2013-09-05

生鲜电商从超市电商的努力惨败告终,到以垂直B2C跨界卷土重来,以及以1号店为代表的综合电商平台的大举入侵,看来这场生鲜之战一触已发,只是未来3、5年会不会像鞋服电商一样,垂直末路进入开店电商时代,或许可以从几个维度进行简单的分析:

一、 为什么生鲜电商会成为争夺的焦点,个人认为有五大核心:

1、购买频次高首当其冲,作为3C品类起家的电商虽然客单价几乎是所有综合电商最高的,但其购买频次却是最低的,其次是服装和图书起家的综合电商;而作为食品起家的1号店无疑是购买频次最高的综合电商,进军生鲜则是巩固这个优势。而且由于购买频次高直接使得培养用户使用习惯的成本更低,实现更大范围的品类一站式购买更容易。对于通过生鲜切入的垂直电商来说,这个特点实在是具有诱人的战略意义。

2、运营难度大,门槛高是第二个核心,相比之前的鞋服电商运营难度较小,门槛较低使得综合电商迅速占领该领域来说,生鲜电商的运营难度之大已经不需要再过多分析,所以像1号店这样的综合电商在拥有之前食品品类运营基础快速切入生鲜品类,似乎也预示着对生鲜垂直电商的巨大威胁。

3、生鲜品类的运营可获得冷链的仓储配送能力,这个核心实力可以说除了自建仓储物流的电商之外,专业的快递公司、物流公司、仓配公司几乎都处在同一起跑线上,谁能通过零售终端来快速建立该能力,生鲜仓储配送市场太大,这使得公司的发展潜力无穷。

4、利润率高,或许你会觉得利润不高,但从快速的周转效率来看,实际上生鲜的利润率是非常高的,这样一来,品类之间的毛利率均衡使得平台毛利获得综合提升帮助就很明显。这一点无论是1号店还是其它综合电商、生鲜垂直电商账都精算着呢。

5、顾客忠诚度高,吃进嘴里的东西一旦形成购买和使用,顾客的迁移成本就会变大,因为安全成本是顾客在这个品类考虑得最多的,实际上这一点3C也比较明显,而图书和服装就没有这么明显,这也是天猫、当当的用户向1号店等快速迁移的原因。要想进一步提升忠诚度,扩充生鲜品类就算没有上面四个核心都必须进行。

分析完五个要做生鲜的核心原因之后,如果像1号店这样的综合电商不做生鲜又会怎样?

第一个原因对应上面的第五点,顾客会被不断迁移,这个风险对于用户获取成本很高的电商平台来说是不可承受的;

第二个原因则是无法实现真正的“一站式购物”,这是1号店们在不断强调的。毕竟对于中国人来说,生鲜仍然占到日常开支的60%以上;

第三个原因则是供应链能力,由于生鲜品类的缺失而缺失,当然这个原因可以忽略;

最后这个原因只能是针对1号店来说,其实生鲜应该可以算是1号店的一大优势品类,其它综合电商可以不做,或者做起来难度很大,但对于1号店来说如果不做,那就太可惜了。

最后我想分析的则是自营生鲜和以开店方式经营生鲜品类的优劣势:

自营生鲜在品质保障和精确的库存管理上显然比开店的方式来好太多,这也是为什么1号店、京东都要采用自营方式来运营生鲜的原因。但是天猫虽然不是自营,它在商家的管控上有自己的一套,而且相对来说成熟许多,但能不能以这个为基础把生鲜的品类和市场规模和范围做大,我个人持保留意见。

其次是现在中国线下线上无法很好结合的前提下,自营生鲜的物流配送体验显然要好于开店式的,除非有两个条件成熟可以与自营的PK,一是生鲜商家(超市或者厂家)拥有实体店且实体店可以实现物流配送;二是生鲜商家属于自建仓储物流,但范围和体验都无法统一和标准化仍然是开店式的硬伤。

最后是自营的生鲜品类与其它自营的品类能够真正形成“一站式购买”,这一点1号店的优势显然是最明显的,而开店形式天猫以及京东POP平台在这方面显然要弱一些,毕竟生鲜与食品的关联购买更强一些,与服装、3C及其它品类的关联购买更弱一些。

这场生鲜电商之战和原来鞋服电商之战开的头不同,过程也很不同,结局肯定也不一样,可以预见的是像1号店、京东、天猫这样的综合电商平台是不是就能够完全胜出,垂直生鲜电商重蹈当年鞋服垂直电商的覆辙,我看未必。毕竟我们已经看到电商的战争之火已从线上烧到线下,化妆品电商和酒类电商不仅没死,还开始线下开店就是如此。而战火一旦烧到线下,作为线下以生鲜品类经营为重的超市也充满了机会了!

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2013-08-01

阿里这个“让天下没有难做的生意”的电商生态进入了一个病态的死循环。当众多卖家纷纷“出淘”,敢问新归宿路在何方?

先来看一组数字,最新公布的阿里一季度营收是13.8亿美元,净利润6.69亿美元,净利率接近50%,超过了腾讯的30%、百度的44%,登顶互联网利润创造能力最强企业。但令人尴尬的是,为阿里持续输送利润的淘宝店主们却日益经营惨淡,直通车、热卖等推广资源价格高企,80%的卖家商品得不到展示,大卖家叫苦连天,小卖家无可奈何。

一边是阿里从卖家身上“割肉”,一边是卖家生存的岌岌可危。加之京东开放平台等对手的虎视眈眈,逐步建立吸纳卖家入驻的开放生态,中小卖家纷纷“出淘”几成定局。

淘宝卖家:好日子已成过去式

除了中小卖家,已经做起规模的淘品牌日子也不好过。最近不少媒体曝光,之前强势的品牌正从淘宝搜索排行榜中滑出,利润掉,推广难,很多淘品牌的抱怨声并不少见。

为什么会造成这样一种局面?

一是马太效应日趋明显,淘宝卖家获取流量与用户,只能靠直通车、热卖、一淘、阿里妈妈等淘内推广资源,这些资源随着商品海量爆炸,日益捉襟见肘,导致价格高企,小卖家根本没有能力获取,大卖家也因价格暴涨,而难以为继。

二是淘宝一直也在解决的一个问题,就是海量商品与用户需求的精准匹配,80%的商品并非没价值,但根本展示不出来,这几乎无解。特别是天猫商品挤进自然搜索排序后,中小卖家更没机会了。

三是阿里采取“温水煮青蛙”策略,很多本是生态必须的服务,都以每月几十元的价格“逆向输送”,加大了卖家网店运营的成本,令很多淘宝小卖家有苦难言。

电商平台化VS平台化电商

过去,由于淘宝、天猫走的是平台外延的电商模式,是所有人帮平台做生意,因此体量很大,占据市场不少份额。但如今,阿里也感觉到强烈的“危机感”,这种威胁来自以京东为代表的B2C模式向平台的转化。

去年,京东开放平台的入驻商家是6000家左右,而到了今年,这个数字翻了四倍多。拥有近三万个卖家的京东开放平台,在刚刚结束的618网购狂欢季上表现相当不俗,业绩增长了2.5倍以上,比如,在三天的“老刘专场”,九洲鹿就斩获了120多万的销售额。这种强有力的销售数字,对于那些犹豫不决的商家是很有吸引力的。而且,随着京东注册用户突破1亿大关,在流量上也具备跟阿里掰腕子的实力。

对于京东开放平台,不少阿里的卖家和品牌商都是希望能开拓新的有效的电商渠道,因为谁也不愿意把鸡蛋放在一个篮子里。随着京东物流、技术、服务、推广等陆续完善,京东的开放生态日益丰满,在为商家创造价值的同时,也抛出了专业便捷、公平服务的橄榄枝。

京东的底气在哪里?

对于一个电商生态来说,物流、技术、营销、服务这几个部分,决定了其对卖家的诱惑力,以及给卖家带来的价值。作为自己的“传统优势项目”,几年来京东进行了大规模的物流、仓储系统的投资,包括数十亿元的亚洲1号系列项目、推出夜间配、极速达等个性化特色配送等等。相比淘宝采取与“四通一达”松散合作的模式,京东物流为平台商家提供了一站式、多平台、多渠道的全供应链服务,而且还能帮助入驻企业实现线上线下的配送协同。随着未来京东物流平台与市场的接轨,这些利好也将成为其在市场竞争中制胜的“法宝”。

在技术支持方面,京东开放平台大幅增强了前端体验、后台承载、大数据挖掘及云能力供应上的资源,前不久刚刚推出的电商云四大解决方案被业内普遍认为是面向卖家、物流合作方、服务商以及个人开发者的云服务链条贯通举措。通过开放云计算能力,筹建云数据中心,分析实现精准的人群定向,为商家提供一整套营销解决方案,满足客户的多元化需求,京东的技术实力已经在开放平台上显现出来。众所周知,技术一直是阿里电商生态的核心,而京东的种种做法,不啻为蚕食对手的竞争优势。

在营销推广维度,京东开放平台走的是不同于阿里的道路,这主要是由于京东公平公正的页面展示,并不添加任何“竞价排名”因素,很大程度上暖了众多卖家的心。而且,京东自营B2C业务的营销体系其实已经很成熟,只不过现在需要开放出来供平台上的卖家使用,品牌商和卖家完全可以借助京东的平台规模、推广资源、营运经验和体系,更好地销售产品。

服务是电商的重要环节,京东在这方面的积极探索,也让阿里如坐针毡。一方面是集团CEO刘强东强调“卖家也是客户”,并亲自带队组建客服团队,推出“主动式服务”提升客户体验;另一方面,京东也推出在线IM、服务管理培训、工具系统保障等内容来服务卖家,提升经营客户、自主服务的差异化竞争力,让卖家能更好的享受平台带来的价值。

可以说,京东开放平台是从零做起,但生态已经成熟。原因就是,京东内生发展的模式在成长过程中让技术、服务和营销能力日趋完备,现在只是拿来服务更广众的卖家而已。按照京东CMO蓝烨在京东首届POP供应商大会上的战略曝光,未来的京东必然是以自营、平台双核心,走两种模式、多样服务的全产业链生态圈,2016年来自开放平台的销售额将达到50%,而彼时京东的体量或将超过数千亿元,众多入驻卖家“钱”途一片光明。

电商平台格局未定 卖家和用户决定天平的倾向

行业的成熟,通常伴随着市场格局的更迭、优化,群雄纷争的多元格局被两极格局取代最为常见,比如百度、谷歌之于网络搜索,再如360和腾讯在信息安全方面的制衡,电商行业也是如此。京东的开放,能从阿里电商生态撕开多大的口子,既取决于阿里自身的能力,也取决于京东以多大的力度来推广开放平台。目前来看,京东采取的全面推进,很可能会走当年淘宝颠覆易趣的老路,加之淘宝、天猫卖家持续积怨,也有“出淘”的计划,不排除会一拍即合,对阿里形成巨大冲击。

实际上,对于淘宝卖家来说,还有一个更大的困局让他们进退维谷:放弃淘宝,进入天猫?这无疑符合阿里的设想。然而,对于卖家来说,进入天猫意味着更高的营销费用,更严苛的各种要求,而且还会因为阿里系平台假货横行、质量堪忧的较差口碑而受到牵连。那么留在淘宝平台?卖家就只能面对日益恶劣的价格竞争,用薄利去应付永无止境的营销开支。

因此,未来的电商平台竞争,还存在诸多悬念,京东能否收编卖家与阿里形成对峙,中小企业、品牌厂商如何通过平台选择获取更大商机,都会给这一领域带来很多未知数。 “企业如果在市场上被淘汰出局,并不是因为你的竞争对手,一定是被你的用户所抛弃”,谁把握了市场和卖家需求,谁就是最后的赢家。

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2013-06-25

促销是零售业一个常态话题,如果从专业的角度来分析,基本上可以分为日促和月促两种。这两种的区别以时间为轴,零售平台筹备的工作及需匹配的营销推广资源、消费者的期待感所带来的销售额、对商家在运营能力和供应链整合能力上均有不同的考验。不能说哪种好或不好,只是从我个人来看,月促显得更加健康一些,接下来就简单地以京东6月大促为案例进行分析,希望能够引发讨论,也欢迎大家PK拍砖。

首先先从最热闹大家都看得见的营销推广来分析:这次京东的营销创新显得更稳健也更加从容。我看到的缺陷是在开始属于有点被动营销或者干脆说是无奈而为之,在传统零售业做过大促准备的朋友应该清楚整个流程,我自己是深有体会,在沃尔玛像五一、十一、新年三季大促都是提前最少半年开始准备,先是市场部和采购部共同制定促销政策,确定之后由采购和各品牌商开始商谈。像京东的老刘专场的折扣力度、618劲爆商品的选品都需要和品牌商一一商谈。这时候天猫冒出来,直接约谈品牌商说你不能上京东618的大促,如果上了双11你就别想上了!(具体过程详见我写的《电商不要让竞争变成斗争》一文),于是“二选一”的各种微博各种新闻开始讨论,或者你可以把这个当成京东6月大促的预热,只是这显然出乎京东意料之外,所幸是京东的团队应对还算从容,没有搬个板凳出来“吵架”,倒是整个电商行业有些震惊,这里面包括我,毕竟当年淘宝(天猫)也被易趣封杀过,想不太明白为什么10年后它也会出来封杀别人!当然结果是“二选一”天猫未能如愿,众多品牌商仍然坚定支持京东这个新兴起来的平台,无论是在B2C还是POP平台都给予了大力度的支持。

举上面这个营销关键点,我实际上想表明的是:互联网零售业(我习惯把电商叫做这个)在做大促时会面临着各种突发事件,所以互联网企业强调的快速反应就在于环境比传统零售业要复杂得多,突发的事件也更多,对于内部的流程、外部的沟通能力显得非常重要。这些考验许多传统零售业过不了这关,导致进军电商纷纷在上线后运营不力。而品牌商在10多年的互联网零售平台实践过程中,逐渐习惯和适应这些平台的规则,变得灵活且更能快速反应,所以品牌商的电商之路逐渐进入快车道。这也是为什么品牌商更愿意在天猫、京东的平台投入更多人力、时间、资金发展的根本原因。这些估计苏宁、国美、王府井、居然之家、红星美凯龙等希望通过电商获得第二春需要认真思考的。

继续回来分析京东月促的亮点,我看到的还有就是“老刘专场”,CEO营销在美国已经是常态,但在中国仍然存在争议,从马云、史玉柱到李国庆、刘强东、陈欧等CEO以各种事件、个人通过新闻、微博、博客等新兴媒体进行营销时,显然与中国中庸内敛的文化存在着非常大的冲突。不过从我看来,CEO营销要获得成功,企业的内功一定要强,否则适得其反。这点马云和刘强东思考得比较透彻,所以到现在为止,他们俩的CEO营销创新让企业获利是最大的,因为后端稳健的团队和流程让每次营销都获得预期效果,这次的6月促“老刘专场”也是如此,唯一不好的就是刘强东没有为自己“代言”,效果仅限在京东站内没有扩散到站外。

放到最后说的就是日促和月促最大的区别在于日促一般只能是一家的狂欢,而月促因为平台和商家的准备时间可以更充分,后端的物流配送也可以从容应对,支持力度自然更大,消费者的体验更好,所以自然影响的范围更广。无论是每年百货业的两次五折月度大促还是这次京东的6月大促实际上都是一样的,所以整个电商行业无论是品牌商还是与京东有竞争关系的友商均纷纷加入,使6月真正成为“网购的狂欢节”!这种共生共长的局面实际上通过在一些电商微信高管群里闲聊,无论是平台商(京东的友商)还是品牌商都一致认为京东确实很有“大哥范”,魄力十足,希望大家能够多来些“月促”而不是让品牌商家和快递焦头烂额的“日促”……

不过话说回来,电商如果在京东618的示范下开始全面进军月促,传统零售业的日子将变得更加不好过了……

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2013-06-13

当一家通过网络年销售接近10亿的钻石品牌的VP找到我探讨怎么重新规划和发展自己的独立B2C时,才发现他们对独立B2C的理解是如此的浅显,思路是那么地混乱,定位更是没办法清晰表述。在长达5年的第三方网络渠道和线下体验店拓展过程中,整个公司已经基本丧失了如何做B2C的基因!虽然有了高达10亿的销售规模,但每天仍然面对高昂的运营和渠道成本,且时刻与多个渠道进行着博弈却没有任何主动权。

对于品牌商来说,独立B2C就相当于线下的独立选址的专卖店,在当年国美和苏宁的渠道价格战中,格力、TCL、海尔和美的等家电品牌商因受不了渠道商的盘剥纷纷开设属于自己的品牌专卖店,但最后因为成本过高、连锁管理能力不足、营销手段匮乏和销售额不足等原因导致这些专卖店并没有如预期一般形成与大型零售商动态平衡的另外一个自主渠道,许多沦为售后服务点或经销商提货点。那么独立B2C由于是总部直属管理,没有了要在全国开店连锁管理的难度,而且成本比起开设成百上千的专卖店来说,显然低太多了。只是在渠道为王的思路和原来开专卖店的痛的经历,让品牌商在开展网络销售中,仍然以渠道为王,一方面是被独立B2C亏损换规模(如凡客)的做法搞得看不清方向,另一方面是根本没搞清楚独立B2C对品牌的发展核心价值所在!

在我个人做淘宝、天猫和独立B2C的经历来看,品牌商做独立B2C存在着三大核心价值

一、形成渠道动态平衡:这是一个很基本的核心价值,第三方的渠道对品牌商会永远处于博弈状态,不可能在一个品类里让某个品牌一家独大,这样渠道就不可能从品牌获取利益最大化,而对于品牌商来说,成为品类老大是永远的追求,这样的矛盾不可调和。所以品牌商不断向第三方的网络渠道要推广资源希望自己变成品类里最大的品牌商,但渠道则会不断扶持其它品牌形成多品牌竞争的局面,在这样的竞争状态下,以“竞价”进行流量变现(如淘宝直通车)的第三方网络渠道就会获得巨大的利益。如果拥有独立的B2C,就可以与第三方渠道形成动态平衡,争取更多资源,如果第三方渠道不支持,自己的独立B2C仍然可以按照成为品类里的老大来发展。再说了,第三方渠道随时可以封店,独立B2C则没有这个风险。

二、 获得访问、注册、交易的所有用户并建立真正的CRM系统:对于淘宝、天猫、京东POP等这些开店的第三方渠道来说,如果没有用户购买,品牌商根本无法对访客、注册用户进行分析,也不可能有他们的资料进行二次营销,品牌商最终只能拥有交易用户。那么用户从哪里来、为什么没注册、为什么注册了、注册后为什么没有买,用什么手段让没注册的用户注册、什么时候给注册但没购买的用户进行营销、营销什么内容等等这些分析和做法对于品牌商来说比只获得交易用户有更多的价值,也将形成在CRM方面的核心竞争力,本身这也是网络比线下实体店要强的优势,这样品牌商的CRM系统建立才更加完整,这些只能自己独立的B2C才可以得到!

三、系统的扩展性使商业创新获得品牌发展先机:举个简单的例子,C2B(定制)对于珠宝企业和高档服装品牌来说肯定很早就想过,而且觉得网络更方便,可是如果希望第三方渠道来实现这个功能的话,就需要等到这个需求渠道上的商家足够多而且能够为渠道贡献利润,否则别指望渠道会在技术上单独给单个品牌商支持。当然还有其它针对不同品牌各种各样在系统上的功能需求,第三方渠道是无法满足品牌商需要技术完成的个性化功能需求的。而独立B2C因为拥有技术的开放性和扩展性,品牌商可以根据创新和个性化来进行功能开发,赢得更多超越更大的品牌的发展先机!而且让品牌商不会因为第三方渠道的运营自废技术的能力,可以这么说:对于一家没有技术能力的品牌商来说,未来是不可能有竞争力的!详见《传统零售业的电商之路,轻视技术必死

三大核心价值分析完了,估计会有品牌商想了解,做独立B2C凡客是个代表,可是它烧了很多钱,亏损这么厉害,这事价值虽大但实在是得不偿失。实际上对于许多品牌商特别是传统拥有多家线下实体店的品牌商来说,则要换个思路来运营独立B2C了。

首先是建立B2C的基础技术成本,现在有成熟的B2C系统,授权费用也就是几万元,外加界面个性化再花个几千元,10万元已经可以做出拥有会员系统、促销系统、广告管理系统、商品管理系统、促销管理系统等齐全的B2C商城,这样的B2C商城可以支持10亿左右的销售规模。如果真觉得自己有钱懒不愿意学和了解这些性价比高的系统,被各种忽悠,那成本10万,让品牌商掏300、500万做个独立B2C我也见过很多。

其次是流量成本,现在天猫的入驻费用高达15万以上,扣点是5%以上,淘宝直通车的单个点击成本平均在2元以上(还需要是高高手才能做到)。我做独立B2C的推广,单个点击成本可以控制在1元以内,其次是可以和合作伙伴谈独立合作,获取各种免费资源支持。举这个例子是说明第三方网络渠道由于这两年的发展入驻商家过多,导致流量红利已经结束,互联网上的流量已经低于第三方渠道。其次是一家天猫店由于没有独立的技术接口,品牌商根本无法通过合作的形式获得更多免费资源的支持。包括自己线下实体店导流过来,如果到天猫店的结果是实体店的流量如果不在品牌商的店里交易,基本上相当于免费把流量给了天猫(实体店里宣传天猫店用户在天猫注册)。但是如果是在实体店宣传独立B2C,那用户会在独立B2C注册,这样流量才真正实现了从线下导流到线上,获取了实体店无法管理和流动的“流量”资源,通过线上的方式获取了这部分流量并稳定下来,可以通过CRM管理方式促成注册用户实现交易。

通过核心价值和成本的简单核算之后,就是独立B2C的精细运营和发展规划了,如果后面这步也能像重视天猫店一样重视起来,这些价值才真正能够为品牌商家所用,否则还是会回到做独立B2C不靠谱的魔咒里!

本文刊登于《销售与市场渠道版》2013年5月刊,原文见庄帅博客

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2013-05-15

写下这个标题时,许多以商务为重的同行们估计会用口水把我淹没。但很现实的问题就是,传统零售业在电商时代纷纷铩羽而归。如果我不是“幸运”地在2004年就经历了外资零售公司到2010年经历民企和国企内资零售公司的话,或许对于轻视技术这个说法不会有如此深刻甚至到了极端的理解。

曾经在很长一段时间里,电商从业人员都在讨论是轻电子重商务还是应该重电子轻商务,后来前者占了上峰。这种上峰反而促成了现在天猫与京东两家独大的局面,因为这两家基本上是中国拥有最多互联网技术人员的零售型公司,均超过了千人的规模。而那些口口声声供应链更重要的轻电子的电商公司,纷纷在规模化的道路或盈利道路上倒地不起,要知道供应链是怎么管理的?难道像传统零售业一样用数以万计的服务员们?从百万SKU的商品采购到几十万平米的仓储物流、百万卖家或几十万厂家代理商的管理,简单的供应链三个字,对技术的要求与造火箭比起来,实际上不会有太大区别!

对于我经历过的三家传统零售商来说,和我经历的沃尔玛和了解的天猫和京东作对比的话,它们的技术水平在中国20年的零售业发展过程中,几乎没有进步,仍然停留在上个世纪的水平。有一家是在2008年才上ERP系统,有一家是ERP系统在电商业务开展上部署,有一家的ERP系统已经无法承受百亿的销售压力和多业态的管理方式。其它接触的部分传统零售商还只用着ERP中财务功能的部分,不涉及商品管理和仓储物流管理。

而对于CRM系统,全部是空白。POS系统也是上个世纪的产物,甚至连OA系统都统一使用一家第三方公司的产品,换公司都感觉不出来。更别提这些系统高效地连接在一起并对企业的运营效率产生深远影响了!这就是传统零售商的现状,这种现状一方面是中国的零售业态主流为商业地产(俗称二房东)导致,另一方面则是轻技术重商务导致。在这整整20年中,伴随着中国城市化的进程和消费水平的提高,传统零售业在这样的技术现状下享受着这两方面的红利,这样的发展过程使得重商务的氛围更加浓厚,技术人员在企业内的地位相当于“网管”,加上技术人员本身重智商轻情商,他们很多时候还会让人感觉似乎不存在一般。在我经历过的传统零售企业裁员过程中,技术人员居然排在了首位!

当然还有一个更核心的原因是在于传统零售业的系统属于相对静态的系统,对系统的需求并没有那么频繁的变更和动态调整的要求,存储和处理的数据量也是基于企业内部商品和财务相关的部分,严格意义上来说属于内网系统且数据量小。那么技术人员在系统搭建完成之后,仅需要进行日常的维护工作即可,加上不重视所谓的情商,被裁也是情理之中。

这种状况持续的后果还体现在企业制度、企业文化和工作环境上,在传统零售业中,在长达20多年的发展过程中,重商务的思维所导致这三个方面已经不再可能适应技术人员的成长。变成了引不进、难成长、留不住的恶性循环!

如果没有出现电子商务,中国的传统零售业或许仍然不会有太大压力,毕竟外资零售商先进的技术并不能在中国本土的零售环境中发挥巨大的优势,加上保密和封闭的管理体系,中国传统零售业也无法很好地了解和实践外资零售商的先进技术。

而电子商务前面带着电子,表明了技术先行,无电子无商务的本质,这一点在中国马云理解的最为透彻,特别是当年亏损6年后淘宝为了实现盈利推出的“招财进宝”排名竞价的互联网产品因为技术的不成熟被无情地否决之后,不惜牺牲40%的股份出让获得来自雅虎的搜索和竞价排名技术以及多名技术骨干,现在一淘平台的技术负责人即是当年收购雅虎获得的人才!在技术的壮大之后,淘宝快速进入盈利期,不仅是淘宝直通车、还有CPM(钻石展位)广告位、增值开放平台(淘宝API)等等,为淘宝甚至整个集团获得了巨大的收入(2013年盈收超过200亿)。

之后陆续收购中国万网(中国最大的IDC,拥有域名、建站等技术人员,整个公司技术人员比例超过60%)、中国第二大的论坛技术服务商PHPWIND(第一大为DISCUZ被腾讯收购)、中国最大的独立B2C商城技术服务商商派(Shopex),还有后续陆续收购的拥有移动技术力量的友盟等技术型互联网公司,获得了更多的技术人员。加上整个阿里集团企业文化也为吸引技术人员提供了适合的环境和土壤,这个方面不展开细说,有机会去参观阿里集团各个子公司就明白了。

所以在这样夯实的淘宝、天猫平台上成长起来的所谓淘品牌们,基本被废了自建B2C的武功,因为他们几乎没有技术人员的储备和管理经验,甚至不知道如何评估日10万UV需要多少台服务器和带宽。所以出淘的失败和传统零售业做电商的失败在这个方面是相同的道理!

这是阿里集团真实的发展历程,对于快速崛起的京东,商城的代码甚至是刘强东自己带技术团队码出来的,他曾经在公开的行业会议上大放豪言说SAP、IBM根本不懂电商ERP,也永远无法做好电商这样复杂的动态变化快需求多的技术平台,特别是在中国这样的零售环境和喜欢多种多样促销方式的消费习惯中。事实证明也的确如此,中国的传统零售业寄希望SAP、IBM在电商技术领域能够让他们至少和现有的平台同台献技,好让他们专注于商务方面的努力。

可是很遗憾的是,向他们投入巨大资金和资源的中国传统零售商们,得到的是日10万UV就当机,改一个小小的功能或界面就要花费近一个月甚至几个月的时间!苏宁在2012年底京东实现POP开店平台之后,开始在技术上显现出短板,因为其在技术方面的战略合作IBM在国际上没有类似平台的开发经验和技术人员储备,最终导致在开放平台之争中处于下风,更别提京东的云平台和金融服务平台这些需要更强大技术能力的创新应用,还有POP平台的京东快车、API接口等。或许想明白中国超过20种的多种组织的促销方式在IBM这些国际技术巨头看来就已经是在电商前端技术领域在中国很了不起的技术突破了!

这后面的部分和前面说的部分一样地真实和现实,不是这些国际巨头没有技术实力,是他们的技术不适应中国的零售市场,他们需要时间,可中国激烈的非常规的竞争并不会给他们时间。

传统零售业的技术水平和技术认知、吸引技术人员的企业文化和工作环境仍然停留在90年代上个世纪,而他们面对的线上竞争对手的技术已经到云计算、金融创新和API式的开放平台、大数据的精准营销和个性化页面展示、后端已经到可视化傻瓜式操作的未来社会,中国在电商的技术水平在快速增长的销售规模以及激烈多变的竞争环境中,已经可以比肩国外电商巨头甚至互联网巨头的技术并且持续快速地学习和进步中。

技术人员以更加多样化的方式被吸引,包括互联网巨头、电商巨头、移动互联网。巨头们的开放平台更轻松获得收益,像通过淘宝API接口开放一款“满减”的促销工具,年收入高达百万元。这样的平台已经有百度、淘宝、腾讯、微信、微博、盛大、电信天翼、移动MM等等数十家。无论是选择巨头和上千名技术人员共同快速成长、还是选择被投资进入新兴的移动互联网、或是通过巨头们提供的API接口开发服务于巨头上的用户的小软件小工具,都让技术人员的价值得到最大程度的重视且更自由更开心。

传统零售业的死板的教条的企业文化、重视招商采购团队的氛围、西装领带的着装标准、黑白灰的办公家具、板着脸的老板和扫地阿姨、女强人似的女同事那简直就是技术人员的地狱!

或许话说得有点狠,但我相信这些亲自经历和了解的现状会让许多技术人员感同身受,对于不能理解的传统零售业老板们,我只能最后说句更狠的话:轻视技术的传统零售业必死!

本文刊登于《销售与市场渠道版》2013年4月刊,转载请注明庄帅博客并附带原文链接

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2013-03-22

电商经过十几年的发展,一直在价格战和亏损的争议中走到今天,一路回顾,有一个不争的事实,那就是网购的人群已经超过两亿,越来越多的人选择在网上购买东西。只是又有多少人去思考为了克服消费者的网购障碍,这些电商公司们在规模——资本——规模的过程中做出了多大的努力和顶住巨大的压力?

这篇文章希望通过这样的思考给希望建立新兴电商平台的传统企业们一些借鉴,无论是最早建立的8848和易趣,还是后来建立的淘宝、当当网、京东商城,当年消费者对于这些新兴的电商平台在准备购物时有哪些顾虑和障碍?这些当年新兴的电商平台又是通过哪些方式克服了这些障碍并快速发展起来?

2003年在北京工作时就开始接触易趣网的时候,一直访问了一年都没敢买东西,因为毕竟是个人开的网店,我不知道可以获得什么保障,一是无法和卖家联系,在留言里不能留任何联系方式;二是钱必须直接支付给卖家。所以当时易趣上有不少人受骗,在这种情况下,我一直没有产生购买行为,只是把这个网站当做一个了解信息的网站。直到2004年非典时,接触了当当网,发现可以货到付款,但只能买书,别的东西没得买。最后我尝试性地在当当网买了本书,在易趣买了件衬衫,结果是书还不错,衬衫却太大了但卖家无论如何不能退款,只好将衬衫送人。后来在易趣又购买了PDA就要求必须货到付款我才肯交易,货到付款成为消除我心理障碍的重要方式

随着淘宝网在2004年的成立和发展,支付宝作为支付中介的作用开始在C2C平台发挥巨大的作用,消费者在这样的支付体系下,心理上获得了极大的安全感,加上淘宝坚定地以消费者为导向,不断出台更多服务来降低他们的购物风险,虽然作为个人的卖家们愤愤不平,可是淘宝网仍然在支付宝这个中介支付方式的大前提下,稳步推进各项消除消费者网购障碍的措施。随着消费者心理障碍的逐渐消除,淘宝的销售额获得了快速增长。在买家日益增长的背景下,卖家们也只好按照淘宝的规则来经营网店,虽然淘宝网一直宣称免费,六年时间未能盈利,但随着个人卖家的几何式增长,网站有限的展示位和流量使得卖家站内推广的需求开始日益增长,这成为淘宝网日后非常大的盈利点。在淘宝网成立后的第七年,即2010年,淘宝网实现盈利,更是在2012年利润高达近200亿,这其中有60%以上来自各种广告收入。其次是卖家在经营网店过程中的各项增值服务,作为只有开店一项是免费的之外,淘宝网的收费项目不完全统计已经高达几百项。这是消除消费者心理障碍之后的良性发展,当然随着个人卖家在销售假货、仿货方面的问题日益突出,消费者在网购过程中也不断成熟,能够更轻易辨别哪些是正品和哪些是仿品,只是个人卖家无论是在监管上还是个人的素质上都无法与线下合法经营的品牌商家相提并论,所以淘宝网虽然销售增长很快,但是客单价仍然不高,也就是说消费者不敢在淘宝买过于贵重的东西,因为几千上万的商品一旦购买到假货,则很难在淘宝网这样的C2C平台顺利及轻松维权。所以消费者在成熟平台上新的消费障碍形成,这是这种障碍不是不敢买,而是不敢多买不敢买更高单价的商品,这导致一些品类在淘宝的销售并不好,特别是3C类商品。

这时候以3C为主要品类切入网购市场的京东商城开始快速发展起来,一方面是宣称自己是绝对正品,另一方面是通过货到付款更加让人放心的支付方式来共同消除心理障碍。首先宣传正品是基于3C这类产品,水货、仿货、翻新机等非常多,而淘宝这样的个人卖家平台又无法提供切实可行的保障机制,涉及的金额又过大,不像服装类商品仅百元价位。在这双重保证下,京东商城的销量实际上还无法得到每年200%的快速增长,因为消费者实际上已经被淘宝那些竞争激烈并不计成本的个人卖家的低价深度吸引者,而且由于淘宝平台放纵假货、仿货的发展,导致京东不得不在这种网购环境下,同样祭出低价的杀手锏进行拼杀,所以京东一直虽然通过正品、货到付款和低价完全消除在消费升级之后的更高单价的消费者网购障碍,销售额也超过百亿,但仍然无法很好地实现盈利。

特别是在第三方物流无法适应京东这类B2C的物流配送要求下,还需要投入重金重新按照B2C高要求的物流配送标准建立属于自己的物流配送体系,这样的投入使得京东变得比淘宝这种平台模式的商城更“重”,使得在前期的发展过程中必须倚重资本的持续投资来稳定自己的优势。在初期仅供京东一家以采销为主体的B2C商城的自建物流配送体系,确实是无法很好地使其成本降低,投入产出不成正比,加上商品本身的亏损,京东商城消除消费者网购障碍所付出的代价似乎比淘宝网还高(淘宝在盈利前共计投入超过20亿,京东共计融资23亿美元合100多亿人民币),这样的代价让不仅让整个电商行业不可理解,而且同行还不断唱衰京东,比当年许多人不理解淘宝怎么赚钱更厉害。特别是作为最早通过货到付款开展B2C业务并且成功在美国上市的当当网创始人李国庆更是多次表示京东将因资金链断裂而“被死亡”时间点。只是作为能够顺利消除消费者网购障碍并且持续获得消费者支持销量不断增长的B2C商城,其价值就永远存在并且会不断提升,如果说它在亏钱,只能说明两点:一是还没有找到可以赚钱的方式;二是它根本还不急于赚钱。

对于京东来说,或许第一种更加现实,在京东的POP平台在2012年内部经过反复探讨和论证,甚至是资本方给刘强东施压的情况下,刘强东在最后被告迫同意资本方及高管们,可以试试后就独立一人走了一圈西藏。POP平台的顺利上线和大力拓展完全出乎刘强东的意料之外,不仅获得商家的认可和支持,而且也获得了已经消除心理障碍的忠实消费者们。这是因为京东自营的采销体系和物流体系已经形成了强势的标准,这些标准在开放平台模式下被贯彻执行到开店的商家身上,这和淘宝网2008年建立的淘宝商城基本是沿用C2C的思维去经营B2B2C不同。用B2C的思维去经营B2B2C显然优势更加明显,一方面是更加标准化,一方面是流程和制度更透明而且没有那么随意调整。更为重要的是,自营的采销体系对于质量和廉洁的要求比开放平台更高!这在淘宝2012年频发的腐败事件后,京东的POP平台优势日益突显。

更让京东惊喜的是其自建物流平台也可以成为开放平台的一部分,入驻的商家由于对第三方物流的不满(毕竟随着B2C纷纷在2010年之后自建物流,第三方物流的发展并没有提升太多),使得使用京东物流配送体系的商家在逐渐增加,其物流配送的投入开始被不断增加的平台商家所分摊,而且在规模效应的情况下,这个部分也成为极大的盈利点。虽然这也是淘宝早在2009年就看重并于2010年大力投资构建自己的“物流宝”自建物流配送系统,无奈由于缺乏对商品采销体系的经验和仓储物流管理的体制,最终以失败告终。

虽然前面提到京东几乎超过5倍的代价消除消费者网购障碍并持续获得每年近200%的销量增长,代价高昂,但在结合开放平台的情况下,终于找到了盈利的方式。也再次证明了亚马逊确实是世界上最为先进的电商模式,即B2C+B2B2C。当当网是在2008年便启动了两种模式相结合的做法,无奈没有坚定地大投入地执行下去,导致开放平台一直不温不火,给了淘宝商城(现天猫商城)巨大的发展机会,而现在京东和苏宁均纷纷启动开放平台战略,并且更坚定更大投入地进行,留给当当网的机会和时间就变得十分有限了。

只是消费升级仍然在继续,在京东等B2C发展这近8年时间里,消费者随着线下零售连锁业的发展以及互联网、电商创新产品的出现(微博、微信等社会化媒体,团购的电商),更多年龄更大、消费能力更强、对品质要求更高、商品品类需求更多样的消费者先是变成了网民,继而在社会化媒体的使用过程中,进一步了解现有的电商平台,只是他们形成新的心理障碍,那就是淘宝是假货多、是个人卖家只能买低价值商品,但天猫商城和京东仍然以价格为导向,品质不高、新品少、重体验的品类少便成为新的网购障碍。可网购的便捷和多新化的服务,特别的不断更新的体验让这些年龄层次更大、消费能力更强的消费者仍然希望通过网购得到需求的满足。很遗憾的是,目前的纯电商平台似乎已经很难满足这种需求。

那么这就是和电商同样在线下高速发展的传统零售业的机会,如果在构建自己电商平台的同时,能更好地与线下的实体紧密结合,通过O2O等的方式在消费升级的背景下和纯电商公司一样,找到消除消费者网购障碍的方法,并且持续地投入和坚定地执行下去,消费者仍然会被吸引,再次成为更为忠实的顾客,使传统零售业能够与高速发展的纯电商站在同一条起跑线上,同样获得新的和电商同样的速度发展。只是到了这样的阶段,纯电商已经无法被撼动,但传统零售却刚刚开始面临挑战……

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2011-05-06

        最近经常听到B2C的泡沫和浮躁,那么我们就来看看京东、当当、红孩子公司的品牌策略及如何开始精细化运营。为什么提到这三家呢?因为他们在我个人和各自的创始人看来,基本上已经跨过了生死线,解决了商城的生存问题,这也意味着野蛮生长时期的结束,开始进入品牌精耕及内部经营细化的时代,在这样的阶段,这几家B2C又是如何应用和实施其品牌策略,通过建立品牌形象来进一步稳固自己的地位,全面占领消费者心智以获得长期稳定的发展?作为中国电子商务协会的高级专家及中国电子商务研究中心的研究员,以及B2C的实践者,我简单来分析一下这三家B2C在品牌方面各自的策略:

京东商城:作为中国最大的3C垂直类商城,京东经过近4年的发展之后,在2008年悄然委托公关公司对其进行了全面的包装和宣传,通过一份内部的公关营销方案可以了解到这些举措在2008~2010年间取得成效,使得京东商城中国最大价格最低的3C垂直类商城品牌深入人心,为其后续的发展和融资打下了坚实的基础。随着销售额在2010年突破100亿及新的融资规模确定,京东开始启动新一轮的品牌建设:
1、加速扩张品类:形成全品类经营的综合性商城;同时,开放式平台:吸引更多商家加盟;
2、收购京东双拼域名:jingdong.com
3、聘请国际咨询和广告公司进行品牌规划,广告的投放也从线上拓展至户外媒体和电视媒体,使得京东的品牌形象深入到更广泛的人群。
4、强化京东商城社区
当当网:先是CEO李国庆在上市后曝出前女友门,随后又和投行的人干了一架,使得当当网在低调前行9年后成为B2C中最具争议的网上商城,这个争议对于品牌建设是利大于弊还是弊大于利暂时不好下定论,能够确定的是当当网通过其CEO在微博上制造的热门话题,毅然决然地停止了百度所有广告的投放!虽然百度停放不能确定是不是因为微博营销之功或者说是当当网在社区化电子商务方面获得突破,但有一点可以肯定的是当当网是通过CEO的个性多少影响了当当网的品牌形象。当当网这个中国最老牌的B2C商城很有可能在这个基础上进行新的一系列品牌重塑,确定新潮流、新锐、进取、个性的形象。
红孩子公司:旗下红孩子母婴,中国最大最专业的母婴B2C网站,今年2月底又针对年轻时尚女性悄然推出缤购网。其实“悄然”并不奇怪,他们已经低调了两年之久。04年成立的红孩子公司在经历了07、08年飞速发展之后,似乎淡出了人们的视线,在市场乃至行业里的声音微乎其微。那么,是他们“特立独行”,不在乎外界的评论和看法还是固执的以为自己仍旧处在“酒香不怕巷子深”的年代?通过和其CEO接触后可以了解到红孩子实际上属于更务实的零售型商城,虽然业内的声音不多,但对于消费者的关注却不会少,用了2年的时间练内功。
实际上对于红孩子来说,已经将竞争对手锁定在零售业的传统巨头,其中就包括沃尔玛,从2011年这些线下巨头发布最新的电子商务投资战略来看,红孩子似乎比当当网和京东商城对商务本质有更多的内在体会。红孩子在品牌策略的改造主要是由内至外来进行:
1、2009花巨资上线全球顶尖的SAP零售业解决方案,用以支撑不断创新的业务和产品体系优化运营效率和业务潜力,最终在10年初完成。这个过程将核心业务流程进行了梳理和调整,将后台的品类管理、商品管理、库房运作、财务结存等一体化;
2、品类扩张的分频道化:继续深化红孩子作为母婴用品垂直商城的领先地位,然后以分频道的形式开设综合商城——缤购网!频道化的创新显然效果显著,包括MASAMASO在内在缤购网上线两个月后纷纷模仿频道化的做法。在频道化创新的基础上,为了适应中国消费者的习惯,在原缤购网域名:binggo.com 的情况下,收购双拼域名:bingou.com,至此两个商城、一个账户、一个购物车的分频道策略进一步深化,这种品牌深化实际上也是依托两年多来内功的成果,没有内功的发力,电子商务网站的品牌策略只能是动动嘴皮子,很难谈得上创新。
3、红孩子社区建立:社区一直是红孩子重视的版块,通过社区的建立几年来和消费者建立了粘性很强的关系,在社区化电子商务的热浪之下,红孩子却已经深耕多年,不得不说是一种战略上的远见。而随着该公司缤购网站的推出,为了切合其两个商城网站的用户属性和品类属性,社区征名活动也正如火如荼的开展。关注消费者的喜好或习惯,这个公司一直做的很到位,这一点值得肯定。
从三家平台B2C的品牌策略来看,电子商务已经逐渐从野蛮生长过度到了品牌经营和精细化管理的阶段,在这个阶段,谁的品牌形象更深入人心,就更能获得更低成本的口碑宣传和消费者不断重复消费的持续发展。行业竞争全面进入新阶段,如果作为电商的一员你还没有这个意识,在这两年或许你在不知觉中会被消费者逐渐淡忘而不自知了!
(原文来自庄帅的百读社,地址:http://ibaidu.org/post/177.html)
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