2013-10-17

在8月写了专栏分析文章《菜鸟的野心和马云O2O的局》明确说明了通过菜鸟和天猫,来颠覆传统百货业以租赁为主的盈利模式,通过免费提供实体店以及天猫与品牌商共同实现线上线下同价,并且通过大促的方式让品牌商完成O2O,使得百货业全线亏损的终极野心和O2O的布局。如何得到印证要等2013年的天猫双11到来,不过与银泰百货的联手已经在紧锣密鼓地进行。而对于腾讯的微信来说,这场对线下的侵袭来得似乎更加自然和和风细雨,天虹百货居然很高调地加入微信的阵营来实现O2O的发展。对于这个前提传统百货业为什么要去选这条路,难道当年进军电商的壮志被磨灭了?实际上对于传统百货业来说,做电商面临的窘境包括几个方面:

一、电商战略无法确定,做电商到底是为了什么?要做成什么样?这些战略性问题没有任何一家百货零售商可以清晰地回答,说到底根本没有战略或建立不了所谓的战略,毕竟对于电商到底是什么没有多少家百货业真正了解清楚,对于现在的电商企业最终到底会是什么,也没有人会知道。这是随着市场而变向各个行业渗透的电商,你说你更懂百货业,发现它在做支付;你说你更懂商家,发展它在做金融信贷;你说你更懂消费者,发现它在搞大数据做精准营销卖竞价广告位一年赚两百多亿;你懂的它似乎不用懂或者比你更懂,你不懂的它却做得比懂的还好。在这样的情况下,百货业根本不知道也无法清晰地制定自己的电商战略。

二、天猫完成了规模化发展,成为线上虚拟商业地产的老大之后,由于互联网的马太效应,不再可能出现第二家天猫,从商业模式上来说,相当于断了百货业想成为线上虚拟商业地产,匹配实体商业地产的商业模式不再可能。于是从西单爱购商城开始到做得稍有起色的银泰网都改变了自己商业地产的商业模式,通过自采建仓的方式来发展电子商务。虽然说不断提高自营比例成为整个百货业未来发展的共识,但是在没有规模的前提下,自营的发展异常缓慢。电商似乎带来了一线希望,只是遗憾的是京东、当当们将自采的路又给断了。无论是人才还是自采流程、制度、系统等就是通过电商的方式百货业仍然不可能实现后发制人。

三、在互联网时代获取流量与线下选址获取流量的极大不同,使得传统百货业进军电商首先从流量获取的方法上没办法和一出身就在线上抢流量的电商企业PK,在成本上更加不具备优势。毕竟电商两大巨头已经完成地位的建立,加上媒体在这五年电商的发展过程中,流量成本上涨了十几倍。电商巨头自己的流量已经趋于稳定,一方面像淘宝、天猫都开始通过流量变现来赚钱,京东也启动了POP平台进行流量变现。另一方面则是开始将广告做到线下获取更多的流量,转化更多人群到电商平台。百货业不仅线上流量争抢能力太弱成本太高,线下的流量也眼睁睁看着被电商平台以及在电商平台运营的品牌商联合转化抢夺。

四、线上平台运营能力不足导致用户无法沉淀,对于只会建立官网的百货业来说,面对建设好的电商平台根本不知道自己该运营什么要运营成什么样!加上技术能力和技术和运营人才的不足(详见专栏文章《轻视技术的传统零售业做电商必死》,体制和企业文化无法满足电商的快速变化和动态发展,使得平台运营始于上线也终于上线,不知道怎么从一个简单的电商网站通过运营规划匹配技术和销售规模不断发展的路径和方法,或者部分人知道也受限于缓慢的决策机制和技术瓶颈没办法在快速反应的市场环境做得前瞻性的变革。

这四个主要的窘境让传统百货业在电商化的进程中未见多少成功案例,哪怕是做得最好

的银泰网也只能在2000~4000单每日徘徊,更别提每天只有几十单十几单但投入接近一个亿的其它百货电商平台。无论是百货业的内部还是外部的人才实际上对于整个百货业做电商几乎完全失去信心,品牌商家则迫于在百货大楼内还有实体店所以不得已和百货业的电商业务一起折腾,但已经在这些电商业务中气若游丝,而在天猫、京东甚至是以3C连锁发展为主业发展起来的电商业务——苏宁易购中这些百货品牌商获得良性的业务增长,使这一切形成恶性循环,百货业做电商已经到了崩溃的边缘。

或许对于50多岁、30多岁和20多岁的百货业各零售品牌来说,面对如日中天10几岁的电商平台和互联网英才们,是时候接受命运的安排,重新回到线下好好打理柜台的尘灰和抹亮暗淡的地板,用心规划动线的设计和商家的构成,在人们腻烦了宅在家中希望健康有氧活动重返“逛街大潮”,在品牌商在电商发展价格战受伤的过程重拾品牌价值的自信推动同价的时机,在移动互联网更快更容易地链接线下实体的趋势下。开始思考所谓弯道超车或者其它重大意义的电商业务是否真有必要以现在的方式进行,还是死了做电商的心,顺应潮流携手BAT(百度、阿里、腾讯)互联网及移动互联网三巨头以及京东、当当甚至是跨界而来的苏宁易购新三贵,在线下没有千店规模的无奈下,别再拿美国前十名的电商有9家是实体店来蒙蔽自己,老老实实做个新经济下的配角吧!

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2013-06-13

当一家通过网络年销售接近10亿的钻石品牌的VP找到我探讨怎么重新规划和发展自己的独立B2C时,才发现他们对独立B2C的理解是如此的浅显,思路是那么地混乱,定位更是没办法清晰表述。在长达5年的第三方网络渠道和线下体验店拓展过程中,整个公司已经基本丧失了如何做B2C的基因!虽然有了高达10亿的销售规模,但每天仍然面对高昂的运营和渠道成本,且时刻与多个渠道进行着博弈却没有任何主动权。

对于品牌商来说,独立B2C就相当于线下的独立选址的专卖店,在当年国美和苏宁的渠道价格战中,格力、TCL、海尔和美的等家电品牌商因受不了渠道商的盘剥纷纷开设属于自己的品牌专卖店,但最后因为成本过高、连锁管理能力不足、营销手段匮乏和销售额不足等原因导致这些专卖店并没有如预期一般形成与大型零售商动态平衡的另外一个自主渠道,许多沦为售后服务点或经销商提货点。那么独立B2C由于是总部直属管理,没有了要在全国开店连锁管理的难度,而且成本比起开设成百上千的专卖店来说,显然低太多了。只是在渠道为王的思路和原来开专卖店的痛的经历,让品牌商在开展网络销售中,仍然以渠道为王,一方面是被独立B2C亏损换规模(如凡客)的做法搞得看不清方向,另一方面是根本没搞清楚独立B2C对品牌的发展核心价值所在!

在我个人做淘宝、天猫和独立B2C的经历来看,品牌商做独立B2C存在着三大核心价值

一、形成渠道动态平衡:这是一个很基本的核心价值,第三方的渠道对品牌商会永远处于博弈状态,不可能在一个品类里让某个品牌一家独大,这样渠道就不可能从品牌获取利益最大化,而对于品牌商来说,成为品类老大是永远的追求,这样的矛盾不可调和。所以品牌商不断向第三方的网络渠道要推广资源希望自己变成品类里最大的品牌商,但渠道则会不断扶持其它品牌形成多品牌竞争的局面,在这样的竞争状态下,以“竞价”进行流量变现(如淘宝直通车)的第三方网络渠道就会获得巨大的利益。如果拥有独立的B2C,就可以与第三方渠道形成动态平衡,争取更多资源,如果第三方渠道不支持,自己的独立B2C仍然可以按照成为品类里的老大来发展。再说了,第三方渠道随时可以封店,独立B2C则没有这个风险。

二、 获得访问、注册、交易的所有用户并建立真正的CRM系统:对于淘宝、天猫、京东POP等这些开店的第三方渠道来说,如果没有用户购买,品牌商根本无法对访客、注册用户进行分析,也不可能有他们的资料进行二次营销,品牌商最终只能拥有交易用户。那么用户从哪里来、为什么没注册、为什么注册了、注册后为什么没有买,用什么手段让没注册的用户注册、什么时候给注册但没购买的用户进行营销、营销什么内容等等这些分析和做法对于品牌商来说比只获得交易用户有更多的价值,也将形成在CRM方面的核心竞争力,本身这也是网络比线下实体店要强的优势,这样品牌商的CRM系统建立才更加完整,这些只能自己独立的B2C才可以得到!

三、系统的扩展性使商业创新获得品牌发展先机:举个简单的例子,C2B(定制)对于珠宝企业和高档服装品牌来说肯定很早就想过,而且觉得网络更方便,可是如果希望第三方渠道来实现这个功能的话,就需要等到这个需求渠道上的商家足够多而且能够为渠道贡献利润,否则别指望渠道会在技术上单独给单个品牌商支持。当然还有其它针对不同品牌各种各样在系统上的功能需求,第三方渠道是无法满足品牌商需要技术完成的个性化功能需求的。而独立B2C因为拥有技术的开放性和扩展性,品牌商可以根据创新和个性化来进行功能开发,赢得更多超越更大的品牌的发展先机!而且让品牌商不会因为第三方渠道的运营自废技术的能力,可以这么说:对于一家没有技术能力的品牌商来说,未来是不可能有竞争力的!详见《传统零售业的电商之路,轻视技术必死

三大核心价值分析完了,估计会有品牌商想了解,做独立B2C凡客是个代表,可是它烧了很多钱,亏损这么厉害,这事价值虽大但实在是得不偿失。实际上对于许多品牌商特别是传统拥有多家线下实体店的品牌商来说,则要换个思路来运营独立B2C了。

首先是建立B2C的基础技术成本,现在有成熟的B2C系统,授权费用也就是几万元,外加界面个性化再花个几千元,10万元已经可以做出拥有会员系统、促销系统、广告管理系统、商品管理系统、促销管理系统等齐全的B2C商城,这样的B2C商城可以支持10亿左右的销售规模。如果真觉得自己有钱懒不愿意学和了解这些性价比高的系统,被各种忽悠,那成本10万,让品牌商掏300、500万做个独立B2C我也见过很多。

其次是流量成本,现在天猫的入驻费用高达15万以上,扣点是5%以上,淘宝直通车的单个点击成本平均在2元以上(还需要是高高手才能做到)。我做独立B2C的推广,单个点击成本可以控制在1元以内,其次是可以和合作伙伴谈独立合作,获取各种免费资源支持。举这个例子是说明第三方网络渠道由于这两年的发展入驻商家过多,导致流量红利已经结束,互联网上的流量已经低于第三方渠道。其次是一家天猫店由于没有独立的技术接口,品牌商根本无法通过合作的形式获得更多免费资源的支持。包括自己线下实体店导流过来,如果到天猫店的结果是实体店的流量如果不在品牌商的店里交易,基本上相当于免费把流量给了天猫(实体店里宣传天猫店用户在天猫注册)。但是如果是在实体店宣传独立B2C,那用户会在独立B2C注册,这样流量才真正实现了从线下导流到线上,获取了实体店无法管理和流动的“流量”资源,通过线上的方式获取了这部分流量并稳定下来,可以通过CRM管理方式促成注册用户实现交易。

通过核心价值和成本的简单核算之后,就是独立B2C的精细运营和发展规划了,如果后面这步也能像重视天猫店一样重视起来,这些价值才真正能够为品牌商家所用,否则还是会回到做独立B2C不靠谱的魔咒里!

本文刊登于《销售与市场渠道版》2013年5月刊,原文见庄帅博客

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2013-04-15

C2B可以说是生产厂家梦寐以求的终极以销定产的生产模式,这种生产模式让厂家可以更轻松的调配资源,不会造成浪费和资金占用,不会因为生产大堆商品费力去推销最后还造成巨大的库存;让消费者可以自由选择自己喜爱的颜色、材质甚至是形状,在商品上署名,让商家生产属于自己独特甚至是独一无二的商品,这一切听起来都显得特别美好。

天猫确实是目前最有资格去实践C2B的,从双11聚划算的预售预定开始到4月天猫推出天猫专辑、天猫预售、天猫专供以及电保包四大产品,将网页商品从单纯的格子铺展示转变到橱窗式展示,并形成C2B(消费者对企业)预售和专属专供的售卖模式。这正是天猫向其谋求的电商未来趋势定制化迈出的实质性一步。电商行业专家纷纷表示这意味着天猫已摆脱电商行业竞争初级的价格战,下一步的平台化竞争将是比拼独特的商业模式。

为什么天猫可以做C2B?一方面是超过2亿的海量的用户群;另一方面是几十万的品牌商家。前端的消费能力和聚客能力,后端的供应链在C2B的支持能力,都让C2B的进展似乎发生了可喜的惊人的变化。只是通过和一家商家的沟通结果来看,他们对于C2B的热情并不像平台如此高昂,他们能够接受的仅是预售预订形式,严格意义上来说,这并不是C2B的真正核心环节,这只是将样品拿上来通过网络接单的形式进行销售预测,消费者在商品设计材质和生产工艺环节本身并没有过多的选择权。与其说是天猫在未来定制化生产迈出的实质性的一步,不如说是希望通过网络产品创新和运营创新来弥补用户群渠道来源导致的客单价和价格驱动上的不足。

知道天猫历史的卖家和买家都比较清楚,天猫原名淘宝商城,发源于淘宝,最早的域名为tmall.taobao.com,后启用tmall.com,意为淘宝商城。建立淘宝商城是基于当时受到京东、当当等正品B2C商城崛起的压力,希望借助这个平台快速拉拢品牌商家上来开店,一方面是摆脱淘宝售卖假货、仿货造成的高价值用户流失到售卖正品的B2C商城,另一方面是希望通过商城平台获得更多盈利收入,毕竟对于C店个人卖家来说,商家财大气粗更愿意投入。只是在08年到10年这三年间,品牌商家线下的生意并没有过多受到电商的影响,一是淘宝虽然规模过千亿,但都是个人通过批发市场或者售卖假货仿货以及工厂质量不合格的尾单商品,这使得品牌商家受电商冲击几乎可以忽略。其次是京东以3C商品为主、当当以图书商品为主,对于零售业中的主要品类——百货仍然没有太大影响。

直到2010年底到2012年京东和当当均大力扩充到百货品类,其次是淘宝商城开始从培养淘品牌(淘宝洗白上岸的个人卖家或OEM工厂或外国买手)在电商红利期逐渐发展壮大,加上淘宝商城为了吸引传统品牌商家免费给传统品牌商家的代理商经销商在淘宝商城开设的网店提供流量支持,以及给品牌厂家开网店提供各种流量和广告资源支持。加上公关传播影响制造成功案例,包括早期的杰克.琼斯和优衣库都是典型代表。

加上双11的销量神话,淘宝商城虽然到目前为止仍然是从淘宝这个C2C平台获得流量支持,但销售规模却让传统品牌不能忽视纷纷加大投入进来。可是很遗憾的是,由于流量来自淘宝,打个形象点的比喻就是在很大的批发市场开了个门到百货公司,原来逛批发市场找低价的顾客一下子看到百货公司的商品,第一反应就是:怎么这么贵!?在这样的模式下,淘宝商城虽然更名为天猫,可实际上天猫平台上的商家仍然和淘宝小卖家们一样,天天研究怎么做爆款,怎么搞低价促销,怎么天天用很高的客服成本一口一个“亲”地苦逼地服务来自淘宝的追求爆款低价的买家们!

加上2011年底淘宝商城入驻涨价事件,使得在2012年开一家天猫店,硬性支出就高达35万,还不包括人员工资、货款、营销推广和运营等成本。许多同行笑谈,没有100万别想做天猫!而京东的POP平台的费用只是期一半还不到,加上京东POP的流量来源是销售正品的京东商城,这些用户本来就是追求品质和品牌以及便捷的物流配送服务,在这样优质的流量来源前提下,京东POP据说短短半年多的时间入驻商家已达10几万家。当然京东POP商家目前的销量也仅是天猫的一半左右,虽然如此,但天猫的压力可以说是与日俱增。

在这个时候如何获取更多优质的流量,天猫似乎没有更好的办法,那就只能从网络产品创新和运营创新着手了,只是对于任何一个平台来说,用户是根本,如果没有优质的用户来源,希望通过网络产品创新和运营创新难度是非常大的。失败的案例像百度有啊,其流量来源是百度的搜索型非交易型用户,一直不温不火的腾讯电商,其流量来源是社交型的QQ用户而非交易型用户。这也是从2012年底开始被腾讯收购的易迅大范围投放线下媒体获取新用户的原因之一。

如果没有好的用户来源,目前天猫所谓的C2B只能说是治标不治本,或许天猫应该想办法从线下或者更高价值的社会化媒体获取新的流量了!
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