排名第一的亚马逊,紧随其后成为全美第二大B2C网站。对于电子商务来说,最后一公里的比拼决定了客户体验的好坏及复购率,对口碑营销也有极大的促进作用,这也是目前中国几大B2C商城融资的钱一方面是扩充品类、另一方面就是大力投入构建物流配送的根本原因。

    从这两年京东商城的城市化DC战略可以看出,通过城市化的DC建立,辐射尽可能大的半径来实现211的配送标准,提升用户体验和仓储配送效率。一方面保证能够降低成本,一方面则是在品类扩充过程中能够更有序和低成本是管理供应商及其商品。并且随着中国网购人群的逐步扩大,这种DC模式还能够继续分解,最终以社区代送点的方式实现“一小时送达”的服务,从而出现全部取代线下的终极B2C商城,这样的终极设想也只有在沃尔玛“仓储式”的模式下才能得以实现。

    这种模式对资金的需求非常大,那么最终构建起来之后,使得门槛变得非常高,自然能够形成无法逾越的核心竞争力。包括以后众多的品牌型B2C商城(如MASAMASO\梦芭莎\凡客等)如果要实现全国性的快速配送(如211或终极的一小时送达)都必须通过与拥有建立了密集DC的B2C公司合作(如京东、当当和淘宝),这样一来,无疑整个电子商务的发展又回归到传统零售业的模式。

    从这些方面看来,沃尔玛一直以来的实之有效的发展战略与京东商城、当当网、淘宝网的未来发展战略殊途同归,那么在这三者的入股来看,显然沃尔玛入股京东商城显得容易和划算得多!

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2011-01-13

        这里的网络品牌包括前面提到的B2C品牌和淘品牌,B2C品牌包括凡客诚品、梦芭莎、欧莱诺、麦包包、钻石小鸟等建立独立的B2C进行发展的商品品牌,淘品牌包括羊皮堂Mr. ing、Justyle、林氏木业、佐卡伊、韩都伊舍、小熊电器等诞生和发展在淘宝平台的商品品牌。

        在和同行交流的时候,大家对于新兴的这些网络品牌总是持两类观点,一类是认为他们创造了新品牌建立的奇迹,因为这些网络品牌创立的时间短、销量大,从淘宝商城光棍节促销的数据来看,一天时间里销量过百万淘品牌是羊皮堂Mr. ing,茵曼,osa服饰,麦包包,御泥坊,卡芙琳,sportica,deeremarchi,美亿佳,公羊,爱制造,gainreel内衣,百思寒羽绒床品,混合二次方,gracegift,sevnjoen66,奥汀堡艺术家具,林氏木业,摩登小姐,九洲鹿床品,零号男,justyle;

        另一类的观点则认为这些网络品牌不足为惧,毕竟他们多数诞生在网络环境,这个环境主流仍然以价格战为主,且这些品牌的经营者并没有过多的品牌建立、维护和运营经验,和传统品牌比起来没有厚度和力度。麦考林在进行自有品牌专卖店的线下拓展就是一个很失败的案例:

       麦考林一直以来是有DM(邮购目录)为主的销售模式,这个销量占比到现在都高达50%左右。做过DM的朋友应该很了解,其商品拍摄、页面设计、制作印刷到投递的整个成本是非常高的。麦考林现在的DM是采用105克铜版纸双面印刷,共计100P,按照每个月300万到500万册的投递量,那么单月成本预计在1000万元左右,分摊至200个左右的单品,每个DM上的单品增加成本为10万元。在这样的成本结构下,麦考林DM业务要想持续盈利,必须降低商品成本,成本的降低导致质量降低。这样的模式移植到了B2C领域是没有问题的,毕竟B2C也是通过漂亮的图片和描述来销售,只是这两种模式移植到线下开专卖店特别是大量是加盟店的形式时,问题就出现了。

        2010年5月,麦考林从美邦服饰挖了副总王宏征担任麦考林零售总经理,决定大力拓展其自有品牌——EUROMODA(欧梦达)线下渠道体系,通过自建专卖店和加盟店的方式进行,在11月 IPO时直营店面158家,加盟店面320家,而此时的功臣——王宏征在上市前的3个月8月悄然离职,如果仅仅按照顾备春说的“个人原因”,似乎有点难以解释过去。在我个人的经验看来,麦考林线下店与线上的业务不仅不能形成互补,本身冲突还很严重,甚至按照其内部高管和加盟商的话来说,麦考林的实体店已经走入了死胡同。

(本文刊登于《销售与市场》渠道版第22页及23页)关注庄帅的新浪微博更多交流:http://t.sina.com.cn/zhuangshuai

        对于想通过两条腿走路,通过线上和线下的复合渠道来发展的网络品牌来说,麦考林遇到的问题有什么借鉴之处,网络品牌在拓展线下实体店将遇到哪些不可逾越的问题?
1、DM和B2C销售模式导致商品性价比不高:看着漂亮的商品质量却不尽如人意,这是我去了麦考林专卖店后的感触,和来店的顾客交流大家也是这样的感觉,图片看着很漂亮,可到店里看后觉得不怎么样。可是为什么DM和B2C不受性价比影响?因为在图片销售过程,消费者还需要等待数日才能获得商品,加上退换货比实体店麻烦,所以对于销售单价仅几十左右的商品来说,消费者并不会加十几元叫快递退货回去;

2、商品毛利率不足以支持线下实体店销售:为什么要做电子商务?就是因为线下的利润太高。为什么线下的利润高?是因为要支持到店租、扣点(百货公司内的专卖店)、加盟商利润这三大费用。对于商品毛利率只有10%左右的网货来说,想要让线下加盟商能够开店赚钱,显得难度很大,特别是对于越知名的网络品牌来说,顾客群必然更加重叠,难度就更大。
3、人才瓶颈:就如实体店的采购很难为电子商务提供热销的商品一样,在电子商务领域采购能力强的采购、品类、营销等人员,并不一定就能很好地支持到实体店的选品。从这方面可以看出,光有够实力和专业的实体店操盘手,拓展大量的直营店和加盟店是不够的。

4、管理模式不同:对于轻公司模式的B2C来说,线下业务属于重模式,这种模式新增了加盟商的管理、实体门店日常管理、物流管理(从B2C物流模式到B2B的物流模式)、POS\ERP\WMS\CRM\VRM等系统和电子商务业务的对接管理。

5、营销推广方式不同:线上的营销推广更容易监测和调整、投入成本可控且试错成本低,而线下的营销及媒体购买和线上差别非常大,且投入成本可控性低,试错成本也高。举个简单的例子:在门户网站投放可选择天和区域来定向或全网投放,并且很容易监测广告带来的访客和销量,可是在报纸投放广告一是费用更高,二是无法监测,三是区域性明显,四是无法有效监测。

6、品牌建立:线下品牌建立除了考虑整个风格、设计、品牌调性之外,还涉及商圈对品牌的影响等方面的研究。这个过程与网络品牌建立的过程是不尽相同的,由于涉及的面较多较广,关于网络品牌与实体品牌构建可另外撰文详细分析。

        这几大问题如果不能思考清楚和有能力、资源去完成解决的话,网络品牌想要两条腿走路必然如实体品牌进军电子商务一样,困难重重。作为多年从事零售业和电子商务的业内人士以及中国电子商务协会高级专家、中国电子商务研究中心特约研究员,我认为如果不两条腿走路,那么网络品牌未来的竞争环境会受到线下品牌的严重冲击,传统线下品牌由于有多年的品牌沉淀,它们一旦适应电子商务的规则,可以取得比网络品牌更为强劲的销量,获取更大的市场份额,从淘宝商城光棍节数据来看,传统品牌如李宁、阿迪达斯、罗莱家纺、博洋家纺等的销量是网络品牌(淘品牌)的数十倍!随着电子商务的不断成熟,传统线下品牌在未来三年会加大投入进入线上拓展渠道,在这样的压力下,除了继续巩固线上渠道之外,网络品牌在避免上述提到的几大问题逐步走向线下构建复合渠道也是势在必行。