2013-06-26

最近帮一家叫“木头公园”的家具B2C在一周内卖出两万多元的床、椅子和沙发,客单价近3000元之后,我开始怀疑O2O是否可以成为商业模式!特别是对于新品牌来说,这家叫“木头公园”的家具B2C没有实体店,但依托了全国排名前三的实木家具企业“华日”加工生产,华日集团本身在线下有900多家实体店。这个小案例让我想起在2003~2004年在淘宝开店卖手机的经历,一年200多万的销售业绩一没有通过支付宝,二我自己根本不可能开实体店,客单价1000多元。

10年前和10年后,不同的只是品类相同的是售卖方式。10年前被质疑10年后仍然被质疑,10年前不可能做任何回应也无须回应只需要满足网购人群在价格和服务上的需求;10年后回应得有点疲倦,只能通过实践来验证O2O是否可以成为商业模式?两万元不足以支撑这个论断,或许只有到2000万甚至2个亿才会有说服力,但无论如何,这是个开始,一个让人匪夷所思的开始。

现在我们来看看成为O2O成为商业模式需要具备哪些条件?

首先是有线上商城(或平台上的网店)和线下实体店(可以是独立的也可以开在商业地产里),而且线上商城和实体店均可以正常售卖商品或服务。在这个基础上,需要做到两件事情:

一是同价,二是库存同步

先来说同价:在线上这个O的价格体系里,价格设置和调价已经完全电子化,这种电子化的结果就是调价非常容易,包括价格的审批权限设置与审批都全程电子化,整个价格设置和价格调整都是透明且可控可追溯的。这个方面比线下那个O的先进性已经领先一个世纪。线下的调价体系受限于“价签”及对应的ERP系统,一方面是无法做到即时大批量调价,一方面是无法在系统里快速体现,更无法可视化体现,只能通过SKU码单一识别。所以如果要实现线上线下(020)的同价,线下必须换成“电子价签”,同时更换或对接电商的ERP系统,实现价格的同步设置和更改。电子价签的成本如果按照0.2元计算,每家店10万个SKU,共计1000家店,那成本就是0.2*10万~1000=2000万元。这还只是价签固定成本(当然这个成本有可能再降低),其它的价签更换成本和维护成本未计算在内。这也是为什么电子价签在全世界范围都难已快速推进实施的原因。

如果这是一家零售商,那么同价的策略需要品牌商来配合进行,如何对接品牌商线下的ERP系统、线上的网店后台、以及设置好审批权限就成为非常复杂的事情。如果还涉及到采购商品(零售商定价权限高)和商家入驻开店商品(零售商无定价权限),以及零售商定价权限低,同价的问题就变得异常复杂起来。

二是库存同步,这个方面首先是涉及到线上的实体店、零售商仓库、品牌商仓库三个实体,其次就是品牌商多渠道的库存管理,这些渠道包括商业地产零售商的实体店、独立的品牌专卖实体店、加盟的品牌商实体店(含独立和商业地产零售商内开的店);还有网上的零售商平台、第三方开店的平台、闪购团购等供货平台,这些构成了多维的库存矩阵,这个库存矩阵又将分布在多个系统中进行库存的管理,而且零售商、网络第三方平台、品牌商在管理库存的系统又无法统一,在这样的情况下,要实现O2O的库存同步,似乎和“维护世界和平”的难度差不多。

同价和库存同步这两个方面是商业模式是否能够成立最基础的两件事情,这两件事情如果没办法通过系统、流程和制度的方式在零售商、网络平台、品牌商和消费者四者之间做好,消费者很难进入到这个O2O的闭环商业模式里,那么就会依然存在着线上和线下的销售区隔,这种区隔在线上零售商疯狂的营销创新和联动式的价格战驱动下,消费迁移属于必然。这个趋势的发展让实体店不堪运营成本的重负,在未达成同价和库存同步之前就会开始大范围关店,因为体验在许多品类并不成为必须经过的一环。

其次O2O的商业模式就是退换货部分,实体店和网上商城要实行同样的退换货政策并且同样的方便和快捷,对于实体店来说,是否可以就近原则去消费者家中取货完成退换货成为很关键的部分,这个部分涉及到的是实体店店员的职能转变以及相对应的成本上升,以销售额为KPI考核的实体店店员成为售后服务人员无论是从激励机制还是职能调整,都将面临着巨大的压力和成本投入。而作为纯电商来说,快递人员的职责非常明确且单一,除了送货外还可以上门取货,至于是取要送的货还是退换的货,流程和激励机制都可以满足。无论是哪种对于纯电商公司来说都是有利的。那么在退换货环节,线上的O已经占据了明显优势,特别是对于自建物流的大型纯电商平台来说。一方面服务的是已购买的消费者,另一方面也是在服务潜在的有快递需求的顾客(如果上门退换货取件满意,自己或所任职的公司有快递要发当然首选该电商快递服务)。

而线下实体店在这个职能的调整并非可以一蹴而就,在没有实现之前仍然存在着由于电商份额的快速占领导致实体店销量下滑、成本进一步上升之后的关店可能。

一旦这两个核心原因让实体店无法纳入到线上的体系中来,成为提供服务的一份子,那么O2O的闭环就无法形成,闭环无法形成商业模式就很难成立。

在O2O商业模式无法成立的情况下,O2O作为营销的方式是个不错的选择,但这只是短暂的争取实体店进行以上进化的时间罢了,毕竟“天下武功,唯快不破!”,电商与实体拼的“速度”已经让线上望尘莫及!

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2013-06-25

促销是零售业一个常态话题,如果从专业的角度来分析,基本上可以分为日促和月促两种。这两种的区别以时间为轴,零售平台筹备的工作及需匹配的营销推广资源、消费者的期待感所带来的销售额、对商家在运营能力和供应链整合能力上均有不同的考验。不能说哪种好或不好,只是从我个人来看,月促显得更加健康一些,接下来就简单地以京东6月大促为案例进行分析,希望能够引发讨论,也欢迎大家PK拍砖。

首先先从最热闹大家都看得见的营销推广来分析:这次京东的营销创新显得更稳健也更加从容。我看到的缺陷是在开始属于有点被动营销或者干脆说是无奈而为之,在传统零售业做过大促准备的朋友应该清楚整个流程,我自己是深有体会,在沃尔玛像五一、十一、新年三季大促都是提前最少半年开始准备,先是市场部和采购部共同制定促销政策,确定之后由采购和各品牌商开始商谈。像京东的老刘专场的折扣力度、618劲爆商品的选品都需要和品牌商一一商谈。这时候天猫冒出来,直接约谈品牌商说你不能上京东618的大促,如果上了双11你就别想上了!(具体过程详见我写的《电商不要让竞争变成斗争》一文),于是“二选一”的各种微博各种新闻开始讨论,或者你可以把这个当成京东6月大促的预热,只是这显然出乎京东意料之外,所幸是京东的团队应对还算从容,没有搬个板凳出来“吵架”,倒是整个电商行业有些震惊,这里面包括我,毕竟当年淘宝(天猫)也被易趣封杀过,想不太明白为什么10年后它也会出来封杀别人!当然结果是“二选一”天猫未能如愿,众多品牌商仍然坚定支持京东这个新兴起来的平台,无论是在B2C还是POP平台都给予了大力度的支持。

举上面这个营销关键点,我实际上想表明的是:互联网零售业(我习惯把电商叫做这个)在做大促时会面临着各种突发事件,所以互联网企业强调的快速反应就在于环境比传统零售业要复杂得多,突发的事件也更多,对于内部的流程、外部的沟通能力显得非常重要。这些考验许多传统零售业过不了这关,导致进军电商纷纷在上线后运营不力。而品牌商在10多年的互联网零售平台实践过程中,逐渐习惯和适应这些平台的规则,变得灵活且更能快速反应,所以品牌商的电商之路逐渐进入快车道。这也是为什么品牌商更愿意在天猫、京东的平台投入更多人力、时间、资金发展的根本原因。这些估计苏宁、国美、王府井、居然之家、红星美凯龙等希望通过电商获得第二春需要认真思考的。

继续回来分析京东月促的亮点,我看到的还有就是“老刘专场”,CEO营销在美国已经是常态,但在中国仍然存在争议,从马云、史玉柱到李国庆、刘强东、陈欧等CEO以各种事件、个人通过新闻、微博、博客等新兴媒体进行营销时,显然与中国中庸内敛的文化存在着非常大的冲突。不过从我看来,CEO营销要获得成功,企业的内功一定要强,否则适得其反。这点马云和刘强东思考得比较透彻,所以到现在为止,他们俩的CEO营销创新让企业获利是最大的,因为后端稳健的团队和流程让每次营销都获得预期效果,这次的6月促“老刘专场”也是如此,唯一不好的就是刘强东没有为自己“代言”,效果仅限在京东站内没有扩散到站外。

放到最后说的就是日促和月促最大的区别在于日促一般只能是一家的狂欢,而月促因为平台和商家的准备时间可以更充分,后端的物流配送也可以从容应对,支持力度自然更大,消费者的体验更好,所以自然影响的范围更广。无论是每年百货业的两次五折月度大促还是这次京东的6月大促实际上都是一样的,所以整个电商行业无论是品牌商还是与京东有竞争关系的友商均纷纷加入,使6月真正成为“网购的狂欢节”!这种共生共长的局面实际上通过在一些电商微信高管群里闲聊,无论是平台商(京东的友商)还是品牌商都一致认为京东确实很有“大哥范”,魄力十足,希望大家能够多来些“月促”而不是让品牌商家和快递焦头烂额的“日促”……

不过话说回来,电商如果在京东618的示范下开始全面进军月促,传统零售业的日子将变得更加不好过了……

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2013-06-13

当一家通过网络年销售接近10亿的钻石品牌的VP找到我探讨怎么重新规划和发展自己的独立B2C时,才发现他们对独立B2C的理解是如此的浅显,思路是那么地混乱,定位更是没办法清晰表述。在长达5年的第三方网络渠道和线下体验店拓展过程中,整个公司已经基本丧失了如何做B2C的基因!虽然有了高达10亿的销售规模,但每天仍然面对高昂的运营和渠道成本,且时刻与多个渠道进行着博弈却没有任何主动权。

对于品牌商来说,独立B2C就相当于线下的独立选址的专卖店,在当年国美和苏宁的渠道价格战中,格力、TCL、海尔和美的等家电品牌商因受不了渠道商的盘剥纷纷开设属于自己的品牌专卖店,但最后因为成本过高、连锁管理能力不足、营销手段匮乏和销售额不足等原因导致这些专卖店并没有如预期一般形成与大型零售商动态平衡的另外一个自主渠道,许多沦为售后服务点或经销商提货点。那么独立B2C由于是总部直属管理,没有了要在全国开店连锁管理的难度,而且成本比起开设成百上千的专卖店来说,显然低太多了。只是在渠道为王的思路和原来开专卖店的痛的经历,让品牌商在开展网络销售中,仍然以渠道为王,一方面是被独立B2C亏损换规模(如凡客)的做法搞得看不清方向,另一方面是根本没搞清楚独立B2C对品牌的发展核心价值所在!

在我个人做淘宝、天猫和独立B2C的经历来看,品牌商做独立B2C存在着三大核心价值

一、形成渠道动态平衡:这是一个很基本的核心价值,第三方的渠道对品牌商会永远处于博弈状态,不可能在一个品类里让某个品牌一家独大,这样渠道就不可能从品牌获取利益最大化,而对于品牌商来说,成为品类老大是永远的追求,这样的矛盾不可调和。所以品牌商不断向第三方的网络渠道要推广资源希望自己变成品类里最大的品牌商,但渠道则会不断扶持其它品牌形成多品牌竞争的局面,在这样的竞争状态下,以“竞价”进行流量变现(如淘宝直通车)的第三方网络渠道就会获得巨大的利益。如果拥有独立的B2C,就可以与第三方渠道形成动态平衡,争取更多资源,如果第三方渠道不支持,自己的独立B2C仍然可以按照成为品类里的老大来发展。再说了,第三方渠道随时可以封店,独立B2C则没有这个风险。

二、 获得访问、注册、交易的所有用户并建立真正的CRM系统:对于淘宝、天猫、京东POP等这些开店的第三方渠道来说,如果没有用户购买,品牌商根本无法对访客、注册用户进行分析,也不可能有他们的资料进行二次营销,品牌商最终只能拥有交易用户。那么用户从哪里来、为什么没注册、为什么注册了、注册后为什么没有买,用什么手段让没注册的用户注册、什么时候给注册但没购买的用户进行营销、营销什么内容等等这些分析和做法对于品牌商来说比只获得交易用户有更多的价值,也将形成在CRM方面的核心竞争力,本身这也是网络比线下实体店要强的优势,这样品牌商的CRM系统建立才更加完整,这些只能自己独立的B2C才可以得到!

三、系统的扩展性使商业创新获得品牌发展先机:举个简单的例子,C2B(定制)对于珠宝企业和高档服装品牌来说肯定很早就想过,而且觉得网络更方便,可是如果希望第三方渠道来实现这个功能的话,就需要等到这个需求渠道上的商家足够多而且能够为渠道贡献利润,否则别指望渠道会在技术上单独给单个品牌商支持。当然还有其它针对不同品牌各种各样在系统上的功能需求,第三方渠道是无法满足品牌商需要技术完成的个性化功能需求的。而独立B2C因为拥有技术的开放性和扩展性,品牌商可以根据创新和个性化来进行功能开发,赢得更多超越更大的品牌的发展先机!而且让品牌商不会因为第三方渠道的运营自废技术的能力,可以这么说:对于一家没有技术能力的品牌商来说,未来是不可能有竞争力的!详见《传统零售业的电商之路,轻视技术必死

三大核心价值分析完了,估计会有品牌商想了解,做独立B2C凡客是个代表,可是它烧了很多钱,亏损这么厉害,这事价值虽大但实在是得不偿失。实际上对于许多品牌商特别是传统拥有多家线下实体店的品牌商来说,则要换个思路来运营独立B2C了。

首先是建立B2C的基础技术成本,现在有成熟的B2C系统,授权费用也就是几万元,外加界面个性化再花个几千元,10万元已经可以做出拥有会员系统、促销系统、广告管理系统、商品管理系统、促销管理系统等齐全的B2C商城,这样的B2C商城可以支持10亿左右的销售规模。如果真觉得自己有钱懒不愿意学和了解这些性价比高的系统,被各种忽悠,那成本10万,让品牌商掏300、500万做个独立B2C我也见过很多。

其次是流量成本,现在天猫的入驻费用高达15万以上,扣点是5%以上,淘宝直通车的单个点击成本平均在2元以上(还需要是高高手才能做到)。我做独立B2C的推广,单个点击成本可以控制在1元以内,其次是可以和合作伙伴谈独立合作,获取各种免费资源支持。举这个例子是说明第三方网络渠道由于这两年的发展入驻商家过多,导致流量红利已经结束,互联网上的流量已经低于第三方渠道。其次是一家天猫店由于没有独立的技术接口,品牌商根本无法通过合作的形式获得更多免费资源的支持。包括自己线下实体店导流过来,如果到天猫店的结果是实体店的流量如果不在品牌商的店里交易,基本上相当于免费把流量给了天猫(实体店里宣传天猫店用户在天猫注册)。但是如果是在实体店宣传独立B2C,那用户会在独立B2C注册,这样流量才真正实现了从线下导流到线上,获取了实体店无法管理和流动的“流量”资源,通过线上的方式获取了这部分流量并稳定下来,可以通过CRM管理方式促成注册用户实现交易。

通过核心价值和成本的简单核算之后,就是独立B2C的精细运营和发展规划了,如果后面这步也能像重视天猫店一样重视起来,这些价值才真正能够为品牌商家所用,否则还是会回到做独立B2C不靠谱的魔咒里!

本文刊登于《销售与市场渠道版》2013年5月刊,原文见庄帅博客

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2013-06-08

写下这么狠的标题,是因为我仍然有颗年轻的心,这颗心让我仍然能够“义愤填膺”,让我“血气方刚”!苏宁想要做的所谓线上线下同价,对消费者来说,表面上是好事,但再深入想想,谁来买单?苏宁自己吗?所有人都知道网购电器便宜,同价如果真是线下降低价格,跟线上同价,苏宁在线下的利益怎么平衡?那预计会亏多少?对于一家上市公司来说,很难相信它会让自己的业务一直亏下去。那么其中是否有什么“灵丹妙药”呢?

这些问题说实话,苏宁估计不会给出任何真正有说服力的答案。传统零售业很辛苦,这种辛苦是因为线下开店的辛苦,作为前沃尔玛的员工,我能够真切体会到这一点,只是做了电商之后,回头去想,那时候的辛苦是值得的么?现在看来,没有做电商值!因为更多的是高运营成本下体力上的苦,电商更低成本更高效率,而且拥有非常高的技术含量,就像我经常说的“无电子不商务”。如果想实现真正意义上的同价,对于一家仅重视商业地产扩张的传统零售业来说,这个难度与维护世界和平是差不多的。因为其在技术提升、技术意识和技术人才环境上很难解决这个问题,同价要完成只能喊成“线上和线下同价”的方式,请注意看清楚:是线上和线下同价,而不是线下和线上同价!这个意思就是告诉你,线下贵会让线上也变贵,以这样的方式来实现同价。(当然或许可以有不同的说法,但是不是仅是说法,实实在在的做法是什么?这是作为消费者的一员所共同期待的)

于是有疑问又出来了,那我在其他电商看到价格更低,苏宁的同价不就没意义了么?对于苏宁来说这个很简单,让在其他电商上销售的品牌商家定价提高即可,毕竟商家是拥有定价权的。于是疑问又会出来:那商家不愿意提价不就可以了么?对于苏宁来说这个也很简单,毕竟电子商务现在占的份额是线下的10%都不到,商家不可能舍弃线下的巨大利益,所以最终在强大的具有线下垄断地位的零售商压力之下,被迫将线上的价格上涨。如果最终结果真是这样,那么为这个所谓的线上线下同价买单的,最终还是消费者!十几年来,电子商务做为更先进的生产力,减少了传统零售供应链成本,让品牌商切实看到了电商成本低、效率高,即便线上卖得便宜仍然能有合理的利润,消费者、电商、供应商都能受益,这无疑推动了商业的进步,得以迅速发展壮大。如果传统零售势力还在绞尽脑汁用各种方法让这一进步停滞,回到从前,这将是中国零售业巨大的倒退!因为消费者在浑然不觉的情况下,又要为高价买单。实际上这种倒退以我了解的品牌商家来看,他们都不愿意!他们之所以愿意在线上降低价格,也确实是因为线上的运营和管理成本比线下低得多,营销也更加高效和精准。更关键的是,电子商务是发展潮流,代表了先进的生产力。

还有一点就是,线上线下同价的前提是线上和线下要有相同的商品,但在苏宁的现实如何呢?线上线下重叠的商品不到20%!而且据说苏宁明确推出所谓的线上线下同价后,会在线下线上的货品分配上进行区隔,也就是说其线上线下商品的重叠度会更加低,而且苏宁会利用自己对家电厂商的掌控力迫使家电厂商在对其他电商供货时,对商品也进行区隔,使其不会与苏宁线下重叠。试想一个消费者满怀希望到苏宁的门店试图比价却发现自己看上的家电在线上根本没有,又是什么心情?这种情况下的线上线下同价也就只是个噱头而已,对于消费者而言没有任何意义!

我永远支持真正意义上的“线下和线上”同价,因为这是趋势,但一定是让成本下降,让消费真正受益的同价才有意义,让商业地产不再靠收租金生存是靠收扣点存活,和电商同样的收益模式来竞争,如果不可能那就不要提同价!让伤害消费者的同价见鬼去吧……

附议:这是对同价做法感觉可能受到伤害的一个消费者的呐喊,这个呐喊代表着需要争取自身消费利益的声音,如果让某些公司造成误解甚至可能导致的攻击,那我表示很遗憾……但无论如何,我仍然会发出这样的呐喊,为自己也为亿万消费者为千万满足消费者需求努力降低运营成本的商家们!

作者博客原文

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