2013-03-22

电商经过十几年的发展,一直在价格战和亏损的争议中走到今天,一路回顾,有一个不争的事实,那就是网购的人群已经超过两亿,越来越多的人选择在网上购买东西。只是又有多少人去思考为了克服消费者的网购障碍,这些电商公司们在规模——资本——规模的过程中做出了多大的努力和顶住巨大的压力?

这篇文章希望通过这样的思考给希望建立新兴电商平台的传统企业们一些借鉴,无论是最早建立的8848和易趣,还是后来建立的淘宝、当当网、京东商城,当年消费者对于这些新兴的电商平台在准备购物时有哪些顾虑和障碍?这些当年新兴的电商平台又是通过哪些方式克服了这些障碍并快速发展起来?

2003年在北京工作时就开始接触易趣网的时候,一直访问了一年都没敢买东西,因为毕竟是个人开的网店,我不知道可以获得什么保障,一是无法和卖家联系,在留言里不能留任何联系方式;二是钱必须直接支付给卖家。所以当时易趣上有不少人受骗,在这种情况下,我一直没有产生购买行为,只是把这个网站当做一个了解信息的网站。直到2004年非典时,接触了当当网,发现可以货到付款,但只能买书,别的东西没得买。最后我尝试性地在当当网买了本书,在易趣买了件衬衫,结果是书还不错,衬衫却太大了但卖家无论如何不能退款,只好将衬衫送人。后来在易趣又购买了PDA就要求必须货到付款我才肯交易,货到付款成为消除我心理障碍的重要方式

随着淘宝网在2004年的成立和发展,支付宝作为支付中介的作用开始在C2C平台发挥巨大的作用,消费者在这样的支付体系下,心理上获得了极大的安全感,加上淘宝坚定地以消费者为导向,不断出台更多服务来降低他们的购物风险,虽然作为个人的卖家们愤愤不平,可是淘宝网仍然在支付宝这个中介支付方式的大前提下,稳步推进各项消除消费者网购障碍的措施。随着消费者心理障碍的逐渐消除,淘宝的销售额获得了快速增长。在买家日益增长的背景下,卖家们也只好按照淘宝的规则来经营网店,虽然淘宝网一直宣称免费,六年时间未能盈利,但随着个人卖家的几何式增长,网站有限的展示位和流量使得卖家站内推广的需求开始日益增长,这成为淘宝网日后非常大的盈利点。在淘宝网成立后的第七年,即2010年,淘宝网实现盈利,更是在2012年利润高达近200亿,这其中有60%以上来自各种广告收入。其次是卖家在经营网店过程中的各项增值服务,作为只有开店一项是免费的之外,淘宝网的收费项目不完全统计已经高达几百项。这是消除消费者心理障碍之后的良性发展,当然随着个人卖家在销售假货、仿货方面的问题日益突出,消费者在网购过程中也不断成熟,能够更轻易辨别哪些是正品和哪些是仿品,只是个人卖家无论是在监管上还是个人的素质上都无法与线下合法经营的品牌商家相提并论,所以淘宝网虽然销售增长很快,但是客单价仍然不高,也就是说消费者不敢在淘宝买过于贵重的东西,因为几千上万的商品一旦购买到假货,则很难在淘宝网这样的C2C平台顺利及轻松维权。所以消费者在成熟平台上新的消费障碍形成,这是这种障碍不是不敢买,而是不敢多买不敢买更高单价的商品,这导致一些品类在淘宝的销售并不好,特别是3C类商品。

这时候以3C为主要品类切入网购市场的京东商城开始快速发展起来,一方面是宣称自己是绝对正品,另一方面是通过货到付款更加让人放心的支付方式来共同消除心理障碍。首先宣传正品是基于3C这类产品,水货、仿货、翻新机等非常多,而淘宝这样的个人卖家平台又无法提供切实可行的保障机制,涉及的金额又过大,不像服装类商品仅百元价位。在这双重保证下,京东商城的销量实际上还无法得到每年200%的快速增长,因为消费者实际上已经被淘宝那些竞争激烈并不计成本的个人卖家的低价深度吸引者,而且由于淘宝平台放纵假货、仿货的发展,导致京东不得不在这种网购环境下,同样祭出低价的杀手锏进行拼杀,所以京东一直虽然通过正品、货到付款和低价完全消除在消费升级之后的更高单价的消费者网购障碍,销售额也超过百亿,但仍然无法很好地实现盈利。

特别是在第三方物流无法适应京东这类B2C的物流配送要求下,还需要投入重金重新按照B2C高要求的物流配送标准建立属于自己的物流配送体系,这样的投入使得京东变得比淘宝这种平台模式的商城更“重”,使得在前期的发展过程中必须倚重资本的持续投资来稳定自己的优势。在初期仅供京东一家以采销为主体的B2C商城的自建物流配送体系,确实是无法很好地使其成本降低,投入产出不成正比,加上商品本身的亏损,京东商城消除消费者网购障碍所付出的代价似乎比淘宝网还高(淘宝在盈利前共计投入超过20亿,京东共计融资23亿美元合100多亿人民币),这样的代价让不仅让整个电商行业不可理解,而且同行还不断唱衰京东,比当年许多人不理解淘宝怎么赚钱更厉害。特别是作为最早通过货到付款开展B2C业务并且成功在美国上市的当当网创始人李国庆更是多次表示京东将因资金链断裂而“被死亡”时间点。只是作为能够顺利消除消费者网购障碍并且持续获得消费者支持销量不断增长的B2C商城,其价值就永远存在并且会不断提升,如果说它在亏钱,只能说明两点:一是还没有找到可以赚钱的方式;二是它根本还不急于赚钱。

对于京东来说,或许第一种更加现实,在京东的POP平台在2012年内部经过反复探讨和论证,甚至是资本方给刘强东施压的情况下,刘强东在最后被告迫同意资本方及高管们,可以试试后就独立一人走了一圈西藏。POP平台的顺利上线和大力拓展完全出乎刘强东的意料之外,不仅获得商家的认可和支持,而且也获得了已经消除心理障碍的忠实消费者们。这是因为京东自营的采销体系和物流体系已经形成了强势的标准,这些标准在开放平台模式下被贯彻执行到开店的商家身上,这和淘宝网2008年建立的淘宝商城基本是沿用C2C的思维去经营B2B2C不同。用B2C的思维去经营B2B2C显然优势更加明显,一方面是更加标准化,一方面是流程和制度更透明而且没有那么随意调整。更为重要的是,自营的采销体系对于质量和廉洁的要求比开放平台更高!这在淘宝2012年频发的腐败事件后,京东的POP平台优势日益突显。

更让京东惊喜的是其自建物流平台也可以成为开放平台的一部分,入驻的商家由于对第三方物流的不满(毕竟随着B2C纷纷在2010年之后自建物流,第三方物流的发展并没有提升太多),使得使用京东物流配送体系的商家在逐渐增加,其物流配送的投入开始被不断增加的平台商家所分摊,而且在规模效应的情况下,这个部分也成为极大的盈利点。虽然这也是淘宝早在2009年就看重并于2010年大力投资构建自己的“物流宝”自建物流配送系统,无奈由于缺乏对商品采销体系的经验和仓储物流管理的体制,最终以失败告终。

虽然前面提到京东几乎超过5倍的代价消除消费者网购障碍并持续获得每年近200%的销量增长,代价高昂,但在结合开放平台的情况下,终于找到了盈利的方式。也再次证明了亚马逊确实是世界上最为先进的电商模式,即B2C+B2B2C。当当网是在2008年便启动了两种模式相结合的做法,无奈没有坚定地大投入地执行下去,导致开放平台一直不温不火,给了淘宝商城(现天猫商城)巨大的发展机会,而现在京东和苏宁均纷纷启动开放平台战略,并且更坚定更大投入地进行,留给当当网的机会和时间就变得十分有限了。

只是消费升级仍然在继续,在京东等B2C发展这近8年时间里,消费者随着线下零售连锁业的发展以及互联网、电商创新产品的出现(微博、微信等社会化媒体,团购的电商),更多年龄更大、消费能力更强、对品质要求更高、商品品类需求更多样的消费者先是变成了网民,继而在社会化媒体的使用过程中,进一步了解现有的电商平台,只是他们形成新的心理障碍,那就是淘宝是假货多、是个人卖家只能买低价值商品,但天猫商城和京东仍然以价格为导向,品质不高、新品少、重体验的品类少便成为新的网购障碍。可网购的便捷和多新化的服务,特别的不断更新的体验让这些年龄层次更大、消费能力更强的消费者仍然希望通过网购得到需求的满足。很遗憾的是,目前的纯电商平台似乎已经很难满足这种需求。

那么这就是和电商同样在线下高速发展的传统零售业的机会,如果在构建自己电商平台的同时,能更好地与线下的实体紧密结合,通过O2O等的方式在消费升级的背景下和纯电商公司一样,找到消除消费者网购障碍的方法,并且持续地投入和坚定地执行下去,消费者仍然会被吸引,再次成为更为忠实的顾客,使传统零售业能够与高速发展的纯电商站在同一条起跑线上,同样获得新的和电商同样的速度发展。只是到了这样的阶段,纯电商已经无法被撼动,但传统零售却刚刚开始面临挑战……

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2013-03-12

这个思考是我在给陕西省电信公司做了一次O2O的咨询后总结出来的,当时把O2O分为四部分:信息同步、营销协同、运营管理和服务对接,在谈到这些部分的时候,O2O的营销协同被重点进行讨论,这涉及到了线上和线下的营销内容,问题就出现了。

在与线上和线下的营销和运营人员交流过程中,求新求变的营销思路和做法屡屡受限于线下的营销机制和流程,而对于线下的营销人员来说,他们在十年的中国市场上对于用户的了解可以说是了如指掌,什么营销有效果什么没效果,在没有做之前心中就有个大概,加上之前经验积累的丰富数据,多半也可以做到八九不离十,这使得线上的人员在说到许多营销的不确定因素和预算无法准确预估时,线下人员都会表现出极大的不理解。举个简单的例子,对于抽奖的参与,线下的营销目的非常单一——那就是产生销售:如购买金额多少或买多少件就可以参与抽奖,顾客当然也乐于参与,本来到了店里就是有这个需求,而这个活动也是在店里举行,所以这种以销售为导向的抽奖活动在线下的实体店是非常常见的,操作了许多次,每次效果的不同只是分析奖品和力度的差别罢了;可抽奖到了线上目的就多样化了,最明显的是抽奖不再是卖出东西之后的活动,许多是为了获取新用户来进行,那么以这个为目的的抽奖活动在做预测时,就显得不够准确,特别是注册用户之后能够带来多少销售变成了次要目的。

这个简单的例子想要说明的问题是线上的活动变得多样化,一方面是活动的目的多样,另一方面是互联网由于试错成本更低,以技术为导向,所以其创新应用产生的速度就非常快,像微博这样的应用最初的想法很简单而且实现起来也很容易,成本也非常低。这使得线上的营销人员不能有丝毫懈怠,不断地更新知识和努力学习的同时,也在不断尝试各种新的营销工具和营销方法。这样一来,营销之中产生的惰性的可能性就会减弱,或者说有惰性营销思维和做法的公司或品牌在互联网的环境中是无法很好的生存,更别提发展了。

说到这里再举个例子,这是中国联通的例子,中国联通在2G时代的营销水平一直落后于中国移动,中国移动创新的套餐营销、事件营销、产品创新营销都有可圈可点的经典案例,如一次海难事件中仅有一人有中国移动的号码,最后由于他的信号好成功使得全船人获救,这个真实的事件被中国移动重新营销演绎,形成系列“信号好”的广告活动,使得中国移动信号最好的传播得到体现,虽然有联通的竞争,移动仍然牵牵占据超过70%以上的市场份额;而创新的“动感地带”产品营销使得中国移动成功阻击中国联通在高校市场的拓展,神州行的一句“我看行”则成功杀向低端的三四线市场;全球通的各种音乐会话剧营销则牵牵把控着高端人群。这一系列创新性的精准市场定位和人群营销使得中国移动在2G时代一骑绝尘……

只是到了3G时代,中国联通则通过品牌联合营销的创新思路,获得苹果手机这款划时代的产品的独家销售权,在苹果手机强大的用户体验之下,联通在3G时代可以说是风声水起,短短两年时间,市场占有率迅速提升,大有赶超中国移动之势,更是把中国电信抛在后面。在这样的竞争态势下,中国移动和中国电信都乱了阵脚,一时间居然不知道如何应对,将以前的各种营销手段使将出来,仍然收效甚微。于是乎,中国电信坐不住了,只好放低身段,提供更多优惠条件,最终成功引入iPhone5,也中国联通一起同台献艺。

只是很遗憾的是,iPhone5这款产品本身并没有给消费者带来更大的期望,反而是三星的note2逐渐获得消费者的青睐。可对于单一产品联合营销获得极大成功的中国联通来说,营销惰性显现,其营销人员在面对这样的产品无法再很好地提升销售时,变得无所适从。

从这里可以看出,任何一种营销工具或方法,都不可能是“吃遍天”,只能是“一招鲜”。作为O2O时代(即线上线下更紧密结合的时代)的营销从业者或决策者,要随时有“到了最危难的时刻”不断更新自己的营销知识,尝试更多的营销方法,以精准的市场定位和人群细分进行创新性营销!

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2013-03-04

日前,阿芙精油创始人“雕爷”表示,京东商城拖欠其公司欠款近百万,并以各种理由不予解决欠款问题。去年,“雕爷”在其微博上称,鉴于京东商城锁死(阿芙)后台,硬逼商家参与恶劣促销,阿芙品牌正式从京东商城撤店。

许多人也在评论这两个事件的必然关联,或因阿芙站错队导致今天“被拖款”的局面。作为淘品牌(现改名为天猫原创)的阿芙品牌似乎有些无奈,这种无奈在90年代末的海尔、格力、TCL身上也曾经发生过。

当年家电厂商因为国美(微博)、苏宁的苛捐杂税和货款拖欠不得不大量开设独立的专卖店,虽然这些专卖店最终未能起到销量抗衡的作用,但却大幅提升了这些家电品牌在本地的服务能力,从而在电子商务时代仍然能够与大型渠道商平起平坐,加上行业集中度进一步增强,品牌与渠道之间形成了动态平衡。

品牌总是随着渠道成长的,渠道在前期付出巨大的资金投入来拓展,品牌在其中获得收益,渠道形成规模之后从品牌商获取收益成为一个良性循环的商业模式。

电商以商为主自然没有例外。

淘宝在自己的发展过程中,从运营和营销实力较强的原来销售假货、仿货或尾货的卖家中,培养了几百个“淘品牌”进军B2C市场,通过他们的增长促使传统线下大品牌就范进入其平台,从而使得淘宝商城得到快速发展,则使得以采买方式的B2C在品类扩张的过程中感受到巨大的压力,这种压力反逼着京东们加快开放平台的建设,对于新兴的开放平台,如何吸引更多消费者喜爱的品牌则成为重点,那么具有强大的电商运营和营销能力的淘品牌自然成为重点发展对像,这个在最早的麦考林开放平台策略时也被采用,由于这家B2C的用户规模和销售规模过小,所以没有产生太大的冲突。

可京东不同,其POP开放平台的发展速度在这次阿芙欠款风波来看,显然已经不容轻视,毕竟阿芙在京东的经营时间并不长。

但作为死忠的“淘品牌”,淘宝自然会想尽各种办法让品牌商不要重演90年底末那场“渠道商与品牌商的动态平衡”,用我的话来说:“消费者是买品牌,不是买渠道”,渠道只能依赖越来越有信誉和品质的品牌才能够不断发展壮大,淘品牌的出淘也是缘于淘宝本身的强势地位,在政策的制定和资源的支持越来越向传统国际大品牌倾斜,这似乎和传统的百货公司没有太大的区别(虽然马云(微博)经常说在建立新的商业文明)。于是淘宝支持发展起来的淘品牌不仅没能在淘宝逐渐强大获得更多支持和增量,反而处处受到进驻天猫的传统品牌的打压,像早期有“淘宝第一店”之称的“柠檬绿茶”就被淘宝多次查封,到现在几乎消失匿迹!

所以不仅是阿芙开始进入传统的百货公司开设实体店,而且速度还非常快;其次韩都衣舍、茵曼等服装淘品牌也纷纷在2011年和2012年加大线下实体店的拓展,同时向QQ网购、京东、苏宁易购、亚马逊这些能够进驻的B2B2C或B2C开放平台开店,有部分还努力建设自己的独立B2C或者是社区(像NANA SHOP化妆品淘品牌),期望能够通过这些方式与淘宝、天猫的店形成平衡关系,分散销量和风险。如韩都衣舍在2012年底在山东开始开设独立的品牌专卖店。

毕竟在这些淘品牌看来,能够与淘宝、天猫抗衡的网络渠道尚未出现,而传统百货公司的实力和影响力淘宝、天猫的强势还不能触及,或许这样的做法才能够形成更好的“渠道动态平衡”。

只是作为京东来说,采买制的B2C做法,不断延长的账期使得其在销量未能快速提升的情况下,希望通过淘品牌来发展显然不现实。一方面需要调整结账方式和周期,提升商家的服务水平,另一方面刘强东(微博)似乎也意识到这一点,在今年初即提出要大力扶持和发展“京品牌”作为POP平台的战略重点之一。其次就是对于F2C品牌和传统国际大品牌的争夺必然也会进一步白热化。

或许在这场电商渠道的集中化过程中,作为新商业文明的代表们,应该进行深刻反思,不要重走旧商业文明的发展过程中的老路,以压榨品牌商家来获得自己的利益增长,否则在电商渠道革旧渠道的命时,会有新的渠道出来革你们的命!

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