2013-10-17

在8月写了专栏分析文章《菜鸟的野心和马云O2O的局》明确说明了通过菜鸟和天猫,来颠覆传统百货业以租赁为主的盈利模式,通过免费提供实体店以及天猫与品牌商共同实现线上线下同价,并且通过大促的方式让品牌商完成O2O,使得百货业全线亏损的终极野心和O2O的布局。如何得到印证要等2013年的天猫双11到来,不过与银泰百货的联手已经在紧锣密鼓地进行。而对于腾讯的微信来说,这场对线下的侵袭来得似乎更加自然和和风细雨,天虹百货居然很高调地加入微信的阵营来实现O2O的发展。对于这个前提传统百货业为什么要去选这条路,难道当年进军电商的壮志被磨灭了?实际上对于传统百货业来说,做电商面临的窘境包括几个方面:

一、电商战略无法确定,做电商到底是为了什么?要做成什么样?这些战略性问题没有任何一家百货零售商可以清晰地回答,说到底根本没有战略或建立不了所谓的战略,毕竟对于电商到底是什么没有多少家百货业真正了解清楚,对于现在的电商企业最终到底会是什么,也没有人会知道。这是随着市场而变向各个行业渗透的电商,你说你更懂百货业,发现它在做支付;你说你更懂商家,发展它在做金融信贷;你说你更懂消费者,发现它在搞大数据做精准营销卖竞价广告位一年赚两百多亿;你懂的它似乎不用懂或者比你更懂,你不懂的它却做得比懂的还好。在这样的情况下,百货业根本不知道也无法清晰地制定自己的电商战略。

二、天猫完成了规模化发展,成为线上虚拟商业地产的老大之后,由于互联网的马太效应,不再可能出现第二家天猫,从商业模式上来说,相当于断了百货业想成为线上虚拟商业地产,匹配实体商业地产的商业模式不再可能。于是从西单爱购商城开始到做得稍有起色的银泰网都改变了自己商业地产的商业模式,通过自采建仓的方式来发展电子商务。虽然说不断提高自营比例成为整个百货业未来发展的共识,但是在没有规模的前提下,自营的发展异常缓慢。电商似乎带来了一线希望,只是遗憾的是京东、当当们将自采的路又给断了。无论是人才还是自采流程、制度、系统等就是通过电商的方式百货业仍然不可能实现后发制人。

三、在互联网时代获取流量与线下选址获取流量的极大不同,使得传统百货业进军电商首先从流量获取的方法上没办法和一出身就在线上抢流量的电商企业PK,在成本上更加不具备优势。毕竟电商两大巨头已经完成地位的建立,加上媒体在这五年电商的发展过程中,流量成本上涨了十几倍。电商巨头自己的流量已经趋于稳定,一方面像淘宝、天猫都开始通过流量变现来赚钱,京东也启动了POP平台进行流量变现。另一方面则是开始将广告做到线下获取更多的流量,转化更多人群到电商平台。百货业不仅线上流量争抢能力太弱成本太高,线下的流量也眼睁睁看着被电商平台以及在电商平台运营的品牌商联合转化抢夺。

四、线上平台运营能力不足导致用户无法沉淀,对于只会建立官网的百货业来说,面对建设好的电商平台根本不知道自己该运营什么要运营成什么样!加上技术能力和技术和运营人才的不足(详见专栏文章《轻视技术的传统零售业做电商必死》,体制和企业文化无法满足电商的快速变化和动态发展,使得平台运营始于上线也终于上线,不知道怎么从一个简单的电商网站通过运营规划匹配技术和销售规模不断发展的路径和方法,或者部分人知道也受限于缓慢的决策机制和技术瓶颈没办法在快速反应的市场环境做得前瞻性的变革。

这四个主要的窘境让传统百货业在电商化的进程中未见多少成功案例,哪怕是做得最好

的银泰网也只能在2000~4000单每日徘徊,更别提每天只有几十单十几单但投入接近一个亿的其它百货电商平台。无论是百货业的内部还是外部的人才实际上对于整个百货业做电商几乎完全失去信心,品牌商家则迫于在百货大楼内还有实体店所以不得已和百货业的电商业务一起折腾,但已经在这些电商业务中气若游丝,而在天猫、京东甚至是以3C连锁发展为主业发展起来的电商业务——苏宁易购中这些百货品牌商获得良性的业务增长,使这一切形成恶性循环,百货业做电商已经到了崩溃的边缘。

或许对于50多岁、30多岁和20多岁的百货业各零售品牌来说,面对如日中天10几岁的电商平台和互联网英才们,是时候接受命运的安排,重新回到线下好好打理柜台的尘灰和抹亮暗淡的地板,用心规划动线的设计和商家的构成,在人们腻烦了宅在家中希望健康有氧活动重返“逛街大潮”,在品牌商在电商发展价格战受伤的过程重拾品牌价值的自信推动同价的时机,在移动互联网更快更容易地链接线下实体的趋势下。开始思考所谓弯道超车或者其它重大意义的电商业务是否真有必要以现在的方式进行,还是死了做电商的心,顺应潮流携手BAT(百度、阿里、腾讯)互联网及移动互联网三巨头以及京东、当当甚至是跨界而来的苏宁易购新三贵,在线下没有千店规模的无奈下,别再拿美国前十名的电商有9家是实体店来蒙蔽自己,老老实实做个新经济下的配角吧!

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2013-08-22

分析上市公司的股份异动是件很有意思的事,特别是对于像麦考林这样的电商企业。它的股价徘徊在2元附近的时候,朋友问我是否可以买入,以我当时对麦考林的理解和分析,非常肯定地给予买入的评级,所以最后这个朋友被死死地套牢了!那个时候我发现只从专业的角度分析一家公司特别是电商公司的股票是否买入是一件极其不靠谱的事情,起码不能只从公司专业水平、人员构成、盈利能力这几个维度来简单分析。当然,最近麦考林股价狂涨至7元左右后,昨日财报发布,也应声大跌,如果我那被套牢的朋友没有着急割肉的话,现在他不是恨我是要感激我了……

麦考林这家电商公司我之前一直看好有几个方面的原因:

一是和同期的凡客、梦芭莎和MASAMASO相比,其供应链的专业程度和稳健程度显然都比这三者高,自有品牌的定位也很准确和坚定,饰品和女装这两条产品线走得很稳,后端的合作工厂多且稳定,DM的推广方式口碑极佳,传阅率很高,转化率也非常不错,商品利润很可观。后来拓展的家居品类还出现了几款经典的爆款,本身具备一定的买手基础和商品的设计研发基础。

二是紧跟互联网的发展,没有像红孩子那样死咬着DM的推广方式不放,在2008年左右即上线了M18.COM进军独立B2C,在营销推广上也不是烧钱的做法。

基于这两点,当时在沃尔玛刚离职不久的我当然会判定这是家可靠具有稳定长期盈利能力的电商公司,虽然上市前开的几百家实体店严重影响了它的业绩表现,但在2010年我极力认为O2O是零售业未来的背景下,仍坚信通过整改麦考林将成为中国O2O电商的领军企业,很遗憾事实并非如此。

仅仅是上市后一年时间,麦考林股价跌至谷低,持续低于1元,面临退市风险,同年3月,新浪宣布斥资6600万美元麦考林19%股份,每股仅0.8571美元。(其中中国动向收购10%股份),这次收购是在新浪因为微博股价如日中天的时期,可是这次收购并没有提振麦考林股价,反而因为新浪微博盈利迟迟不明朗,麦考林接入微博的业绩表现也非常差,使得新浪受拖累,股价双双继续下探。后续虽然重回1元左右,但麦考林似乎已经淡出人们的视野,毕竟苏宁易购和国美在线的加大投入、唯品会的上市、阿里的退市和京东的巨额融资更受注目。

如果不发生阿里收购新浪微博并且不断加速推进阿里浪的深度合作,或许麦考林在这样的电商大格局中也将面临被收购或退市消失的命运。阿里浪的合作在阿里的运作下,似乎在不断增强股民和投资者对社交化电商和移动电商的美好前景及收益预期,而作为拥有19%麦考林股份的新浪来说,是否在这次交易中同时将烫手且持续亏损的业务一并售卖给阿里并没有太多信息,但是麦考林股价的近7倍的暴涨不得不让人联想翩翩。毕竟麦考林在上文中提供到供应链核心优势仍然存在,只是在营销推广上更显保守罢了。

如果是这个原因,不可否认阿里布的局有点螳螂捕蝉的味道,在和京东的竞争过程中,对于供应链过轻的管理是阿里的硬伤,对采购、商品设计、生产制造、仓储流程熟悉程度过弱导致阿里在仓储物流领域受挫严重,这次马云虽以“菜鸟”自知重新高调进军仓储物流,可这个硬伤要破仍然很难,麦考林是不是成为这个大局重要的一环,如此低调处理确实容易被忽视。但是作为价值投资者,如果确实成为阿里产业链布局重要的一环,麦考林的价值当然会被重新评估,股价狂涨就不是异动而是价值体现。

或许这种正能量的想法符合商业规律你再听我的去购入麦考林的股票说不定又要恨我,因为从另外得到的消息来分析,通过资本运作的方式(具体怎么运作我是外行)抬升股价,然后再转手卖出解套成为另外一种可能,毕竟麦考林在上市之后与韩国趣天网(GiosisGroup)的合作被高管对媒体解读为业务合作项目并非收购,韩国企业进军中国电商市场曾经的先烈韩国SK集团早年投资的“千寻网”在烧了2000万美元之后作价400万美元卖给京东后被雪藏让韩国企业在中国的电商路很受挫,但这丝毫不影响韩国这个离中国最近的临国再次卷土重来。2012年8月SK以投资方式投资了中国的轻奢电商——聚尚网,同年11月:韩国SK集团注资3000万元,设立成都爱思开希恩希科技有限公司,以及最近传出与义乌政府合作成立电商企业组建电商团队!这一系列动作都表示这家韩国最大集团之一对在中国做电商的热情并未这次打击而消退。

或许这样的联系分析有些牵强,但从价值投资的判断来看,麦考林通过抬高股价谋求收购的最大价值,然后再退市的可能性仍然存在且不小了……

无论如何,对于新浪和中国动向来说是,它们才是此次股价暴涨的最大赢家!

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2013-08-08

2012年半年多的时间服务于王府井百货集团的电商项目,研讨最多的就是如何在B2C平台上呈现服饰搭配的效果来实现服饰的整套购买,因为通过奥美互动做的长达三个月的市场调研发现,消费者对于服饰搭配有着强烈的需求,但是在线下的实体百货商场里,这种搭配仅限同一品牌内,无法在多品牌中实现。因为中国的百货商场属于“租赁模式”(专业叫法是“商业地产”模式),每个品牌在商场中租赁“店铺”进行经营,独立结算。一是没有专业人员将不同的品牌进行混搭,二是消费者自己也没办法将不同的品牌在未结账前进行搭配。而B2C平台显然可以通过已经被数字化的不同品牌的商品进行搭配,首先是B2C的经营者可以通过招募专业的服装搭配师或者通过合作的形式进行服饰的专业搭配,以成型的搭配提供给消费者,其次是消费者能通过B2C平台的技术实现自主进行搭配。

这是从消费者需求看到的百货电商可以进行提升的部分,另外的品类则是家具,在传统的家具卖场,同样面临着和服饰一样的困境,而且这种困境矛盾更加突出,一方面是家具太大件,不像服装还能随便试穿移动,家具根本无法移动;另一方面是家具更需要搭配后的效果,服装不满意可搭配的范围很广,毕竟每个人都有好几件衣服和裤子、鞋子可以随意搭配,可家具每种类型大部分都只有一件,如果买的时候搭配不好,不仅影响美观,还影响生活,甚至严重点影响家庭和睦。

新电商想要从十几年的价格战中胜出,需要再次从消费者的需求结合电商的技术去做深层次的思考,特别是对于独立的B2C而言,单纯的价格战并不能体现电子商务之于实体的真正价值。当然,搭配开启的电商新时代,不仅仅需要技术上的深入应用,在网站的用户体验和视觉效果上也有更高的要求,对于专业的岗位也产生了新的需求,这些岗位需求从行业的角度来说是高附加值的,在国外同类的百货商场、家具卖场早已存在,只是中国不仅线上是价格战的天下,线下虽然价格战不激烈但却一直处于跑马圈地的状态,同样面临无法提升品牌高附加值的处境。

线下的许多品牌已经意识到这个问题,搭配设计师被越来越多的服饰品牌和家具品牌所重视,奈何线下实体卖场的局限性,使得这些设计师们并不能很好地发挥自己的长处体现出在搭配设计方面的价值,那么通过电子商务的平台实现在搭配方面的内容显然比线下实体容易得多,在这样的过程中,搭配设计师们获得了价值释放的平台,同时也能够得到结果的印证,通过电商平台能够清楚地知道自己的搭配设计是否受到消费者的欢迎和接受,这些通过浏览量、销量即可快速获得数据反馈给搭配设计师们,让他们能更快与消费者接触并获得消费者对于搭配的信息反馈,使得搭配设计师不完全是根据个人喜好来进行搭配设计,当然对于搭配设计能力强的设计师,他的搭配设计还能够引导消费。在这样的过程中,新兴的B2C运营的内容从简单类目运营、商品管理和会员管理转向更高附加值的“搭配运营管理”,不断提升平台搭配设计师的设计能力成为这些新兴B2C的核心运营能力之一。

这样的变化是促进新的电商时代来临的标志,这也是为什么说电商才刚刚开始,因为这结束了消费者的消费习惯迁移之后,消费者在线下无法得到真正满足的消费需求在线上的环境中得到满足,这种线上的环境是基于网站的核心技术特点所决定的,这个部分是实体无论如何也无法比拟的专属于电商的独特之处。当然作为依托于互联网技术的电子商务模式,除了“搭配”这样的需求能够通过技术在平台上在多品牌多品类实现之外,人与人之间的互动关系也能够通过电商平台来更好地实现,毕竟线下实体店虽然你可以看到人来人往,可是人海中你却很难发现你的同学、同事甚至是同住在附近的、有共同爱好的、刚看过同一件商品、热爱同一个品牌等等特征,而在电子商务平台,这些消费者与消费者之间的关系确认却可以通过技术实现。

所以电子商务经过十几年的价格战促成消费习惯迁移之后,真正的电商时代才刚刚开始,这样的电商是属于不断在电商独有的实体店无法替代的“技术”范围内实现的,“搭配”将是最先开启电商新时代的一把钥匙,接下来还会有更多这样的钥匙。这些都真切地告诉我们,电商不仅只有价格战的拼杀,价值战已经打响,只是谁能够“知道”并“做到”,然后再“坚持”持续地“做到”,谁就能够在新的电商时代建立起有价值的核心竞争优势!无论传统企业还是电商企业,从现在开始就静下心来,想办法进入到这样的新电商时代吧……

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2013-06-26

最近帮一家叫“木头公园”的家具B2C在一周内卖出两万多元的床、椅子和沙发,客单价近3000元之后,我开始怀疑O2O是否可以成为商业模式!特别是对于新品牌来说,这家叫“木头公园”的家具B2C没有实体店,但依托了全国排名前三的实木家具企业“华日”加工生产,华日集团本身在线下有900多家实体店。这个小案例让我想起在2003~2004年在淘宝开店卖手机的经历,一年200多万的销售业绩一没有通过支付宝,二我自己根本不可能开实体店,客单价1000多元。

10年前和10年后,不同的只是品类相同的是售卖方式。10年前被质疑10年后仍然被质疑,10年前不可能做任何回应也无须回应只需要满足网购人群在价格和服务上的需求;10年后回应得有点疲倦,只能通过实践来验证O2O是否可以成为商业模式?两万元不足以支撑这个论断,或许只有到2000万甚至2个亿才会有说服力,但无论如何,这是个开始,一个让人匪夷所思的开始。

现在我们来看看成为O2O成为商业模式需要具备哪些条件?

首先是有线上商城(或平台上的网店)和线下实体店(可以是独立的也可以开在商业地产里),而且线上商城和实体店均可以正常售卖商品或服务。在这个基础上,需要做到两件事情:

一是同价,二是库存同步

先来说同价:在线上这个O的价格体系里,价格设置和调价已经完全电子化,这种电子化的结果就是调价非常容易,包括价格的审批权限设置与审批都全程电子化,整个价格设置和价格调整都是透明且可控可追溯的。这个方面比线下那个O的先进性已经领先一个世纪。线下的调价体系受限于“价签”及对应的ERP系统,一方面是无法做到即时大批量调价,一方面是无法在系统里快速体现,更无法可视化体现,只能通过SKU码单一识别。所以如果要实现线上线下(020)的同价,线下必须换成“电子价签”,同时更换或对接电商的ERP系统,实现价格的同步设置和更改。电子价签的成本如果按照0.2元计算,每家店10万个SKU,共计1000家店,那成本就是0.2*10万~1000=2000万元。这还只是价签固定成本(当然这个成本有可能再降低),其它的价签更换成本和维护成本未计算在内。这也是为什么电子价签在全世界范围都难已快速推进实施的原因。

如果这是一家零售商,那么同价的策略需要品牌商来配合进行,如何对接品牌商线下的ERP系统、线上的网店后台、以及设置好审批权限就成为非常复杂的事情。如果还涉及到采购商品(零售商定价权限高)和商家入驻开店商品(零售商无定价权限),以及零售商定价权限低,同价的问题就变得异常复杂起来。

二是库存同步,这个方面首先是涉及到线上的实体店、零售商仓库、品牌商仓库三个实体,其次就是品牌商多渠道的库存管理,这些渠道包括商业地产零售商的实体店、独立的品牌专卖实体店、加盟的品牌商实体店(含独立和商业地产零售商内开的店);还有网上的零售商平台、第三方开店的平台、闪购团购等供货平台,这些构成了多维的库存矩阵,这个库存矩阵又将分布在多个系统中进行库存的管理,而且零售商、网络第三方平台、品牌商在管理库存的系统又无法统一,在这样的情况下,要实现O2O的库存同步,似乎和“维护世界和平”的难度差不多。

同价和库存同步这两个方面是商业模式是否能够成立最基础的两件事情,这两件事情如果没办法通过系统、流程和制度的方式在零售商、网络平台、品牌商和消费者四者之间做好,消费者很难进入到这个O2O的闭环商业模式里,那么就会依然存在着线上和线下的销售区隔,这种区隔在线上零售商疯狂的营销创新和联动式的价格战驱动下,消费迁移属于必然。这个趋势的发展让实体店不堪运营成本的重负,在未达成同价和库存同步之前就会开始大范围关店,因为体验在许多品类并不成为必须经过的一环。

其次O2O的商业模式就是退换货部分,实体店和网上商城要实行同样的退换货政策并且同样的方便和快捷,对于实体店来说,是否可以就近原则去消费者家中取货完成退换货成为很关键的部分,这个部分涉及到的是实体店店员的职能转变以及相对应的成本上升,以销售额为KPI考核的实体店店员成为售后服务人员无论是从激励机制还是职能调整,都将面临着巨大的压力和成本投入。而作为纯电商来说,快递人员的职责非常明确且单一,除了送货外还可以上门取货,至于是取要送的货还是退换的货,流程和激励机制都可以满足。无论是哪种对于纯电商公司来说都是有利的。那么在退换货环节,线上的O已经占据了明显优势,特别是对于自建物流的大型纯电商平台来说。一方面服务的是已购买的消费者,另一方面也是在服务潜在的有快递需求的顾客(如果上门退换货取件满意,自己或所任职的公司有快递要发当然首选该电商快递服务)。

而线下实体店在这个职能的调整并非可以一蹴而就,在没有实现之前仍然存在着由于电商份额的快速占领导致实体店销量下滑、成本进一步上升之后的关店可能。

一旦这两个核心原因让实体店无法纳入到线上的体系中来,成为提供服务的一份子,那么O2O的闭环就无法形成,闭环无法形成商业模式就很难成立。

在O2O商业模式无法成立的情况下,O2O作为营销的方式是个不错的选择,但这只是短暂的争取实体店进行以上进化的时间罢了,毕竟“天下武功,唯快不破!”,电商与实体拼的“速度”已经让线上望尘莫及!

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2013-06-25

促销是零售业一个常态话题,如果从专业的角度来分析,基本上可以分为日促和月促两种。这两种的区别以时间为轴,零售平台筹备的工作及需匹配的营销推广资源、消费者的期待感所带来的销售额、对商家在运营能力和供应链整合能力上均有不同的考验。不能说哪种好或不好,只是从我个人来看,月促显得更加健康一些,接下来就简单地以京东6月大促为案例进行分析,希望能够引发讨论,也欢迎大家PK拍砖。

首先先从最热闹大家都看得见的营销推广来分析:这次京东的营销创新显得更稳健也更加从容。我看到的缺陷是在开始属于有点被动营销或者干脆说是无奈而为之,在传统零售业做过大促准备的朋友应该清楚整个流程,我自己是深有体会,在沃尔玛像五一、十一、新年三季大促都是提前最少半年开始准备,先是市场部和采购部共同制定促销政策,确定之后由采购和各品牌商开始商谈。像京东的老刘专场的折扣力度、618劲爆商品的选品都需要和品牌商一一商谈。这时候天猫冒出来,直接约谈品牌商说你不能上京东618的大促,如果上了双11你就别想上了!(具体过程详见我写的《电商不要让竞争变成斗争》一文),于是“二选一”的各种微博各种新闻开始讨论,或者你可以把这个当成京东6月大促的预热,只是这显然出乎京东意料之外,所幸是京东的团队应对还算从容,没有搬个板凳出来“吵架”,倒是整个电商行业有些震惊,这里面包括我,毕竟当年淘宝(天猫)也被易趣封杀过,想不太明白为什么10年后它也会出来封杀别人!当然结果是“二选一”天猫未能如愿,众多品牌商仍然坚定支持京东这个新兴起来的平台,无论是在B2C还是POP平台都给予了大力度的支持。

举上面这个营销关键点,我实际上想表明的是:互联网零售业(我习惯把电商叫做这个)在做大促时会面临着各种突发事件,所以互联网企业强调的快速反应就在于环境比传统零售业要复杂得多,突发的事件也更多,对于内部的流程、外部的沟通能力显得非常重要。这些考验许多传统零售业过不了这关,导致进军电商纷纷在上线后运营不力。而品牌商在10多年的互联网零售平台实践过程中,逐渐习惯和适应这些平台的规则,变得灵活且更能快速反应,所以品牌商的电商之路逐渐进入快车道。这也是为什么品牌商更愿意在天猫、京东的平台投入更多人力、时间、资金发展的根本原因。这些估计苏宁、国美、王府井、居然之家、红星美凯龙等希望通过电商获得第二春需要认真思考的。

继续回来分析京东月促的亮点,我看到的还有就是“老刘专场”,CEO营销在美国已经是常态,但在中国仍然存在争议,从马云、史玉柱到李国庆、刘强东、陈欧等CEO以各种事件、个人通过新闻、微博、博客等新兴媒体进行营销时,显然与中国中庸内敛的文化存在着非常大的冲突。不过从我看来,CEO营销要获得成功,企业的内功一定要强,否则适得其反。这点马云和刘强东思考得比较透彻,所以到现在为止,他们俩的CEO营销创新让企业获利是最大的,因为后端稳健的团队和流程让每次营销都获得预期效果,这次的6月促“老刘专场”也是如此,唯一不好的就是刘强东没有为自己“代言”,效果仅限在京东站内没有扩散到站外。

放到最后说的就是日促和月促最大的区别在于日促一般只能是一家的狂欢,而月促因为平台和商家的准备时间可以更充分,后端的物流配送也可以从容应对,支持力度自然更大,消费者的体验更好,所以自然影响的范围更广。无论是每年百货业的两次五折月度大促还是这次京东的6月大促实际上都是一样的,所以整个电商行业无论是品牌商还是与京东有竞争关系的友商均纷纷加入,使6月真正成为“网购的狂欢节”!这种共生共长的局面实际上通过在一些电商微信高管群里闲聊,无论是平台商(京东的友商)还是品牌商都一致认为京东确实很有“大哥范”,魄力十足,希望大家能够多来些“月促”而不是让品牌商家和快递焦头烂额的“日促”……

不过话说回来,电商如果在京东618的示范下开始全面进军月促,传统零售业的日子将变得更加不好过了……

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2013-06-08

写下这么狠的标题,是因为我仍然有颗年轻的心,这颗心让我仍然能够“义愤填膺”,让我“血气方刚”!苏宁想要做的所谓线上线下同价,对消费者来说,表面上是好事,但再深入想想,谁来买单?苏宁自己吗?所有人都知道网购电器便宜,同价如果真是线下降低价格,跟线上同价,苏宁在线下的利益怎么平衡?那预计会亏多少?对于一家上市公司来说,很难相信它会让自己的业务一直亏下去。那么其中是否有什么“灵丹妙药”呢?

这些问题说实话,苏宁估计不会给出任何真正有说服力的答案。传统零售业很辛苦,这种辛苦是因为线下开店的辛苦,作为前沃尔玛的员工,我能够真切体会到这一点,只是做了电商之后,回头去想,那时候的辛苦是值得的么?现在看来,没有做电商值!因为更多的是高运营成本下体力上的苦,电商更低成本更高效率,而且拥有非常高的技术含量,就像我经常说的“无电子不商务”。如果想实现真正意义上的同价,对于一家仅重视商业地产扩张的传统零售业来说,这个难度与维护世界和平是差不多的。因为其在技术提升、技术意识和技术人才环境上很难解决这个问题,同价要完成只能喊成“线上和线下同价”的方式,请注意看清楚:是线上和线下同价,而不是线下和线上同价!这个意思就是告诉你,线下贵会让线上也变贵,以这样的方式来实现同价。(当然或许可以有不同的说法,但是不是仅是说法,实实在在的做法是什么?这是作为消费者的一员所共同期待的)

于是有疑问又出来了,那我在其他电商看到价格更低,苏宁的同价不就没意义了么?对于苏宁来说这个很简单,让在其他电商上销售的品牌商家定价提高即可,毕竟商家是拥有定价权的。于是疑问又会出来:那商家不愿意提价不就可以了么?对于苏宁来说这个也很简单,毕竟电子商务现在占的份额是线下的10%都不到,商家不可能舍弃线下的巨大利益,所以最终在强大的具有线下垄断地位的零售商压力之下,被迫将线上的价格上涨。如果最终结果真是这样,那么为这个所谓的线上线下同价买单的,最终还是消费者!十几年来,电子商务做为更先进的生产力,减少了传统零售供应链成本,让品牌商切实看到了电商成本低、效率高,即便线上卖得便宜仍然能有合理的利润,消费者、电商、供应商都能受益,这无疑推动了商业的进步,得以迅速发展壮大。如果传统零售势力还在绞尽脑汁用各种方法让这一进步停滞,回到从前,这将是中国零售业巨大的倒退!因为消费者在浑然不觉的情况下,又要为高价买单。实际上这种倒退以我了解的品牌商家来看,他们都不愿意!他们之所以愿意在线上降低价格,也确实是因为线上的运营和管理成本比线下低得多,营销也更加高效和精准。更关键的是,电子商务是发展潮流,代表了先进的生产力。

还有一点就是,线上线下同价的前提是线上和线下要有相同的商品,但在苏宁的现实如何呢?线上线下重叠的商品不到20%!而且据说苏宁明确推出所谓的线上线下同价后,会在线下线上的货品分配上进行区隔,也就是说其线上线下商品的重叠度会更加低,而且苏宁会利用自己对家电厂商的掌控力迫使家电厂商在对其他电商供货时,对商品也进行区隔,使其不会与苏宁线下重叠。试想一个消费者满怀希望到苏宁的门店试图比价却发现自己看上的家电在线上根本没有,又是什么心情?这种情况下的线上线下同价也就只是个噱头而已,对于消费者而言没有任何意义!

我永远支持真正意义上的“线下和线上”同价,因为这是趋势,但一定是让成本下降,让消费真正受益的同价才有意义,让商业地产不再靠收租金生存是靠收扣点存活,和电商同样的收益模式来竞争,如果不可能那就不要提同价!让伤害消费者的同价见鬼去吧……

附议:这是对同价做法感觉可能受到伤害的一个消费者的呐喊,这个呐喊代表着需要争取自身消费利益的声音,如果让某些公司造成误解甚至可能导致的攻击,那我表示很遗憾……但无论如何,我仍然会发出这样的呐喊,为自己也为亿万消费者为千万满足消费者需求努力降低运营成本的商家们!

作者博客原文

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2013-05-30

iDoNews 小牛注:围绕微信商业化,百度营销研究院特聘专家从五点分析在微博、淘宝、微信朋友圈三者之间,微信朋友圈更加适合做SNS营销的原因。

我们来分析微博、淘宝和微信朋友圈的几个不同点,来看为什么微信朋友圈更适合做SNS营销。

1、最大区别:微博可以转发。微信朋友圈没有转发。这带来的后果就是,朋友圈没有大量的冗余信息,全部是原创信息。

2、单向沟通:微博的评论大家都可以看到,淘宝的评价大家也都可以看到,而微信朋友圈看不到别人的留言,大家都是单向沟通,这种不透明的沟通体系带来了利润空间,不会像淘宝那样越来越透明只能靠逃税和假货增加毛利率。

3、无缝切换单聊:微信是专业的综合IM公交,比点击网页激活旺旺,和微博私信都方便很多。现在淘宝做网页版旺旺,实际也是证明旺旺无法成为综合IM工具,只是功能性IM。

4、最大优势:微信朋友圈人店合一,可以积累客户。这是淘宝店铺无法做到的,淘宝收藏店铺功能效果有限。

5、微信不是电商工具:不存在很多摆摊的店铺,没有比价可能,完全基于感情消费。。

我相信,微信公众平台更被寄予厚望,但是确实很难实现商业价值,因为有发送限制,而且推送打扰用户,朋友圈分享却不会打扰用户,用户可以无意被动浏览,并主动了解。同时微信朋友圈记录了店主的生活,很容易产生人性化交流,更容易产生信任感。

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2013-05-15

写下这个标题时,许多以商务为重的同行们估计会用口水把我淹没。但很现实的问题就是,传统零售业在电商时代纷纷铩羽而归。如果我不是“幸运”地在2004年就经历了外资零售公司到2010年经历民企和国企内资零售公司的话,或许对于轻视技术这个说法不会有如此深刻甚至到了极端的理解。

曾经在很长一段时间里,电商从业人员都在讨论是轻电子重商务还是应该重电子轻商务,后来前者占了上峰。这种上峰反而促成了现在天猫与京东两家独大的局面,因为这两家基本上是中国拥有最多互联网技术人员的零售型公司,均超过了千人的规模。而那些口口声声供应链更重要的轻电子的电商公司,纷纷在规模化的道路或盈利道路上倒地不起,要知道供应链是怎么管理的?难道像传统零售业一样用数以万计的服务员们?从百万SKU的商品采购到几十万平米的仓储物流、百万卖家或几十万厂家代理商的管理,简单的供应链三个字,对技术的要求与造火箭比起来,实际上不会有太大区别!

对于我经历过的三家传统零售商来说,和我经历的沃尔玛和了解的天猫和京东作对比的话,它们的技术水平在中国20年的零售业发展过程中,几乎没有进步,仍然停留在上个世纪的水平。有一家是在2008年才上ERP系统,有一家是ERP系统在电商业务开展上部署,有一家的ERP系统已经无法承受百亿的销售压力和多业态的管理方式。其它接触的部分传统零售商还只用着ERP中财务功能的部分,不涉及商品管理和仓储物流管理。

而对于CRM系统,全部是空白。POS系统也是上个世纪的产物,甚至连OA系统都统一使用一家第三方公司的产品,换公司都感觉不出来。更别提这些系统高效地连接在一起并对企业的运营效率产生深远影响了!这就是传统零售商的现状,这种现状一方面是中国的零售业态主流为商业地产(俗称二房东)导致,另一方面则是轻技术重商务导致。在这整整20年中,伴随着中国城市化的进程和消费水平的提高,传统零售业在这样的技术现状下享受着这两方面的红利,这样的发展过程使得重商务的氛围更加浓厚,技术人员在企业内的地位相当于“网管”,加上技术人员本身重智商轻情商,他们很多时候还会让人感觉似乎不存在一般。在我经历过的传统零售企业裁员过程中,技术人员居然排在了首位!

当然还有一个更核心的原因是在于传统零售业的系统属于相对静态的系统,对系统的需求并没有那么频繁的变更和动态调整的要求,存储和处理的数据量也是基于企业内部商品和财务相关的部分,严格意义上来说属于内网系统且数据量小。那么技术人员在系统搭建完成之后,仅需要进行日常的维护工作即可,加上不重视所谓的情商,被裁也是情理之中。

这种状况持续的后果还体现在企业制度、企业文化和工作环境上,在传统零售业中,在长达20多年的发展过程中,重商务的思维所导致这三个方面已经不再可能适应技术人员的成长。变成了引不进、难成长、留不住的恶性循环!

如果没有出现电子商务,中国的传统零售业或许仍然不会有太大压力,毕竟外资零售商先进的技术并不能在中国本土的零售环境中发挥巨大的优势,加上保密和封闭的管理体系,中国传统零售业也无法很好地了解和实践外资零售商的先进技术。

而电子商务前面带着电子,表明了技术先行,无电子无商务的本质,这一点在中国马云理解的最为透彻,特别是当年亏损6年后淘宝为了实现盈利推出的“招财进宝”排名竞价的互联网产品因为技术的不成熟被无情地否决之后,不惜牺牲40%的股份出让获得来自雅虎的搜索和竞价排名技术以及多名技术骨干,现在一淘平台的技术负责人即是当年收购雅虎获得的人才!在技术的壮大之后,淘宝快速进入盈利期,不仅是淘宝直通车、还有CPM(钻石展位)广告位、增值开放平台(淘宝API)等等,为淘宝甚至整个集团获得了巨大的收入(2013年盈收超过200亿)。

之后陆续收购中国万网(中国最大的IDC,拥有域名、建站等技术人员,整个公司技术人员比例超过60%)、中国第二大的论坛技术服务商PHPWIND(第一大为DISCUZ被腾讯收购)、中国最大的独立B2C商城技术服务商商派(Shopex),还有后续陆续收购的拥有移动技术力量的友盟等技术型互联网公司,获得了更多的技术人员。加上整个阿里集团企业文化也为吸引技术人员提供了适合的环境和土壤,这个方面不展开细说,有机会去参观阿里集团各个子公司就明白了。

所以在这样夯实的淘宝、天猫平台上成长起来的所谓淘品牌们,基本被废了自建B2C的武功,因为他们几乎没有技术人员的储备和管理经验,甚至不知道如何评估日10万UV需要多少台服务器和带宽。所以出淘的失败和传统零售业做电商的失败在这个方面是相同的道理!

这是阿里集团真实的发展历程,对于快速崛起的京东,商城的代码甚至是刘强东自己带技术团队码出来的,他曾经在公开的行业会议上大放豪言说SAP、IBM根本不懂电商ERP,也永远无法做好电商这样复杂的动态变化快需求多的技术平台,特别是在中国这样的零售环境和喜欢多种多样促销方式的消费习惯中。事实证明也的确如此,中国的传统零售业寄希望SAP、IBM在电商技术领域能够让他们至少和现有的平台同台献技,好让他们专注于商务方面的努力。

可是很遗憾的是,向他们投入巨大资金和资源的中国传统零售商们,得到的是日10万UV就当机,改一个小小的功能或界面就要花费近一个月甚至几个月的时间!苏宁在2012年底京东实现POP开店平台之后,开始在技术上显现出短板,因为其在技术方面的战略合作IBM在国际上没有类似平台的开发经验和技术人员储备,最终导致在开放平台之争中处于下风,更别提京东的云平台和金融服务平台这些需要更强大技术能力的创新应用,还有POP平台的京东快车、API接口等。或许想明白中国超过20种的多种组织的促销方式在IBM这些国际技术巨头看来就已经是在电商前端技术领域在中国很了不起的技术突破了!

这后面的部分和前面说的部分一样地真实和现实,不是这些国际巨头没有技术实力,是他们的技术不适应中国的零售市场,他们需要时间,可中国激烈的非常规的竞争并不会给他们时间。

传统零售业的技术水平和技术认知、吸引技术人员的企业文化和工作环境仍然停留在90年代上个世纪,而他们面对的线上竞争对手的技术已经到云计算、金融创新和API式的开放平台、大数据的精准营销和个性化页面展示、后端已经到可视化傻瓜式操作的未来社会,中国在电商的技术水平在快速增长的销售规模以及激烈多变的竞争环境中,已经可以比肩国外电商巨头甚至互联网巨头的技术并且持续快速地学习和进步中。

技术人员以更加多样化的方式被吸引,包括互联网巨头、电商巨头、移动互联网。巨头们的开放平台更轻松获得收益,像通过淘宝API接口开放一款“满减”的促销工具,年收入高达百万元。这样的平台已经有百度、淘宝、腾讯、微信、微博、盛大、电信天翼、移动MM等等数十家。无论是选择巨头和上千名技术人员共同快速成长、还是选择被投资进入新兴的移动互联网、或是通过巨头们提供的API接口开发服务于巨头上的用户的小软件小工具,都让技术人员的价值得到最大程度的重视且更自由更开心。

传统零售业的死板的教条的企业文化、重视招商采购团队的氛围、西装领带的着装标准、黑白灰的办公家具、板着脸的老板和扫地阿姨、女强人似的女同事那简直就是技术人员的地狱!

或许话说得有点狠,但我相信这些亲自经历和了解的现状会让许多技术人员感同身受,对于不能理解的传统零售业老板们,我只能最后说句更狠的话:轻视技术的传统零售业必死!

本文刊登于《销售与市场渠道版》2013年4月刊,转载请注明庄帅博客并附带原文链接

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2013-03-22

电商经过十几年的发展,一直在价格战和亏损的争议中走到今天,一路回顾,有一个不争的事实,那就是网购的人群已经超过两亿,越来越多的人选择在网上购买东西。只是又有多少人去思考为了克服消费者的网购障碍,这些电商公司们在规模——资本——规模的过程中做出了多大的努力和顶住巨大的压力?

这篇文章希望通过这样的思考给希望建立新兴电商平台的传统企业们一些借鉴,无论是最早建立的8848和易趣,还是后来建立的淘宝、当当网、京东商城,当年消费者对于这些新兴的电商平台在准备购物时有哪些顾虑和障碍?这些当年新兴的电商平台又是通过哪些方式克服了这些障碍并快速发展起来?

2003年在北京工作时就开始接触易趣网的时候,一直访问了一年都没敢买东西,因为毕竟是个人开的网店,我不知道可以获得什么保障,一是无法和卖家联系,在留言里不能留任何联系方式;二是钱必须直接支付给卖家。所以当时易趣上有不少人受骗,在这种情况下,我一直没有产生购买行为,只是把这个网站当做一个了解信息的网站。直到2004年非典时,接触了当当网,发现可以货到付款,但只能买书,别的东西没得买。最后我尝试性地在当当网买了本书,在易趣买了件衬衫,结果是书还不错,衬衫却太大了但卖家无论如何不能退款,只好将衬衫送人。后来在易趣又购买了PDA就要求必须货到付款我才肯交易,货到付款成为消除我心理障碍的重要方式

随着淘宝网在2004年的成立和发展,支付宝作为支付中介的作用开始在C2C平台发挥巨大的作用,消费者在这样的支付体系下,心理上获得了极大的安全感,加上淘宝坚定地以消费者为导向,不断出台更多服务来降低他们的购物风险,虽然作为个人的卖家们愤愤不平,可是淘宝网仍然在支付宝这个中介支付方式的大前提下,稳步推进各项消除消费者网购障碍的措施。随着消费者心理障碍的逐渐消除,淘宝的销售额获得了快速增长。在买家日益增长的背景下,卖家们也只好按照淘宝的规则来经营网店,虽然淘宝网一直宣称免费,六年时间未能盈利,但随着个人卖家的几何式增长,网站有限的展示位和流量使得卖家站内推广的需求开始日益增长,这成为淘宝网日后非常大的盈利点。在淘宝网成立后的第七年,即2010年,淘宝网实现盈利,更是在2012年利润高达近200亿,这其中有60%以上来自各种广告收入。其次是卖家在经营网店过程中的各项增值服务,作为只有开店一项是免费的之外,淘宝网的收费项目不完全统计已经高达几百项。这是消除消费者心理障碍之后的良性发展,当然随着个人卖家在销售假货、仿货方面的问题日益突出,消费者在网购过程中也不断成熟,能够更轻易辨别哪些是正品和哪些是仿品,只是个人卖家无论是在监管上还是个人的素质上都无法与线下合法经营的品牌商家相提并论,所以淘宝网虽然销售增长很快,但是客单价仍然不高,也就是说消费者不敢在淘宝买过于贵重的东西,因为几千上万的商品一旦购买到假货,则很难在淘宝网这样的C2C平台顺利及轻松维权。所以消费者在成熟平台上新的消费障碍形成,这是这种障碍不是不敢买,而是不敢多买不敢买更高单价的商品,这导致一些品类在淘宝的销售并不好,特别是3C类商品。

这时候以3C为主要品类切入网购市场的京东商城开始快速发展起来,一方面是宣称自己是绝对正品,另一方面是通过货到付款更加让人放心的支付方式来共同消除心理障碍。首先宣传正品是基于3C这类产品,水货、仿货、翻新机等非常多,而淘宝这样的个人卖家平台又无法提供切实可行的保障机制,涉及的金额又过大,不像服装类商品仅百元价位。在这双重保证下,京东商城的销量实际上还无法得到每年200%的快速增长,因为消费者实际上已经被淘宝那些竞争激烈并不计成本的个人卖家的低价深度吸引者,而且由于淘宝平台放纵假货、仿货的发展,导致京东不得不在这种网购环境下,同样祭出低价的杀手锏进行拼杀,所以京东一直虽然通过正品、货到付款和低价完全消除在消费升级之后的更高单价的消费者网购障碍,销售额也超过百亿,但仍然无法很好地实现盈利。

特别是在第三方物流无法适应京东这类B2C的物流配送要求下,还需要投入重金重新按照B2C高要求的物流配送标准建立属于自己的物流配送体系,这样的投入使得京东变得比淘宝这种平台模式的商城更“重”,使得在前期的发展过程中必须倚重资本的持续投资来稳定自己的优势。在初期仅供京东一家以采销为主体的B2C商城的自建物流配送体系,确实是无法很好地使其成本降低,投入产出不成正比,加上商品本身的亏损,京东商城消除消费者网购障碍所付出的代价似乎比淘宝网还高(淘宝在盈利前共计投入超过20亿,京东共计融资23亿美元合100多亿人民币),这样的代价让不仅让整个电商行业不可理解,而且同行还不断唱衰京东,比当年许多人不理解淘宝怎么赚钱更厉害。特别是作为最早通过货到付款开展B2C业务并且成功在美国上市的当当网创始人李国庆更是多次表示京东将因资金链断裂而“被死亡”时间点。只是作为能够顺利消除消费者网购障碍并且持续获得消费者支持销量不断增长的B2C商城,其价值就永远存在并且会不断提升,如果说它在亏钱,只能说明两点:一是还没有找到可以赚钱的方式;二是它根本还不急于赚钱。

对于京东来说,或许第一种更加现实,在京东的POP平台在2012年内部经过反复探讨和论证,甚至是资本方给刘强东施压的情况下,刘强东在最后被告迫同意资本方及高管们,可以试试后就独立一人走了一圈西藏。POP平台的顺利上线和大力拓展完全出乎刘强东的意料之外,不仅获得商家的认可和支持,而且也获得了已经消除心理障碍的忠实消费者们。这是因为京东自营的采销体系和物流体系已经形成了强势的标准,这些标准在开放平台模式下被贯彻执行到开店的商家身上,这和淘宝网2008年建立的淘宝商城基本是沿用C2C的思维去经营B2B2C不同。用B2C的思维去经营B2B2C显然优势更加明显,一方面是更加标准化,一方面是流程和制度更透明而且没有那么随意调整。更为重要的是,自营的采销体系对于质量和廉洁的要求比开放平台更高!这在淘宝2012年频发的腐败事件后,京东的POP平台优势日益突显。

更让京东惊喜的是其自建物流平台也可以成为开放平台的一部分,入驻的商家由于对第三方物流的不满(毕竟随着B2C纷纷在2010年之后自建物流,第三方物流的发展并没有提升太多),使得使用京东物流配送体系的商家在逐渐增加,其物流配送的投入开始被不断增加的平台商家所分摊,而且在规模效应的情况下,这个部分也成为极大的盈利点。虽然这也是淘宝早在2009年就看重并于2010年大力投资构建自己的“物流宝”自建物流配送系统,无奈由于缺乏对商品采销体系的经验和仓储物流管理的体制,最终以失败告终。

虽然前面提到京东几乎超过5倍的代价消除消费者网购障碍并持续获得每年近200%的销量增长,代价高昂,但在结合开放平台的情况下,终于找到了盈利的方式。也再次证明了亚马逊确实是世界上最为先进的电商模式,即B2C+B2B2C。当当网是在2008年便启动了两种模式相结合的做法,无奈没有坚定地大投入地执行下去,导致开放平台一直不温不火,给了淘宝商城(现天猫商城)巨大的发展机会,而现在京东和苏宁均纷纷启动开放平台战略,并且更坚定更大投入地进行,留给当当网的机会和时间就变得十分有限了。

只是消费升级仍然在继续,在京东等B2C发展这近8年时间里,消费者随着线下零售连锁业的发展以及互联网、电商创新产品的出现(微博、微信等社会化媒体,团购的电商),更多年龄更大、消费能力更强、对品质要求更高、商品品类需求更多样的消费者先是变成了网民,继而在社会化媒体的使用过程中,进一步了解现有的电商平台,只是他们形成新的心理障碍,那就是淘宝是假货多、是个人卖家只能买低价值商品,但天猫商城和京东仍然以价格为导向,品质不高、新品少、重体验的品类少便成为新的网购障碍。可网购的便捷和多新化的服务,特别的不断更新的体验让这些年龄层次更大、消费能力更强的消费者仍然希望通过网购得到需求的满足。很遗憾的是,目前的纯电商平台似乎已经很难满足这种需求。

那么这就是和电商同样在线下高速发展的传统零售业的机会,如果在构建自己电商平台的同时,能更好地与线下的实体紧密结合,通过O2O等的方式在消费升级的背景下和纯电商公司一样,找到消除消费者网购障碍的方法,并且持续地投入和坚定地执行下去,消费者仍然会被吸引,再次成为更为忠实的顾客,使传统零售业能够与高速发展的纯电商站在同一条起跑线上,同样获得新的和电商同样的速度发展。只是到了这样的阶段,纯电商已经无法被撼动,但传统零售却刚刚开始面临挑战……

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