2013-07-15

看着唯品会的股价一路上升,或许会给所有做电商或者准备做电商的人一种假象,认为电商真正的盈利点在于“闪购模式”,大到凡客、当当网,小到各个团购网站和创业项目,均大刀阔斧地上线闪购频道,只是在我看来,这种盛世之下的折扣风隐藏的危机是那么的明显。

首先从消费者的角度来看,购买清仓打折商品的风险在累积,由于库存来源的各种各样,库存商品的质量稳定性很差,这也是到现在唯品会退换货率居高不下的原因之一。随着更多的进入者,库存商品的在平台端的需求也会快速增长,这样导致库存商品很有可能不是来自品牌商积压的仓库,这样一来品质是否有保障需要打个大大的问号!库存销售在线下原本就存在许多不确定因素,消费者对该类商品的购买始终处于信任有限的状态。

再说消费者在消费清仓商品的比例也是远远小于购买新款商品的!

其次从商家的角度来看,清仓肯定是他们在任何阶段都热衷要去做的事情,毕竟能够保证更健康的现金流,促进商品的更新和更多市场行为来提升品牌。只是商家并不可能一直在清库存,一是这并不是品牌最重要的事情,他们更重要的是出新品;二是经过这两年高库存的惨痛教训之后,相信在2013年之后无论是通过改变现有的销售体系,还是提高生产效率、渠道协同能力提高库存周转率都将成为改革和管理的重心,在这样的变革完成之后,相信中国的制造业在生产、销售和库存管理上能够上一个台阶,以便于更专注新商品的研发以及品牌的持续建立,这些将在2014年后再次成为商家的重点。那么可以预见,以清库存折扣进行销售的唯品会们将遭遇无库存的危机。

从另外收益的角度分析,库存商品商家本身并不可能再获利,更多的希望是变现获得现金流,利润基本上是负值,随着库存数量的下降,商家的热情也会不断下降。他们更愿意售卖新款商品,一方面是消费者接受度更高,另一方面是商家新品的利润也更高。当然这也符合商业持续发展的规律,也是健康的商家生态环境。

这也是为什么唯品会上看到的越来越多非知名小品牌的原因,因为大品牌已经严重意识到通过这种方式进行商品销售,已经极大的影响了品牌在新品方面的销售以及好不容易建立起来的品牌形象。

最后从平台运营的内部人员来看,除了进行简单的选品对接数据分析确定能够清仓的数量,确定打折力度,简单制作上传BANNER广告图之后,剩下的就是投放广告获得流量。这样的运营模式对于闪购平台内部人员来说,长此以往会逐渐丧失创新创意能力。这对于公司和个人来说都是非常不利的。或许这也是凡客在确定今年以闪购为主要销售模式之后导致大范围员工离职的主要原因之一,而对于唯品会来说,这样的冲击会在上市三年后出现。对于人才的吸引力将逐渐下降,导致优秀人才的流失,除非在现有的用户、商家和流量基础上,闪购平台会有新的突破点。只是平台定位和消费习惯在短期内要改变并不是那么容易。

这三个方面的不利因素并不会因为闪购平台能赚钱而消失,反而会随着时间的推移不断加剧这些矛盾,作为闪购平台来说,一方面是拓展新的品类甚至发展生活类商品获得高利润支持;另一方面或许需要未雨绸缪,开始发展新的平台或业务来保证新一代消费者和品牌商家在新品和定制类商品、个性化商品上的持续需求,同时有效提升团队在创新创意方面的核心运营和推广能力,这才是长久的发展之道。

注:本文首发于《网易科技》庄帅专栏,链接在此

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2011-05-06

        最近经常听到B2C的泡沫和浮躁,那么我们就来看看京东、当当、红孩子公司的品牌策略及如何开始精细化运营。为什么提到这三家呢?因为他们在我个人和各自的创始人看来,基本上已经跨过了生死线,解决了商城的生存问题,这也意味着野蛮生长时期的结束,开始进入品牌精耕及内部经营细化的时代,在这样的阶段,这几家B2C又是如何应用和实施其品牌策略,通过建立品牌形象来进一步稳固自己的地位,全面占领消费者心智以获得长期稳定的发展?作为中国电子商务协会的高级专家及中国电子商务研究中心的研究员,以及B2C的实践者,我简单来分析一下这三家B2C在品牌方面各自的策略:

京东商城:作为中国最大的3C垂直类商城,京东经过近4年的发展之后,在2008年悄然委托公关公司对其进行了全面的包装和宣传,通过一份内部的公关营销方案可以了解到这些举措在2008~2010年间取得成效,使得京东商城中国最大价格最低的3C垂直类商城品牌深入人心,为其后续的发展和融资打下了坚实的基础。随着销售额在2010年突破100亿及新的融资规模确定,京东开始启动新一轮的品牌建设:
1、加速扩张品类:形成全品类经营的综合性商城;同时,开放式平台:吸引更多商家加盟;
2、收购京东双拼域名:jingdong.com
3、聘请国际咨询和广告公司进行品牌规划,广告的投放也从线上拓展至户外媒体和电视媒体,使得京东的品牌形象深入到更广泛的人群。
4、强化京东商城社区
当当网:先是CEO李国庆在上市后曝出前女友门,随后又和投行的人干了一架,使得当当网在低调前行9年后成为B2C中最具争议的网上商城,这个争议对于品牌建设是利大于弊还是弊大于利暂时不好下定论,能够确定的是当当网通过其CEO在微博上制造的热门话题,毅然决然地停止了百度所有广告的投放!虽然百度停放不能确定是不是因为微博营销之功或者说是当当网在社区化电子商务方面获得突破,但有一点可以肯定的是当当网是通过CEO的个性多少影响了当当网的品牌形象。当当网这个中国最老牌的B2C商城很有可能在这个基础上进行新的一系列品牌重塑,确定新潮流、新锐、进取、个性的形象。
红孩子公司:旗下红孩子母婴,中国最大最专业的母婴B2C网站,今年2月底又针对年轻时尚女性悄然推出缤购网。其实“悄然”并不奇怪,他们已经低调了两年之久。04年成立的红孩子公司在经历了07、08年飞速发展之后,似乎淡出了人们的视线,在市场乃至行业里的声音微乎其微。那么,是他们“特立独行”,不在乎外界的评论和看法还是固执的以为自己仍旧处在“酒香不怕巷子深”的年代?通过和其CEO接触后可以了解到红孩子实际上属于更务实的零售型商城,虽然业内的声音不多,但对于消费者的关注却不会少,用了2年的时间练内功。
实际上对于红孩子来说,已经将竞争对手锁定在零售业的传统巨头,其中就包括沃尔玛,从2011年这些线下巨头发布最新的电子商务投资战略来看,红孩子似乎比当当网和京东商城对商务本质有更多的内在体会。红孩子在品牌策略的改造主要是由内至外来进行:
1、2009花巨资上线全球顶尖的SAP零售业解决方案,用以支撑不断创新的业务和产品体系优化运营效率和业务潜力,最终在10年初完成。这个过程将核心业务流程进行了梳理和调整,将后台的品类管理、商品管理、库房运作、财务结存等一体化;
2、品类扩张的分频道化:继续深化红孩子作为母婴用品垂直商城的领先地位,然后以分频道的形式开设综合商城——缤购网!频道化的创新显然效果显著,包括MASAMASO在内在缤购网上线两个月后纷纷模仿频道化的做法。在频道化创新的基础上,为了适应中国消费者的习惯,在原缤购网域名:binggo.com 的情况下,收购双拼域名:bingou.com,至此两个商城、一个账户、一个购物车的分频道策略进一步深化,这种品牌深化实际上也是依托两年多来内功的成果,没有内功的发力,电子商务网站的品牌策略只能是动动嘴皮子,很难谈得上创新。
3、红孩子社区建立:社区一直是红孩子重视的版块,通过社区的建立几年来和消费者建立了粘性很强的关系,在社区化电子商务的热浪之下,红孩子却已经深耕多年,不得不说是一种战略上的远见。而随着该公司缤购网站的推出,为了切合其两个商城网站的用户属性和品类属性,社区征名活动也正如火如荼的开展。关注消费者的喜好或习惯,这个公司一直做的很到位,这一点值得肯定。
从三家平台B2C的品牌策略来看,电子商务已经逐渐从野蛮生长过度到了品牌经营和精细化管理的阶段,在这个阶段,谁的品牌形象更深入人心,就更能获得更低成本的口碑宣传和消费者不断重复消费的持续发展。行业竞争全面进入新阶段,如果作为电商的一员你还没有这个意识,在这两年或许你在不知觉中会被消费者逐渐淡忘而不自知了!
(原文来自庄帅的百读社,地址:http://ibaidu.org/post/177.html)
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