2013-08-08

2012年半年多的时间服务于王府井百货集团的电商项目,研讨最多的就是如何在B2C平台上呈现服饰搭配的效果来实现服饰的整套购买,因为通过奥美互动做的长达三个月的市场调研发现,消费者对于服饰搭配有着强烈的需求,但是在线下的实体百货商场里,这种搭配仅限同一品牌内,无法在多品牌中实现。因为中国的百货商场属于“租赁模式”(专业叫法是“商业地产”模式),每个品牌在商场中租赁“店铺”进行经营,独立结算。一是没有专业人员将不同的品牌进行混搭,二是消费者自己也没办法将不同的品牌在未结账前进行搭配。而B2C平台显然可以通过已经被数字化的不同品牌的商品进行搭配,首先是B2C的经营者可以通过招募专业的服装搭配师或者通过合作的形式进行服饰的专业搭配,以成型的搭配提供给消费者,其次是消费者能通过B2C平台的技术实现自主进行搭配。

这是从消费者需求看到的百货电商可以进行提升的部分,另外的品类则是家具,在传统的家具卖场,同样面临着和服饰一样的困境,而且这种困境矛盾更加突出,一方面是家具太大件,不像服装还能随便试穿移动,家具根本无法移动;另一方面是家具更需要搭配后的效果,服装不满意可搭配的范围很广,毕竟每个人都有好几件衣服和裤子、鞋子可以随意搭配,可家具每种类型大部分都只有一件,如果买的时候搭配不好,不仅影响美观,还影响生活,甚至严重点影响家庭和睦。

新电商想要从十几年的价格战中胜出,需要再次从消费者的需求结合电商的技术去做深层次的思考,特别是对于独立的B2C而言,单纯的价格战并不能体现电子商务之于实体的真正价值。当然,搭配开启的电商新时代,不仅仅需要技术上的深入应用,在网站的用户体验和视觉效果上也有更高的要求,对于专业的岗位也产生了新的需求,这些岗位需求从行业的角度来说是高附加值的,在国外同类的百货商场、家具卖场早已存在,只是中国不仅线上是价格战的天下,线下虽然价格战不激烈但却一直处于跑马圈地的状态,同样面临无法提升品牌高附加值的处境。

线下的许多品牌已经意识到这个问题,搭配设计师被越来越多的服饰品牌和家具品牌所重视,奈何线下实体卖场的局限性,使得这些设计师们并不能很好地发挥自己的长处体现出在搭配设计方面的价值,那么通过电子商务的平台实现在搭配方面的内容显然比线下实体容易得多,在这样的过程中,搭配设计师们获得了价值释放的平台,同时也能够得到结果的印证,通过电商平台能够清楚地知道自己的搭配设计是否受到消费者的欢迎和接受,这些通过浏览量、销量即可快速获得数据反馈给搭配设计师们,让他们能更快与消费者接触并获得消费者对于搭配的信息反馈,使得搭配设计师不完全是根据个人喜好来进行搭配设计,当然对于搭配设计能力强的设计师,他的搭配设计还能够引导消费。在这样的过程中,新兴的B2C运营的内容从简单类目运营、商品管理和会员管理转向更高附加值的“搭配运营管理”,不断提升平台搭配设计师的设计能力成为这些新兴B2C的核心运营能力之一。

这样的变化是促进新的电商时代来临的标志,这也是为什么说电商才刚刚开始,因为这结束了消费者的消费习惯迁移之后,消费者在线下无法得到真正满足的消费需求在线上的环境中得到满足,这种线上的环境是基于网站的核心技术特点所决定的,这个部分是实体无论如何也无法比拟的专属于电商的独特之处。当然作为依托于互联网技术的电子商务模式,除了“搭配”这样的需求能够通过技术在平台上在多品牌多品类实现之外,人与人之间的互动关系也能够通过电商平台来更好地实现,毕竟线下实体店虽然你可以看到人来人往,可是人海中你却很难发现你的同学、同事甚至是同住在附近的、有共同爱好的、刚看过同一件商品、热爱同一个品牌等等特征,而在电子商务平台,这些消费者与消费者之间的关系确认却可以通过技术实现。

所以电子商务经过十几年的价格战促成消费习惯迁移之后,真正的电商时代才刚刚开始,这样的电商是属于不断在电商独有的实体店无法替代的“技术”范围内实现的,“搭配”将是最先开启电商新时代的一把钥匙,接下来还会有更多这样的钥匙。这些都真切地告诉我们,电商不仅只有价格战的拼杀,价值战已经打响,只是谁能够“知道”并“做到”,然后再“坚持”持续地“做到”,谁就能够在新的电商时代建立起有价值的核心竞争优势!无论传统企业还是电商企业,从现在开始就静下心来,想办法进入到这样的新电商时代吧……

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2013-08-01

阿里这个“让天下没有难做的生意”的电商生态进入了一个病态的死循环。当众多卖家纷纷“出淘”,敢问新归宿路在何方?

先来看一组数字,最新公布的阿里一季度营收是13.8亿美元,净利润6.69亿美元,净利率接近50%,超过了腾讯的30%、百度的44%,登顶互联网利润创造能力最强企业。但令人尴尬的是,为阿里持续输送利润的淘宝店主们却日益经营惨淡,直通车、热卖等推广资源价格高企,80%的卖家商品得不到展示,大卖家叫苦连天,小卖家无可奈何。

一边是阿里从卖家身上“割肉”,一边是卖家生存的岌岌可危。加之京东开放平台等对手的虎视眈眈,逐步建立吸纳卖家入驻的开放生态,中小卖家纷纷“出淘”几成定局。

淘宝卖家:好日子已成过去式

除了中小卖家,已经做起规模的淘品牌日子也不好过。最近不少媒体曝光,之前强势的品牌正从淘宝搜索排行榜中滑出,利润掉,推广难,很多淘品牌的抱怨声并不少见。

为什么会造成这样一种局面?

一是马太效应日趋明显,淘宝卖家获取流量与用户,只能靠直通车、热卖、一淘、阿里妈妈等淘内推广资源,这些资源随着商品海量爆炸,日益捉襟见肘,导致价格高企,小卖家根本没有能力获取,大卖家也因价格暴涨,而难以为继。

二是淘宝一直也在解决的一个问题,就是海量商品与用户需求的精准匹配,80%的商品并非没价值,但根本展示不出来,这几乎无解。特别是天猫商品挤进自然搜索排序后,中小卖家更没机会了。

三是阿里采取“温水煮青蛙”策略,很多本是生态必须的服务,都以每月几十元的价格“逆向输送”,加大了卖家网店运营的成本,令很多淘宝小卖家有苦难言。

电商平台化VS平台化电商

过去,由于淘宝、天猫走的是平台外延的电商模式,是所有人帮平台做生意,因此体量很大,占据市场不少份额。但如今,阿里也感觉到强烈的“危机感”,这种威胁来自以京东为代表的B2C模式向平台的转化。

去年,京东开放平台的入驻商家是6000家左右,而到了今年,这个数字翻了四倍多。拥有近三万个卖家的京东开放平台,在刚刚结束的618网购狂欢季上表现相当不俗,业绩增长了2.5倍以上,比如,在三天的“老刘专场”,九洲鹿就斩获了120多万的销售额。这种强有力的销售数字,对于那些犹豫不决的商家是很有吸引力的。而且,随着京东注册用户突破1亿大关,在流量上也具备跟阿里掰腕子的实力。

对于京东开放平台,不少阿里的卖家和品牌商都是希望能开拓新的有效的电商渠道,因为谁也不愿意把鸡蛋放在一个篮子里。随着京东物流、技术、服务、推广等陆续完善,京东的开放生态日益丰满,在为商家创造价值的同时,也抛出了专业便捷、公平服务的橄榄枝。

京东的底气在哪里?

对于一个电商生态来说,物流、技术、营销、服务这几个部分,决定了其对卖家的诱惑力,以及给卖家带来的价值。作为自己的“传统优势项目”,几年来京东进行了大规模的物流、仓储系统的投资,包括数十亿元的亚洲1号系列项目、推出夜间配、极速达等个性化特色配送等等。相比淘宝采取与“四通一达”松散合作的模式,京东物流为平台商家提供了一站式、多平台、多渠道的全供应链服务,而且还能帮助入驻企业实现线上线下的配送协同。随着未来京东物流平台与市场的接轨,这些利好也将成为其在市场竞争中制胜的“法宝”。

在技术支持方面,京东开放平台大幅增强了前端体验、后台承载、大数据挖掘及云能力供应上的资源,前不久刚刚推出的电商云四大解决方案被业内普遍认为是面向卖家、物流合作方、服务商以及个人开发者的云服务链条贯通举措。通过开放云计算能力,筹建云数据中心,分析实现精准的人群定向,为商家提供一整套营销解决方案,满足客户的多元化需求,京东的技术实力已经在开放平台上显现出来。众所周知,技术一直是阿里电商生态的核心,而京东的种种做法,不啻为蚕食对手的竞争优势。

在营销推广维度,京东开放平台走的是不同于阿里的道路,这主要是由于京东公平公正的页面展示,并不添加任何“竞价排名”因素,很大程度上暖了众多卖家的心。而且,京东自营B2C业务的营销体系其实已经很成熟,只不过现在需要开放出来供平台上的卖家使用,品牌商和卖家完全可以借助京东的平台规模、推广资源、营运经验和体系,更好地销售产品。

服务是电商的重要环节,京东在这方面的积极探索,也让阿里如坐针毡。一方面是集团CEO刘强东强调“卖家也是客户”,并亲自带队组建客服团队,推出“主动式服务”提升客户体验;另一方面,京东也推出在线IM、服务管理培训、工具系统保障等内容来服务卖家,提升经营客户、自主服务的差异化竞争力,让卖家能更好的享受平台带来的价值。

可以说,京东开放平台是从零做起,但生态已经成熟。原因就是,京东内生发展的模式在成长过程中让技术、服务和营销能力日趋完备,现在只是拿来服务更广众的卖家而已。按照京东CMO蓝烨在京东首届POP供应商大会上的战略曝光,未来的京东必然是以自营、平台双核心,走两种模式、多样服务的全产业链生态圈,2016年来自开放平台的销售额将达到50%,而彼时京东的体量或将超过数千亿元,众多入驻卖家“钱”途一片光明。

电商平台格局未定 卖家和用户决定天平的倾向

行业的成熟,通常伴随着市场格局的更迭、优化,群雄纷争的多元格局被两极格局取代最为常见,比如百度、谷歌之于网络搜索,再如360和腾讯在信息安全方面的制衡,电商行业也是如此。京东的开放,能从阿里电商生态撕开多大的口子,既取决于阿里自身的能力,也取决于京东以多大的力度来推广开放平台。目前来看,京东采取的全面推进,很可能会走当年淘宝颠覆易趣的老路,加之淘宝、天猫卖家持续积怨,也有“出淘”的计划,不排除会一拍即合,对阿里形成巨大冲击。

实际上,对于淘宝卖家来说,还有一个更大的困局让他们进退维谷:放弃淘宝,进入天猫?这无疑符合阿里的设想。然而,对于卖家来说,进入天猫意味着更高的营销费用,更严苛的各种要求,而且还会因为阿里系平台假货横行、质量堪忧的较差口碑而受到牵连。那么留在淘宝平台?卖家就只能面对日益恶劣的价格竞争,用薄利去应付永无止境的营销开支。

因此,未来的电商平台竞争,还存在诸多悬念,京东能否收编卖家与阿里形成对峙,中小企业、品牌厂商如何通过平台选择获取更大商机,都会给这一领域带来很多未知数。 “企业如果在市场上被淘汰出局,并不是因为你的竞争对手,一定是被你的用户所抛弃”,谁把握了市场和卖家需求,谁就是最后的赢家。

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2013-07-04

从围观的角度去看腾讯电商,是一个起了个大早赶了个晚集的落伍者。从行业从业者的角度从电商专家的角度去看腾讯电商,则让人感受到了一种背脊发凉的恐惧。这背后做的局让人不寒而栗,往更深的层面更远的视角,或许可以开始一层层剥开,让人看到腾讯一如既往的冷酷和安静,只是这种气势让所有竞争对手终于不敢轻视小企鹅在电商领域未来最凶猛攻势。

腾讯电商在意识到自己的电商业务一直在追着淘宝跑,最终还没有追赢浪费了宝贵的5年时间之后(2005年腾讯拍拍成立,正式宣布进军电商),终于下定决心寻找变革。首先是将腾讯电商直接成为独立的控股公司,同时任命创始元老级人物吴宵光为CEO。完成组织架构和业务梳理,制定更为长远的电商发展目标之后,于2010年底开始展开最迅猛的电商投资和合资,出手之快让整个电商界为之震惊,包括当时估值非常高的易迅、好乐买、珂兰钻石、F团等各个领域的新兴垂直电商均收入囊中。同期还收购了中国最大的论坛技术和平台提供商——Discuz!其中易迅、好乐买和珂兰均是自采模式拥有仓库管理能力的垂直电商和品牌电商,而F团和后来合资的高朋团以及论坛平台Discuz(康盛)则为后来的O2O实践奠定了夯实的业务模式和商家资源基础。现在回过头去看,腾讯在电商领域的远见已非前五年可比,这种远见为了速度腾讯最先选择了收购。

这一系列的收购无论是从人才、仓储管理、商品管理、线下商家管理、数量庞大的电商会员均获得了巨大的收益,这是腾讯电商在自己思路明确的前提下进行的行为,还是收购之后才让腾讯电商团队更加了解电商,也更加清晰未来电商腾讯的竞争优势,这些不得而知,可是我们能看到的就是:拥有采购仓储能力的多品类综合B2C平台(易迅)+QQ网购开店平台(好乐买、珂兰直接接入,节省招商的时间成本和经营难度)+O2O+移动电商的定位已经非常清晰。因为综合B2C+开店属于亚马逊的盈利模式,这个模式京东无疑是在中国电商领域最有力的证明者,腾讯哪怕是跟进都比天猫拥有商品管理和仓储管理的丰富经验及人才,或许马云的菜鸟要再花十年想办法跑到京东、腾讯电商等的仓储物流上游去,但这两家在这两年的竞争和拼杀已经非常清晰地可以掠夺天猫非常大的份额,当然我们还不能忽视传统的零售业巨头的加入。但对于腾讯来说,流量、技术、大数据却远远领先于传统零售巨头们,甚至已经在阿里之上百度之下,或者三者不相上下,京东在技术和数据和腾讯比起来,仍然有更长的路要走。

其它电商在这样的格局下则显得无足轻重了!

如果腾讯电商仅凭这两样的结合,成就中国第二或第三电商地位,显然太轻视企鹅的野心,当然对外腾讯电商也是低调地说自己将成为中国电商的三甲。可是在我看来,腾讯只是暂时隐藏自己的野心罢了,因为往深了一方面去思考,就会发现腾讯的微信已经悄然成为移动应用中已经超越微博成为手机的标配,而且粘性是最高的移动应用,就如在PC端离不开QQ一样,在手机上更多的人离不开微信,包括腾讯一直想获取的成熟(30岁以上)的用户群,微信的品牌定位一早就是中高端人群,加上对接通讯录、QQ好友和二维码的熟人圈。如果说QQ时代电信运营商感受的威胁没有到生死的地步,那么微信时代感受到死亡威胁的不仅仅是电信业,整个电商行业已经感受到微信所带来的可怕的变化。因为微信有别于微博的更好的用户体验的特点:

1、微博如果你取消关注一个人(TA老是发商品广告),可是TA花钱(现在微博还出了粉丝通的所谓社交直通车专门提供给淘宝卖家)微博仍然可以出现在你面前,不花钱也有可能出现在你面前。可是微信一旦你取消关注,TA不太有机会点对点发信息给你。

2、微信在前期已经有大量的淘宝卖家进入和线下商家进来宣传,甚至出现卖水果卖煎饼一个月几百万生意的神奇微信O2O故事。也就是说微信通过这些测试发现基于朋友圈的强社交移动应用,是可以卖出商品用户是接受这样的交易方式的。

基于以上两点,微信的公众平台由现在的资讯信息发布式直接升级加入商品发布编辑器

显得轻而易举,技术上没有任何难度,而且用户体验比跳转到淘宝店买更好。用户接受起来并没有使用上的不适应,而在微信的新版本中实现在线支付成为可能。

这些变化让腾讯电商的未来空间变得更加巨大,毕竟微信在推广上比淘宝更容易(通讯录、QQ好友、附近的人等)且随时随地进行推广及提供服务,而且“开店”成本更低效果更好,真正的小而美店铺会在微信中出现,因为每个“小店”推广带来的流量不会像淘宝这样的平台轻易被分享,将只点对点服务于自己的小店,用户的流失只能是因为你的商品或服务不好导致,而不是直接的平台原因。

加上前面说的综合平台采买制B2C+QQ网购开店平台+O2O+微信的移动电商,腾讯电商的做局哪怕现在个个都看清,却也轻易无法撼动,毕竟用户的粘性在这里。腾讯电商现在唯一要做的只有一件事情:抢人!所以接下来能够看到关于腾讯电商的新闻最多的部分或许就是这个了……

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2013-07-03

这个时候思考这个问题实际上有点晚了,因为在2007年淘宝的旺铺和直通车这类收费的产品成熟之后,到2013年淘宝的各项增值服务费用已经高达上百项。淘宝确实实践着自己永远免费的承诺,这个承诺指的是开店免费。可是开了店后才知道,一没流量二很难看三是大家都在花钱买这买那搞竞争。如果要参与竞争,真想靠开个免费的淘宝网店赚钱,或者说个未经详细调查但公开讨论的淘宝卖家分析的数据,这个比例可能会高达是1000000:1,也就是一百万家店有一家仅是这样免费开店赚钱的,当然这家店还是韩寒开的!

淘宝卖家之间的竞争已经异常激烈,这种竞争首先体现在店铺的装修上,如果不是旺铺,你就是2007年之前的那种淘宝网店,小小的展示图窄窄的广告画,和那些每月花几百元的卖家比起来,你显得小气寒酸。或许你会说不就是几百元钱么?我在外面请朋友吃饭也要这个钱,花呗。花完之后你又会发现,你的淘宝小店居然没办法做促销活动,别家的商品可以买就送、打折等高达几十样促销方式!这样让你怎么和700万卖家竞争,于是促销工具必须要买,按月计费或者按年计费超过一百款让你选,选着选着几十几百元又没了。这样一来,开店一个月一件商品也没卖出去,钱倒是花了好几十甚至好几百元。是不是和以前淘宝高层所宣扬的你赚100元给淘宝10元正好相反?这就是羊群效应给淘宝带来的规模盈利效应,公开数据显示,淘宝在2012年的盈收接近200亿元!

这只是竞争的刚刚开始,因为你这时候花的钱只是让店铺看起来图片的显示、界面的体验和其它卖家能在同一条起跑线上,但如果你想要跑起来,如何获得流量成为一个头疼的问题,这个问题淘宝给出的解决方案仍然简单粗暴:那就是继续花钱竞价买和商品相关的关键词,或者浏览就要收费的广告位。这和百度的竞价点击广告以及百度联盟的展示广告是一样的道理,只是百度上的都是企业。淘宝上则发现到你这样的没办证的个体户身上,700万卖家哪怕只是一人争抢一个关键字也有700万个,淘宝近4亿的用户每人点击一次,就算一个关键字只有1元,(700万*1元*4亿人次)/700万卖家=你每个关键字的平均花费。不过很遗憾地告诉你,这个公式在淘宝永远没有出现过,因为像“女装”这样的关键字,出现的一周内就已经超过5元一次点击!至于点击后能不能把商品卖出去,这个淘宝没有任何责任,只能说明你的运营内功练得不足……

什么叫运营内功?这包括选商品、摄影、修图、文字描述、页面设计、活动策划、广告设计、旺旺客服回复、售后服务、会员二次营销等一系列的工作,这些在你的小店没有赚到足够的钱请人时,全部要由你一个人来完成。不过你不能只是完成,还要做得足够好,因为你时刻要记住是和700万卖家在竞争,这些卖家里有商业老手(选品比你厉害)、有策划高手(活动搞得比你好)、有兼职的设计师(页面设计比你好看)、有兼职的客服(声音比你好听)。如果你不属于上面任何一个职业,那么你要付出比别人多一倍甚至几倍的努力,淘宝通过创造典型让大部分的人认为开个淘宝店就能创造更美好的生活,最终是一群拥有创造美好生活的个人以公司形式厮杀在拥有4亿网购人群的淘宝上,而真正的公司(天猫商城)商家正以强大的专业的团队轻易地将流量进行转移,最终你练就的所谓运营内功只是把自己憋成了内伤,从人生的发展或者说不断讲究团队协作作业的社会环境来看,是不是得不偿失?这需要每个对淘宝充满美好想像的卖家们仔细思考。

说到团队协作我深有体会,因为做了三年淘宝之后就进入沃尔玛然后离开后进行B2C,所以在团队协作的锻炼体会很深,其次是在招聘的过程中,遇到4、5年都是独自一个开淘宝店的卖家,他们再次出来工作一方面的原因是因为淘宝店不知道如何健康良性的发展,他们感觉在淘宝越来越提倡“小而美”的环境中变得更加不可能做大;另外一方面则是习惯一个人做所有的事情,已经不知道如何与他人分工协作来做工作,特别是业绩越好的淘宝个人卖家,就更是不知道如何放权信任地去招聘下属来帮助自己。所以许多年销售百万的年纪接近30岁的个人卖家在我这面试,我都很客观地给他们分析并告诉他们如果你们愿意,可以从渠道运营专员重新开始,在具规模的团队中重新拾回团队协作的信心,从而提升团队作业的能力!

这是一种幸运,还是一种不幸!或许这已经是一个在淘宝“被赚钱”的时代,除了损失金钱的利益之外,要考虑的是如何回到现实的社会中来,毕竟马云已经回火星去了!

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2013-05-30

iDoNews 小牛注:围绕微信商业化,百度营销研究院特聘专家从五点分析在微博、淘宝、微信朋友圈三者之间,微信朋友圈更加适合做SNS营销的原因。

我们来分析微博、淘宝和微信朋友圈的几个不同点,来看为什么微信朋友圈更适合做SNS营销。

1、最大区别:微博可以转发。微信朋友圈没有转发。这带来的后果就是,朋友圈没有大量的冗余信息,全部是原创信息。

2、单向沟通:微博的评论大家都可以看到,淘宝的评价大家也都可以看到,而微信朋友圈看不到别人的留言,大家都是单向沟通,这种不透明的沟通体系带来了利润空间,不会像淘宝那样越来越透明只能靠逃税和假货增加毛利率。

3、无缝切换单聊:微信是专业的综合IM公交,比点击网页激活旺旺,和微博私信都方便很多。现在淘宝做网页版旺旺,实际也是证明旺旺无法成为综合IM工具,只是功能性IM。

4、最大优势:微信朋友圈人店合一,可以积累客户。这是淘宝店铺无法做到的,淘宝收藏店铺功能效果有限。

5、微信不是电商工具:不存在很多摆摊的店铺,没有比价可能,完全基于感情消费。。

我相信,微信公众平台更被寄予厚望,但是确实很难实现商业价值,因为有发送限制,而且推送打扰用户,朋友圈分享却不会打扰用户,用户可以无意被动浏览,并主动了解。同时微信朋友圈记录了店主的生活,很容易产生人性化交流,更容易产生信任感。

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2013-05-15

写下这个标题时,许多以商务为重的同行们估计会用口水把我淹没。但很现实的问题就是,传统零售业在电商时代纷纷铩羽而归。如果我不是“幸运”地在2004年就经历了外资零售公司到2010年经历民企和国企内资零售公司的话,或许对于轻视技术这个说法不会有如此深刻甚至到了极端的理解。

曾经在很长一段时间里,电商从业人员都在讨论是轻电子重商务还是应该重电子轻商务,后来前者占了上峰。这种上峰反而促成了现在天猫与京东两家独大的局面,因为这两家基本上是中国拥有最多互联网技术人员的零售型公司,均超过了千人的规模。而那些口口声声供应链更重要的轻电子的电商公司,纷纷在规模化的道路或盈利道路上倒地不起,要知道供应链是怎么管理的?难道像传统零售业一样用数以万计的服务员们?从百万SKU的商品采购到几十万平米的仓储物流、百万卖家或几十万厂家代理商的管理,简单的供应链三个字,对技术的要求与造火箭比起来,实际上不会有太大区别!

对于我经历过的三家传统零售商来说,和我经历的沃尔玛和了解的天猫和京东作对比的话,它们的技术水平在中国20年的零售业发展过程中,几乎没有进步,仍然停留在上个世纪的水平。有一家是在2008年才上ERP系统,有一家是ERP系统在电商业务开展上部署,有一家的ERP系统已经无法承受百亿的销售压力和多业态的管理方式。其它接触的部分传统零售商还只用着ERP中财务功能的部分,不涉及商品管理和仓储物流管理。

而对于CRM系统,全部是空白。POS系统也是上个世纪的产物,甚至连OA系统都统一使用一家第三方公司的产品,换公司都感觉不出来。更别提这些系统高效地连接在一起并对企业的运营效率产生深远影响了!这就是传统零售商的现状,这种现状一方面是中国的零售业态主流为商业地产(俗称二房东)导致,另一方面则是轻技术重商务导致。在这整整20年中,伴随着中国城市化的进程和消费水平的提高,传统零售业在这样的技术现状下享受着这两方面的红利,这样的发展过程使得重商务的氛围更加浓厚,技术人员在企业内的地位相当于“网管”,加上技术人员本身重智商轻情商,他们很多时候还会让人感觉似乎不存在一般。在我经历过的传统零售企业裁员过程中,技术人员居然排在了首位!

当然还有一个更核心的原因是在于传统零售业的系统属于相对静态的系统,对系统的需求并没有那么频繁的变更和动态调整的要求,存储和处理的数据量也是基于企业内部商品和财务相关的部分,严格意义上来说属于内网系统且数据量小。那么技术人员在系统搭建完成之后,仅需要进行日常的维护工作即可,加上不重视所谓的情商,被裁也是情理之中。

这种状况持续的后果还体现在企业制度、企业文化和工作环境上,在传统零售业中,在长达20多年的发展过程中,重商务的思维所导致这三个方面已经不再可能适应技术人员的成长。变成了引不进、难成长、留不住的恶性循环!

如果没有出现电子商务,中国的传统零售业或许仍然不会有太大压力,毕竟外资零售商先进的技术并不能在中国本土的零售环境中发挥巨大的优势,加上保密和封闭的管理体系,中国传统零售业也无法很好地了解和实践外资零售商的先进技术。

而电子商务前面带着电子,表明了技术先行,无电子无商务的本质,这一点在中国马云理解的最为透彻,特别是当年亏损6年后淘宝为了实现盈利推出的“招财进宝”排名竞价的互联网产品因为技术的不成熟被无情地否决之后,不惜牺牲40%的股份出让获得来自雅虎的搜索和竞价排名技术以及多名技术骨干,现在一淘平台的技术负责人即是当年收购雅虎获得的人才!在技术的壮大之后,淘宝快速进入盈利期,不仅是淘宝直通车、还有CPM(钻石展位)广告位、增值开放平台(淘宝API)等等,为淘宝甚至整个集团获得了巨大的收入(2013年盈收超过200亿)。

之后陆续收购中国万网(中国最大的IDC,拥有域名、建站等技术人员,整个公司技术人员比例超过60%)、中国第二大的论坛技术服务商PHPWIND(第一大为DISCUZ被腾讯收购)、中国最大的独立B2C商城技术服务商商派(Shopex),还有后续陆续收购的拥有移动技术力量的友盟等技术型互联网公司,获得了更多的技术人员。加上整个阿里集团企业文化也为吸引技术人员提供了适合的环境和土壤,这个方面不展开细说,有机会去参观阿里集团各个子公司就明白了。

所以在这样夯实的淘宝、天猫平台上成长起来的所谓淘品牌们,基本被废了自建B2C的武功,因为他们几乎没有技术人员的储备和管理经验,甚至不知道如何评估日10万UV需要多少台服务器和带宽。所以出淘的失败和传统零售业做电商的失败在这个方面是相同的道理!

这是阿里集团真实的发展历程,对于快速崛起的京东,商城的代码甚至是刘强东自己带技术团队码出来的,他曾经在公开的行业会议上大放豪言说SAP、IBM根本不懂电商ERP,也永远无法做好电商这样复杂的动态变化快需求多的技术平台,特别是在中国这样的零售环境和喜欢多种多样促销方式的消费习惯中。事实证明也的确如此,中国的传统零售业寄希望SAP、IBM在电商技术领域能够让他们至少和现有的平台同台献技,好让他们专注于商务方面的努力。

可是很遗憾的是,向他们投入巨大资金和资源的中国传统零售商们,得到的是日10万UV就当机,改一个小小的功能或界面就要花费近一个月甚至几个月的时间!苏宁在2012年底京东实现POP开店平台之后,开始在技术上显现出短板,因为其在技术方面的战略合作IBM在国际上没有类似平台的开发经验和技术人员储备,最终导致在开放平台之争中处于下风,更别提京东的云平台和金融服务平台这些需要更强大技术能力的创新应用,还有POP平台的京东快车、API接口等。或许想明白中国超过20种的多种组织的促销方式在IBM这些国际技术巨头看来就已经是在电商前端技术领域在中国很了不起的技术突破了!

这后面的部分和前面说的部分一样地真实和现实,不是这些国际巨头没有技术实力,是他们的技术不适应中国的零售市场,他们需要时间,可中国激烈的非常规的竞争并不会给他们时间。

传统零售业的技术水平和技术认知、吸引技术人员的企业文化和工作环境仍然停留在90年代上个世纪,而他们面对的线上竞争对手的技术已经到云计算、金融创新和API式的开放平台、大数据的精准营销和个性化页面展示、后端已经到可视化傻瓜式操作的未来社会,中国在电商的技术水平在快速增长的销售规模以及激烈多变的竞争环境中,已经可以比肩国外电商巨头甚至互联网巨头的技术并且持续快速地学习和进步中。

技术人员以更加多样化的方式被吸引,包括互联网巨头、电商巨头、移动互联网。巨头们的开放平台更轻松获得收益,像通过淘宝API接口开放一款“满减”的促销工具,年收入高达百万元。这样的平台已经有百度、淘宝、腾讯、微信、微博、盛大、电信天翼、移动MM等等数十家。无论是选择巨头和上千名技术人员共同快速成长、还是选择被投资进入新兴的移动互联网、或是通过巨头们提供的API接口开发服务于巨头上的用户的小软件小工具,都让技术人员的价值得到最大程度的重视且更自由更开心。

传统零售业的死板的教条的企业文化、重视招商采购团队的氛围、西装领带的着装标准、黑白灰的办公家具、板着脸的老板和扫地阿姨、女强人似的女同事那简直就是技术人员的地狱!

或许话说得有点狠,但我相信这些亲自经历和了解的现状会让许多技术人员感同身受,对于不能理解的传统零售业老板们,我只能最后说句更狠的话:轻视技术的传统零售业必死!

本文刊登于《销售与市场渠道版》2013年4月刊,转载请注明庄帅博客并附带原文链接

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2013-03-22

电商经过十几年的发展,一直在价格战和亏损的争议中走到今天,一路回顾,有一个不争的事实,那就是网购的人群已经超过两亿,越来越多的人选择在网上购买东西。只是又有多少人去思考为了克服消费者的网购障碍,这些电商公司们在规模——资本——规模的过程中做出了多大的努力和顶住巨大的压力?

这篇文章希望通过这样的思考给希望建立新兴电商平台的传统企业们一些借鉴,无论是最早建立的8848和易趣,还是后来建立的淘宝、当当网、京东商城,当年消费者对于这些新兴的电商平台在准备购物时有哪些顾虑和障碍?这些当年新兴的电商平台又是通过哪些方式克服了这些障碍并快速发展起来?

2003年在北京工作时就开始接触易趣网的时候,一直访问了一年都没敢买东西,因为毕竟是个人开的网店,我不知道可以获得什么保障,一是无法和卖家联系,在留言里不能留任何联系方式;二是钱必须直接支付给卖家。所以当时易趣上有不少人受骗,在这种情况下,我一直没有产生购买行为,只是把这个网站当做一个了解信息的网站。直到2004年非典时,接触了当当网,发现可以货到付款,但只能买书,别的东西没得买。最后我尝试性地在当当网买了本书,在易趣买了件衬衫,结果是书还不错,衬衫却太大了但卖家无论如何不能退款,只好将衬衫送人。后来在易趣又购买了PDA就要求必须货到付款我才肯交易,货到付款成为消除我心理障碍的重要方式

随着淘宝网在2004年的成立和发展,支付宝作为支付中介的作用开始在C2C平台发挥巨大的作用,消费者在这样的支付体系下,心理上获得了极大的安全感,加上淘宝坚定地以消费者为导向,不断出台更多服务来降低他们的购物风险,虽然作为个人的卖家们愤愤不平,可是淘宝网仍然在支付宝这个中介支付方式的大前提下,稳步推进各项消除消费者网购障碍的措施。随着消费者心理障碍的逐渐消除,淘宝的销售额获得了快速增长。在买家日益增长的背景下,卖家们也只好按照淘宝的规则来经营网店,虽然淘宝网一直宣称免费,六年时间未能盈利,但随着个人卖家的几何式增长,网站有限的展示位和流量使得卖家站内推广的需求开始日益增长,这成为淘宝网日后非常大的盈利点。在淘宝网成立后的第七年,即2010年,淘宝网实现盈利,更是在2012年利润高达近200亿,这其中有60%以上来自各种广告收入。其次是卖家在经营网店过程中的各项增值服务,作为只有开店一项是免费的之外,淘宝网的收费项目不完全统计已经高达几百项。这是消除消费者心理障碍之后的良性发展,当然随着个人卖家在销售假货、仿货方面的问题日益突出,消费者在网购过程中也不断成熟,能够更轻易辨别哪些是正品和哪些是仿品,只是个人卖家无论是在监管上还是个人的素质上都无法与线下合法经营的品牌商家相提并论,所以淘宝网虽然销售增长很快,但是客单价仍然不高,也就是说消费者不敢在淘宝买过于贵重的东西,因为几千上万的商品一旦购买到假货,则很难在淘宝网这样的C2C平台顺利及轻松维权。所以消费者在成熟平台上新的消费障碍形成,这是这种障碍不是不敢买,而是不敢多买不敢买更高单价的商品,这导致一些品类在淘宝的销售并不好,特别是3C类商品。

这时候以3C为主要品类切入网购市场的京东商城开始快速发展起来,一方面是宣称自己是绝对正品,另一方面是通过货到付款更加让人放心的支付方式来共同消除心理障碍。首先宣传正品是基于3C这类产品,水货、仿货、翻新机等非常多,而淘宝这样的个人卖家平台又无法提供切实可行的保障机制,涉及的金额又过大,不像服装类商品仅百元价位。在这双重保证下,京东商城的销量实际上还无法得到每年200%的快速增长,因为消费者实际上已经被淘宝那些竞争激烈并不计成本的个人卖家的低价深度吸引者,而且由于淘宝平台放纵假货、仿货的发展,导致京东不得不在这种网购环境下,同样祭出低价的杀手锏进行拼杀,所以京东一直虽然通过正品、货到付款和低价完全消除在消费升级之后的更高单价的消费者网购障碍,销售额也超过百亿,但仍然无法很好地实现盈利。

特别是在第三方物流无法适应京东这类B2C的物流配送要求下,还需要投入重金重新按照B2C高要求的物流配送标准建立属于自己的物流配送体系,这样的投入使得京东变得比淘宝这种平台模式的商城更“重”,使得在前期的发展过程中必须倚重资本的持续投资来稳定自己的优势。在初期仅供京东一家以采销为主体的B2C商城的自建物流配送体系,确实是无法很好地使其成本降低,投入产出不成正比,加上商品本身的亏损,京东商城消除消费者网购障碍所付出的代价似乎比淘宝网还高(淘宝在盈利前共计投入超过20亿,京东共计融资23亿美元合100多亿人民币),这样的代价让不仅让整个电商行业不可理解,而且同行还不断唱衰京东,比当年许多人不理解淘宝怎么赚钱更厉害。特别是作为最早通过货到付款开展B2C业务并且成功在美国上市的当当网创始人李国庆更是多次表示京东将因资金链断裂而“被死亡”时间点。只是作为能够顺利消除消费者网购障碍并且持续获得消费者支持销量不断增长的B2C商城,其价值就永远存在并且会不断提升,如果说它在亏钱,只能说明两点:一是还没有找到可以赚钱的方式;二是它根本还不急于赚钱。

对于京东来说,或许第一种更加现实,在京东的POP平台在2012年内部经过反复探讨和论证,甚至是资本方给刘强东施压的情况下,刘强东在最后被告迫同意资本方及高管们,可以试试后就独立一人走了一圈西藏。POP平台的顺利上线和大力拓展完全出乎刘强东的意料之外,不仅获得商家的认可和支持,而且也获得了已经消除心理障碍的忠实消费者们。这是因为京东自营的采销体系和物流体系已经形成了强势的标准,这些标准在开放平台模式下被贯彻执行到开店的商家身上,这和淘宝网2008年建立的淘宝商城基本是沿用C2C的思维去经营B2B2C不同。用B2C的思维去经营B2B2C显然优势更加明显,一方面是更加标准化,一方面是流程和制度更透明而且没有那么随意调整。更为重要的是,自营的采销体系对于质量和廉洁的要求比开放平台更高!这在淘宝2012年频发的腐败事件后,京东的POP平台优势日益突显。

更让京东惊喜的是其自建物流平台也可以成为开放平台的一部分,入驻的商家由于对第三方物流的不满(毕竟随着B2C纷纷在2010年之后自建物流,第三方物流的发展并没有提升太多),使得使用京东物流配送体系的商家在逐渐增加,其物流配送的投入开始被不断增加的平台商家所分摊,而且在规模效应的情况下,这个部分也成为极大的盈利点。虽然这也是淘宝早在2009年就看重并于2010年大力投资构建自己的“物流宝”自建物流配送系统,无奈由于缺乏对商品采销体系的经验和仓储物流管理的体制,最终以失败告终。

虽然前面提到京东几乎超过5倍的代价消除消费者网购障碍并持续获得每年近200%的销量增长,代价高昂,但在结合开放平台的情况下,终于找到了盈利的方式。也再次证明了亚马逊确实是世界上最为先进的电商模式,即B2C+B2B2C。当当网是在2008年便启动了两种模式相结合的做法,无奈没有坚定地大投入地执行下去,导致开放平台一直不温不火,给了淘宝商城(现天猫商城)巨大的发展机会,而现在京东和苏宁均纷纷启动开放平台战略,并且更坚定更大投入地进行,留给当当网的机会和时间就变得十分有限了。

只是消费升级仍然在继续,在京东等B2C发展这近8年时间里,消费者随着线下零售连锁业的发展以及互联网、电商创新产品的出现(微博、微信等社会化媒体,团购的电商),更多年龄更大、消费能力更强、对品质要求更高、商品品类需求更多样的消费者先是变成了网民,继而在社会化媒体的使用过程中,进一步了解现有的电商平台,只是他们形成新的心理障碍,那就是淘宝是假货多、是个人卖家只能买低价值商品,但天猫商城和京东仍然以价格为导向,品质不高、新品少、重体验的品类少便成为新的网购障碍。可网购的便捷和多新化的服务,特别的不断更新的体验让这些年龄层次更大、消费能力更强的消费者仍然希望通过网购得到需求的满足。很遗憾的是,目前的纯电商平台似乎已经很难满足这种需求。

那么这就是和电商同样在线下高速发展的传统零售业的机会,如果在构建自己电商平台的同时,能更好地与线下的实体紧密结合,通过O2O等的方式在消费升级的背景下和纯电商公司一样,找到消除消费者网购障碍的方法,并且持续地投入和坚定地执行下去,消费者仍然会被吸引,再次成为更为忠实的顾客,使传统零售业能够与高速发展的纯电商站在同一条起跑线上,同样获得新的和电商同样的速度发展。只是到了这样的阶段,纯电商已经无法被撼动,但传统零售却刚刚开始面临挑战……

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