2011-08-18

本文刊登于《销售与市场》渠道版2011年第8期《百读电商》庄帅专栏,标题更改为《中国不会只有一个“淘宝商城”》。

上一期专栏对于淘宝商城全国百货的性质做了分析,也指出淘宝商城对于区域百货公司的冲击和未来的影响,那么作为区域百货,是否只能坐等自己的地盘一步步被电商企业蚕食?如何反击保卫?

最近一个月参与到大连大商集团、石家庄北人集团两家做得几百亿和一百多亿规模的区域化百货电商项目的研讨和咨询中,发现原来的对于渠道利益冲突、内部体制、公司支持层级、战略高度等各种困惑仍然存在,另外逐步发现要在本地发展电子商务,人才问题是最大的问题。而在我看来,他们要在电商领域奋起反击保卫,面临两大核心问题:

一、商业模式:说到商业模式要分为传统线下和网络线上两种,传统线下的商业模式或者业态在百货业主流是商业地产模式,也就是租赁模式;超市模式表现形式在中国仅是折扣店。网络线上则为B2C和B2B2C,B2C的模式相当于超市模式,典型代表有京东、当当;B2B2C则相当于商业地产模式,典型代表有淘宝商城、QQ商城。

从目前杭州银泰百货成立的银泰网、王府井百货、天虹商场等建立的B2C商城来看,纷纷以京东、当当这些超市模式的商城为样榜,通过建立仓库将商品储备起来进行网络推广和销售,也就是线下的租赁模式,到了线上则直接改为超市模式来经营。这种转变必然带来运营模式的调整,原来百货公司强势的招商团队要被超市模式的B2C采购团队取代,而商户管理团队则需要网站的运营团队来提升商城的销售和用户体验,并且在财力方面原来百货公司面对商户的结算和沟通方式也将被分隔成面对供应商和终端用户,这都使得目前百货公司在开展电子商务项目时纷纷受阻,进展缓慢,这个商业模式引发的深层次问题不容忽视!

二、人才问题:一提到传统企业做电商,都会不约而同地提到这个问题,包括我对这两家区域性百货巨头也仅仅是想针对区域化B2B2C模式来发展区域化百货的电商可行性,到最后均表示诚意邀请我来操盘他们的电商项目,这都缘于对于人才的渴求。不仅是高管人才,还有后续发展的执行团队,这种诉求都空前激烈。为什么会遇到人才问题?在我个人看来,一方面是因为电子商务本身涉及的环节更多,特别是在技术和互联网营销推广这两个环节,别说二三线城市,一线的北上广深四大中心城市一样面临着人才问题;另一方面是模式的改变,原来对于采购人才没有要求的百货公司出现了对采购人才的需求、建立仓储后对仓储物流管理人才的需求、呼叫中心对网络客服的需求等,从这里大家估计明显感觉到人才的问题实际上又归结为上述商业模式的问题所导致。

区域百货要很好地进行电商反击战,就要从解决这两大核心问题着手。在第一个问题被提出来之后,区域百货的电商反击似乎可以向自己一直擅长的商业地产模式着手,将这个模式很好地互联网化,首先成为区域性的淘宝商城,然后再逐步向全国市场发力,这个在淘宝商城建立之初就有不少城市实践所谓区域化的山寨淘宝,包括同城淘宝、区域淘宝、校园淘宝等,只是这些所谓的山寨淘宝商城最终为什么没有风声水起呢?这里面最重要的原因一方面是没有大的资本进入,认为淘宝的市场份额已经足够大,这些山寨的和淘宝模式相同的不可能有大作为,其次是这些创业型的山寨淘宝本身资金、人才和供应商资源实力也不足,这两点就导致了这些山寨的区域化垂直化淘宝不成气候。

但随着传统零售业对电子商务的不断重视,垂直性的B2B2C(淘宝商城模式)商城在2011年开始陆续出现,这些典型的代表有深圳华强北集团投资建立的华强北在线商城和著名投资人薛蛮子和龚善斌建立的五百城3C电器网;其次是百度战略投资的以家居建材为主的齐家网,原来是以线上发起集采团购线下交易的模式,战略投资后以其中的B2B2C商城为主要运营模式,仍保留线下交易方式。从这三家商城来看,均为垂直品类(3C和家居建材)为经营方向,模式和淘宝商城的网店租赁经营是一样的,但有一点不同的是这三家商城都不约而同地与线下的商家实体或线下展厅交易结合起来,以O2O(Online to Offline,线上到线下)结合B2B2C模式对淘宝商城、京东商城发起新的挑战,毕竟随着电子商务的快速发展和优势,线下实体只能是加快与线上的融合,提升配送物流和售后服务的效率,通过销售规模的扩大继续降低运营成本。对于传统百货业来说,这不得不说是一个更大的机遇,这个机遇在于通过B2B2C的商业模式和O2O的经营模式相结合,一方面能够有效利用现有的商户资源和人才优势,另一方面则不用再考虑线上和线下的价格冲突问题,因为作为B2B2C模式,商户是自行开店选择要销售的商品和自行定价,如果解决价格冲突是商户自身要考虑的问题。

这只是优势的两个方面,实际上对于现有的百货商户来说,许多已经在淘宝商城开店经营,他们能够很清楚明白地知道B2B2C的入驻和运营规则,也能够很轻易地接受和理解这种模式;就算他们没有在淘宝商城开店,对于在线下实体百货大楼开店自主经营的商户来说,只要经过简单地描述,商户也能够非常清楚地理解为什么要在线上开店,如何开店的各种问题。如果是换成超市模式的B2C商城,这些自主开店的商户就很难理解为什么要把货放到你指定的仓库里,你会如何来定价,又如何解决和线下价格的矛盾等这些问题你很难解释清楚甚至给出满意的答案,这样一来,现有商户资源的有效率转换到线上就要花更多的时间和精力投入,最后还有可能成为商户线下交易不佳的借口,并借此要挟百货公司降租降扣点,这也是原来传统百货业开展线上业务以B2C商城模式遭遇的共同难题,这些难题对于商业地产模式的百货业来说,似乎是无解的,所以这也给了轻装上阵的纯B2C时尚百货商城巨大的发展机会,这样就导致区域化的百货商城在未来受到来自淘宝商城和B2C时尚百货商城的双重夹击。

区域化的百货公司如果构建区域化的B2B2C商城,对于现有的商户接受度显然要高于B2C的商城模式,而对于新兴的本地和外地品牌商户则有了进入传统百货公司的期待和可能。毕竟我们都清楚,传统百货公司由于地理面积的关系,对于进驻商户的选择比没有面积限制的淘宝商城要严格得多,进驻的各项考核标准甚至达以苛刻的程度,加上目前传统百货公司的销售仍然占比最高,毕竟网购市场份额也仅在5%以内,这样对于一些新兴品牌来说,能够进驻到知名的传统百货公司,对于其品牌影响力、招商加盟及网上网下销售都有巨大的帮助。如果区域化的百货公司构建了这样的网上商城,制定一些考核标准,如果这些新兴品牌达到这些标准,就可以进驻到传统的百货公司,吸引力无疑要比淘宝商城大许多。这样一来,发展更多的新兴品牌和还没有百货店的外埠品牌就显得快速和容易许多。

在已入驻商户和未入驻商户都会大力支持的前提下,区域化的百货公司还比淘宝商城更容易得到顾客的欢迎,这种欢迎如上所说的这些百货公司对入驻商户的要求更严格,因为有线下实体,那么正品是绝对有保障,这些方面都已经在十几年的经营过程在顾客心中根深蒂固。

有了商户和顾客的双重支持和认可,各种矛盾冲突的解决就变得更加容易,百货公司强势的招商团队可以继续在这种B2B2C的模式下发挥效力,由于仍然不需要管理商品、定价和仓储配送(这些在B2B2C模式均由商城开店的商户自行解决),那么就不需要重要建立采购团队。原来的商家管理团队则可以根据网络商城的指标重新制定新的考核标准来管理入驻网上的商家,促销的团队根据网络促销特点规划促销活动即可。最终真正需要的专业网络营销推广团队和网站运营团队即可,呼叫中心的售后服务团队仍然可以继续沿用现有服务商家的团队即可,毕竟终端用户都转嫁由入驻开店的商户来完成了。

把这些内容全部分析完之后,这些区域化的百货巨头们都纷纷问了同样的一个问题:那现在有成功的样板了么?我很直接地回答:传统百货公司还没有!网络的有一个,那就是淘宝商城,2011年预计销售超万亿的规模。是否采用区域化B2B2C商城模式在进行一场空前的电商反击保卫战,你们需要自己做出思考和判断。只是这个思考和判断的时间或许只剩下一年甚至半年,如果你们不能够想清楚马上决定是否行动。淘宝商城会继续加大对现有商家的招商力度,同时吸引更多顾客直接通过淘宝商城购物,入驻的商家在电商配送集中化使得生产更有效率和计划、税收更低、面向全国市场库存周转更快、在线服务顾客更多、回款更快、扣点更低等优势下,还开始陆续劝说来实体百货购物的顾客试穿试戴后在淘宝商城或者自建的F2C模式(品牌厂商到消费者)的B2C商城下单,然后再拿货走或总部统一配送的方式绕过百货公司的高额扣点,这种情况在国外已经发生,在中国一些品牌商家也出现。如果这种情况持续下去,或许你会发现,你已经无法从你的百货公司商户那里收到扣点收入,而租金也没有更多借口涨价,甚至这些商户在网上的营业额越来越高的情况下,纷纷悄然退出百货公司,仅在租金更低廉的商住楼或不起眼的街角开设面积更大、体验更好的体验店了!

这一切都不再是危言耸听,它们将很快到来!

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2011-06-01

本文为英国《金融时报》FT中文网特约撰稿,原文地址:http://www.ftchinese.com/story/001038827?page=1

  团购在中国正如日中天。

  只要是团购,只要是有便宜可围观,媒体就会兴奋,网民就会围观,当然还会出手追击。比如东方宜居网在上线之日主推的团购频道,五分钟即销售20件烧烤炉,一天时间销售6款商品达几百件。这间接说明团购模式的未来,网民们对便宜商品的认可程度。

  作为实物类团购频道——东方宜居网的宜居团的成立就是以B2C商城为基础,但对于长期经营传统线下商户服务类商品的团购网们,这种疯狂的背后却已经逐渐透露出团购网站们的无奈和被逼后的野心。

  所谓无奈是来自于所谓的服务类商品的商户逐渐被开发殆尽,而线下商户的新陈代谢显然无法满足快速业务扩张的团购网站们,加上这些团购网站的数量已经突破千家,这种矛盾日益加剧。这种情况和中国几家年销售过亿的团购站都有过深入的沟通,基本上这几家网站在全国都开设了几十上百家分公司,人员规模超过千人,以扫街的方式开发商户,用专业的话说,一年时间,全中国可以开发的商户都谈完了!加上线下传统商户的更叠周期非常长,另外面对团购站成百上千甚至上万的顾客,许多商户并没有服务大量顾客的能力,使得商户资源越加匮乏。

  这是一种无奈,更是一个机会,这样的机会也促成了团购站新的野心,这个野心就是抄B2C的后路,毕竟团购站的销售模式有着B2C无法比拟的新优势,这些优势表现在:

  首先,形成了按城市消费的习惯:B2C所建立的是全国性的销售,这种销售模式使得配送压力增大。而团购站的服务类商品形成了按城市消费的习惯,在经营实物类商品时,可以根据物流配送发达程度或厂家、代理商支持力度进行城市化区域化合作,特别是对于线下有实体店的商家,与团购站合作实物类商品销售可直接显然可以增加线下实体店及品牌的知名度,增加人流(到店取货)和其它商品的关联销售。对于仅有几款商品参与团购,这些实体店也无须过多担心导致线上和线下导致的价格冲突,他们甚至还可以拿出一款实体店从来没有销售过的商品供货给这些已经拥有上百万会员,有着超高人气的团购网站们。

  其次,服务类商品和实物类商品的混合销售提高盈利能力:实物类商品除非是OEM或者独家代理、自主品牌商品,否则在平台销售过程中,如果后端的配送、售后服务是一致的,那么在网上价格优势会被放大,因为没有地域限制,比价也变得容易,特别是标准化的大众品牌商品。可是在团购平台,服务类商品并不单纯是价格优势,更多体现服务优势,而且服务类商品利润很高,特别是空闲期(如白天的电影院、吃饭时间后的餐厅等)的服务类商品利润则更高。团购站在一年多的发展基本是以这些商品为主,通过先收费和扣点的形式获得收入。今年团购站开展实物团购后,不仅再次获得更多现金流,还可以在这种混合销售中比单纯的实物B2C平台获得更多收入,盈利能力显然比它们高得多。

  再次,团购网转换率和重复购买率更高:B2C普遍的转换率都不是很高,而团购网平均在3%左右的转换率,个别网站高达7%以上,这些高转换率使得推广投入投资回报率更高,加上团购网的返利形式也使得推广成本比传统B2C要低许多。再说了许多人对B2C的依赖比较低,实物的购买频次相对较少,但对于吃喝玩乐却基本每周甚至每天都要跑到团购站去看上两眼,重复购买率和B2C比起来也高出许多。这两个指标使得团购网在开展实物团购时,消费者接受度更高,也更容易引起冲动性购买,使得许多团购网在开展实物团购后都取得不菲的业绩。

  更重要的是:用户基础和媒体效应。GROUPON的服务类商品团购模式一经兴起就风靡全美直至全球,这种门槛低运营简单收益快的电子商务模式也受到风投和媒体的追逐,在这样的市场状态下,团购网们在没有做什么市场推广投入下就获得了大量的用户,加上中国各团购网创新的宝马、iPad\iPhone、房子团购抽奖和推荐注册购买的返利机制,吸引许多线下消费者这几个综合因素,使得团购网们在媒体的大量宣传和用户的口碑中仅短短一年时间就取得B2C三五年才积累的用户。

  一方面是商户开发殆尽和新陈代谢速度过慢,一方面是具备的这四大优势使得实物销售取得傲人业绩,这样一来无论是无奈被迫进入实物团购领域还是野心使然,团购网都具备抄B2C后路的条件,一场新的B2C战争已经点燃,有着低价的攻城略地,消费者分享了这场行业价格的充分竞争。

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2011-05-06

        最近经常听到B2C的泡沫和浮躁,那么我们就来看看京东、当当、红孩子公司的品牌策略及如何开始精细化运营。为什么提到这三家呢?因为他们在我个人和各自的创始人看来,基本上已经跨过了生死线,解决了商城的生存问题,这也意味着野蛮生长时期的结束,开始进入品牌精耕及内部经营细化的时代,在这样的阶段,这几家B2C又是如何应用和实施其品牌策略,通过建立品牌形象来进一步稳固自己的地位,全面占领消费者心智以获得长期稳定的发展?作为中国电子商务协会的高级专家及中国电子商务研究中心的研究员,以及B2C的实践者,我简单来分析一下这三家B2C在品牌方面各自的策略:

京东商城:作为中国最大的3C垂直类商城,京东经过近4年的发展之后,在2008年悄然委托公关公司对其进行了全面的包装和宣传,通过一份内部的公关营销方案可以了解到这些举措在2008~2010年间取得成效,使得京东商城中国最大价格最低的3C垂直类商城品牌深入人心,为其后续的发展和融资打下了坚实的基础。随着销售额在2010年突破100亿及新的融资规模确定,京东开始启动新一轮的品牌建设:
1、加速扩张品类:形成全品类经营的综合性商城;同时,开放式平台:吸引更多商家加盟;
2、收购京东双拼域名:jingdong.com
3、聘请国际咨询和广告公司进行品牌规划,广告的投放也从线上拓展至户外媒体和电视媒体,使得京东的品牌形象深入到更广泛的人群。
4、强化京东商城社区
当当网:先是CEO李国庆在上市后曝出前女友门,随后又和投行的人干了一架,使得当当网在低调前行9年后成为B2C中最具争议的网上商城,这个争议对于品牌建设是利大于弊还是弊大于利暂时不好下定论,能够确定的是当当网通过其CEO在微博上制造的热门话题,毅然决然地停止了百度所有广告的投放!虽然百度停放不能确定是不是因为微博营销之功或者说是当当网在社区化电子商务方面获得突破,但有一点可以肯定的是当当网是通过CEO的个性多少影响了当当网的品牌形象。当当网这个中国最老牌的B2C商城很有可能在这个基础上进行新的一系列品牌重塑,确定新潮流、新锐、进取、个性的形象。
红孩子公司:旗下红孩子母婴,中国最大最专业的母婴B2C网站,今年2月底又针对年轻时尚女性悄然推出缤购网。其实“悄然”并不奇怪,他们已经低调了两年之久。04年成立的红孩子公司在经历了07、08年飞速发展之后,似乎淡出了人们的视线,在市场乃至行业里的声音微乎其微。那么,是他们“特立独行”,不在乎外界的评论和看法还是固执的以为自己仍旧处在“酒香不怕巷子深”的年代?通过和其CEO接触后可以了解到红孩子实际上属于更务实的零售型商城,虽然业内的声音不多,但对于消费者的关注却不会少,用了2年的时间练内功。
实际上对于红孩子来说,已经将竞争对手锁定在零售业的传统巨头,其中就包括沃尔玛,从2011年这些线下巨头发布最新的电子商务投资战略来看,红孩子似乎比当当网和京东商城对商务本质有更多的内在体会。红孩子在品牌策略的改造主要是由内至外来进行:
1、2009花巨资上线全球顶尖的SAP零售业解决方案,用以支撑不断创新的业务和产品体系优化运营效率和业务潜力,最终在10年初完成。这个过程将核心业务流程进行了梳理和调整,将后台的品类管理、商品管理、库房运作、财务结存等一体化;
2、品类扩张的分频道化:继续深化红孩子作为母婴用品垂直商城的领先地位,然后以分频道的形式开设综合商城——缤购网!频道化的创新显然效果显著,包括MASAMASO在内在缤购网上线两个月后纷纷模仿频道化的做法。在频道化创新的基础上,为了适应中国消费者的习惯,在原缤购网域名:binggo.com 的情况下,收购双拼域名:bingou.com,至此两个商城、一个账户、一个购物车的分频道策略进一步深化,这种品牌深化实际上也是依托两年多来内功的成果,没有内功的发力,电子商务网站的品牌策略只能是动动嘴皮子,很难谈得上创新。
3、红孩子社区建立:社区一直是红孩子重视的版块,通过社区的建立几年来和消费者建立了粘性很强的关系,在社区化电子商务的热浪之下,红孩子却已经深耕多年,不得不说是一种战略上的远见。而随着该公司缤购网站的推出,为了切合其两个商城网站的用户属性和品类属性,社区征名活动也正如火如荼的开展。关注消费者的喜好或习惯,这个公司一直做的很到位,这一点值得肯定。
从三家平台B2C的品牌策略来看,电子商务已经逐渐从野蛮生长过度到了品牌经营和精细化管理的阶段,在这个阶段,谁的品牌形象更深入人心,就更能获得更低成本的口碑宣传和消费者不断重复消费的持续发展。行业竞争全面进入新阶段,如果作为电商的一员你还没有这个意识,在这两年或许你在不知觉中会被消费者逐渐淡忘而不自知了!
(原文来自庄帅的百读社,地址:http://ibaidu.org/post/177.html)
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2011-03-17

        阿里巴巴的事件引发业内各界人士的疯狂讨论,有揭密的,有为马云的价值观痛下杀手喝彩的,也有为卫哲的勇于承担责任鼓掌的。实际上这个事件最终揭示的是B2B这种商业模式硬伤的一方面,毕竟在电子商务各类模式中,B2B模式在技术含量上确实不高,关于这个我在阿里巴巴收购万网时曾经撰文《万网是阿里巴巴的第几根救命稻草?》详细阐述过。当然这和阿里巴巴这一家公司不具有唯一性,最主要的还是B2B盈利模式的问题,这个问题马云本来是寄希望由卫哲来进行调整和创新的,四年来不仅未有很好的交待,还闹出欺诈客户的事件,于是乎为了阿里集团的未来,马云只好挥泪斩卫哲!

可话说回来,当我和业内的朋友沟通B2C时,他们居然认为独立的B2C也没有什么技术含量,仅觉得像淘宝商城、乐酷天这样的B2B2C的模式才需要更好的技术来支持。进而讨论到传统企业进军电商要用什么样的B2C系统?是不是要自己开发B2C系统?甚至有专家级的朋友断言:从他的案例来看,任何不自己开发B2C系统的,都没能做起来!
对于这个观点我是不赞同的,毕竟传统企业自己开发B2C系统会遇到以下几个问题:
1、缺乏技术人员:中国大部分的传统企业本身信息化程度并不高,许多企业的技术人员一般不超过100名,还多数是处理传统的系统,包括ERP\POS\VRM\WMS\CRM及一些财务系统。这些人员无法直接进行WEB层面的开发,要么进行二次培训,要么重新招聘;
2、管理技术人员难度大:技术人员相对内向,特别在网络沟通日益频繁下,面对面的沟通意愿更弱,而且多数内心细腻,比较执着于自己的想法,不喜欢被制度约束,且在对技术人才求大于供的市场环境下,技术人员也不愁工作。那对于习惯于通过制度管理业务人员模式下的传统企业来说,想要管理好技术人员显然难度要大许多;
3、人力成本过高:现在WEB端开发技术人才的需求不仅在B2C,而且在移动互联网、各门户的开放式平台都被不断推高,加之中国的教育体系对技术人员培养的不完善,出现严重的求大于供的局面。这样一来,技术人员的人力成本近几年来越来越高,对于对B2C仍然在摸索期的传统企业来说,显然是不可承受之重;
4、工作的延续性:由于B2C的开发在前期工作量特别大,在中后期则进入维护和运营期,这样一来,这样的工作就不像业务性工作一样具有很强的延续性和连惯性,这个特点直接导致在B2C系统开发完毕之后出现冗员,如果裁员则直接导致本就处于起步期的B2C项目倍受打击,如果不裁员则承担太大的管理风险和人力成本。
 
从这四个方面看来,似乎自己开发系统困难重重,通过8年多的电商从业经验以及对于传统企业做电商的深刻体会,我有几个建议:
1、从投资规模来做决策:如果投资规模是实实在在在亿元和千万级别以上,为了保证上线的进度,建议是组建自己的技术队伍和与专业级别的大型B2C成熟系统合作的方式来进行。在2010年我接触最多的B2C系统主要有IBM、方正和同心圆三家,这三家系统可以说是各有利弊,用我的深刻体会客观地简单介绍一下:
A. IBM:其B2C系统在美国有些成功经验,在国内目前成功经验较少,真正参与全程实施的是苏宁易购,不过从我接触来看,他们的项目负责人对于技术并不是很熟悉,但对全程的项目管理能力还是比较强,这也是IBM所强调的全程项目管理实施方案,这样一来实施涉及的面将延伸至财务、传统系统、业务流程和制度建立,虽然对于企业来说前期很省心省力,但中后期对企业很不利,毕竟外包对于企业来说是一个学习及融会贯通、外为内用的过程,如果前期自己各个环节介入过少,一方面外包公司在理解有限的前提下和企业的需求肯定会有偏差,另一方面则是在外包公司逐渐撤出时内部无所适从。在收费方面IBM也是最为昂贵的。
B. 方正:现在我负责的东方家园家居建材电子商务项目就是直接与方正合作,对于他们客观点说就是技术实力确实不是盖的,我从业务角度提出的几个创新思路,他们无论是前台还是后台的实现都让我很满意。不过在项目管理和项目过程的汇报中实在让人比较无语,这可能也是没有专职项目经理介入的缘故,技术员做项目经理还是有很大的改进空间,所幸他们的合作态度特别好,所以能够很好的沟通,这一点显然也非常重要。方正的收费算是适中,东方家园的东方宜居网已经进入内测阶段,其它国内的知名的案例包括国美商城和红孩子的二次改造项目。
C. 同心圆软件(DBC):和同心圆CEO左家华是在一次电商年会认识的,人很谦逊专业。通过和他接触了解到同心圆是一家专业在线零售解决方案提供商。主要业务包括在线零售相关运营咨询、大型B2C前后台系统开发、营销推广等。公司研发的ORS在线零售系统处于国内领先地位,系统全面支持着被腾讯收购的易迅网、淘宝第一男装JUSTYLE、厦门空港集团万翔商城等大型B2C企业。由于他们对淘宝大卖家和传统企业进军B2C经验特别丰富,在2010年发展势头非常不错。同心圆性价比非常高,如果不是认识他们太晚,我会考虑和他们合作,亿级、千万级及百万级别投资的公司均可以考虑。
当然还有许多其它一些系统,有些是国内成功的经验太少,一些开源免费的系统则建议投资在百万以下使用,毕竟百万投资在开始不宜在技术上投入过大,在前期钱要多花在选品和营销推广上。不过到了中后期阶段,由于开源系统承载的订单量和流量不足,在获得新的投资或者发展势头良好盈利高的情况下,就要开始规划在技术上进行系统架构改造,通过与上述三大家系统合作然后逐步建立自己的技术队伍的形式来发展。
2.从现有技术人员结构做决策:如果你的技术人员以传统的非WEB端人员为主,那么建议你初期先选择外包的方式来开发系统,然后在这个过程陆续招聘WEB端的技术人员且在传统的人员跟着外包公司共同工作,哪怕就是在旁边看着听着,在谈外包合作商的时候还要谈好培训事宜,这样一来在外包几个月或一年结束的时候,自己的技术团队也就慢慢建立起来了;如果自己一个技术人员都没有,那我的建议是先招聘最少10个技术人员先期用开源系统自己做二次功能的开发,在开发一段时间后再让外包公司介入,这种投入是亿级、千万级别可以考虑的。
3.从公司其它业务做决策:这个方面是匹配前面说的工作延续性,传统企业实际上除了建立B2C商城的需求外,在WEB端的信息化很低,那么包括像企业官网、内部OA等这些也没有建立的话,是可以加大对技术人员的投入,这种投入对于后续三到五年的公司其它业务也会有很大的促进作用,这样一来就保证了工作的持续性了。
大致就从这三个方面给大家一些建议,这些建议也是来自于实践证明是可行且成本较低、效率高的方式。另外传统企业进军电商是一个系统的工程,一定要做前期想清楚并做好最少一到三年的规划,从系统开发、运营维护、营销推广等各个方面综合考虑,任何一面之词或所谓的案例实际上在电商这个新兴的行业均显得不太靠谱,靠谱是的在了解自身及需求的基础上来综合评估后再来做决定,当然多和业内人士及外包公司,像IBM、方正、同心圆这些进行多交流和请他们进行前期的分析也是一种有效的方式。(原文链接:庄帅的百读社http://ibaidu.org/post/168.html)
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2011-02-23

    最近阿里的事件我一直持闭口不谈或者少谈的态度,毕竟这个事件的理解和解读过多,说实话这个事件可大可小。大的上升到整个社会诚信体系,小到一个职业经理人的命运。只是在新华社记者都打来电话的时候,实在不好意思再次拒绝谈论,把自己的观察和思考做些整理,这些是基于对阿里及马云个人作风和决策习惯所分析,或许对大家思考该事件有些启示。
    我是分为三个方面来说的:
第一方面:马云如果不这么做,整个阿里系以诚信产品盈利的模式将受到最大程度的伤害,以一个CEO、COO和100多名销售员外加股市下跌市值蒸发的几十亿代价来看,这个决策是正确的。

    另外是业绩下滑和股价不振,这个责任作为CEO和COO肯定是要承担的,记者问我:马云是不是不看好B2B业务?我的回答是03年成立淘宝的时候他就已经不看好了,事实证明他也是正确的,毕竟B2B业务受各种环境和政策影响太大,涉及的范围过广,可控性低盈利手段单一。马云对卫哲的期望一方面是让阿里巴巴成功上市,这个显然顺利完成,另一方面则是不断将阿里的业务与淘宝融合,可是上市这几年多,卫哲在这方面的表现和淘宝、支付宝的创新和变革比起来,是相去甚远。还有就是作为CEO应该有更多的风险意识到原来的盈利模式硬伤对未来发展的影响,阿里巴巴的诚信通盈利模式会员收费一直就不稳定,这是需要变革的,当然卫哲也做了尝试,只是这个尝试显然不够让人满意,于是这个一直以来有硬伤的商业模式终于出大问题。

     这个问题直接影响到整个阿里系,阿里集团旗下有四大诚信产品:诚信通、消费者保障计划、支付宝和淘宝商城(正品),如果任由这种商业模式持续下去,整个阿里集团的诚信产品体系未来的发展会受到极大的威胁!再有来自外部的竞争,包括京东、当当等在建立初期紧紧抓住正品和诚信的定位在近10年时间成功占领了消费者心智,面对这些内部商业模式硬伤和外部竞争环境,作为CEO是需要提前做出布局和调整的。
    
    话说回来,毕竟还有资本的压力在这里,加上董事会、监事会也需要负一定责任,从这一点来说,卫哲作为职业经理人确实会有可原谅的一面,这也是马云表态卫哲仍然有重回阿里的可能,除了这个之外,更深一层的意思和淘宝大物流战略有关,马云通过与外部第三方合作入股甚至投资等方式大物流上失败之后,非常需要一个懂得传统零售业物流体系的人来构建这个计划。那拥有百安居多年从业经验,深知零售业物流和非标准化商品物流的卫哲来说,无疑是最合适的人选。

第二方面:这是国际上的惯例和常用的做法,包括像IBM、苹果公司、雅虎在内均是通过CEO辞职或开除替换的方式完成新的业务转型,也只有这种方式被证明是最快速和行之有效的。

第三方面:新华社的记者问我:庄帅,你作为中国电子商务协会的高级专家和电商的职业经理人,你认为陆兆禧负责阿里靠谱么?我的回答也是肯定的。为什么这么说?

1、陆是实现淘宝盈利的CEO,在任期间开发的消费者保障计划、淘宝直通车、建立了淘宝商城都是很具创新的产品。
2、陆在淘宝建立的业务模型和盈利模式是根据系统设计的,人为干预较少,中间的灰色收入地带就很少(我曾经多次说过做电子商务可以有效规避贪污腐败,事实上也是可行的)。包括交保证金和广告费用交纳的各种方式,都是由支付宝来完成。这个业务模型和盈利模式设计是基于系统基础的,而当年的阿里巴巴是基于市场基础设计的,人为因素较多,导致管理和运营风险一直存在。陆负责阿里之后,在内多半会移植淘宝的成功实践到阿里,重新改造阿里的业务模型及盈利模式,这个很快就有变化。
3、外贸B2B模式如果说阿里业绩不振的话,实际上其竞争对手慧聪、网盛这些也好不到哪里去。毕竟汇率、政策因素这些宏观的内容不是一家或几家企业能够轻易控制和改变的。另外这种B2B模式本身在资金结算、货物交付仍然很传统(多数仍然在线下脱离B2B平台完成),这也是马云多次说阿里是一家传统公司的原因。淘宝的零售模式可控的东西多(物流较难控制),且交易的资金均是在同一平台完成,交易规模达到一定程度,其创造的价值和收益是交易规模是十倍甚至百倍规模的B2B交易规模无法比拟的。包括后续的外贸内贸化,外贸零售化这两个新的机遇和外贸领域的发展和消费趋势也是阿里未来真正能够创造大于淘宝现在价值的地方所在!加上政府对于外贸零售化(外贸B2C)的态度也决定了马云的决心,毕竟如果真的如我曾经写过的《支付宝肩负着人民币国际化的重任》文中设想的,所有的资金兑换和交易从现在的汇市转换到支付宝平台内完成,那人民币国际化的进程将大大加快,而B2B的业务模式缺陷显然无法担当此重任,可外贸B2C的特点却有极大的可能。

    记者还担心陆会不会两头兼顾太累、这事件对职业经理人的影响、是不是公关炒作事件等等外界阴谋论的提法,在我看来,与企业盈利和未来的发展、外部的竞争比起来,这些都是浮云了!

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2011-02-12

 

2010年中国独立B2C中的麦考林和当当网成功上市,一石激起千层浪,毕竟在等待10几年之后,中国电子商务行业终于迎来了属于自己的上市公司,各种讨论纷至沓来,对于其它认为自己仍在苦苦挣扎发展中的电子商务企业来说,如何从这两家上市公司中吸取经验和做法成为当务之急,而对于已经上市的这两家公司来说,如何持续打造核心竞争力则是刻不容缓。
如何打造核心竞争力?
从已经上市的两家公司来看,麦考林是通过拓展复合的立体销售渠道来完成,包括DM(邮购目录)、麦网、自有品牌专卖店,这是渠道优势,这个优势在发展到一定阶段,可以直接实现实体店近距离配送的后端物流优势;当当网则在上市前的一年多时间开始进入品类扩充阶段,从原来专业的图书销售扩充之百货,在上市后多方的言论也表示,当当网只有通过丰富百货品类才能够获得持续竞争力。
从这两家公司我们可以看出,在打造核心竞争力的过程中,它们也均面临着同样的新课题,那就是是顺应需求还是创造需求?
顺应需求:这是除了当当网,还有包括像京东商城、红孩子等给出的答案,它们均认为需要顺应自己平台上的消费者需求,在品类上加以扩充,满足消费者在商品消费上的多方面需求,从而获得利润增长。这些品类扩充也是相互的,例如当当网扩充的3C和百货品类直接应对京东商城和麦考林;而京东商城扩充的图书品类直接剑指当当网,而且还在营销上毫不留情以进攻性极强的方式进行。
除了在品类扩张上顺应需求外,当当网和京东商城在营销上显然也在顺应着消费者的“需求”,两位CEO——当当网的李国庆和京东商城的刘强东均直接通过微博进行了营销,虽然在我看来,他们这种营销仍然处于相当“暴力”的阶段,但最终传播的速度和效率至少是有效且可行的,也是符合微博的特点。在写本文时,李国庆一首爆粗口的自作摇滚成为微博上转发超过5000次,按照每个转发的人平均拥有1000个粉丝来计算,其传播的受众已经超过500万人次,加上媒体的疯狂报道,当当网李国庆被认知将高达亿万人次,甚至最终还引发了关于中国投行与国外投行对中国创业新企业投资的深层次讨论。从这里可以看出李国庆“牺牲自我”的“爆粗口”微博营销正是顺应了网民在微博平台娱乐化、明星化(CEO)的心理特点,才获得如此广泛的传播效应。当然,最终这种形式对于李国庆本人和当当网存在的负面影响也是不容忽视,一味地跟风学习对企业是有害的,只是这样的思维模式值得我们学习和借鉴。
对于B2C企业来说,如何顺应消费者的消费需求和营销需求成为了新的课题,要能够很好地了解到消费者需求,那么首先自己要成为消费者。李国庆和刘强东自己本身是重度的网购人群,他们在各种电子商务网站和自家的商城购买过商品,一方面是体验其它网站的流程,一方面是满足自己的日常所需。而在新浪微博成立后几个月他们都开始观察,刘强东虽然有一段时间停过玩微博,但在后来仍然意识到微博营销的重要性,以顺应消费需求的态度重新了解这个营销工具,他们亲自玩微博的时间也超过半年以上,都有通过手机发微博的记录,从频率上来看,都是准“微博控”用户。
创造需求:与顺应需求不同,创造需求在许多B2C企业看来,似乎已经列为头等大事,是“创新之举”。对于这个,我有不同的观点,对于B2C企业来说,创造需求的过程是非常有难度的,这种难度不仅仅是思维上的,还有执行力和资本上的。我们可以说淘宝改变了中国人网购的方式,从03年成立以来,创造了一个又一个网购需求,影响了一批又一批的网购人群,但这一切是在资本的力量下完成的,从最早的3亿元投资到后来将阿里巴巴优质股份置换来的10亿美元投资,创造需求和改变消费行为在资本之手的推动下才有了今天的淘宝和电子商务格局。
如果你的B2C企业能够有这样的资本实力,完全是可以从创造需求的角度发力一搏,这个例子最近看到的是“我友网”,试图在资本的力量下推动社区化的电子商务进程,以“裸购和秒杀”之势来创造网购的新需求和新营销模式,虽然目前看来收效甚微,但如果能够持续三年如此下去,那么社区型电子商务在市场本身逐渐发展的过程中,由创造需求的引领者占据更大的市场份额,重新改变现有的电子商务格局。
从互动营销的角度来看,创造需求本身仍然需要了解哪些需求未被释放,这些需求可以通过何种强度更高的形式来创造出来在营销难度上也比顺应需求高得许多。
顺应需求中的细分市场是在2011年之后的电子商务格局许多中小B2C企业真正需要,毕竟有限的人才和资本只能在细分市场中占有先机和崛起。
通过寻求顺应需求的细分市场在2010年已经有些端倪,其中以唯棉VCOTTON为突出代表细分网购市场中“袜子”的需求,袜子是所有人的必需品,数据显示目前国内袜子的年消费额是200多亿,如果VCOTTON维棉能拿下1%的份额,那就是2个多亿。事实证明这种顺应需求的细分市场策略使得VCOTTON维棉团队没做任何宣传和推广情况下,8天之内卖了1000单。这个小小的案例我们发现,在日益增加的媒体推广费用环境下,如果后进入者的B2C企业想要获得一定的市场份额,仍然需要从顺应需求着手,那么如何在细分市场赢得消费者的认可,并以互动口碑营销的方式来推广你的网站,则需要多下功夫:
1、让商品包装更精美:网络降低了店租和人员的成本,在供应链的完善和改进上空间也更大。对于看不见摸不着的商品,在收到货之后如果发现包装精美出乎意料,那么后续的复购率就会大大上升,而B2C网站消费者的重复购买是最重要的指标;
2、更快的配送效率:哪怕是增加了物流成本,作为后来者,必须在配送效率上提速。可以通过选择有保障的物流公司、直接和京东、当当、淘宝的物流体系合作等方式来进行;
3、更快反应的服务:根据运营经验测算,消费者在提交提问后30秒内需要获得回应,1分钟后开始认为服务不好,5分钟后则直接会离开。由于服务细分市场的用户,开始的用户基数相对较小,更短的反馈时间一方面在运营成本上投入不大,另一方面执行起来难度也不大,这一方面无疑可以成为竞争力之一。
4、更新的营销手段:或许搜索引擎的竞价排名让你觉得关键字成本过高,那么如何进行长尾推广成为你需要认真研究的方式;或许博客营销你还没有尝试,那么细分市场可以找到更有针对性的博主;或许微博你还没有清楚到底是什么平台,那么你则需要把自己先变成“微博控”!更新的营销手段让你在细分市场中可以找到更精准的消费群体并且花费更少,收益更大。
 
面对当当网和麦考林上市,京东商城、凡客融资后加大媒体投放、物流建设,淘宝商城依托良好的盈利模式(淘宝直通车、硬广收入2010年淘宝高达40亿,占总收入的8成)继续加大宣传和垂直商城建设之际,如何顺应需求找到更加细分的网购市场和消费人群,通过更精准的互动营销方式使自己获得一席之地就成为2011年所有独立B2C的新课题。(本文刊于《广告大观》综合版2011年2月刊,网络首发于庄帅的百读社:www.ibaidu.org,转载请注明)
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2011-01-27

       每次和别人谈起当年淘宝和易趣之战,我都会很坚决地说:淘宝的独大使中国的电子商务倒退了!如果当年易趣取胜,那么做独立B2C的企业至少不用这么累,不需要有这么高的客服成本,特别是对于中小B2C商城来说。不过话说回来,淘宝这招很聪明,一方面搞了旺旺首创了垂直IM,符合了中国消费者的沟通习惯,提高了平台的粘性;另一方面则将在线的客服成本转嫁到卖家身上。作为卖家,如果在淘宝平台遇到什么问题,你们能找到哪个旺旺解决?答案是你根本找不到,只能不停地打电话发邮件。对于淘宝公司来说,客服成本都是“不能承受之重”!

从数据来看,淘宝占据了中国80%以上的市场份额,按照《第27次中国互联网发展状况统计报告》统计的1.61亿网购人群计算,在淘宝上消费过的网购人群高达1.288亿。这些被“惯坏”了的上帝们,使得任何一家新兴的甚至是老牌的B2C商城都承担着非常大的成本压力!
3年前,当时主流的声音是“轻电子、重商务”时,我是不以为然的。由于是学技术出身的,承认有技术情结,但更多是从电子商务本身发展和零售业发展来客观下的结论。做电子商务特别是B2C越久规模越大的朋友提到技术都深有感触,也越来越发现许多重视“商务”的B2C在前期发展特别迅猛,在后期突然慢下来,被系统更优秀、订单处理更快、库存管理更精准等重“电子”的B2C超越。那么我坚信的“轻电子难商务”实际上在70年代的美国零售业已经被验证,沃尔玛拥有全球最好的零售链系统(Retail Link)和卫星定位系统,还有POS系统、WMS系统等等,而亚马逊次之。
之所以扯这系统那系统的内容,我想表达的只有一个,在降低客服成本上也必定是技术先行,很少有人和我讨论关于客服技术的内容,毕竟在很多B2C商城看来,客服是没有技术含量的!直到最近和红孩子的技术经理聊天,无意中提到他们正在秘密开发的“UCPS客服系统”,让我多少有些意外:“是不是User & Customer Pleasant System?”
“你很强嘛,这都知道!”技术经理对我的回复感到很惊讶!
其实我只是通过一个普通消费者来理解这个扩展,那就是使用者(使用网站的人)和消费者(购买商品的人)更高兴愉快的系统。这些理解多少还结合了红孩子是一个“社区化”很彻底的B2C商城特点,它的红孩子社区现在拥有百万级别的会员,这些人从红孩子成立几年来一直是网站的深度使用者,同时他们还是消费者,这对许多单纯通过价格战拼杀的商城来说,确实有很大的不同,也真的很有必要投入更多来提升客服水平,提高使用网站和购买商品的体验。
“公司在2010年上了SAP系统,可我们仍然觉得在巨额投入物流和仓储系统之外,客服技术也是非常重要,所以老大就决定投入做这个系统,有了这套系统,我们一是有了更核心的竞争力,二是实实在在降低了整个公司的运营成本。用你庄帅这个中国电子商务协会高级专家经常说的话就是ROI相当高”
“能达到1:5不,这可是我的ROI最低标准!”
说到这里,红孩子的技术经理明显露出很不宵的表情:“你也太小瞧我了吧,哈哈!”
由于被沃尔玛洗了三年的脑,加上本身学的是技术专业,我对重视技术的公司多少是有种膜拜情结。这让我想起最近接受《第一财经周报》采访时提到京东商城的开放平台,或许说起这个业内的朋友们都会觉得“太可笑”,因为很明显的,京东的所谓开放平台在略懂技术的人看来就是“偷换概念”罢了,根本没有实现商户自主管理商品来承担京东商城运营成本的技术功能,说白了京东仍然“不能像淘宝商城那样开店”,这样的所谓开放对于京东和整个电子商务行业来说根本没有多大意义。
另外从京东的企业文化也可以看出,它内部本身的技术人员占比是非常小的。为什么有这个判断?因为商务人员本身具有进攻性强、强势推进工作、符合自我利益、做大之后舍我其谁的性格特征,而技术人员(工程师)则性格偏于内向、更加低调务实(少说多做或不说只做)、有更强的合作精神(没有哪个大型系统可以由一个人完成)、更谦虚的态度(技术日新月益),这两类人员如果占比一半一半,那么这家企业就会不断综合之间的性格特点,整个企业就会像一个成熟的人一样稳健发展、关注合作伙伴和消费者(使用者:也就是不消费你也会被重视)。从和京东的深度接触来判断其技术人员占比不大,后来通过证实也确实如此。
京东商城的“开放式平台”和红孩子商城在客服技术上的变革(UCPS)使我重新认识中后期B2C发展中对于技术的认知,进一步坚定了“轻电子难商务”的信念。
“不过话说回来,你们需要在营销上多多发力才行,太重视技术谁知道你们红孩子啊。你说说,知道我庄帅的人多还是知道你的人多啊,哈哈!”
“你说得也有道理,不过这两年倒闭了多少专门卖母婴用品的商城?为什么我们不仅没受影响,而且发展一日比一日猛?这还不是因为我们技术实力强大,哈哈!”
或许营销和技术之争永远不会有尽头,就如“轻电子重商务”和“轻电子难商务”的争议一般,但无论如何,重视用户的B2C就必定能够在用户的持续支持下不断发展壮大下去!(首发庄帅的百读社:www.ibaidu.org
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2010-12-28

    有两则和淘宝有关的文章,一篇是《郭建龙:纪念一位消失的淘宝店主》,这是淘宝平台打假事件使一位曾经拥有创业梦想的淘宝皇冠卖家踉跄入狱,直到这篇文章被疯狂转载,马云及淘宝方面仍然没有露面对该事件做出任何解释,这不怪马云和淘宝,毕竟假货之下,加上雅虎的胁迫,使得淘宝上市遥遥无期,马云都不得不改口:淘宝规模足够大就会上市,我认为现在我们规模还很小!另一篇文章是获知阿里巴巴与淘宝联手打造“无名良品”商城的项目。

    确实,相对于线下的传统零售业来说,仅占不到2%市场份额的电子商务市场规模本就很少,对于占据80%江山的淘宝来说,仍然不够大。现时的电商格局下淘宝的地盘上已是前有追兵,后有虎狼!追兵是一直伺机而动的腾讯旗下拍拍网、QQ商城以及被淘宝商城山寨的乐酷天,虎狼则是有钱有粮有人的传统零售业和已经发展壮大懂融资已上市的独立B2C商城们(当当、卓越、京东等),在这个局势下,如何进一步扩大自己的市场份额和规模?细分市场似乎是一个不错的选择,对于B2C来说,细分市场有几种方式:

    一种是运营模式分离:那就是2010年11月淘宝的C2C平台和B2C平台分离,淘宝商城宣布独立。这种分离使得原来单一的从C2C获取流量,加上了独立平台的宣传增加新的流量和增量用户群,这些增量用户群主要来自线下未网购的人群和已经在独立B2C形成消费习惯的网购人群。

    一种是品类细分:将不同的品类进行频道化发展,在内部组建品类小组互相竞争发展,能够共同促进单一品类销售规模的扩大,同时给不断扩充品类的独立B2C商城以巨大的压力和消费群分流,淘宝在商城独立之后已经构建了包括电器城、名鞋馆、运动馆、家装馆、美容馆五大垂直品类频道,另外还有香港馆地区频道、淘品牌/品牌折扣频道,这些频道未来是互相关联和竞争的关系。

    一种是人群细分:这个淘宝暂时没有动作。

    前两种淘宝可以说是运用得得心应手,这两种市场细分的结果均是因竞争形势所迫。淘宝内部也坦言并没有过多想清楚如何去做好淘宝商城,淘宝商城分分合合好几次,一直到了2011年下定决心通过独立域名的形式将淘宝商城真正分离出来,主要有两大主因:一是因为京东、当当这些独立商城给淘宝已经造成非常大的竞争压力,网购人群被大量分流;二是淘宝网上的C2C有着天生的管理瓶颈,对于销售假货起家的淘宝来说,一方面无法很快切除这个毒瘤,另一方面则是中国市场决定了假货有其生存空间是受到消费者的热爱,淘宝能够通过这个留住一大部分网购群体;第三方面是假货卖家由于更高的利润率,是淘宝盈利的主体,淘宝直通车销售收入估计有多半是来自他们。

    淘宝商城分离后的两次大促让淘宝真正看到了商城的盈利模式和盈利期望是可以轻易实现的,在这个背景下,阿里系才真正不在竞争胁迫之下推出“无名良品”的新商城计划,通过这个计划试图全面整合阿里系的供应商资源。当然这是官方的说法,实际上真正的意义在于阿里系这几年推出的收费项目均收效甚微,导致股价连连受挫。而外贸市场也出现了独立建站通过GOOGLE广告投放以更精准、ROI更低的方式获取订单,不需要通过阿里巴巴这样的第三方平台。

    淘宝商城通过大型促销吸引了传统线下的品牌商家来入驻,每家商户收取1.6万元,保守估计每个月发展1000个品牌,收益就将高达1600万,一年是1.92亿,加上广告投放、增值服务等费用,淘宝商城收益可观。但品牌商家本身拥有品牌,除了入驻淘宝商城之外,它们还有其它的选择且这些品牌商家数量有限,无形中淘宝商城仍然会面临着发展和盈利的压力。那么通过市场细分的方式推出“无名良品”商城来吸引众多的非品牌商家,这些商家除了阿里所提及的外贸厂家外,实际上在另一方面也是暗示想做大的C店卖家,你们只要注册一个公司,交纳一年近4000元的费用(含消保),就可以被认定为“良品”,分享淘宝网巨大的流量资源。如果将这个行为看成是市场细分行为是说得通的,只是这样一种市场细分在更多人看来,是一种流量变现的行为罢了。

    在前面我也分析了,淘宝面临的竞争环境已经相当恶劣,而在资本的巨大压力下,苦心经营几年的淘宝网只能通过直通车、增值服务带来不太稳定的收入来源,而且这个收入结构显然过于单一,资源也没有能够更充分地利用起来。特别是对于长期通过销售诚信通进行业务分成的阿里系销售队伍来说,没有新的收费项目来历练队伍和增加盈收,显然不好给股东更好的交待。现在淘宝商城独立并试运行见成效,是时候通过招商模式大力推进整体阿里系的资源整合和内部竞争,最大程度地激活阿里平台的供应商,使其贡献更多的利润,同时最大程度变现淘宝网主站的流量;另一方面则是通过两种方式为C2C上的卖家谋求出路(实际上是变相收费):希望通过注册品牌来发展的C店卖家进驻淘宝商城,没品牌或不能通过品牌来发展的进驻“无名良品”商城。当然,至于你到了淘宝商城是不是会做成“无良名品”,淘宝商城暂时在扩大规模的前提下是不会理会的,你没品牌进驻无名良品商城会不会变成“无品良名”,也不是阿里巴巴要考虑的,毕竟这一切都只是为了扩大规模,为回购雅虎股份及未来上市做好积极充分地准备。

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2010-12-22

       在网络变化里,一日基本等于线下的一月,所有纯粹做电子商务每天都是抱着学习的心态在进步。但传统企业在很多时候虽然表面上对纯粹电子商务的公司一副赞赏学习状,可在内心深处,是很轻视的。

    如何会产生这种轻视的心态?在我几年的传统企业和电商企业从业经历来感受,主要有几个原因:
1、时间:一是行业的积累时间。确实对于积累超过千年的传统行业来说,甚至可以追溯到原始社会的“物换物”形态。对于新兴的电子商务,再怎么早,也仅是从90年代亚马逊开始,在中国则仅有11年的历史,毕竟互联网本身也才30多年的历史;二是从业人员的年龄,互联网最早是为IT人员使用,后来大范围的普及则是在校学理工科的学生,直到现在,在中国上网人群中,占比最大的仍然是学生群体。在这样的大环境下,从事电子商务的人员年龄普通偏小,年龄小没关系,最主要是许多销售过亿的公司CEO也不过30岁出头,更甚者才20多岁。

2、营业规模:虽然电子商务已经出现几十亿销售级别的公司,可相对传统企业来说,仍然只是占比不到2%的新兴行业,和体量恐龙级的传统行业比较起来,电子商务真的只能算是“蚂蚁级别”;

3、盈利能力:除了当当网在运营9年宣布自己盈利外(2009年销售规模10亿,盈利1000多万),大规模盈利的电子商务企业是非常少的,90%规模以上电子商务企业处于规模扩张阶段,基本上没有一家设定了具体的盈利目标和盈利时间表。对于能够有效掌控毛利率水平和稳定增长的传统企业来说,目前爆发式增长的电子商务不仅不足为惧,还有可能是昙花一现;

4、内部管理:由于电子商务处于变化快的互联网环境,内部管理没有成熟的经验可供借鉴,许多成熟的管理理念和模式也不适用这个行业,导致整个行业的管理水平并不高,标准化和规范化程度低,从内部管理来看,在传统企业眼里电子商务只能是不够入流的“草根”,传统企业是“正规军”,虽然现在吃了败战,可骨子里拥有正统血统,必定在不久的将来反败为胜;

5、进入门槛:传统企业的无论哪种形态,进入门槛都是不低的,毕竟经过市场竞争和行业上千年的发展,每种形态已经有领导者并形成了自己的文化和规则,新进入者必须遵循这些规则,适应这个文化才可能参与到这个游戏中来。加上传统企业实打实的,无论是商品、渠道、内部管理、财务、促销等均需有一定的资金支持才能够获得一定的发展。对于电子商务来说,一套免费的系统、一年千元左右的域名和空间、零库存就可以开始做了,如果是淘宝店,还完全免费开店。

    实际上可以找出至少20条以上能够让传统企业引以为傲去轻视整个电子商务行业及其任何一家企业。但事实在证明,马云所说的“构建新的商业文明”并不是仅仅是口号,电子商务的实践者们和先行者们在确确实实做着这样的事。轻视电子商务的危害是巨大的,那就是旧的商业文明在一种混乱的、野蛮成长、被轻视的新商业文明环境下无法有效融入,最终被新的商业文明所取代,就如最早期的“物换物”在货币快速普及后很快被取代一样。

    如果继续以内心的轻视看待这个行业,并以这个心态去思考问题和制定发展战略以及执行的话,那么铩羽而归也就是情理当中了。这好比一个你看上去弱不经风但武功高强的高手一样,在你倒地那一刻,你都不明白自己是怎么死在其手上的。

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2010-12-08

    这两天我们可能看到最多的就是麦考林股份大跌和被股东集体起诉的消息,另外的就是当当网上市前的各种分析和讨论。实际上对于写业界快评比较少,现在做个尝试,希望能够有个抛砖引玉引起大家的讨论。毕竟我是非专业选手,写文字就和别人喜欢养宠物或者养花花草草一样,是业余爱好。非常欢迎大家关注我的新浪微博:http://t.sina.com.cn/zhuangshuai 和订阅庄帅的百读社:www.ibaidu.org 参与讨论,不断地交流能够碰撞更多思想的火花,从而获得更多收获。

   这个快评不长,我想根据当当网上市和麦考林上市说两点:

一、当当网仍然是一家以图书销售为主的B2C,但是其非图书销售已经占了越来越大的比重;其次她的用户群非常好,负面的信息很少。从我和当当网两年的合作来看,在她的平台销售商品,客服成本很低,这是一个很大的优势;最后是当当网是中国几家大型的B2C商城中内部管理相对完善和稳健的公司,具备长期稳定发展的基础,高管务实低调,在外部来看,显得更加成熟。

二、说到麦考林,引用凡客创始人陈年微博上的话来说“20%以上的店面,30%的电话:一个超过50%收入和互联网无关的企业,怎么就代表了“中国电商”?”、“说实话,看到麦考林一夜之间被腰斩,我也晕了那么好一会儿。不过仔细阅读他们自己的财报会议记录,说的一清二白:低于预期,一是目录电话销售“日薄西山”,二是地面店减少——干互联网何事之有?”。

    上面这两段是陈年的微博原话,也是大实话。从我个人来看也是这个观点,麦考林是通过电子商务概念和资本手法“勉强”上市的,她今天的结果应该是N多真正苦哈哈在做B2C料到的必然结果,这个结果只能说明纳市这个股市市场反应了真实的企业经营情况和行业现状(目录销售及地面实体店这两个行业),对于真正的B2C企业来说(通过网络交易的销售额占70%以上)这反而是一个利好,因为麦考林的股价反映了实体店和最古老的目录(DM)销售的日落西山。

    也正因为此,凡客才能同时获得1亿美元的新投资,京东也获得了新的投资;而当当网也必然在股市上可以获得更佳的表现,当当网和麦考林的股价在2011年会成为很显明的对比。

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