2013-07-18

iDoNew 小牛注:O2O在各大电商战略中已经初现。苏宁线上线下同步,万达也正酝酿,但似乎雷声大雨点小。作者庄帅认为,线上线下的结合已是无可争议的未来趋势,但并非要用线上线下同价的方式推进。

许多人认为,移动互联网和智能终端是O2O最靠谱的桥梁,零售世界和电商世界将进入平行运转阶段,电商平台准备让位给传统零售业,这么多年来被电商牵着鼻子走的历史就可以结束了。

苏宁和万达算是他们的代表,前者不仅雷声大雨点也不小,后者现在看来落得个雷声大没雨点(或者说还在造雨阶段)。

O2O要真正实现,有两个核心点必须线下线上同步:

第一,线下和线上动态库存同步。不过,这很难实现。传统零售商和厂家在ERP、仓储管理、代理/经销商体系、区域信息化能力等方面利益难以协调,O2O如同空中楼阁。在传统企业中,做电商又被要求实现O2O的团队那种抓狂的状态只能身在其中的才能深有体会。

第二,线下和线上价格同步(同价)。这一点要在动态库存的同步基础上实现才有意义。

其他的不算是太核心但也非常重要的问题还有:商品型号同步、促销活动同步、服务同步对接等等。

只是在我看来,他们想要通过这两个核心点实现O2O,显得有点急。原因有四:

第一,中国电商和传统企业一直是割裂发展,品牌商在线上和线下的纠结过程中,不断寻找各种方式来平衡线上和线下的利益,用得最多的一个方法就是区隔品类或型号,线上推过季货和网络特供商品,甚至,出现了专供网络的子品牌。

许多传统品牌在消费者形成网络的消费习惯之后,甚至把一些商品的线上价格定得高于线下,已经不再便宜!这让实际在打低价牌的苏宁同价形同虚设。

第二,网络调价成本低,更快捷,只要一个按钮,这也导致网上经常出现价格设置错误撤单引发投诉等负面事件效率高的负作用。而线下如果要调价,一是涉及系统内价格的调整,二是要改纸质价签。

电子价签高成本,不可能在短期内大范围内推行,那么线下调价将带来更高的人工及价签印制成本,显然得不偿失!或是零售业的服务员做得心不甘情不愿,厂家也会烦得要死。

第三,品牌商在线下的价格管理区域化非常明显,价格歧视是合理存在的,所以代理商/经销商要被强势地要求同价并不符合他们的利益。

许多大品牌早已实现全国同价,可对于更多的中小品牌,全国同价并不符合现实阶段的各方利益。线上零售平台在不合时宜的阶段强势推动同价,很明显,会损害众多中小品牌的广泛利益。

第四,线下零售店铺的覆盖并不足够大,在同价之后的服务能力无法很好地符合O2O消费者的预期。要知道,电商的物流配送、售后服务、线下门店提供的个性化服务等,均是同价和O2O过程中更受消费者重视的内容。

综上所述,O2O最少还有5至10年的路要走。对于消费者来说,如果电商平台的物流配送可以在1~2小时送达,同时信誉及售后服务能够与线下零售业一样甚至高于其标准,又为什么要到实体店去折腾呢?

线上线下的结合已是无可争议的未来趋势,只是是否需要在现在这个阶段通过同价的方式更快推进,显然过于乐观。如果这只是一种营销手段,显然也不够高明,因为我都能够想得到这些,消费者的感受则显然会更加明显。提前让消费者感受到传统零售业在O2O融合中的短板和不快,不如让线上的平台放开束缚,快步前进,来得更加现实和受欢迎!

注:转自庄帅博客,原文链接在此

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2013-07-15

看着唯品会的股价一路上升,或许会给所有做电商或者准备做电商的人一种假象,认为电商真正的盈利点在于“闪购模式”,大到凡客、当当网,小到各个团购网站和创业项目,均大刀阔斧地上线闪购频道,只是在我看来,这种盛世之下的折扣风隐藏的危机是那么的明显。

首先从消费者的角度来看,购买清仓打折商品的风险在累积,由于库存来源的各种各样,库存商品的质量稳定性很差,这也是到现在唯品会退换货率居高不下的原因之一。随着更多的进入者,库存商品的在平台端的需求也会快速增长,这样导致库存商品很有可能不是来自品牌商积压的仓库,这样一来品质是否有保障需要打个大大的问号!库存销售在线下原本就存在许多不确定因素,消费者对该类商品的购买始终处于信任有限的状态。

再说消费者在消费清仓商品的比例也是远远小于购买新款商品的!

其次从商家的角度来看,清仓肯定是他们在任何阶段都热衷要去做的事情,毕竟能够保证更健康的现金流,促进商品的更新和更多市场行为来提升品牌。只是商家并不可能一直在清库存,一是这并不是品牌最重要的事情,他们更重要的是出新品;二是经过这两年高库存的惨痛教训之后,相信在2013年之后无论是通过改变现有的销售体系,还是提高生产效率、渠道协同能力提高库存周转率都将成为改革和管理的重心,在这样的变革完成之后,相信中国的制造业在生产、销售和库存管理上能够上一个台阶,以便于更专注新商品的研发以及品牌的持续建立,这些将在2014年后再次成为商家的重点。那么可以预见,以清库存折扣进行销售的唯品会们将遭遇无库存的危机。

从另外收益的角度分析,库存商品商家本身并不可能再获利,更多的希望是变现获得现金流,利润基本上是负值,随着库存数量的下降,商家的热情也会不断下降。他们更愿意售卖新款商品,一方面是消费者接受度更高,另一方面是商家新品的利润也更高。当然这也符合商业持续发展的规律,也是健康的商家生态环境。

这也是为什么唯品会上看到的越来越多非知名小品牌的原因,因为大品牌已经严重意识到通过这种方式进行商品销售,已经极大的影响了品牌在新品方面的销售以及好不容易建立起来的品牌形象。

最后从平台运营的内部人员来看,除了进行简单的选品对接数据分析确定能够清仓的数量,确定打折力度,简单制作上传BANNER广告图之后,剩下的就是投放广告获得流量。这样的运营模式对于闪购平台内部人员来说,长此以往会逐渐丧失创新创意能力。这对于公司和个人来说都是非常不利的。或许这也是凡客在确定今年以闪购为主要销售模式之后导致大范围员工离职的主要原因之一,而对于唯品会来说,这样的冲击会在上市三年后出现。对于人才的吸引力将逐渐下降,导致优秀人才的流失,除非在现有的用户、商家和流量基础上,闪购平台会有新的突破点。只是平台定位和消费习惯在短期内要改变并不是那么容易。

这三个方面的不利因素并不会因为闪购平台能赚钱而消失,反而会随着时间的推移不断加剧这些矛盾,作为闪购平台来说,一方面是拓展新的品类甚至发展生活类商品获得高利润支持;另一方面或许需要未雨绸缪,开始发展新的平台或业务来保证新一代消费者和品牌商家在新品和定制类商品、个性化商品上的持续需求,同时有效提升团队在创新创意方面的核心运营和推广能力,这才是长久的发展之道。

注:本文首发于《网易科技》庄帅专栏,链接在此

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2013-07-04

从围观的角度去看腾讯电商,是一个起了个大早赶了个晚集的落伍者。从行业从业者的角度从电商专家的角度去看腾讯电商,则让人感受到了一种背脊发凉的恐惧。这背后做的局让人不寒而栗,往更深的层面更远的视角,或许可以开始一层层剥开,让人看到腾讯一如既往的冷酷和安静,只是这种气势让所有竞争对手终于不敢轻视小企鹅在电商领域未来最凶猛攻势。

腾讯电商在意识到自己的电商业务一直在追着淘宝跑,最终还没有追赢浪费了宝贵的5年时间之后(2005年腾讯拍拍成立,正式宣布进军电商),终于下定决心寻找变革。首先是将腾讯电商直接成为独立的控股公司,同时任命创始元老级人物吴宵光为CEO。完成组织架构和业务梳理,制定更为长远的电商发展目标之后,于2010年底开始展开最迅猛的电商投资和合资,出手之快让整个电商界为之震惊,包括当时估值非常高的易迅、好乐买、珂兰钻石、F团等各个领域的新兴垂直电商均收入囊中。同期还收购了中国最大的论坛技术和平台提供商——Discuz!其中易迅、好乐买和珂兰均是自采模式拥有仓库管理能力的垂直电商和品牌电商,而F团和后来合资的高朋团以及论坛平台Discuz(康盛)则为后来的O2O实践奠定了夯实的业务模式和商家资源基础。现在回过头去看,腾讯在电商领域的远见已非前五年可比,这种远见为了速度腾讯最先选择了收购。

这一系列的收购无论是从人才、仓储管理、商品管理、线下商家管理、数量庞大的电商会员均获得了巨大的收益,这是腾讯电商在自己思路明确的前提下进行的行为,还是收购之后才让腾讯电商团队更加了解电商,也更加清晰未来电商腾讯的竞争优势,这些不得而知,可是我们能看到的就是:拥有采购仓储能力的多品类综合B2C平台(易迅)+QQ网购开店平台(好乐买、珂兰直接接入,节省招商的时间成本和经营难度)+O2O+移动电商的定位已经非常清晰。因为综合B2C+开店属于亚马逊的盈利模式,这个模式京东无疑是在中国电商领域最有力的证明者,腾讯哪怕是跟进都比天猫拥有商品管理和仓储管理的丰富经验及人才,或许马云的菜鸟要再花十年想办法跑到京东、腾讯电商等的仓储物流上游去,但这两家在这两年的竞争和拼杀已经非常清晰地可以掠夺天猫非常大的份额,当然我们还不能忽视传统的零售业巨头的加入。但对于腾讯来说,流量、技术、大数据却远远领先于传统零售巨头们,甚至已经在阿里之上百度之下,或者三者不相上下,京东在技术和数据和腾讯比起来,仍然有更长的路要走。

其它电商在这样的格局下则显得无足轻重了!

如果腾讯电商仅凭这两样的结合,成就中国第二或第三电商地位,显然太轻视企鹅的野心,当然对外腾讯电商也是低调地说自己将成为中国电商的三甲。可是在我看来,腾讯只是暂时隐藏自己的野心罢了,因为往深了一方面去思考,就会发现腾讯的微信已经悄然成为移动应用中已经超越微博成为手机的标配,而且粘性是最高的移动应用,就如在PC端离不开QQ一样,在手机上更多的人离不开微信,包括腾讯一直想获取的成熟(30岁以上)的用户群,微信的品牌定位一早就是中高端人群,加上对接通讯录、QQ好友和二维码的熟人圈。如果说QQ时代电信运营商感受的威胁没有到生死的地步,那么微信时代感受到死亡威胁的不仅仅是电信业,整个电商行业已经感受到微信所带来的可怕的变化。因为微信有别于微博的更好的用户体验的特点:

1、微博如果你取消关注一个人(TA老是发商品广告),可是TA花钱(现在微博还出了粉丝通的所谓社交直通车专门提供给淘宝卖家)微博仍然可以出现在你面前,不花钱也有可能出现在你面前。可是微信一旦你取消关注,TA不太有机会点对点发信息给你。

2、微信在前期已经有大量的淘宝卖家进入和线下商家进来宣传,甚至出现卖水果卖煎饼一个月几百万生意的神奇微信O2O故事。也就是说微信通过这些测试发现基于朋友圈的强社交移动应用,是可以卖出商品用户是接受这样的交易方式的。

基于以上两点,微信的公众平台由现在的资讯信息发布式直接升级加入商品发布编辑器

显得轻而易举,技术上没有任何难度,而且用户体验比跳转到淘宝店买更好。用户接受起来并没有使用上的不适应,而在微信的新版本中实现在线支付成为可能。

这些变化让腾讯电商的未来空间变得更加巨大,毕竟微信在推广上比淘宝更容易(通讯录、QQ好友、附近的人等)且随时随地进行推广及提供服务,而且“开店”成本更低效果更好,真正的小而美店铺会在微信中出现,因为每个“小店”推广带来的流量不会像淘宝这样的平台轻易被分享,将只点对点服务于自己的小店,用户的流失只能是因为你的商品或服务不好导致,而不是直接的平台原因。

加上前面说的综合平台采买制B2C+QQ网购开店平台+O2O+微信的移动电商,腾讯电商的做局哪怕现在个个都看清,却也轻易无法撼动,毕竟用户的粘性在这里。腾讯电商现在唯一要做的只有一件事情:抢人!所以接下来能够看到关于腾讯电商的新闻最多的部分或许就是这个了……

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2013-07-03

这个时候思考这个问题实际上有点晚了,因为在2007年淘宝的旺铺和直通车这类收费的产品成熟之后,到2013年淘宝的各项增值服务费用已经高达上百项。淘宝确实实践着自己永远免费的承诺,这个承诺指的是开店免费。可是开了店后才知道,一没流量二很难看三是大家都在花钱买这买那搞竞争。如果要参与竞争,真想靠开个免费的淘宝网店赚钱,或者说个未经详细调查但公开讨论的淘宝卖家分析的数据,这个比例可能会高达是1000000:1,也就是一百万家店有一家仅是这样免费开店赚钱的,当然这家店还是韩寒开的!

淘宝卖家之间的竞争已经异常激烈,这种竞争首先体现在店铺的装修上,如果不是旺铺,你就是2007年之前的那种淘宝网店,小小的展示图窄窄的广告画,和那些每月花几百元的卖家比起来,你显得小气寒酸。或许你会说不就是几百元钱么?我在外面请朋友吃饭也要这个钱,花呗。花完之后你又会发现,你的淘宝小店居然没办法做促销活动,别家的商品可以买就送、打折等高达几十样促销方式!这样让你怎么和700万卖家竞争,于是促销工具必须要买,按月计费或者按年计费超过一百款让你选,选着选着几十几百元又没了。这样一来,开店一个月一件商品也没卖出去,钱倒是花了好几十甚至好几百元。是不是和以前淘宝高层所宣扬的你赚100元给淘宝10元正好相反?这就是羊群效应给淘宝带来的规模盈利效应,公开数据显示,淘宝在2012年的盈收接近200亿元!

这只是竞争的刚刚开始,因为你这时候花的钱只是让店铺看起来图片的显示、界面的体验和其它卖家能在同一条起跑线上,但如果你想要跑起来,如何获得流量成为一个头疼的问题,这个问题淘宝给出的解决方案仍然简单粗暴:那就是继续花钱竞价买和商品相关的关键词,或者浏览就要收费的广告位。这和百度的竞价点击广告以及百度联盟的展示广告是一样的道理,只是百度上的都是企业。淘宝上则发现到你这样的没办证的个体户身上,700万卖家哪怕只是一人争抢一个关键字也有700万个,淘宝近4亿的用户每人点击一次,就算一个关键字只有1元,(700万*1元*4亿人次)/700万卖家=你每个关键字的平均花费。不过很遗憾地告诉你,这个公式在淘宝永远没有出现过,因为像“女装”这样的关键字,出现的一周内就已经超过5元一次点击!至于点击后能不能把商品卖出去,这个淘宝没有任何责任,只能说明你的运营内功练得不足……

什么叫运营内功?这包括选商品、摄影、修图、文字描述、页面设计、活动策划、广告设计、旺旺客服回复、售后服务、会员二次营销等一系列的工作,这些在你的小店没有赚到足够的钱请人时,全部要由你一个人来完成。不过你不能只是完成,还要做得足够好,因为你时刻要记住是和700万卖家在竞争,这些卖家里有商业老手(选品比你厉害)、有策划高手(活动搞得比你好)、有兼职的设计师(页面设计比你好看)、有兼职的客服(声音比你好听)。如果你不属于上面任何一个职业,那么你要付出比别人多一倍甚至几倍的努力,淘宝通过创造典型让大部分的人认为开个淘宝店就能创造更美好的生活,最终是一群拥有创造美好生活的个人以公司形式厮杀在拥有4亿网购人群的淘宝上,而真正的公司(天猫商城)商家正以强大的专业的团队轻易地将流量进行转移,最终你练就的所谓运营内功只是把自己憋成了内伤,从人生的发展或者说不断讲究团队协作作业的社会环境来看,是不是得不偿失?这需要每个对淘宝充满美好想像的卖家们仔细思考。

说到团队协作我深有体会,因为做了三年淘宝之后就进入沃尔玛然后离开后进行B2C,所以在团队协作的锻炼体会很深,其次是在招聘的过程中,遇到4、5年都是独自一个开淘宝店的卖家,他们再次出来工作一方面的原因是因为淘宝店不知道如何健康良性的发展,他们感觉在淘宝越来越提倡“小而美”的环境中变得更加不可能做大;另外一方面则是习惯一个人做所有的事情,已经不知道如何与他人分工协作来做工作,特别是业绩越好的淘宝个人卖家,就更是不知道如何放权信任地去招聘下属来帮助自己。所以许多年销售百万的年纪接近30岁的个人卖家在我这面试,我都很客观地给他们分析并告诉他们如果你们愿意,可以从渠道运营专员重新开始,在具规模的团队中重新拾回团队协作的信心,从而提升团队作业的能力!

这是一种幸运,还是一种不幸!或许这已经是一个在淘宝“被赚钱”的时代,除了损失金钱的利益之外,要考虑的是如何回到现实的社会中来,毕竟马云已经回火星去了!

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2013-06-26

最近帮一家叫“木头公园”的家具B2C在一周内卖出两万多元的床、椅子和沙发,客单价近3000元之后,我开始怀疑O2O是否可以成为商业模式!特别是对于新品牌来说,这家叫“木头公园”的家具B2C没有实体店,但依托了全国排名前三的实木家具企业“华日”加工生产,华日集团本身在线下有900多家实体店。这个小案例让我想起在2003~2004年在淘宝开店卖手机的经历,一年200多万的销售业绩一没有通过支付宝,二我自己根本不可能开实体店,客单价1000多元。

10年前和10年后,不同的只是品类相同的是售卖方式。10年前被质疑10年后仍然被质疑,10年前不可能做任何回应也无须回应只需要满足网购人群在价格和服务上的需求;10年后回应得有点疲倦,只能通过实践来验证O2O是否可以成为商业模式?两万元不足以支撑这个论断,或许只有到2000万甚至2个亿才会有说服力,但无论如何,这是个开始,一个让人匪夷所思的开始。

现在我们来看看成为O2O成为商业模式需要具备哪些条件?

首先是有线上商城(或平台上的网店)和线下实体店(可以是独立的也可以开在商业地产里),而且线上商城和实体店均可以正常售卖商品或服务。在这个基础上,需要做到两件事情:

一是同价,二是库存同步

先来说同价:在线上这个O的价格体系里,价格设置和调价已经完全电子化,这种电子化的结果就是调价非常容易,包括价格的审批权限设置与审批都全程电子化,整个价格设置和价格调整都是透明且可控可追溯的。这个方面比线下那个O的先进性已经领先一个世纪。线下的调价体系受限于“价签”及对应的ERP系统,一方面是无法做到即时大批量调价,一方面是无法在系统里快速体现,更无法可视化体现,只能通过SKU码单一识别。所以如果要实现线上线下(020)的同价,线下必须换成“电子价签”,同时更换或对接电商的ERP系统,实现价格的同步设置和更改。电子价签的成本如果按照0.2元计算,每家店10万个SKU,共计1000家店,那成本就是0.2*10万~1000=2000万元。这还只是价签固定成本(当然这个成本有可能再降低),其它的价签更换成本和维护成本未计算在内。这也是为什么电子价签在全世界范围都难已快速推进实施的原因。

如果这是一家零售商,那么同价的策略需要品牌商来配合进行,如何对接品牌商线下的ERP系统、线上的网店后台、以及设置好审批权限就成为非常复杂的事情。如果还涉及到采购商品(零售商定价权限高)和商家入驻开店商品(零售商无定价权限),以及零售商定价权限低,同价的问题就变得异常复杂起来。

二是库存同步,这个方面首先是涉及到线上的实体店、零售商仓库、品牌商仓库三个实体,其次就是品牌商多渠道的库存管理,这些渠道包括商业地产零售商的实体店、独立的品牌专卖实体店、加盟的品牌商实体店(含独立和商业地产零售商内开的店);还有网上的零售商平台、第三方开店的平台、闪购团购等供货平台,这些构成了多维的库存矩阵,这个库存矩阵又将分布在多个系统中进行库存的管理,而且零售商、网络第三方平台、品牌商在管理库存的系统又无法统一,在这样的情况下,要实现O2O的库存同步,似乎和“维护世界和平”的难度差不多。

同价和库存同步这两个方面是商业模式是否能够成立最基础的两件事情,这两件事情如果没办法通过系统、流程和制度的方式在零售商、网络平台、品牌商和消费者四者之间做好,消费者很难进入到这个O2O的闭环商业模式里,那么就会依然存在着线上和线下的销售区隔,这种区隔在线上零售商疯狂的营销创新和联动式的价格战驱动下,消费迁移属于必然。这个趋势的发展让实体店不堪运营成本的重负,在未达成同价和库存同步之前就会开始大范围关店,因为体验在许多品类并不成为必须经过的一环。

其次O2O的商业模式就是退换货部分,实体店和网上商城要实行同样的退换货政策并且同样的方便和快捷,对于实体店来说,是否可以就近原则去消费者家中取货完成退换货成为很关键的部分,这个部分涉及到的是实体店店员的职能转变以及相对应的成本上升,以销售额为KPI考核的实体店店员成为售后服务人员无论是从激励机制还是职能调整,都将面临着巨大的压力和成本投入。而作为纯电商来说,快递人员的职责非常明确且单一,除了送货外还可以上门取货,至于是取要送的货还是退换的货,流程和激励机制都可以满足。无论是哪种对于纯电商公司来说都是有利的。那么在退换货环节,线上的O已经占据了明显优势,特别是对于自建物流的大型纯电商平台来说。一方面服务的是已购买的消费者,另一方面也是在服务潜在的有快递需求的顾客(如果上门退换货取件满意,自己或所任职的公司有快递要发当然首选该电商快递服务)。

而线下实体店在这个职能的调整并非可以一蹴而就,在没有实现之前仍然存在着由于电商份额的快速占领导致实体店销量下滑、成本进一步上升之后的关店可能。

一旦这两个核心原因让实体店无法纳入到线上的体系中来,成为提供服务的一份子,那么O2O的闭环就无法形成,闭环无法形成商业模式就很难成立。

在O2O商业模式无法成立的情况下,O2O作为营销的方式是个不错的选择,但这只是短暂的争取实体店进行以上进化的时间罢了,毕竟“天下武功,唯快不破!”,电商与实体拼的“速度”已经让线上望尘莫及!

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2013-06-25

促销是零售业一个常态话题,如果从专业的角度来分析,基本上可以分为日促和月促两种。这两种的区别以时间为轴,零售平台筹备的工作及需匹配的营销推广资源、消费者的期待感所带来的销售额、对商家在运营能力和供应链整合能力上均有不同的考验。不能说哪种好或不好,只是从我个人来看,月促显得更加健康一些,接下来就简单地以京东6月大促为案例进行分析,希望能够引发讨论,也欢迎大家PK拍砖。

首先先从最热闹大家都看得见的营销推广来分析:这次京东的营销创新显得更稳健也更加从容。我看到的缺陷是在开始属于有点被动营销或者干脆说是无奈而为之,在传统零售业做过大促准备的朋友应该清楚整个流程,我自己是深有体会,在沃尔玛像五一、十一、新年三季大促都是提前最少半年开始准备,先是市场部和采购部共同制定促销政策,确定之后由采购和各品牌商开始商谈。像京东的老刘专场的折扣力度、618劲爆商品的选品都需要和品牌商一一商谈。这时候天猫冒出来,直接约谈品牌商说你不能上京东618的大促,如果上了双11你就别想上了!(具体过程详见我写的《电商不要让竞争变成斗争》一文),于是“二选一”的各种微博各种新闻开始讨论,或者你可以把这个当成京东6月大促的预热,只是这显然出乎京东意料之外,所幸是京东的团队应对还算从容,没有搬个板凳出来“吵架”,倒是整个电商行业有些震惊,这里面包括我,毕竟当年淘宝(天猫)也被易趣封杀过,想不太明白为什么10年后它也会出来封杀别人!当然结果是“二选一”天猫未能如愿,众多品牌商仍然坚定支持京东这个新兴起来的平台,无论是在B2C还是POP平台都给予了大力度的支持。

举上面这个营销关键点,我实际上想表明的是:互联网零售业(我习惯把电商叫做这个)在做大促时会面临着各种突发事件,所以互联网企业强调的快速反应就在于环境比传统零售业要复杂得多,突发的事件也更多,对于内部的流程、外部的沟通能力显得非常重要。这些考验许多传统零售业过不了这关,导致进军电商纷纷在上线后运营不力。而品牌商在10多年的互联网零售平台实践过程中,逐渐习惯和适应这些平台的规则,变得灵活且更能快速反应,所以品牌商的电商之路逐渐进入快车道。这也是为什么品牌商更愿意在天猫、京东的平台投入更多人力、时间、资金发展的根本原因。这些估计苏宁、国美、王府井、居然之家、红星美凯龙等希望通过电商获得第二春需要认真思考的。

继续回来分析京东月促的亮点,我看到的还有就是“老刘专场”,CEO营销在美国已经是常态,但在中国仍然存在争议,从马云、史玉柱到李国庆、刘强东、陈欧等CEO以各种事件、个人通过新闻、微博、博客等新兴媒体进行营销时,显然与中国中庸内敛的文化存在着非常大的冲突。不过从我看来,CEO营销要获得成功,企业的内功一定要强,否则适得其反。这点马云和刘强东思考得比较透彻,所以到现在为止,他们俩的CEO营销创新让企业获利是最大的,因为后端稳健的团队和流程让每次营销都获得预期效果,这次的6月促“老刘专场”也是如此,唯一不好的就是刘强东没有为自己“代言”,效果仅限在京东站内没有扩散到站外。

放到最后说的就是日促和月促最大的区别在于日促一般只能是一家的狂欢,而月促因为平台和商家的准备时间可以更充分,后端的物流配送也可以从容应对,支持力度自然更大,消费者的体验更好,所以自然影响的范围更广。无论是每年百货业的两次五折月度大促还是这次京东的6月大促实际上都是一样的,所以整个电商行业无论是品牌商还是与京东有竞争关系的友商均纷纷加入,使6月真正成为“网购的狂欢节”!这种共生共长的局面实际上通过在一些电商微信高管群里闲聊,无论是平台商(京东的友商)还是品牌商都一致认为京东确实很有“大哥范”,魄力十足,希望大家能够多来些“月促”而不是让品牌商家和快递焦头烂额的“日促”……

不过话说回来,电商如果在京东618的示范下开始全面进军月促,传统零售业的日子将变得更加不好过了……

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2013-06-13

当一家通过网络年销售接近10亿的钻石品牌的VP找到我探讨怎么重新规划和发展自己的独立B2C时,才发现他们对独立B2C的理解是如此的浅显,思路是那么地混乱,定位更是没办法清晰表述。在长达5年的第三方网络渠道和线下体验店拓展过程中,整个公司已经基本丧失了如何做B2C的基因!虽然有了高达10亿的销售规模,但每天仍然面对高昂的运营和渠道成本,且时刻与多个渠道进行着博弈却没有任何主动权。

对于品牌商来说,独立B2C就相当于线下的独立选址的专卖店,在当年国美和苏宁的渠道价格战中,格力、TCL、海尔和美的等家电品牌商因受不了渠道商的盘剥纷纷开设属于自己的品牌专卖店,但最后因为成本过高、连锁管理能力不足、营销手段匮乏和销售额不足等原因导致这些专卖店并没有如预期一般形成与大型零售商动态平衡的另外一个自主渠道,许多沦为售后服务点或经销商提货点。那么独立B2C由于是总部直属管理,没有了要在全国开店连锁管理的难度,而且成本比起开设成百上千的专卖店来说,显然低太多了。只是在渠道为王的思路和原来开专卖店的痛的经历,让品牌商在开展网络销售中,仍然以渠道为王,一方面是被独立B2C亏损换规模(如凡客)的做法搞得看不清方向,另一方面是根本没搞清楚独立B2C对品牌的发展核心价值所在!

在我个人做淘宝、天猫和独立B2C的经历来看,品牌商做独立B2C存在着三大核心价值

一、形成渠道动态平衡:这是一个很基本的核心价值,第三方的渠道对品牌商会永远处于博弈状态,不可能在一个品类里让某个品牌一家独大,这样渠道就不可能从品牌获取利益最大化,而对于品牌商来说,成为品类老大是永远的追求,这样的矛盾不可调和。所以品牌商不断向第三方的网络渠道要推广资源希望自己变成品类里最大的品牌商,但渠道则会不断扶持其它品牌形成多品牌竞争的局面,在这样的竞争状态下,以“竞价”进行流量变现(如淘宝直通车)的第三方网络渠道就会获得巨大的利益。如果拥有独立的B2C,就可以与第三方渠道形成动态平衡,争取更多资源,如果第三方渠道不支持,自己的独立B2C仍然可以按照成为品类里的老大来发展。再说了,第三方渠道随时可以封店,独立B2C则没有这个风险。

二、 获得访问、注册、交易的所有用户并建立真正的CRM系统:对于淘宝、天猫、京东POP等这些开店的第三方渠道来说,如果没有用户购买,品牌商根本无法对访客、注册用户进行分析,也不可能有他们的资料进行二次营销,品牌商最终只能拥有交易用户。那么用户从哪里来、为什么没注册、为什么注册了、注册后为什么没有买,用什么手段让没注册的用户注册、什么时候给注册但没购买的用户进行营销、营销什么内容等等这些分析和做法对于品牌商来说比只获得交易用户有更多的价值,也将形成在CRM方面的核心竞争力,本身这也是网络比线下实体店要强的优势,这样品牌商的CRM系统建立才更加完整,这些只能自己独立的B2C才可以得到!

三、系统的扩展性使商业创新获得品牌发展先机:举个简单的例子,C2B(定制)对于珠宝企业和高档服装品牌来说肯定很早就想过,而且觉得网络更方便,可是如果希望第三方渠道来实现这个功能的话,就需要等到这个需求渠道上的商家足够多而且能够为渠道贡献利润,否则别指望渠道会在技术上单独给单个品牌商支持。当然还有其它针对不同品牌各种各样在系统上的功能需求,第三方渠道是无法满足品牌商需要技术完成的个性化功能需求的。而独立B2C因为拥有技术的开放性和扩展性,品牌商可以根据创新和个性化来进行功能开发,赢得更多超越更大的品牌的发展先机!而且让品牌商不会因为第三方渠道的运营自废技术的能力,可以这么说:对于一家没有技术能力的品牌商来说,未来是不可能有竞争力的!详见《传统零售业的电商之路,轻视技术必死

三大核心价值分析完了,估计会有品牌商想了解,做独立B2C凡客是个代表,可是它烧了很多钱,亏损这么厉害,这事价值虽大但实在是得不偿失。实际上对于许多品牌商特别是传统拥有多家线下实体店的品牌商来说,则要换个思路来运营独立B2C了。

首先是建立B2C的基础技术成本,现在有成熟的B2C系统,授权费用也就是几万元,外加界面个性化再花个几千元,10万元已经可以做出拥有会员系统、促销系统、广告管理系统、商品管理系统、促销管理系统等齐全的B2C商城,这样的B2C商城可以支持10亿左右的销售规模。如果真觉得自己有钱懒不愿意学和了解这些性价比高的系统,被各种忽悠,那成本10万,让品牌商掏300、500万做个独立B2C我也见过很多。

其次是流量成本,现在天猫的入驻费用高达15万以上,扣点是5%以上,淘宝直通车的单个点击成本平均在2元以上(还需要是高高手才能做到)。我做独立B2C的推广,单个点击成本可以控制在1元以内,其次是可以和合作伙伴谈独立合作,获取各种免费资源支持。举这个例子是说明第三方网络渠道由于这两年的发展入驻商家过多,导致流量红利已经结束,互联网上的流量已经低于第三方渠道。其次是一家天猫店由于没有独立的技术接口,品牌商根本无法通过合作的形式获得更多免费资源的支持。包括自己线下实体店导流过来,如果到天猫店的结果是实体店的流量如果不在品牌商的店里交易,基本上相当于免费把流量给了天猫(实体店里宣传天猫店用户在天猫注册)。但是如果是在实体店宣传独立B2C,那用户会在独立B2C注册,这样流量才真正实现了从线下导流到线上,获取了实体店无法管理和流动的“流量”资源,通过线上的方式获取了这部分流量并稳定下来,可以通过CRM管理方式促成注册用户实现交易。

通过核心价值和成本的简单核算之后,就是独立B2C的精细运营和发展规划了,如果后面这步也能像重视天猫店一样重视起来,这些价值才真正能够为品牌商家所用,否则还是会回到做独立B2C不靠谱的魔咒里!

本文刊登于《销售与市场渠道版》2013年5月刊,原文见庄帅博客

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2013-06-08

写下这么狠的标题,是因为我仍然有颗年轻的心,这颗心让我仍然能够“义愤填膺”,让我“血气方刚”!苏宁想要做的所谓线上线下同价,对消费者来说,表面上是好事,但再深入想想,谁来买单?苏宁自己吗?所有人都知道网购电器便宜,同价如果真是线下降低价格,跟线上同价,苏宁在线下的利益怎么平衡?那预计会亏多少?对于一家上市公司来说,很难相信它会让自己的业务一直亏下去。那么其中是否有什么“灵丹妙药”呢?

这些问题说实话,苏宁估计不会给出任何真正有说服力的答案。传统零售业很辛苦,这种辛苦是因为线下开店的辛苦,作为前沃尔玛的员工,我能够真切体会到这一点,只是做了电商之后,回头去想,那时候的辛苦是值得的么?现在看来,没有做电商值!因为更多的是高运营成本下体力上的苦,电商更低成本更高效率,而且拥有非常高的技术含量,就像我经常说的“无电子不商务”。如果想实现真正意义上的同价,对于一家仅重视商业地产扩张的传统零售业来说,这个难度与维护世界和平是差不多的。因为其在技术提升、技术意识和技术人才环境上很难解决这个问题,同价要完成只能喊成“线上和线下同价”的方式,请注意看清楚:是线上和线下同价,而不是线下和线上同价!这个意思就是告诉你,线下贵会让线上也变贵,以这样的方式来实现同价。(当然或许可以有不同的说法,但是不是仅是说法,实实在在的做法是什么?这是作为消费者的一员所共同期待的)

于是有疑问又出来了,那我在其他电商看到价格更低,苏宁的同价不就没意义了么?对于苏宁来说这个很简单,让在其他电商上销售的品牌商家定价提高即可,毕竟商家是拥有定价权的。于是疑问又会出来:那商家不愿意提价不就可以了么?对于苏宁来说这个也很简单,毕竟电子商务现在占的份额是线下的10%都不到,商家不可能舍弃线下的巨大利益,所以最终在强大的具有线下垄断地位的零售商压力之下,被迫将线上的价格上涨。如果最终结果真是这样,那么为这个所谓的线上线下同价买单的,最终还是消费者!十几年来,电子商务做为更先进的生产力,减少了传统零售供应链成本,让品牌商切实看到了电商成本低、效率高,即便线上卖得便宜仍然能有合理的利润,消费者、电商、供应商都能受益,这无疑推动了商业的进步,得以迅速发展壮大。如果传统零售势力还在绞尽脑汁用各种方法让这一进步停滞,回到从前,这将是中国零售业巨大的倒退!因为消费者在浑然不觉的情况下,又要为高价买单。实际上这种倒退以我了解的品牌商家来看,他们都不愿意!他们之所以愿意在线上降低价格,也确实是因为线上的运营和管理成本比线下低得多,营销也更加高效和精准。更关键的是,电子商务是发展潮流,代表了先进的生产力。

还有一点就是,线上线下同价的前提是线上和线下要有相同的商品,但在苏宁的现实如何呢?线上线下重叠的商品不到20%!而且据说苏宁明确推出所谓的线上线下同价后,会在线下线上的货品分配上进行区隔,也就是说其线上线下商品的重叠度会更加低,而且苏宁会利用自己对家电厂商的掌控力迫使家电厂商在对其他电商供货时,对商品也进行区隔,使其不会与苏宁线下重叠。试想一个消费者满怀希望到苏宁的门店试图比价却发现自己看上的家电在线上根本没有,又是什么心情?这种情况下的线上线下同价也就只是个噱头而已,对于消费者而言没有任何意义!

我永远支持真正意义上的“线下和线上”同价,因为这是趋势,但一定是让成本下降,让消费真正受益的同价才有意义,让商业地产不再靠收租金生存是靠收扣点存活,和电商同样的收益模式来竞争,如果不可能那就不要提同价!让伤害消费者的同价见鬼去吧……

附议:这是对同价做法感觉可能受到伤害的一个消费者的呐喊,这个呐喊代表着需要争取自身消费利益的声音,如果让某些公司造成误解甚至可能导致的攻击,那我表示很遗憾……但无论如何,我仍然会发出这样的呐喊,为自己也为亿万消费者为千万满足消费者需求努力降低运营成本的商家们!

作者博客原文

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2013-05-30

iDoNews 小牛注:围绕微信商业化,百度营销研究院特聘专家从五点分析在微博、淘宝、微信朋友圈三者之间,微信朋友圈更加适合做SNS营销的原因。

我们来分析微博、淘宝和微信朋友圈的几个不同点,来看为什么微信朋友圈更适合做SNS营销。

1、最大区别:微博可以转发。微信朋友圈没有转发。这带来的后果就是,朋友圈没有大量的冗余信息,全部是原创信息。

2、单向沟通:微博的评论大家都可以看到,淘宝的评价大家也都可以看到,而微信朋友圈看不到别人的留言,大家都是单向沟通,这种不透明的沟通体系带来了利润空间,不会像淘宝那样越来越透明只能靠逃税和假货增加毛利率。

3、无缝切换单聊:微信是专业的综合IM公交,比点击网页激活旺旺,和微博私信都方便很多。现在淘宝做网页版旺旺,实际也是证明旺旺无法成为综合IM工具,只是功能性IM。

4、最大优势:微信朋友圈人店合一,可以积累客户。这是淘宝店铺无法做到的,淘宝收藏店铺功能效果有限。

5、微信不是电商工具:不存在很多摆摊的店铺,没有比价可能,完全基于感情消费。。

我相信,微信公众平台更被寄予厚望,但是确实很难实现商业价值,因为有发送限制,而且推送打扰用户,朋友圈分享却不会打扰用户,用户可以无意被动浏览,并主动了解。同时微信朋友圈记录了店主的生活,很容易产生人性化交流,更容易产生信任感。

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2013-05-15

写下这个标题时,许多以商务为重的同行们估计会用口水把我淹没。但很现实的问题就是,传统零售业在电商时代纷纷铩羽而归。如果我不是“幸运”地在2004年就经历了外资零售公司到2010年经历民企和国企内资零售公司的话,或许对于轻视技术这个说法不会有如此深刻甚至到了极端的理解。

曾经在很长一段时间里,电商从业人员都在讨论是轻电子重商务还是应该重电子轻商务,后来前者占了上峰。这种上峰反而促成了现在天猫与京东两家独大的局面,因为这两家基本上是中国拥有最多互联网技术人员的零售型公司,均超过了千人的规模。而那些口口声声供应链更重要的轻电子的电商公司,纷纷在规模化的道路或盈利道路上倒地不起,要知道供应链是怎么管理的?难道像传统零售业一样用数以万计的服务员们?从百万SKU的商品采购到几十万平米的仓储物流、百万卖家或几十万厂家代理商的管理,简单的供应链三个字,对技术的要求与造火箭比起来,实际上不会有太大区别!

对于我经历过的三家传统零售商来说,和我经历的沃尔玛和了解的天猫和京东作对比的话,它们的技术水平在中国20年的零售业发展过程中,几乎没有进步,仍然停留在上个世纪的水平。有一家是在2008年才上ERP系统,有一家是ERP系统在电商业务开展上部署,有一家的ERP系统已经无法承受百亿的销售压力和多业态的管理方式。其它接触的部分传统零售商还只用着ERP中财务功能的部分,不涉及商品管理和仓储物流管理。

而对于CRM系统,全部是空白。POS系统也是上个世纪的产物,甚至连OA系统都统一使用一家第三方公司的产品,换公司都感觉不出来。更别提这些系统高效地连接在一起并对企业的运营效率产生深远影响了!这就是传统零售商的现状,这种现状一方面是中国的零售业态主流为商业地产(俗称二房东)导致,另一方面则是轻技术重商务导致。在这整整20年中,伴随着中国城市化的进程和消费水平的提高,传统零售业在这样的技术现状下享受着这两方面的红利,这样的发展过程使得重商务的氛围更加浓厚,技术人员在企业内的地位相当于“网管”,加上技术人员本身重智商轻情商,他们很多时候还会让人感觉似乎不存在一般。在我经历过的传统零售企业裁员过程中,技术人员居然排在了首位!

当然还有一个更核心的原因是在于传统零售业的系统属于相对静态的系统,对系统的需求并没有那么频繁的变更和动态调整的要求,存储和处理的数据量也是基于企业内部商品和财务相关的部分,严格意义上来说属于内网系统且数据量小。那么技术人员在系统搭建完成之后,仅需要进行日常的维护工作即可,加上不重视所谓的情商,被裁也是情理之中。

这种状况持续的后果还体现在企业制度、企业文化和工作环境上,在传统零售业中,在长达20多年的发展过程中,重商务的思维所导致这三个方面已经不再可能适应技术人员的成长。变成了引不进、难成长、留不住的恶性循环!

如果没有出现电子商务,中国的传统零售业或许仍然不会有太大压力,毕竟外资零售商先进的技术并不能在中国本土的零售环境中发挥巨大的优势,加上保密和封闭的管理体系,中国传统零售业也无法很好地了解和实践外资零售商的先进技术。

而电子商务前面带着电子,表明了技术先行,无电子无商务的本质,这一点在中国马云理解的最为透彻,特别是当年亏损6年后淘宝为了实现盈利推出的“招财进宝”排名竞价的互联网产品因为技术的不成熟被无情地否决之后,不惜牺牲40%的股份出让获得来自雅虎的搜索和竞价排名技术以及多名技术骨干,现在一淘平台的技术负责人即是当年收购雅虎获得的人才!在技术的壮大之后,淘宝快速进入盈利期,不仅是淘宝直通车、还有CPM(钻石展位)广告位、增值开放平台(淘宝API)等等,为淘宝甚至整个集团获得了巨大的收入(2013年盈收超过200亿)。

之后陆续收购中国万网(中国最大的IDC,拥有域名、建站等技术人员,整个公司技术人员比例超过60%)、中国第二大的论坛技术服务商PHPWIND(第一大为DISCUZ被腾讯收购)、中国最大的独立B2C商城技术服务商商派(Shopex),还有后续陆续收购的拥有移动技术力量的友盟等技术型互联网公司,获得了更多的技术人员。加上整个阿里集团企业文化也为吸引技术人员提供了适合的环境和土壤,这个方面不展开细说,有机会去参观阿里集团各个子公司就明白了。

所以在这样夯实的淘宝、天猫平台上成长起来的所谓淘品牌们,基本被废了自建B2C的武功,因为他们几乎没有技术人员的储备和管理经验,甚至不知道如何评估日10万UV需要多少台服务器和带宽。所以出淘的失败和传统零售业做电商的失败在这个方面是相同的道理!

这是阿里集团真实的发展历程,对于快速崛起的京东,商城的代码甚至是刘强东自己带技术团队码出来的,他曾经在公开的行业会议上大放豪言说SAP、IBM根本不懂电商ERP,也永远无法做好电商这样复杂的动态变化快需求多的技术平台,特别是在中国这样的零售环境和喜欢多种多样促销方式的消费习惯中。事实证明也的确如此,中国的传统零售业寄希望SAP、IBM在电商技术领域能够让他们至少和现有的平台同台献技,好让他们专注于商务方面的努力。

可是很遗憾的是,向他们投入巨大资金和资源的中国传统零售商们,得到的是日10万UV就当机,改一个小小的功能或界面就要花费近一个月甚至几个月的时间!苏宁在2012年底京东实现POP开店平台之后,开始在技术上显现出短板,因为其在技术方面的战略合作IBM在国际上没有类似平台的开发经验和技术人员储备,最终导致在开放平台之争中处于下风,更别提京东的云平台和金融服务平台这些需要更强大技术能力的创新应用,还有POP平台的京东快车、API接口等。或许想明白中国超过20种的多种组织的促销方式在IBM这些国际技术巨头看来就已经是在电商前端技术领域在中国很了不起的技术突破了!

这后面的部分和前面说的部分一样地真实和现实,不是这些国际巨头没有技术实力,是他们的技术不适应中国的零售市场,他们需要时间,可中国激烈的非常规的竞争并不会给他们时间。

传统零售业的技术水平和技术认知、吸引技术人员的企业文化和工作环境仍然停留在90年代上个世纪,而他们面对的线上竞争对手的技术已经到云计算、金融创新和API式的开放平台、大数据的精准营销和个性化页面展示、后端已经到可视化傻瓜式操作的未来社会,中国在电商的技术水平在快速增长的销售规模以及激烈多变的竞争环境中,已经可以比肩国外电商巨头甚至互联网巨头的技术并且持续快速地学习和进步中。

技术人员以更加多样化的方式被吸引,包括互联网巨头、电商巨头、移动互联网。巨头们的开放平台更轻松获得收益,像通过淘宝API接口开放一款“满减”的促销工具,年收入高达百万元。这样的平台已经有百度、淘宝、腾讯、微信、微博、盛大、电信天翼、移动MM等等数十家。无论是选择巨头和上千名技术人员共同快速成长、还是选择被投资进入新兴的移动互联网、或是通过巨头们提供的API接口开发服务于巨头上的用户的小软件小工具,都让技术人员的价值得到最大程度的重视且更自由更开心。

传统零售业的死板的教条的企业文化、重视招商采购团队的氛围、西装领带的着装标准、黑白灰的办公家具、板着脸的老板和扫地阿姨、女强人似的女同事那简直就是技术人员的地狱!

或许话说得有点狠,但我相信这些亲自经历和了解的现状会让许多技术人员感同身受,对于不能理解的传统零售业老板们,我只能最后说句更狠的话:轻视技术的传统零售业必死!

本文刊登于《销售与市场渠道版》2013年4月刊,转载请注明庄帅博客并附带原文链接

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