2013-02-27

这两天在专业的网店论坛——百读社看了一篇《亚马逊怎么赚钱,京东就怎么赚钱?》的分析文章,观点称亚马逊能够最大化地降低物流成本,从而扭亏为盈。从这个方面来看,作为亚马逊学徒的京东可以学习这个做法。中国由于没有DHL、UPS这样的大型全国性物流配送公司,所以在物流行业出现了“碎片需求”导致了“碎片供给”,而“碎片供给”又导致了行业的价格竞争,通过这样的逻辑证明了京东自建物流的必然,以及在这样的重资产模式下,京东在物流执行成本上虽然有下降的空间,但需要花费的时间更长难度也更大。

另外从2012年下半年以来,做开放平台成为几家几十亿上百亿规模电商平台的首选战略,纷纷加大投入力度。典型做法有:

1)京东的POP平台和一号店的一号商城(由于经营资质问题还专门成立子公司来做开放平台),

2)国美电器(微博)网上商城改名为国美(微博)在线,在后台全面整合收购的库巴网,并将库巴网定位为开放式平台,国美在线为B2C自营商城。

3)来势凶猛的苏宁易购则在这个月底正式发布“云商”战略,实际上主要的目的还是有两个,一是加速线下和线上和融合;二是大力推进开放平台的建设。

这两个现象叠加之后,在中国电商的版图里,京东当年苦哈哈地自建物流成为开放平台中非常重要的一部分,而且是极具价值和核心竞争力的部分,成为其开放平台业务可以与天猫平行竞争的一部分。苏宁则强调其线下的部分,同时再将云服务、物流配送加入进来。

当然对于阿里来说,物流一直是块心病,在2010年高调宣布投资100亿建设的物流宝自建仓储物流项目最终以失败告终。痛定思痛加上2012年京东开放平台的发展,阿里对于在物流方面的构建再次提上日程,并宣称要再投入1000亿和第三方物流企业来共建阿里的大物流体系服务于几百万的个人卖家和十几万品牌商家。加上阿里金融、阿里云这几年的发展,作为中国最早也是最大的B2B2C开放平台,已经拥有了完整的电商产业链。

当然京东和苏宁也不忘在金融领域的布局,2011年底京东宣布不再使用支付宝,2012年底收购网银在线,属于自己的第三方支付体系已经有了基础,在收购网银的同时开始向POP平台供应商提供贷款服务。苏宁则是在易购建立时即上线“易付宝”的自有第三方支付工具!

从这些零售巨头和电商巨头看来,金融、云服务、物流将成为未来开放平台最重要的竞争手段和盈利方式,而对于腾讯旗下的易迅和QQ网购来说,未来的整合从现在的布局来看,除了物流的建设相对较为滞后外,其金融(财付通)和云服务已经远远领先于前面提到的这些竞争对手,特别是通过微信整合线下的实体商家,作为一家互联网企业已经在不断构建线上到线下,线下到线上的流量和服务闭环,再通过财付通形成支付的闭环,形成强大的电商体系,这或许让许多行业专家普遍认为腾讯在电商领域无所建树,可最后在移动互联网的发展下有可能会出乎大家意料之外。

只是在金融、物流和云服务三大核心驱动力之下,这些零售和电商巨头如何实现差异化的竞争则成为重中之中,这些竞争主要包括三个方面:

一、 技术架构:从天猫的发展来看,商家越来越不喜欢天猫的运营方式,由于是从淘宝这样的C2C平台发展起来的,作为个人来说,在业余时间经营淘宝并不会太在意个人的时间和投入产出比(ROI),更多会体验开店和运营推广网店时的乐趣。

我接触许多的女性网店主,她们开淘宝店一句话:反正闲着也是闲着,而且蛮好玩,衣服如果卖不掉就自己穿!体现了她们开店的心态,最后80%也真就自己穿了。在这样的背景下,淘宝这几年随着个人卖家的增加,卖家后台的功能越来越复杂。加上盈利的压力和需要以及能够服务400多万的卖家分散流量资源,各种营销方式及配套的收费方式越来越多,操作也越来越复杂。或许个人卖家可以不计时间和不计成本去陪淘宝玩,可是作为盈利需求的品牌商家来说,他们可没有这个时间和耐心。

在京东没有做开放平台时,品牌商家只能忍着,但随着从B2C发展起来的京东做开放平台之后,在技术架构上更倾向于品牌商家的京东POP平台受到极大的认可和欢迎,加上销量的保证,京东的POP吸引着越来越多的品牌商家。

以上就是我作为淘宝早期卖家以及和品牌商家沟通后得到的反馈进行的总结。在技术架构上腾讯的QQ网购也存在同样的问题,但通过易讯网的发展,未来如果能够由易讯来主导腾讯电商开放平台的发展,势必在技术架构上能够获得更多商家的认可。

二、 业务标准和服务:这个问题和上面的问题有非常大的相似性,作为C2C发展起来的淘宝网,在业务标准上的建立一直是滞后的,原因在于淘宝网内部的员工也不知道什么是标准,因为没有做过真正的B2C。京东等B2C的员工对于商品的进销存、物流配送、商城运营管理、售后服务则经验丰富,而且在几年的发展过程中不仅建立了标准还形成了行业规范及竞争壁垒(如211送达)。

C2C发展起来的B2B2C(天猫)是强前端(如商城运营及营销)弱后端(供应链),B2C发展起来的B2B2C是强后端弱前端,但是前端易补后端难全。还有就是在业务服务上,由于一直接触的都是需要采购商品的代理商经销商和厂家,B2C在作业上一直很规范,对于各种商业规则有一定程度上的操守,不会轻易改变制定好的制度,更不会轻易出现大的贪污腐败事件。

三、开放程度:这个方面淘宝做得却是最好的,这和从C2C起家仍然有必须联系,对于个人卖家来说,没有什么好保密的,公开就公开没关系。加上淘宝作为平台方,也有着开放的心态,所以才会有后来建立的“数据魔方”产品,以及现在繁荣的淘宝生态系统,这与其开放程度高有非常大的关系。在这个方面,京东或许好一些,腾讯次之,苏宁、国美和一号店作为传统零售企业,在开放心态上本就还有很长的路要走。

说到差异化,最近作为被国美定位为开放平台的库巴开始通过明星开店路线来大力推进开放平台的建设。

虽然新浪博客、新浪微博均是通过明星效应获得巨大成功的典范,但明星开店是否能够造就库巴平台则不一定。这是因为从徐静蕾的“开啦”饰品到谢娜的“欢型”女装均未能形成良性发展的态势,这从当年凡客和走秀网销售“开啦”的业绩以及现在“开啦”饰品的了无声息可以得到一些佐证。或许对于库巴来说,在没有物流、云服务和金融这三项强势优势的情况下,只能寄希望于借助明星开店来快速发展其开放式平台。

业界对于开放平台的同质化竞争除了我上面提到的战略布局部分外,还有个隐忧是品牌商家的同质化,但其实是多虑了。对百读社的社友们也一再强调:作为制造业大国,虽然国人还没能和国际品牌真正抗衡,但贴个牌变成“品牌”的能力还是非常强的,有这个做为基础,未来在开放平台电商的竞争环境和教育下,在各个平台因为定位的不同、运营水平的不同、消费人群的不同等均会在各个平台上出现差异化的品牌,这些平台也会不断扶持属于自己死忠的品牌商家,如天猫原创(原来的淘品牌)以及京东在2013年初刚刚宣布要培养和发展自己的“京品牌”,或许这些才是开放平台不会导致同质化竞争的根本所在,开放平台的发展标志着中国电商业从价格竞争转向了产业链的全面竞争!

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2013-02-22

苏宁从第一天真正成立独立公司做电子商务,并且正式上线“苏宁易购”后,就不断有人问我同一个问题:苏宁怎么解决左右手互搏的问题?这是2011年初的事情,当时京东已经宣布年销售超过100亿。

对于零售业来说,销售规模一直被视为是否成功的标志,100亿是一个门槛,过了这个门槛,证明该商业模式有一半是成功了,另一半就是什么规模会实现盈利和怎么盈利?对于苏宁来说,当年的京东是不是对手?我相信从张近东到苏宁任何一家店员,都不可能在2011年把京东当作竞争对手!在2012年底我在一家大型上市百货集团电商公司任职时曾经招聘过一名来自苏宁易购的市场经理,她告诉我谁敢在苏宁内部说京东是竞争对手,要是被张近东听到,非常有可能就被开除了。在2013年再遇到苏宁电器的副店长级别的高管,他仍然坚定地认为京东不可能做起来,而且有可能死掉,因为京东根本无法盈利!实际上我心里想说的是你是不知道他会怎么盈利吧……

副店长轻视京东没关系,张近东却不敢再轻视,特别是京东在近期再次宣布获得7亿美金融资,现金储备高达150亿人民币之后。张在两年多的苏宁易购的发展过程中,从他到众高管、各线员工们均和京东在营销、采购、物流等各个领域短兵相接,从而不仅知道电商是怎么亏的,也基本想清楚了电商会是怎么赚钱的。

所以他才会喊出“不是对手的对手们”,这句话可以说是互联网的真实写照。回到本文开头的问题“苏宁做电商会不会左右手互搏”时,作为中国电子商务协会高级专家和近9年从淘宝小卖家到B2C再到家居O2O开放平台的电商实践者和从业者,我是这么回复大家的:“苏宁并不关心左右手互搏的问题,它肯定会通过价格战迅速让自己的电商平台发展壮大,实现3C主营产品更多销售规模从线下转移到线上,线下店最终肯定会成为服务(物流配送、安装、售后)和体验店,3C的主营产品利润率实在是太低了,而且苏宁电器1000多亿的规模也足够大,转移100、200亿上来,亏几亿甚至亏几十亿对苏宁影响都不大。但是通过电商扩充品类,从电器渗透到品牌更多、比价程度低、非标准化的百货品类才是其真正的战略意图,其实苏宁做电商会从一个国美的竞争对手变成整个百货业的竞争对手!”果不其然,在我这番言论在各个场合表明之后的半年时间,也就是2011年底,苏宁易购大力开展品类扩张,其中最大的就是百货类品牌商品。为什么会有这样的思考?是因为在零售业和电商行业9年来的逐渐清晰传统零售业和电商行业各个层面的区别,拿最简单和核心的招商来说,对于线下的传统零售业,在开一家店的时候,招商难度是非常大的,所以他们必须不断开店获得规模效应,形成招商的良性循环,但开一家一万平米的店,投资就是几亿到十几亿!线下零售业相对于电商来说,那资金需求是好几倍的量级。

可是对于线上的招商来说,只要你有流量,品牌商家就愿意和你合作,而获取流量对于拥有上千家店的苏宁来说,再投几个亿,流量获取并不是太难的事情。所以线下的苏宁电器虽然早就想去电器化进军百货业,但难度大资金需求也大,而通过电商,显然容易许多!

但是苏宁易购的百货品类扩张通过B2C模式实际上已经被京东验证是艰难的,可天猫商城的B2B2C的开放平台模式是可行的。虽然京东在2012年是否要做开放平台经过几轮痛苦的争论,甚至在刘强东不情愿的情况下同意让大家先“试试”才上线了名为POP的开放平台。一年过去了,这一试证明京东的POP不仅是靠谱的,而且是可盈利的重要途径!亚马逊学徒这一试终于跨过了生死劫,不仅盈利在望,还再获得新的巨额资本。

苏宁易购从京东的开放平台战略看到了新的盈利增长点,无论是电商平台的开放、还是物流系统的开放、云资源(技术、存储、带宽)云服务的开放……甚至是未来的苏宁大学等等,都成为渗透到各个行业的巨大盈利机会,这也是我之前写过的一篇文章《平的零售世界》写的一样:在世界的另外一头,比供应链更高一级的产业链整合以垄断平台的方式在进行,通过自己的垄断地位,阿里系在商业流量、支付体系、销售系统、数据分析、行业人才培训全面出击,直接上升产业链的格局,像当当网、国美电器、传统百货业都纳入阿里体系,屈服于它死忠的庞大的消费力强的两亿网购人群。这个相当于直接挑战和变革传统的金融业、软件业、服务业等几乎所有行业,这就是平台的力量,这个力量谋求的仍然是让线下加速融合到线上来,最终共同构建一个平的零售世界,不再有所谓的歧视性定价策略、不再有信息不对称谋求的暴利、不再有精英和草根所带来的就业不平等、不再有贫富带来的生活品质差异……

只是苏宁伟大的“沃尔玛+亚马逊”的梦想比起京东的“亚马逊”学徒来得更加气势汹汹,但也让人捏了把冷汗,毕竟这样一个“伟大”的梦想在中国这片仍旧野蛮生长的土地上有多少胜算?那些不是对手的对手们却已呈几何量级增加了。

除了前面提到的传统百货业、地方的3C零售业、电商企业之外,还有互联网巨头(云服务)、金融业、教育行业、地产业、物流业等等,苏宁面临着来自线下和线上的竞争压力,这些将使得苏宁必须拥有更多的基因,而且还必须投入更大的资本和人才来进行角逐。

面对线下虽然已经垄断却需要调整盈利结构,变更业务方向,从销售型的“店商”转变为服务型的零售商,在这样的过程中,地方的电器零售商是否会借机而起存在着太多的变数;另外以销售为导向的店长和店员又如何调整为服务导向的人才,也存在着更多的阵痛过程。而这个过程,作为天猫和京东来说,他们并不需要面对也没有这个压力。

而对于线上比自己强大几倍的对手,苏宁是否有足够的团队和资本以及时间来参与这块较量,也充满着很大的不确定性。加上同样拥有坚实线下实体的百货业、家居业也纷纷重金加大对电商的投入和发展,这场竞争注定比伟大的梦想在喊出口时显得要残酷而不是豪迈。

或许,苏宁已经没有退路,毕竟不是对手的对手们实在是太多了!

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