2013-08-08

2012年半年多的时间服务于王府井百货集团的电商项目,研讨最多的就是如何在B2C平台上呈现服饰搭配的效果来实现服饰的整套购买,因为通过奥美互动做的长达三个月的市场调研发现,消费者对于服饰搭配有着强烈的需求,但是在线下的实体百货商场里,这种搭配仅限同一品牌内,无法在多品牌中实现。因为中国的百货商场属于“租赁模式”(专业叫法是“商业地产”模式),每个品牌在商场中租赁“店铺”进行经营,独立结算。一是没有专业人员将不同的品牌进行混搭,二是消费者自己也没办法将不同的品牌在未结账前进行搭配。而B2C平台显然可以通过已经被数字化的不同品牌的商品进行搭配,首先是B2C的经营者可以通过招募专业的服装搭配师或者通过合作的形式进行服饰的专业搭配,以成型的搭配提供给消费者,其次是消费者能通过B2C平台的技术实现自主进行搭配。

这是从消费者需求看到的百货电商可以进行提升的部分,另外的品类则是家具,在传统的家具卖场,同样面临着和服饰一样的困境,而且这种困境矛盾更加突出,一方面是家具太大件,不像服装还能随便试穿移动,家具根本无法移动;另一方面是家具更需要搭配后的效果,服装不满意可搭配的范围很广,毕竟每个人都有好几件衣服和裤子、鞋子可以随意搭配,可家具每种类型大部分都只有一件,如果买的时候搭配不好,不仅影响美观,还影响生活,甚至严重点影响家庭和睦。

新电商想要从十几年的价格战中胜出,需要再次从消费者的需求结合电商的技术去做深层次的思考,特别是对于独立的B2C而言,单纯的价格战并不能体现电子商务之于实体的真正价值。当然,搭配开启的电商新时代,不仅仅需要技术上的深入应用,在网站的用户体验和视觉效果上也有更高的要求,对于专业的岗位也产生了新的需求,这些岗位需求从行业的角度来说是高附加值的,在国外同类的百货商场、家具卖场早已存在,只是中国不仅线上是价格战的天下,线下虽然价格战不激烈但却一直处于跑马圈地的状态,同样面临无法提升品牌高附加值的处境。

线下的许多品牌已经意识到这个问题,搭配设计师被越来越多的服饰品牌和家具品牌所重视,奈何线下实体卖场的局限性,使得这些设计师们并不能很好地发挥自己的长处体现出在搭配设计方面的价值,那么通过电子商务的平台实现在搭配方面的内容显然比线下实体容易得多,在这样的过程中,搭配设计师们获得了价值释放的平台,同时也能够得到结果的印证,通过电商平台能够清楚地知道自己的搭配设计是否受到消费者的欢迎和接受,这些通过浏览量、销量即可快速获得数据反馈给搭配设计师们,让他们能更快与消费者接触并获得消费者对于搭配的信息反馈,使得搭配设计师不完全是根据个人喜好来进行搭配设计,当然对于搭配设计能力强的设计师,他的搭配设计还能够引导消费。在这样的过程中,新兴的B2C运营的内容从简单类目运营、商品管理和会员管理转向更高附加值的“搭配运营管理”,不断提升平台搭配设计师的设计能力成为这些新兴B2C的核心运营能力之一。

这样的变化是促进新的电商时代来临的标志,这也是为什么说电商才刚刚开始,因为这结束了消费者的消费习惯迁移之后,消费者在线下无法得到真正满足的消费需求在线上的环境中得到满足,这种线上的环境是基于网站的核心技术特点所决定的,这个部分是实体无论如何也无法比拟的专属于电商的独特之处。当然作为依托于互联网技术的电子商务模式,除了“搭配”这样的需求能够通过技术在平台上在多品牌多品类实现之外,人与人之间的互动关系也能够通过电商平台来更好地实现,毕竟线下实体店虽然你可以看到人来人往,可是人海中你却很难发现你的同学、同事甚至是同住在附近的、有共同爱好的、刚看过同一件商品、热爱同一个品牌等等特征,而在电子商务平台,这些消费者与消费者之间的关系确认却可以通过技术实现。

所以电子商务经过十几年的价格战促成消费习惯迁移之后,真正的电商时代才刚刚开始,这样的电商是属于不断在电商独有的实体店无法替代的“技术”范围内实现的,“搭配”将是最先开启电商新时代的一把钥匙,接下来还会有更多这样的钥匙。这些都真切地告诉我们,电商不仅只有价格战的拼杀,价值战已经打响,只是谁能够“知道”并“做到”,然后再“坚持”持续地“做到”,谁就能够在新的电商时代建立起有价值的核心竞争优势!无论传统企业还是电商企业,从现在开始就静下心来,想办法进入到这样的新电商时代吧……

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2013-06-13

当一家通过网络年销售接近10亿的钻石品牌的VP找到我探讨怎么重新规划和发展自己的独立B2C时,才发现他们对独立B2C的理解是如此的浅显,思路是那么地混乱,定位更是没办法清晰表述。在长达5年的第三方网络渠道和线下体验店拓展过程中,整个公司已经基本丧失了如何做B2C的基因!虽然有了高达10亿的销售规模,但每天仍然面对高昂的运营和渠道成本,且时刻与多个渠道进行着博弈却没有任何主动权。

对于品牌商来说,独立B2C就相当于线下的独立选址的专卖店,在当年国美和苏宁的渠道价格战中,格力、TCL、海尔和美的等家电品牌商因受不了渠道商的盘剥纷纷开设属于自己的品牌专卖店,但最后因为成本过高、连锁管理能力不足、营销手段匮乏和销售额不足等原因导致这些专卖店并没有如预期一般形成与大型零售商动态平衡的另外一个自主渠道,许多沦为售后服务点或经销商提货点。那么独立B2C由于是总部直属管理,没有了要在全国开店连锁管理的难度,而且成本比起开设成百上千的专卖店来说,显然低太多了。只是在渠道为王的思路和原来开专卖店的痛的经历,让品牌商在开展网络销售中,仍然以渠道为王,一方面是被独立B2C亏损换规模(如凡客)的做法搞得看不清方向,另一方面是根本没搞清楚独立B2C对品牌的发展核心价值所在!

在我个人做淘宝、天猫和独立B2C的经历来看,品牌商做独立B2C存在着三大核心价值

一、形成渠道动态平衡:这是一个很基本的核心价值,第三方的渠道对品牌商会永远处于博弈状态,不可能在一个品类里让某个品牌一家独大,这样渠道就不可能从品牌获取利益最大化,而对于品牌商来说,成为品类老大是永远的追求,这样的矛盾不可调和。所以品牌商不断向第三方的网络渠道要推广资源希望自己变成品类里最大的品牌商,但渠道则会不断扶持其它品牌形成多品牌竞争的局面,在这样的竞争状态下,以“竞价”进行流量变现(如淘宝直通车)的第三方网络渠道就会获得巨大的利益。如果拥有独立的B2C,就可以与第三方渠道形成动态平衡,争取更多资源,如果第三方渠道不支持,自己的独立B2C仍然可以按照成为品类里的老大来发展。再说了,第三方渠道随时可以封店,独立B2C则没有这个风险。

二、 获得访问、注册、交易的所有用户并建立真正的CRM系统:对于淘宝、天猫、京东POP等这些开店的第三方渠道来说,如果没有用户购买,品牌商根本无法对访客、注册用户进行分析,也不可能有他们的资料进行二次营销,品牌商最终只能拥有交易用户。那么用户从哪里来、为什么没注册、为什么注册了、注册后为什么没有买,用什么手段让没注册的用户注册、什么时候给注册但没购买的用户进行营销、营销什么内容等等这些分析和做法对于品牌商来说比只获得交易用户有更多的价值,也将形成在CRM方面的核心竞争力,本身这也是网络比线下实体店要强的优势,这样品牌商的CRM系统建立才更加完整,这些只能自己独立的B2C才可以得到!

三、系统的扩展性使商业创新获得品牌发展先机:举个简单的例子,C2B(定制)对于珠宝企业和高档服装品牌来说肯定很早就想过,而且觉得网络更方便,可是如果希望第三方渠道来实现这个功能的话,就需要等到这个需求渠道上的商家足够多而且能够为渠道贡献利润,否则别指望渠道会在技术上单独给单个品牌商支持。当然还有其它针对不同品牌各种各样在系统上的功能需求,第三方渠道是无法满足品牌商需要技术完成的个性化功能需求的。而独立B2C因为拥有技术的开放性和扩展性,品牌商可以根据创新和个性化来进行功能开发,赢得更多超越更大的品牌的发展先机!而且让品牌商不会因为第三方渠道的运营自废技术的能力,可以这么说:对于一家没有技术能力的品牌商来说,未来是不可能有竞争力的!详见《传统零售业的电商之路,轻视技术必死

三大核心价值分析完了,估计会有品牌商想了解,做独立B2C凡客是个代表,可是它烧了很多钱,亏损这么厉害,这事价值虽大但实在是得不偿失。实际上对于许多品牌商特别是传统拥有多家线下实体店的品牌商来说,则要换个思路来运营独立B2C了。

首先是建立B2C的基础技术成本,现在有成熟的B2C系统,授权费用也就是几万元,外加界面个性化再花个几千元,10万元已经可以做出拥有会员系统、促销系统、广告管理系统、商品管理系统、促销管理系统等齐全的B2C商城,这样的B2C商城可以支持10亿左右的销售规模。如果真觉得自己有钱懒不愿意学和了解这些性价比高的系统,被各种忽悠,那成本10万,让品牌商掏300、500万做个独立B2C我也见过很多。

其次是流量成本,现在天猫的入驻费用高达15万以上,扣点是5%以上,淘宝直通车的单个点击成本平均在2元以上(还需要是高高手才能做到)。我做独立B2C的推广,单个点击成本可以控制在1元以内,其次是可以和合作伙伴谈独立合作,获取各种免费资源支持。举这个例子是说明第三方网络渠道由于这两年的发展入驻商家过多,导致流量红利已经结束,互联网上的流量已经低于第三方渠道。其次是一家天猫店由于没有独立的技术接口,品牌商根本无法通过合作的形式获得更多免费资源的支持。包括自己线下实体店导流过来,如果到天猫店的结果是实体店的流量如果不在品牌商的店里交易,基本上相当于免费把流量给了天猫(实体店里宣传天猫店用户在天猫注册)。但是如果是在实体店宣传独立B2C,那用户会在独立B2C注册,这样流量才真正实现了从线下导流到线上,获取了实体店无法管理和流动的“流量”资源,通过线上的方式获取了这部分流量并稳定下来,可以通过CRM管理方式促成注册用户实现交易。

通过核心价值和成本的简单核算之后,就是独立B2C的精细运营和发展规划了,如果后面这步也能像重视天猫店一样重视起来,这些价值才真正能够为品牌商家所用,否则还是会回到做独立B2C不靠谱的魔咒里!

本文刊登于《销售与市场渠道版》2013年5月刊,原文见庄帅博客

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2013-04-22

看到外贸B2C典型代表的兰亭集势准备募资赴美上市,想起之前写过的一篇文章《第三方支付肩负着人民币国际化的重任》中提到的人民币国际化的努力,兰亭集势这种中国外贸B2C除了直接跨过国外零售商对接终端消费者,使中国商家更容易走出国门卖向世界之外,在人民币国际化也算是一种努力和尝试的方式。在分析兰亭集势之前,我们先来看几组公开数据:

兰亭集势招股书公开披露的信息:在2008、2009、2010、2011和2012年的净营业额分别为625万美元、2605万美元、5869万美元、1.162亿美元和2亿美元,同比年成长率分别为316%、125%、98%和72%。2012年第四季度实现净盈利111.5万美元(去年第四季度唯品会净利润为640万美元)

兰亭集势掌控着从中国制造工厂到美国消费者整条产业链,包括6个环节:A.中国的工厂;B.中国的出口商;C.外国的进口商;D.外国的批发商;E.外国的零售商;F.外国的消费者。阿里巴巴只完成了从B到C的环节,充其量也只影响了从A到D的环节。兰亭集势实现从A到F所有环节。真正的高利润恰恰在D到F

郭去疾最终找些管理者具有很强学习能力,去管理那些小工厂,帮助这样的工厂做成本核算、长期可持续发展战略、改进管理、生产流程,变成适应电子商务需求的工厂。按照过去传统外贸方式从设计到消费者购买可能需18个月,兰亭集势只需3个月;传统外贸可能一次下单要10万件起,兰亭集势下一次订单只需3000件。

这几组数据算是对外贸B2C信心的增强,并且在三个方面体现了中国外贸B2C平台的

优势和价值:

信心一方面是抵御外贸交易风险的,实际上中国在外贸上唯一创新的是阿里巴巴的B2B业务,但这个业务模式仍然只是解决了信息流的问题,对于外贸中存在的外汇兑换、交易支付费用、物流以及对国外消费者的研究和了解没有太多的积累,这使得虽然中国的外贸仍然是经济的三驾马车,却无法很好地抵御上述问题给外贸带来的风险,中国的企业仍然处在帮国外零售商打工挣辛苦钱的代加工制造业状态,阿里巴巴仍然不能避免千万商家在外贸交易过程中利润不断被压低以及面临国外零售商撤消或转移订单带来的大批量工厂倒闭。而以兰亭集势为代表的外贸B2C却能够让中国商家的商品直接面对国外消费者,虽然支付工具和物流仍然是使用美国的企业,可由于掌握了越来越多的国外终端消费者的交易行为数据以及国外营销平台的技术和手段,只要在条件成熟的情况下替换成不断走向国际化的中国银行或者第三方支付金融企业提供的支付工具,以及不断发展并逐步走出国门提供跨国物流服务的中国企业,就可以快速建立起完整产业链的外贸B2C体系。从而在中国厂家进行外贸B2C交易的过程中熟悉国外不断增多的消费者,以及掌握国外营销工具和方法,从而实现对外贸风险的抵御能力!

第二方面则是加强中国商家的盈利能力,由于是从兰亭集势实现从A到F所有环节。真正的高利润恰恰在D到F,而兰亭集势是掌控了这个高利润环节,在这个基础上,兰亭集势自己盈利是情理之中,在盈利的平台上获得自身盈利能力增加的商家也就不会例外,毕竟作为平台,只有商家不断获得更高利润,平台本身才有可能实现越来越高的盈利水平。

第三方面就是人民币国际化的战略得已在外贸B2C平台得到体现,只要平台足够成熟,外汇兑换可以直接在平台内进行。原来淘宝的淘日本战略就有这重要的一环,只是很遗憾由于外贸B2C经验和能力的缺失,导致该项目没有达到预期效果处于不温不火的状态。作为外贸B2C代表的兰亭集势则找到了更适合的办法

此次作为外贸B2C代表的兰亭集势融资金额虽然不高,但只要获得上市的机会,将有以下的积极影响:一是在上市公司的信任体系下吸引更多国内的大中小供应商参与进来,并且外贸B2C作为企业走出国门实现国际化的重要的战略的手段,在这些外贸B2C平台投入更多的精力和资源,商家与平台一起共同为降低外贸风险,提升盈利水平以及人民币不断走向国际化共同努力;二是可以吸引国外的商家通过中国的外贸B2C平台将商品以更低的价格销售给中国的消费者,面对强大的消费能力这些国外商家也会在交易面前促进中国制造业的进步、支付和物流的发展,以这些为基础进一步推动人民币国际化的向前发展,最终有可能实现交易平台内形成新“汇市”的局面!

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2013-03-22

电商经过十几年的发展,一直在价格战和亏损的争议中走到今天,一路回顾,有一个不争的事实,那就是网购的人群已经超过两亿,越来越多的人选择在网上购买东西。只是又有多少人去思考为了克服消费者的网购障碍,这些电商公司们在规模——资本——规模的过程中做出了多大的努力和顶住巨大的压力?

这篇文章希望通过这样的思考给希望建立新兴电商平台的传统企业们一些借鉴,无论是最早建立的8848和易趣,还是后来建立的淘宝、当当网、京东商城,当年消费者对于这些新兴的电商平台在准备购物时有哪些顾虑和障碍?这些当年新兴的电商平台又是通过哪些方式克服了这些障碍并快速发展起来?

2003年在北京工作时就开始接触易趣网的时候,一直访问了一年都没敢买东西,因为毕竟是个人开的网店,我不知道可以获得什么保障,一是无法和卖家联系,在留言里不能留任何联系方式;二是钱必须直接支付给卖家。所以当时易趣上有不少人受骗,在这种情况下,我一直没有产生购买行为,只是把这个网站当做一个了解信息的网站。直到2004年非典时,接触了当当网,发现可以货到付款,但只能买书,别的东西没得买。最后我尝试性地在当当网买了本书,在易趣买了件衬衫,结果是书还不错,衬衫却太大了但卖家无论如何不能退款,只好将衬衫送人。后来在易趣又购买了PDA就要求必须货到付款我才肯交易,货到付款成为消除我心理障碍的重要方式

随着淘宝网在2004年的成立和发展,支付宝作为支付中介的作用开始在C2C平台发挥巨大的作用,消费者在这样的支付体系下,心理上获得了极大的安全感,加上淘宝坚定地以消费者为导向,不断出台更多服务来降低他们的购物风险,虽然作为个人的卖家们愤愤不平,可是淘宝网仍然在支付宝这个中介支付方式的大前提下,稳步推进各项消除消费者网购障碍的措施。随着消费者心理障碍的逐渐消除,淘宝的销售额获得了快速增长。在买家日益增长的背景下,卖家们也只好按照淘宝的规则来经营网店,虽然淘宝网一直宣称免费,六年时间未能盈利,但随着个人卖家的几何式增长,网站有限的展示位和流量使得卖家站内推广的需求开始日益增长,这成为淘宝网日后非常大的盈利点。在淘宝网成立后的第七年,即2010年,淘宝网实现盈利,更是在2012年利润高达近200亿,这其中有60%以上来自各种广告收入。其次是卖家在经营网店过程中的各项增值服务,作为只有开店一项是免费的之外,淘宝网的收费项目不完全统计已经高达几百项。这是消除消费者心理障碍之后的良性发展,当然随着个人卖家在销售假货、仿货方面的问题日益突出,消费者在网购过程中也不断成熟,能够更轻易辨别哪些是正品和哪些是仿品,只是个人卖家无论是在监管上还是个人的素质上都无法与线下合法经营的品牌商家相提并论,所以淘宝网虽然销售增长很快,但是客单价仍然不高,也就是说消费者不敢在淘宝买过于贵重的东西,因为几千上万的商品一旦购买到假货,则很难在淘宝网这样的C2C平台顺利及轻松维权。所以消费者在成熟平台上新的消费障碍形成,这是这种障碍不是不敢买,而是不敢多买不敢买更高单价的商品,这导致一些品类在淘宝的销售并不好,特别是3C类商品。

这时候以3C为主要品类切入网购市场的京东商城开始快速发展起来,一方面是宣称自己是绝对正品,另一方面是通过货到付款更加让人放心的支付方式来共同消除心理障碍。首先宣传正品是基于3C这类产品,水货、仿货、翻新机等非常多,而淘宝这样的个人卖家平台又无法提供切实可行的保障机制,涉及的金额又过大,不像服装类商品仅百元价位。在这双重保证下,京东商城的销量实际上还无法得到每年200%的快速增长,因为消费者实际上已经被淘宝那些竞争激烈并不计成本的个人卖家的低价深度吸引者,而且由于淘宝平台放纵假货、仿货的发展,导致京东不得不在这种网购环境下,同样祭出低价的杀手锏进行拼杀,所以京东一直虽然通过正品、货到付款和低价完全消除在消费升级之后的更高单价的消费者网购障碍,销售额也超过百亿,但仍然无法很好地实现盈利。

特别是在第三方物流无法适应京东这类B2C的物流配送要求下,还需要投入重金重新按照B2C高要求的物流配送标准建立属于自己的物流配送体系,这样的投入使得京东变得比淘宝这种平台模式的商城更“重”,使得在前期的发展过程中必须倚重资本的持续投资来稳定自己的优势。在初期仅供京东一家以采销为主体的B2C商城的自建物流配送体系,确实是无法很好地使其成本降低,投入产出不成正比,加上商品本身的亏损,京东商城消除消费者网购障碍所付出的代价似乎比淘宝网还高(淘宝在盈利前共计投入超过20亿,京东共计融资23亿美元合100多亿人民币),这样的代价让不仅让整个电商行业不可理解,而且同行还不断唱衰京东,比当年许多人不理解淘宝怎么赚钱更厉害。特别是作为最早通过货到付款开展B2C业务并且成功在美国上市的当当网创始人李国庆更是多次表示京东将因资金链断裂而“被死亡”时间点。只是作为能够顺利消除消费者网购障碍并且持续获得消费者支持销量不断增长的B2C商城,其价值就永远存在并且会不断提升,如果说它在亏钱,只能说明两点:一是还没有找到可以赚钱的方式;二是它根本还不急于赚钱。

对于京东来说,或许第一种更加现实,在京东的POP平台在2012年内部经过反复探讨和论证,甚至是资本方给刘强东施压的情况下,刘强东在最后被告迫同意资本方及高管们,可以试试后就独立一人走了一圈西藏。POP平台的顺利上线和大力拓展完全出乎刘强东的意料之外,不仅获得商家的认可和支持,而且也获得了已经消除心理障碍的忠实消费者们。这是因为京东自营的采销体系和物流体系已经形成了强势的标准,这些标准在开放平台模式下被贯彻执行到开店的商家身上,这和淘宝网2008年建立的淘宝商城基本是沿用C2C的思维去经营B2B2C不同。用B2C的思维去经营B2B2C显然优势更加明显,一方面是更加标准化,一方面是流程和制度更透明而且没有那么随意调整。更为重要的是,自营的采销体系对于质量和廉洁的要求比开放平台更高!这在淘宝2012年频发的腐败事件后,京东的POP平台优势日益突显。

更让京东惊喜的是其自建物流平台也可以成为开放平台的一部分,入驻的商家由于对第三方物流的不满(毕竟随着B2C纷纷在2010年之后自建物流,第三方物流的发展并没有提升太多),使得使用京东物流配送体系的商家在逐渐增加,其物流配送的投入开始被不断增加的平台商家所分摊,而且在规模效应的情况下,这个部分也成为极大的盈利点。虽然这也是淘宝早在2009年就看重并于2010年大力投资构建自己的“物流宝”自建物流配送系统,无奈由于缺乏对商品采销体系的经验和仓储物流管理的体制,最终以失败告终。

虽然前面提到京东几乎超过5倍的代价消除消费者网购障碍并持续获得每年近200%的销量增长,代价高昂,但在结合开放平台的情况下,终于找到了盈利的方式。也再次证明了亚马逊确实是世界上最为先进的电商模式,即B2C+B2B2C。当当网是在2008年便启动了两种模式相结合的做法,无奈没有坚定地大投入地执行下去,导致开放平台一直不温不火,给了淘宝商城(现天猫商城)巨大的发展机会,而现在京东和苏宁均纷纷启动开放平台战略,并且更坚定更大投入地进行,留给当当网的机会和时间就变得十分有限了。

只是消费升级仍然在继续,在京东等B2C发展这近8年时间里,消费者随着线下零售连锁业的发展以及互联网、电商创新产品的出现(微博、微信等社会化媒体,团购的电商),更多年龄更大、消费能力更强、对品质要求更高、商品品类需求更多样的消费者先是变成了网民,继而在社会化媒体的使用过程中,进一步了解现有的电商平台,只是他们形成新的心理障碍,那就是淘宝是假货多、是个人卖家只能买低价值商品,但天猫商城和京东仍然以价格为导向,品质不高、新品少、重体验的品类少便成为新的网购障碍。可网购的便捷和多新化的服务,特别的不断更新的体验让这些年龄层次更大、消费能力更强的消费者仍然希望通过网购得到需求的满足。很遗憾的是,目前的纯电商平台似乎已经很难满足这种需求。

那么这就是和电商同样在线下高速发展的传统零售业的机会,如果在构建自己电商平台的同时,能更好地与线下的实体紧密结合,通过O2O等的方式在消费升级的背景下和纯电商公司一样,找到消除消费者网购障碍的方法,并且持续地投入和坚定地执行下去,消费者仍然会被吸引,再次成为更为忠实的顾客,使传统零售业能够与高速发展的纯电商站在同一条起跑线上,同样获得新的和电商同样的速度发展。只是到了这样的阶段,纯电商已经无法被撼动,但传统零售却刚刚开始面临挑战……

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