2013-10-17

在8月写了专栏分析文章《菜鸟的野心和马云O2O的局》明确说明了通过菜鸟和天猫,来颠覆传统百货业以租赁为主的盈利模式,通过免费提供实体店以及天猫与品牌商共同实现线上线下同价,并且通过大促的方式让品牌商完成O2O,使得百货业全线亏损的终极野心和O2O的布局。如何得到印证要等2013年的天猫双11到来,不过与银泰百货的联手已经在紧锣密鼓地进行。而对于腾讯的微信来说,这场对线下的侵袭来得似乎更加自然和和风细雨,天虹百货居然很高调地加入微信的阵营来实现O2O的发展。对于这个前提传统百货业为什么要去选这条路,难道当年进军电商的壮志被磨灭了?实际上对于传统百货业来说,做电商面临的窘境包括几个方面:

一、电商战略无法确定,做电商到底是为了什么?要做成什么样?这些战略性问题没有任何一家百货零售商可以清晰地回答,说到底根本没有战略或建立不了所谓的战略,毕竟对于电商到底是什么没有多少家百货业真正了解清楚,对于现在的电商企业最终到底会是什么,也没有人会知道。这是随着市场而变向各个行业渗透的电商,你说你更懂百货业,发现它在做支付;你说你更懂商家,发展它在做金融信贷;你说你更懂消费者,发现它在搞大数据做精准营销卖竞价广告位一年赚两百多亿;你懂的它似乎不用懂或者比你更懂,你不懂的它却做得比懂的还好。在这样的情况下,百货业根本不知道也无法清晰地制定自己的电商战略。

二、天猫完成了规模化发展,成为线上虚拟商业地产的老大之后,由于互联网的马太效应,不再可能出现第二家天猫,从商业模式上来说,相当于断了百货业想成为线上虚拟商业地产,匹配实体商业地产的商业模式不再可能。于是从西单爱购商城开始到做得稍有起色的银泰网都改变了自己商业地产的商业模式,通过自采建仓的方式来发展电子商务。虽然说不断提高自营比例成为整个百货业未来发展的共识,但是在没有规模的前提下,自营的发展异常缓慢。电商似乎带来了一线希望,只是遗憾的是京东、当当们将自采的路又给断了。无论是人才还是自采流程、制度、系统等就是通过电商的方式百货业仍然不可能实现后发制人。

三、在互联网时代获取流量与线下选址获取流量的极大不同,使得传统百货业进军电商首先从流量获取的方法上没办法和一出身就在线上抢流量的电商企业PK,在成本上更加不具备优势。毕竟电商两大巨头已经完成地位的建立,加上媒体在这五年电商的发展过程中,流量成本上涨了十几倍。电商巨头自己的流量已经趋于稳定,一方面像淘宝、天猫都开始通过流量变现来赚钱,京东也启动了POP平台进行流量变现。另一方面则是开始将广告做到线下获取更多的流量,转化更多人群到电商平台。百货业不仅线上流量争抢能力太弱成本太高,线下的流量也眼睁睁看着被电商平台以及在电商平台运营的品牌商联合转化抢夺。

四、线上平台运营能力不足导致用户无法沉淀,对于只会建立官网的百货业来说,面对建设好的电商平台根本不知道自己该运营什么要运营成什么样!加上技术能力和技术和运营人才的不足(详见专栏文章《轻视技术的传统零售业做电商必死》,体制和企业文化无法满足电商的快速变化和动态发展,使得平台运营始于上线也终于上线,不知道怎么从一个简单的电商网站通过运营规划匹配技术和销售规模不断发展的路径和方法,或者部分人知道也受限于缓慢的决策机制和技术瓶颈没办法在快速反应的市场环境做得前瞻性的变革。

这四个主要的窘境让传统百货业在电商化的进程中未见多少成功案例,哪怕是做得最好

的银泰网也只能在2000~4000单每日徘徊,更别提每天只有几十单十几单但投入接近一个亿的其它百货电商平台。无论是百货业的内部还是外部的人才实际上对于整个百货业做电商几乎完全失去信心,品牌商家则迫于在百货大楼内还有实体店所以不得已和百货业的电商业务一起折腾,但已经在这些电商业务中气若游丝,而在天猫、京东甚至是以3C连锁发展为主业发展起来的电商业务——苏宁易购中这些百货品牌商获得良性的业务增长,使这一切形成恶性循环,百货业做电商已经到了崩溃的边缘。

或许对于50多岁、30多岁和20多岁的百货业各零售品牌来说,面对如日中天10几岁的电商平台和互联网英才们,是时候接受命运的安排,重新回到线下好好打理柜台的尘灰和抹亮暗淡的地板,用心规划动线的设计和商家的构成,在人们腻烦了宅在家中希望健康有氧活动重返“逛街大潮”,在品牌商在电商发展价格战受伤的过程重拾品牌价值的自信推动同价的时机,在移动互联网更快更容易地链接线下实体的趋势下。开始思考所谓弯道超车或者其它重大意义的电商业务是否真有必要以现在的方式进行,还是死了做电商的心,顺应潮流携手BAT(百度、阿里、腾讯)互联网及移动互联网三巨头以及京东、当当甚至是跨界而来的苏宁易购新三贵,在线下没有千店规模的无奈下,别再拿美国前十名的电商有9家是实体店来蒙蔽自己,老老实实做个新经济下的配角吧!

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2013-07-18

iDoNew 小牛注:O2O在各大电商战略中已经初现。苏宁线上线下同步,万达也正酝酿,但似乎雷声大雨点小。作者庄帅认为,线上线下的结合已是无可争议的未来趋势,但并非要用线上线下同价的方式推进。

许多人认为,移动互联网和智能终端是O2O最靠谱的桥梁,零售世界和电商世界将进入平行运转阶段,电商平台准备让位给传统零售业,这么多年来被电商牵着鼻子走的历史就可以结束了。

苏宁和万达算是他们的代表,前者不仅雷声大雨点也不小,后者现在看来落得个雷声大没雨点(或者说还在造雨阶段)。

O2O要真正实现,有两个核心点必须线下线上同步:

第一,线下和线上动态库存同步。不过,这很难实现。传统零售商和厂家在ERP、仓储管理、代理/经销商体系、区域信息化能力等方面利益难以协调,O2O如同空中楼阁。在传统企业中,做电商又被要求实现O2O的团队那种抓狂的状态只能身在其中的才能深有体会。

第二,线下和线上价格同步(同价)。这一点要在动态库存的同步基础上实现才有意义。

其他的不算是太核心但也非常重要的问题还有:商品型号同步、促销活动同步、服务同步对接等等。

只是在我看来,他们想要通过这两个核心点实现O2O,显得有点急。原因有四:

第一,中国电商和传统企业一直是割裂发展,品牌商在线上和线下的纠结过程中,不断寻找各种方式来平衡线上和线下的利益,用得最多的一个方法就是区隔品类或型号,线上推过季货和网络特供商品,甚至,出现了专供网络的子品牌。

许多传统品牌在消费者形成网络的消费习惯之后,甚至把一些商品的线上价格定得高于线下,已经不再便宜!这让实际在打低价牌的苏宁同价形同虚设。

第二,网络调价成本低,更快捷,只要一个按钮,这也导致网上经常出现价格设置错误撤单引发投诉等负面事件效率高的负作用。而线下如果要调价,一是涉及系统内价格的调整,二是要改纸质价签。

电子价签高成本,不可能在短期内大范围内推行,那么线下调价将带来更高的人工及价签印制成本,显然得不偿失!或是零售业的服务员做得心不甘情不愿,厂家也会烦得要死。

第三,品牌商在线下的价格管理区域化非常明显,价格歧视是合理存在的,所以代理商/经销商要被强势地要求同价并不符合他们的利益。

许多大品牌早已实现全国同价,可对于更多的中小品牌,全国同价并不符合现实阶段的各方利益。线上零售平台在不合时宜的阶段强势推动同价,很明显,会损害众多中小品牌的广泛利益。

第四,线下零售店铺的覆盖并不足够大,在同价之后的服务能力无法很好地符合O2O消费者的预期。要知道,电商的物流配送、售后服务、线下门店提供的个性化服务等,均是同价和O2O过程中更受消费者重视的内容。

综上所述,O2O最少还有5至10年的路要走。对于消费者来说,如果电商平台的物流配送可以在1~2小时送达,同时信誉及售后服务能够与线下零售业一样甚至高于其标准,又为什么要到实体店去折腾呢?

线上线下的结合已是无可争议的未来趋势,只是是否需要在现在这个阶段通过同价的方式更快推进,显然过于乐观。如果这只是一种营销手段,显然也不够高明,因为我都能够想得到这些,消费者的感受则显然会更加明显。提前让消费者感受到传统零售业在O2O融合中的短板和不快,不如让线上的平台放开束缚,快步前进,来得更加现实和受欢迎!

注:转自庄帅博客,原文链接在此

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2013-06-26

最近帮一家叫“木头公园”的家具B2C在一周内卖出两万多元的床、椅子和沙发,客单价近3000元之后,我开始怀疑O2O是否可以成为商业模式!特别是对于新品牌来说,这家叫“木头公园”的家具B2C没有实体店,但依托了全国排名前三的实木家具企业“华日”加工生产,华日集团本身在线下有900多家实体店。这个小案例让我想起在2003~2004年在淘宝开店卖手机的经历,一年200多万的销售业绩一没有通过支付宝,二我自己根本不可能开实体店,客单价1000多元。

10年前和10年后,不同的只是品类相同的是售卖方式。10年前被质疑10年后仍然被质疑,10年前不可能做任何回应也无须回应只需要满足网购人群在价格和服务上的需求;10年后回应得有点疲倦,只能通过实践来验证O2O是否可以成为商业模式?两万元不足以支撑这个论断,或许只有到2000万甚至2个亿才会有说服力,但无论如何,这是个开始,一个让人匪夷所思的开始。

现在我们来看看成为O2O成为商业模式需要具备哪些条件?

首先是有线上商城(或平台上的网店)和线下实体店(可以是独立的也可以开在商业地产里),而且线上商城和实体店均可以正常售卖商品或服务。在这个基础上,需要做到两件事情:

一是同价,二是库存同步

先来说同价:在线上这个O的价格体系里,价格设置和调价已经完全电子化,这种电子化的结果就是调价非常容易,包括价格的审批权限设置与审批都全程电子化,整个价格设置和价格调整都是透明且可控可追溯的。这个方面比线下那个O的先进性已经领先一个世纪。线下的调价体系受限于“价签”及对应的ERP系统,一方面是无法做到即时大批量调价,一方面是无法在系统里快速体现,更无法可视化体现,只能通过SKU码单一识别。所以如果要实现线上线下(020)的同价,线下必须换成“电子价签”,同时更换或对接电商的ERP系统,实现价格的同步设置和更改。电子价签的成本如果按照0.2元计算,每家店10万个SKU,共计1000家店,那成本就是0.2*10万~1000=2000万元。这还只是价签固定成本(当然这个成本有可能再降低),其它的价签更换成本和维护成本未计算在内。这也是为什么电子价签在全世界范围都难已快速推进实施的原因。

如果这是一家零售商,那么同价的策略需要品牌商来配合进行,如何对接品牌商线下的ERP系统、线上的网店后台、以及设置好审批权限就成为非常复杂的事情。如果还涉及到采购商品(零售商定价权限高)和商家入驻开店商品(零售商无定价权限),以及零售商定价权限低,同价的问题就变得异常复杂起来。

二是库存同步,这个方面首先是涉及到线上的实体店、零售商仓库、品牌商仓库三个实体,其次就是品牌商多渠道的库存管理,这些渠道包括商业地产零售商的实体店、独立的品牌专卖实体店、加盟的品牌商实体店(含独立和商业地产零售商内开的店);还有网上的零售商平台、第三方开店的平台、闪购团购等供货平台,这些构成了多维的库存矩阵,这个库存矩阵又将分布在多个系统中进行库存的管理,而且零售商、网络第三方平台、品牌商在管理库存的系统又无法统一,在这样的情况下,要实现O2O的库存同步,似乎和“维护世界和平”的难度差不多。

同价和库存同步这两个方面是商业模式是否能够成立最基础的两件事情,这两件事情如果没办法通过系统、流程和制度的方式在零售商、网络平台、品牌商和消费者四者之间做好,消费者很难进入到这个O2O的闭环商业模式里,那么就会依然存在着线上和线下的销售区隔,这种区隔在线上零售商疯狂的营销创新和联动式的价格战驱动下,消费迁移属于必然。这个趋势的发展让实体店不堪运营成本的重负,在未达成同价和库存同步之前就会开始大范围关店,因为体验在许多品类并不成为必须经过的一环。

其次O2O的商业模式就是退换货部分,实体店和网上商城要实行同样的退换货政策并且同样的方便和快捷,对于实体店来说,是否可以就近原则去消费者家中取货完成退换货成为很关键的部分,这个部分涉及到的是实体店店员的职能转变以及相对应的成本上升,以销售额为KPI考核的实体店店员成为售后服务人员无论是从激励机制还是职能调整,都将面临着巨大的压力和成本投入。而作为纯电商来说,快递人员的职责非常明确且单一,除了送货外还可以上门取货,至于是取要送的货还是退换的货,流程和激励机制都可以满足。无论是哪种对于纯电商公司来说都是有利的。那么在退换货环节,线上的O已经占据了明显优势,特别是对于自建物流的大型纯电商平台来说。一方面服务的是已购买的消费者,另一方面也是在服务潜在的有快递需求的顾客(如果上门退换货取件满意,自己或所任职的公司有快递要发当然首选该电商快递服务)。

而线下实体店在这个职能的调整并非可以一蹴而就,在没有实现之前仍然存在着由于电商份额的快速占领导致实体店销量下滑、成本进一步上升之后的关店可能。

一旦这两个核心原因让实体店无法纳入到线上的体系中来,成为提供服务的一份子,那么O2O的闭环就无法形成,闭环无法形成商业模式就很难成立。

在O2O商业模式无法成立的情况下,O2O作为营销的方式是个不错的选择,但这只是短暂的争取实体店进行以上进化的时间罢了,毕竟“天下武功,唯快不破!”,电商与实体拼的“速度”已经让线上望尘莫及!

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2013-05-02

阿里宣布入股新浪,这是个让人意外又是意料之中的事情,从两个方面可以解读:一方面是新浪微博在两年多的时间无论怎么努力,赚钱这事不仅没有出现良性发展的迹象,反而使得活跃度下降。毕竟面对社会化的媒体平台,其复杂性可以说是史无前例,而作为新浪这样的媒体团队,盈利能力本就很弱;另一方面同是阿里在移动互联网的落后以及面对1+N个对手的威胁越来越严重,1就是微信,N则是不断冒出来的切分流量入口的APP们。这样的局面让阿里真的“慌”了,只能愿意卖的,阿里似乎都愿意买,从陌陌交友到丁丁地图,从音乐的虾米网到流量的友盟,再到手机浏览器的UCWeb,这种慌乱的背后则是延续移动互联网多点布局的正确逻辑,只是对于腾讯来说是通过自己多个原来就有的互联网产品以自己强大的产品开发能力在短短两年内迅速完成布局,而落后的百度还在打转,阿里则直接动用资本大棒到处出击了。

O2O是未来这一点无庸置疑,能够完成O2O的一定是移动互联网也逐渐成为共识,微信在产品完成基础建设和从QQ实现用户迁移之后,迅速理清思路,坚定走O2O和CRM的路线,而且为了避免重蹈新浪微博覆辙,在2012年底和2013年初大量清理从新浪微博过来的大号们,使得微信逐渐进入准确的定位和良性的发展。在这样的主体思路确定之后,未来要怎么盈利,我们或许不用为微信担心。因为O2O抢占的不仅仅是团购网站的饭碗,以实物销售为主体的淘宝、天猫也将成为被迁移的对象,百货公司的服装鞋帽等实物品牌商家可以通过微信来管理自己的用户,甚至逐渐将线上和线下的交易统一到微信平台来,这样的进程不用太久,或许再有一两年时间即可。

阿里的“慌”从这个角度来看,显然合情合理。收购微信显然不现实,毕竟腾讯系有着强大的利润收入,哪怕微信五年不盈利,腾讯都有时间养着,加上腾讯在产品研发的强大技术实力,以及众多成功的互联网产品和已经布局获得大量用户的移动互联网产品。辅以逐渐进入状态的采销模式B2C商城易迅网和开店平台QQ网购,电商业务整合进思路清晰的微信体系,这张网足以让阿里背脊发寒、寝食难安!

而新浪微博在两个方面的巨大优势能够让阿里真正心里稍稍安定一些,一是流量显示新浪微博已经成为淘宝第四大流量来源,新浪微博在这种局面下无法很好地进行流量变现,不如直接卖给阿里变现。从这个方面来看,微博本身的导购能力已经远在美丽说蘑菇街之上,那么收购新浪微博之后,阿里几乎可以不用再担心任何一个导购网站对淘宝、天猫的截流威胁,轻松将微博变成强势的导购平台并保持现有用户的活跃度相信不是见难事。

二是新浪微博在现在互联网领域的账户互通几乎是标配,占有率绝对领先地位,阿里一直努力让淘宝和支付宝在全网推行账户互通却收效甚微。阿里收购新浪微博之后,新浪微博本身的数据加上账号互通能够获得的数据将使得阿里掌握中国大量网站的数据,这在大数据时代获得领先地位将奠下基础。从这点来看,现在京东、亚马逊等B2C通过新浪微博账号互通的做法要重新做个评估!

加上阿里重新上市在即,如何获得更高的估值,就要看对未来趋势和布局的程度如何,收购新浪微博无疑是大幅提升估值的重要一步,这一步经过一年多的努力终于实现了。在这样的格局下,百度、腾讯这两大巨头,以及正在崛起的另外一个巨头——京东或许要重新梳理自己的战略格局,以应对接下来阿里整合新浪微博所带来的一系列威胁了!

不过,或许也无须对阿里收购新浪微博如此紧张,毕竟阿里自己在应对社会化电商进程中并不如意,淘江湖目前的现状或许可以分析出一二三,如果阿里收购新浪微博之后大量纵容大小商家在微博的所谓“商业化”,加速导购进程的推进和C2B的推进,其结果可能会适得其反。毕竟活跃在新浪微博上的用户以明星、达人、公知、大号等具有媒体属性的人群居多,其它都是众多的草根追随着。那么无论是O2O、导购还是C2B的商业化进程,都可能导致这些媒体属性的用户大量迁移至微信或其它APP上,阿里曾经毁了全球最大门户网站的中国站点——中国雅虎,再毁掉中国最大的社会化媒体——新浪微博似乎也很正常!

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2013-03-22

电商经过十几年的发展,一直在价格战和亏损的争议中走到今天,一路回顾,有一个不争的事实,那就是网购的人群已经超过两亿,越来越多的人选择在网上购买东西。只是又有多少人去思考为了克服消费者的网购障碍,这些电商公司们在规模——资本——规模的过程中做出了多大的努力和顶住巨大的压力?

这篇文章希望通过这样的思考给希望建立新兴电商平台的传统企业们一些借鉴,无论是最早建立的8848和易趣,还是后来建立的淘宝、当当网、京东商城,当年消费者对于这些新兴的电商平台在准备购物时有哪些顾虑和障碍?这些当年新兴的电商平台又是通过哪些方式克服了这些障碍并快速发展起来?

2003年在北京工作时就开始接触易趣网的时候,一直访问了一年都没敢买东西,因为毕竟是个人开的网店,我不知道可以获得什么保障,一是无法和卖家联系,在留言里不能留任何联系方式;二是钱必须直接支付给卖家。所以当时易趣上有不少人受骗,在这种情况下,我一直没有产生购买行为,只是把这个网站当做一个了解信息的网站。直到2004年非典时,接触了当当网,发现可以货到付款,但只能买书,别的东西没得买。最后我尝试性地在当当网买了本书,在易趣买了件衬衫,结果是书还不错,衬衫却太大了但卖家无论如何不能退款,只好将衬衫送人。后来在易趣又购买了PDA就要求必须货到付款我才肯交易,货到付款成为消除我心理障碍的重要方式

随着淘宝网在2004年的成立和发展,支付宝作为支付中介的作用开始在C2C平台发挥巨大的作用,消费者在这样的支付体系下,心理上获得了极大的安全感,加上淘宝坚定地以消费者为导向,不断出台更多服务来降低他们的购物风险,虽然作为个人的卖家们愤愤不平,可是淘宝网仍然在支付宝这个中介支付方式的大前提下,稳步推进各项消除消费者网购障碍的措施。随着消费者心理障碍的逐渐消除,淘宝的销售额获得了快速增长。在买家日益增长的背景下,卖家们也只好按照淘宝的规则来经营网店,虽然淘宝网一直宣称免费,六年时间未能盈利,但随着个人卖家的几何式增长,网站有限的展示位和流量使得卖家站内推广的需求开始日益增长,这成为淘宝网日后非常大的盈利点。在淘宝网成立后的第七年,即2010年,淘宝网实现盈利,更是在2012年利润高达近200亿,这其中有60%以上来自各种广告收入。其次是卖家在经营网店过程中的各项增值服务,作为只有开店一项是免费的之外,淘宝网的收费项目不完全统计已经高达几百项。这是消除消费者心理障碍之后的良性发展,当然随着个人卖家在销售假货、仿货方面的问题日益突出,消费者在网购过程中也不断成熟,能够更轻易辨别哪些是正品和哪些是仿品,只是个人卖家无论是在监管上还是个人的素质上都无法与线下合法经营的品牌商家相提并论,所以淘宝网虽然销售增长很快,但是客单价仍然不高,也就是说消费者不敢在淘宝买过于贵重的东西,因为几千上万的商品一旦购买到假货,则很难在淘宝网这样的C2C平台顺利及轻松维权。所以消费者在成熟平台上新的消费障碍形成,这是这种障碍不是不敢买,而是不敢多买不敢买更高单价的商品,这导致一些品类在淘宝的销售并不好,特别是3C类商品。

这时候以3C为主要品类切入网购市场的京东商城开始快速发展起来,一方面是宣称自己是绝对正品,另一方面是通过货到付款更加让人放心的支付方式来共同消除心理障碍。首先宣传正品是基于3C这类产品,水货、仿货、翻新机等非常多,而淘宝这样的个人卖家平台又无法提供切实可行的保障机制,涉及的金额又过大,不像服装类商品仅百元价位。在这双重保证下,京东商城的销量实际上还无法得到每年200%的快速增长,因为消费者实际上已经被淘宝那些竞争激烈并不计成本的个人卖家的低价深度吸引者,而且由于淘宝平台放纵假货、仿货的发展,导致京东不得不在这种网购环境下,同样祭出低价的杀手锏进行拼杀,所以京东一直虽然通过正品、货到付款和低价完全消除在消费升级之后的更高单价的消费者网购障碍,销售额也超过百亿,但仍然无法很好地实现盈利。

特别是在第三方物流无法适应京东这类B2C的物流配送要求下,还需要投入重金重新按照B2C高要求的物流配送标准建立属于自己的物流配送体系,这样的投入使得京东变得比淘宝这种平台模式的商城更“重”,使得在前期的发展过程中必须倚重资本的持续投资来稳定自己的优势。在初期仅供京东一家以采销为主体的B2C商城的自建物流配送体系,确实是无法很好地使其成本降低,投入产出不成正比,加上商品本身的亏损,京东商城消除消费者网购障碍所付出的代价似乎比淘宝网还高(淘宝在盈利前共计投入超过20亿,京东共计融资23亿美元合100多亿人民币),这样的代价让不仅让整个电商行业不可理解,而且同行还不断唱衰京东,比当年许多人不理解淘宝怎么赚钱更厉害。特别是作为最早通过货到付款开展B2C业务并且成功在美国上市的当当网创始人李国庆更是多次表示京东将因资金链断裂而“被死亡”时间点。只是作为能够顺利消除消费者网购障碍并且持续获得消费者支持销量不断增长的B2C商城,其价值就永远存在并且会不断提升,如果说它在亏钱,只能说明两点:一是还没有找到可以赚钱的方式;二是它根本还不急于赚钱。

对于京东来说,或许第一种更加现实,在京东的POP平台在2012年内部经过反复探讨和论证,甚至是资本方给刘强东施压的情况下,刘强东在最后被告迫同意资本方及高管们,可以试试后就独立一人走了一圈西藏。POP平台的顺利上线和大力拓展完全出乎刘强东的意料之外,不仅获得商家的认可和支持,而且也获得了已经消除心理障碍的忠实消费者们。这是因为京东自营的采销体系和物流体系已经形成了强势的标准,这些标准在开放平台模式下被贯彻执行到开店的商家身上,这和淘宝网2008年建立的淘宝商城基本是沿用C2C的思维去经营B2B2C不同。用B2C的思维去经营B2B2C显然优势更加明显,一方面是更加标准化,一方面是流程和制度更透明而且没有那么随意调整。更为重要的是,自营的采销体系对于质量和廉洁的要求比开放平台更高!这在淘宝2012年频发的腐败事件后,京东的POP平台优势日益突显。

更让京东惊喜的是其自建物流平台也可以成为开放平台的一部分,入驻的商家由于对第三方物流的不满(毕竟随着B2C纷纷在2010年之后自建物流,第三方物流的发展并没有提升太多),使得使用京东物流配送体系的商家在逐渐增加,其物流配送的投入开始被不断增加的平台商家所分摊,而且在规模效应的情况下,这个部分也成为极大的盈利点。虽然这也是淘宝早在2009年就看重并于2010年大力投资构建自己的“物流宝”自建物流配送系统,无奈由于缺乏对商品采销体系的经验和仓储物流管理的体制,最终以失败告终。

虽然前面提到京东几乎超过5倍的代价消除消费者网购障碍并持续获得每年近200%的销量增长,代价高昂,但在结合开放平台的情况下,终于找到了盈利的方式。也再次证明了亚马逊确实是世界上最为先进的电商模式,即B2C+B2B2C。当当网是在2008年便启动了两种模式相结合的做法,无奈没有坚定地大投入地执行下去,导致开放平台一直不温不火,给了淘宝商城(现天猫商城)巨大的发展机会,而现在京东和苏宁均纷纷启动开放平台战略,并且更坚定更大投入地进行,留给当当网的机会和时间就变得十分有限了。

只是消费升级仍然在继续,在京东等B2C发展这近8年时间里,消费者随着线下零售连锁业的发展以及互联网、电商创新产品的出现(微博、微信等社会化媒体,团购的电商),更多年龄更大、消费能力更强、对品质要求更高、商品品类需求更多样的消费者先是变成了网民,继而在社会化媒体的使用过程中,进一步了解现有的电商平台,只是他们形成新的心理障碍,那就是淘宝是假货多、是个人卖家只能买低价值商品,但天猫商城和京东仍然以价格为导向,品质不高、新品少、重体验的品类少便成为新的网购障碍。可网购的便捷和多新化的服务,特别的不断更新的体验让这些年龄层次更大、消费能力更强的消费者仍然希望通过网购得到需求的满足。很遗憾的是,目前的纯电商平台似乎已经很难满足这种需求。

那么这就是和电商同样在线下高速发展的传统零售业的机会,如果在构建自己电商平台的同时,能更好地与线下的实体紧密结合,通过O2O等的方式在消费升级的背景下和纯电商公司一样,找到消除消费者网购障碍的方法,并且持续地投入和坚定地执行下去,消费者仍然会被吸引,再次成为更为忠实的顾客,使传统零售业能够与高速发展的纯电商站在同一条起跑线上,同样获得新的和电商同样的速度发展。只是到了这样的阶段,纯电商已经无法被撼动,但传统零售却刚刚开始面临挑战……

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