2013-05-02

阿里宣布入股新浪,这是个让人意外又是意料之中的事情,从两个方面可以解读:一方面是新浪微博在两年多的时间无论怎么努力,赚钱这事不仅没有出现良性发展的迹象,反而使得活跃度下降。毕竟面对社会化的媒体平台,其复杂性可以说是史无前例,而作为新浪这样的媒体团队,盈利能力本就很弱;另一方面同是阿里在移动互联网的落后以及面对1+N个对手的威胁越来越严重,1就是微信,N则是不断冒出来的切分流量入口的APP们。这样的局面让阿里真的“慌”了,只能愿意卖的,阿里似乎都愿意买,从陌陌交友到丁丁地图,从音乐的虾米网到流量的友盟,再到手机浏览器的UCWeb,这种慌乱的背后则是延续移动互联网多点布局的正确逻辑,只是对于腾讯来说是通过自己多个原来就有的互联网产品以自己强大的产品开发能力在短短两年内迅速完成布局,而落后的百度还在打转,阿里则直接动用资本大棒到处出击了。

O2O是未来这一点无庸置疑,能够完成O2O的一定是移动互联网也逐渐成为共识,微信在产品完成基础建设和从QQ实现用户迁移之后,迅速理清思路,坚定走O2O和CRM的路线,而且为了避免重蹈新浪微博覆辙,在2012年底和2013年初大量清理从新浪微博过来的大号们,使得微信逐渐进入准确的定位和良性的发展。在这样的主体思路确定之后,未来要怎么盈利,我们或许不用为微信担心。因为O2O抢占的不仅仅是团购网站的饭碗,以实物销售为主体的淘宝、天猫也将成为被迁移的对象,百货公司的服装鞋帽等实物品牌商家可以通过微信来管理自己的用户,甚至逐渐将线上和线下的交易统一到微信平台来,这样的进程不用太久,或许再有一两年时间即可。

阿里的“慌”从这个角度来看,显然合情合理。收购微信显然不现实,毕竟腾讯系有着强大的利润收入,哪怕微信五年不盈利,腾讯都有时间养着,加上腾讯在产品研发的强大技术实力,以及众多成功的互联网产品和已经布局获得大量用户的移动互联网产品。辅以逐渐进入状态的采销模式B2C商城易迅网和开店平台QQ网购,电商业务整合进思路清晰的微信体系,这张网足以让阿里背脊发寒、寝食难安!

而新浪微博在两个方面的巨大优势能够让阿里真正心里稍稍安定一些,一是流量显示新浪微博已经成为淘宝第四大流量来源,新浪微博在这种局面下无法很好地进行流量变现,不如直接卖给阿里变现。从这个方面来看,微博本身的导购能力已经远在美丽说蘑菇街之上,那么收购新浪微博之后,阿里几乎可以不用再担心任何一个导购网站对淘宝、天猫的截流威胁,轻松将微博变成强势的导购平台并保持现有用户的活跃度相信不是见难事。

二是新浪微博在现在互联网领域的账户互通几乎是标配,占有率绝对领先地位,阿里一直努力让淘宝和支付宝在全网推行账户互通却收效甚微。阿里收购新浪微博之后,新浪微博本身的数据加上账号互通能够获得的数据将使得阿里掌握中国大量网站的数据,这在大数据时代获得领先地位将奠下基础。从这点来看,现在京东、亚马逊等B2C通过新浪微博账号互通的做法要重新做个评估!

加上阿里重新上市在即,如何获得更高的估值,就要看对未来趋势和布局的程度如何,收购新浪微博无疑是大幅提升估值的重要一步,这一步经过一年多的努力终于实现了。在这样的格局下,百度、腾讯这两大巨头,以及正在崛起的另外一个巨头——京东或许要重新梳理自己的战略格局,以应对接下来阿里整合新浪微博所带来的一系列威胁了!

不过,或许也无须对阿里收购新浪微博如此紧张,毕竟阿里自己在应对社会化电商进程中并不如意,淘江湖目前的现状或许可以分析出一二三,如果阿里收购新浪微博之后大量纵容大小商家在微博的所谓“商业化”,加速导购进程的推进和C2B的推进,其结果可能会适得其反。毕竟活跃在新浪微博上的用户以明星、达人、公知、大号等具有媒体属性的人群居多,其它都是众多的草根追随着。那么无论是O2O、导购还是C2B的商业化进程,都可能导致这些媒体属性的用户大量迁移至微信或其它APP上,阿里曾经毁了全球最大门户网站的中国站点——中国雅虎,再毁掉中国最大的社会化媒体——新浪微博似乎也很正常!

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2013-04-22

看到外贸B2C典型代表的兰亭集势准备募资赴美上市,想起之前写过的一篇文章《第三方支付肩负着人民币国际化的重任》中提到的人民币国际化的努力,兰亭集势这种中国外贸B2C除了直接跨过国外零售商对接终端消费者,使中国商家更容易走出国门卖向世界之外,在人民币国际化也算是一种努力和尝试的方式。在分析兰亭集势之前,我们先来看几组公开数据:

兰亭集势招股书公开披露的信息:在2008、2009、2010、2011和2012年的净营业额分别为625万美元、2605万美元、5869万美元、1.162亿美元和2亿美元,同比年成长率分别为316%、125%、98%和72%。2012年第四季度实现净盈利111.5万美元(去年第四季度唯品会净利润为640万美元)

兰亭集势掌控着从中国制造工厂到美国消费者整条产业链,包括6个环节:A.中国的工厂;B.中国的出口商;C.外国的进口商;D.外国的批发商;E.外国的零售商;F.外国的消费者。阿里巴巴只完成了从B到C的环节,充其量也只影响了从A到D的环节。兰亭集势实现从A到F所有环节。真正的高利润恰恰在D到F

郭去疾最终找些管理者具有很强学习能力,去管理那些小工厂,帮助这样的工厂做成本核算、长期可持续发展战略、改进管理、生产流程,变成适应电子商务需求的工厂。按照过去传统外贸方式从设计到消费者购买可能需18个月,兰亭集势只需3个月;传统外贸可能一次下单要10万件起,兰亭集势下一次订单只需3000件。

这几组数据算是对外贸B2C信心的增强,并且在三个方面体现了中国外贸B2C平台的

优势和价值:

信心一方面是抵御外贸交易风险的,实际上中国在外贸上唯一创新的是阿里巴巴的B2B业务,但这个业务模式仍然只是解决了信息流的问题,对于外贸中存在的外汇兑换、交易支付费用、物流以及对国外消费者的研究和了解没有太多的积累,这使得虽然中国的外贸仍然是经济的三驾马车,却无法很好地抵御上述问题给外贸带来的风险,中国的企业仍然处在帮国外零售商打工挣辛苦钱的代加工制造业状态,阿里巴巴仍然不能避免千万商家在外贸交易过程中利润不断被压低以及面临国外零售商撤消或转移订单带来的大批量工厂倒闭。而以兰亭集势为代表的外贸B2C却能够让中国商家的商品直接面对国外消费者,虽然支付工具和物流仍然是使用美国的企业,可由于掌握了越来越多的国外终端消费者的交易行为数据以及国外营销平台的技术和手段,只要在条件成熟的情况下替换成不断走向国际化的中国银行或者第三方支付金融企业提供的支付工具,以及不断发展并逐步走出国门提供跨国物流服务的中国企业,就可以快速建立起完整产业链的外贸B2C体系。从而在中国厂家进行外贸B2C交易的过程中熟悉国外不断增多的消费者,以及掌握国外营销工具和方法,从而实现对外贸风险的抵御能力!

第二方面则是加强中国商家的盈利能力,由于是从兰亭集势实现从A到F所有环节。真正的高利润恰恰在D到F,而兰亭集势是掌控了这个高利润环节,在这个基础上,兰亭集势自己盈利是情理之中,在盈利的平台上获得自身盈利能力增加的商家也就不会例外,毕竟作为平台,只有商家不断获得更高利润,平台本身才有可能实现越来越高的盈利水平。

第三方面就是人民币国际化的战略得已在外贸B2C平台得到体现,只要平台足够成熟,外汇兑换可以直接在平台内进行。原来淘宝的淘日本战略就有这重要的一环,只是很遗憾由于外贸B2C经验和能力的缺失,导致该项目没有达到预期效果处于不温不火的状态。作为外贸B2C代表的兰亭集势则找到了更适合的办法

此次作为外贸B2C代表的兰亭集势融资金额虽然不高,但只要获得上市的机会,将有以下的积极影响:一是在上市公司的信任体系下吸引更多国内的大中小供应商参与进来,并且外贸B2C作为企业走出国门实现国际化的重要的战略的手段,在这些外贸B2C平台投入更多的精力和资源,商家与平台一起共同为降低外贸风险,提升盈利水平以及人民币不断走向国际化共同努力;二是可以吸引国外的商家通过中国的外贸B2C平台将商品以更低的价格销售给中国的消费者,面对强大的消费能力这些国外商家也会在交易面前促进中国制造业的进步、支付和物流的发展,以这些为基础进一步推动人民币国际化的向前发展,最终有可能实现交易平台内形成新“汇市”的局面!

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2013-04-15

C2B可以说是生产厂家梦寐以求的终极以销定产的生产模式,这种生产模式让厂家可以更轻松的调配资源,不会造成浪费和资金占用,不会因为生产大堆商品费力去推销最后还造成巨大的库存;让消费者可以自由选择自己喜爱的颜色、材质甚至是形状,在商品上署名,让商家生产属于自己独特甚至是独一无二的商品,这一切听起来都显得特别美好。

天猫确实是目前最有资格去实践C2B的,从双11聚划算的预售预定开始到4月天猫推出天猫专辑、天猫预售、天猫专供以及电保包四大产品,将网页商品从单纯的格子铺展示转变到橱窗式展示,并形成C2B(消费者对企业)预售和专属专供的售卖模式。这正是天猫向其谋求的电商未来趋势定制化迈出的实质性一步。电商行业专家纷纷表示这意味着天猫已摆脱电商行业竞争初级的价格战,下一步的平台化竞争将是比拼独特的商业模式。

为什么天猫可以做C2B?一方面是超过2亿的海量的用户群;另一方面是几十万的品牌商家。前端的消费能力和聚客能力,后端的供应链在C2B的支持能力,都让C2B的进展似乎发生了可喜的惊人的变化。只是通过和一家商家的沟通结果来看,他们对于C2B的热情并不像平台如此高昂,他们能够接受的仅是预售预订形式,严格意义上来说,这并不是C2B的真正核心环节,这只是将样品拿上来通过网络接单的形式进行销售预测,消费者在商品设计材质和生产工艺环节本身并没有过多的选择权。与其说是天猫在未来定制化生产迈出的实质性的一步,不如说是希望通过网络产品创新和运营创新来弥补用户群渠道来源导致的客单价和价格驱动上的不足。

知道天猫历史的卖家和买家都比较清楚,天猫原名淘宝商城,发源于淘宝,最早的域名为tmall.taobao.com,后启用tmall.com,意为淘宝商城。建立淘宝商城是基于当时受到京东、当当等正品B2C商城崛起的压力,希望借助这个平台快速拉拢品牌商家上来开店,一方面是摆脱淘宝售卖假货、仿货造成的高价值用户流失到售卖正品的B2C商城,另一方面是希望通过商城平台获得更多盈利收入,毕竟对于C店个人卖家来说,商家财大气粗更愿意投入。只是在08年到10年这三年间,品牌商家线下的生意并没有过多受到电商的影响,一是淘宝虽然规模过千亿,但都是个人通过批发市场或者售卖假货仿货以及工厂质量不合格的尾单商品,这使得品牌商家受电商冲击几乎可以忽略。其次是京东以3C商品为主、当当以图书商品为主,对于零售业中的主要品类——百货仍然没有太大影响。

直到2010年底到2012年京东和当当均大力扩充到百货品类,其次是淘宝商城开始从培养淘品牌(淘宝洗白上岸的个人卖家或OEM工厂或外国买手)在电商红利期逐渐发展壮大,加上淘宝商城为了吸引传统品牌商家免费给传统品牌商家的代理商经销商在淘宝商城开设的网店提供流量支持,以及给品牌厂家开网店提供各种流量和广告资源支持。加上公关传播影响制造成功案例,包括早期的杰克.琼斯和优衣库都是典型代表。

加上双11的销量神话,淘宝商城虽然到目前为止仍然是从淘宝这个C2C平台获得流量支持,但销售规模却让传统品牌不能忽视纷纷加大投入进来。可是很遗憾的是,由于流量来自淘宝,打个形象点的比喻就是在很大的批发市场开了个门到百货公司,原来逛批发市场找低价的顾客一下子看到百货公司的商品,第一反应就是:怎么这么贵!?在这样的模式下,淘宝商城虽然更名为天猫,可实际上天猫平台上的商家仍然和淘宝小卖家们一样,天天研究怎么做爆款,怎么搞低价促销,怎么天天用很高的客服成本一口一个“亲”地苦逼地服务来自淘宝的追求爆款低价的买家们!

加上2011年底淘宝商城入驻涨价事件,使得在2012年开一家天猫店,硬性支出就高达35万,还不包括人员工资、货款、营销推广和运营等成本。许多同行笑谈,没有100万别想做天猫!而京东的POP平台的费用只是期一半还不到,加上京东POP的流量来源是销售正品的京东商城,这些用户本来就是追求品质和品牌以及便捷的物流配送服务,在这样优质的流量来源前提下,京东POP据说短短半年多的时间入驻商家已达10几万家。当然京东POP商家目前的销量也仅是天猫的一半左右,虽然如此,但天猫的压力可以说是与日俱增。

在这个时候如何获取更多优质的流量,天猫似乎没有更好的办法,那就只能从网络产品创新和运营创新着手了,只是对于任何一个平台来说,用户是根本,如果没有优质的用户来源,希望通过网络产品创新和运营创新难度是非常大的。失败的案例像百度有啊,其流量来源是百度的搜索型非交易型用户,一直不温不火的腾讯电商,其流量来源是社交型的QQ用户而非交易型用户。这也是从2012年底开始被腾讯收购的易迅大范围投放线下媒体获取新用户的原因之一。

如果没有好的用户来源,目前天猫所谓的C2B只能说是治标不治本,或许天猫应该想办法从线下或者更高价值的社会化媒体获取新的流量了!
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2013-03-22

电商经过十几年的发展,一直在价格战和亏损的争议中走到今天,一路回顾,有一个不争的事实,那就是网购的人群已经超过两亿,越来越多的人选择在网上购买东西。只是又有多少人去思考为了克服消费者的网购障碍,这些电商公司们在规模——资本——规模的过程中做出了多大的努力和顶住巨大的压力?

这篇文章希望通过这样的思考给希望建立新兴电商平台的传统企业们一些借鉴,无论是最早建立的8848和易趣,还是后来建立的淘宝、当当网、京东商城,当年消费者对于这些新兴的电商平台在准备购物时有哪些顾虑和障碍?这些当年新兴的电商平台又是通过哪些方式克服了这些障碍并快速发展起来?

2003年在北京工作时就开始接触易趣网的时候,一直访问了一年都没敢买东西,因为毕竟是个人开的网店,我不知道可以获得什么保障,一是无法和卖家联系,在留言里不能留任何联系方式;二是钱必须直接支付给卖家。所以当时易趣上有不少人受骗,在这种情况下,我一直没有产生购买行为,只是把这个网站当做一个了解信息的网站。直到2004年非典时,接触了当当网,发现可以货到付款,但只能买书,别的东西没得买。最后我尝试性地在当当网买了本书,在易趣买了件衬衫,结果是书还不错,衬衫却太大了但卖家无论如何不能退款,只好将衬衫送人。后来在易趣又购买了PDA就要求必须货到付款我才肯交易,货到付款成为消除我心理障碍的重要方式

随着淘宝网在2004年的成立和发展,支付宝作为支付中介的作用开始在C2C平台发挥巨大的作用,消费者在这样的支付体系下,心理上获得了极大的安全感,加上淘宝坚定地以消费者为导向,不断出台更多服务来降低他们的购物风险,虽然作为个人的卖家们愤愤不平,可是淘宝网仍然在支付宝这个中介支付方式的大前提下,稳步推进各项消除消费者网购障碍的措施。随着消费者心理障碍的逐渐消除,淘宝的销售额获得了快速增长。在买家日益增长的背景下,卖家们也只好按照淘宝的规则来经营网店,虽然淘宝网一直宣称免费,六年时间未能盈利,但随着个人卖家的几何式增长,网站有限的展示位和流量使得卖家站内推广的需求开始日益增长,这成为淘宝网日后非常大的盈利点。在淘宝网成立后的第七年,即2010年,淘宝网实现盈利,更是在2012年利润高达近200亿,这其中有60%以上来自各种广告收入。其次是卖家在经营网店过程中的各项增值服务,作为只有开店一项是免费的之外,淘宝网的收费项目不完全统计已经高达几百项。这是消除消费者心理障碍之后的良性发展,当然随着个人卖家在销售假货、仿货方面的问题日益突出,消费者在网购过程中也不断成熟,能够更轻易辨别哪些是正品和哪些是仿品,只是个人卖家无论是在监管上还是个人的素质上都无法与线下合法经营的品牌商家相提并论,所以淘宝网虽然销售增长很快,但是客单价仍然不高,也就是说消费者不敢在淘宝买过于贵重的东西,因为几千上万的商品一旦购买到假货,则很难在淘宝网这样的C2C平台顺利及轻松维权。所以消费者在成熟平台上新的消费障碍形成,这是这种障碍不是不敢买,而是不敢多买不敢买更高单价的商品,这导致一些品类在淘宝的销售并不好,特别是3C类商品。

这时候以3C为主要品类切入网购市场的京东商城开始快速发展起来,一方面是宣称自己是绝对正品,另一方面是通过货到付款更加让人放心的支付方式来共同消除心理障碍。首先宣传正品是基于3C这类产品,水货、仿货、翻新机等非常多,而淘宝这样的个人卖家平台又无法提供切实可行的保障机制,涉及的金额又过大,不像服装类商品仅百元价位。在这双重保证下,京东商城的销量实际上还无法得到每年200%的快速增长,因为消费者实际上已经被淘宝那些竞争激烈并不计成本的个人卖家的低价深度吸引者,而且由于淘宝平台放纵假货、仿货的发展,导致京东不得不在这种网购环境下,同样祭出低价的杀手锏进行拼杀,所以京东一直虽然通过正品、货到付款和低价完全消除在消费升级之后的更高单价的消费者网购障碍,销售额也超过百亿,但仍然无法很好地实现盈利。

特别是在第三方物流无法适应京东这类B2C的物流配送要求下,还需要投入重金重新按照B2C高要求的物流配送标准建立属于自己的物流配送体系,这样的投入使得京东变得比淘宝这种平台模式的商城更“重”,使得在前期的发展过程中必须倚重资本的持续投资来稳定自己的优势。在初期仅供京东一家以采销为主体的B2C商城的自建物流配送体系,确实是无法很好地使其成本降低,投入产出不成正比,加上商品本身的亏损,京东商城消除消费者网购障碍所付出的代价似乎比淘宝网还高(淘宝在盈利前共计投入超过20亿,京东共计融资23亿美元合100多亿人民币),这样的代价让不仅让整个电商行业不可理解,而且同行还不断唱衰京东,比当年许多人不理解淘宝怎么赚钱更厉害。特别是作为最早通过货到付款开展B2C业务并且成功在美国上市的当当网创始人李国庆更是多次表示京东将因资金链断裂而“被死亡”时间点。只是作为能够顺利消除消费者网购障碍并且持续获得消费者支持销量不断增长的B2C商城,其价值就永远存在并且会不断提升,如果说它在亏钱,只能说明两点:一是还没有找到可以赚钱的方式;二是它根本还不急于赚钱。

对于京东来说,或许第一种更加现实,在京东的POP平台在2012年内部经过反复探讨和论证,甚至是资本方给刘强东施压的情况下,刘强东在最后被告迫同意资本方及高管们,可以试试后就独立一人走了一圈西藏。POP平台的顺利上线和大力拓展完全出乎刘强东的意料之外,不仅获得商家的认可和支持,而且也获得了已经消除心理障碍的忠实消费者们。这是因为京东自营的采销体系和物流体系已经形成了强势的标准,这些标准在开放平台模式下被贯彻执行到开店的商家身上,这和淘宝网2008年建立的淘宝商城基本是沿用C2C的思维去经营B2B2C不同。用B2C的思维去经营B2B2C显然优势更加明显,一方面是更加标准化,一方面是流程和制度更透明而且没有那么随意调整。更为重要的是,自营的采销体系对于质量和廉洁的要求比开放平台更高!这在淘宝2012年频发的腐败事件后,京东的POP平台优势日益突显。

更让京东惊喜的是其自建物流平台也可以成为开放平台的一部分,入驻的商家由于对第三方物流的不满(毕竟随着B2C纷纷在2010年之后自建物流,第三方物流的发展并没有提升太多),使得使用京东物流配送体系的商家在逐渐增加,其物流配送的投入开始被不断增加的平台商家所分摊,而且在规模效应的情况下,这个部分也成为极大的盈利点。虽然这也是淘宝早在2009年就看重并于2010年大力投资构建自己的“物流宝”自建物流配送系统,无奈由于缺乏对商品采销体系的经验和仓储物流管理的体制,最终以失败告终。

虽然前面提到京东几乎超过5倍的代价消除消费者网购障碍并持续获得每年近200%的销量增长,代价高昂,但在结合开放平台的情况下,终于找到了盈利的方式。也再次证明了亚马逊确实是世界上最为先进的电商模式,即B2C+B2B2C。当当网是在2008年便启动了两种模式相结合的做法,无奈没有坚定地大投入地执行下去,导致开放平台一直不温不火,给了淘宝商城(现天猫商城)巨大的发展机会,而现在京东和苏宁均纷纷启动开放平台战略,并且更坚定更大投入地进行,留给当当网的机会和时间就变得十分有限了。

只是消费升级仍然在继续,在京东等B2C发展这近8年时间里,消费者随着线下零售连锁业的发展以及互联网、电商创新产品的出现(微博、微信等社会化媒体,团购的电商),更多年龄更大、消费能力更强、对品质要求更高、商品品类需求更多样的消费者先是变成了网民,继而在社会化媒体的使用过程中,进一步了解现有的电商平台,只是他们形成新的心理障碍,那就是淘宝是假货多、是个人卖家只能买低价值商品,但天猫商城和京东仍然以价格为导向,品质不高、新品少、重体验的品类少便成为新的网购障碍。可网购的便捷和多新化的服务,特别的不断更新的体验让这些年龄层次更大、消费能力更强的消费者仍然希望通过网购得到需求的满足。很遗憾的是,目前的纯电商平台似乎已经很难满足这种需求。

那么这就是和电商同样在线下高速发展的传统零售业的机会,如果在构建自己电商平台的同时,能更好地与线下的实体紧密结合,通过O2O等的方式在消费升级的背景下和纯电商公司一样,找到消除消费者网购障碍的方法,并且持续地投入和坚定地执行下去,消费者仍然会被吸引,再次成为更为忠实的顾客,使传统零售业能够与高速发展的纯电商站在同一条起跑线上,同样获得新的和电商同样的速度发展。只是到了这样的阶段,纯电商已经无法被撼动,但传统零售却刚刚开始面临挑战……

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2013-03-12

这个思考是我在给陕西省电信公司做了一次O2O的咨询后总结出来的,当时把O2O分为四部分:信息同步、营销协同、运营管理和服务对接,在谈到这些部分的时候,O2O的营销协同被重点进行讨论,这涉及到了线上和线下的营销内容,问题就出现了。

在与线上和线下的营销和运营人员交流过程中,求新求变的营销思路和做法屡屡受限于线下的营销机制和流程,而对于线下的营销人员来说,他们在十年的中国市场上对于用户的了解可以说是了如指掌,什么营销有效果什么没效果,在没有做之前心中就有个大概,加上之前经验积累的丰富数据,多半也可以做到八九不离十,这使得线上的人员在说到许多营销的不确定因素和预算无法准确预估时,线下人员都会表现出极大的不理解。举个简单的例子,对于抽奖的参与,线下的营销目的非常单一——那就是产生销售:如购买金额多少或买多少件就可以参与抽奖,顾客当然也乐于参与,本来到了店里就是有这个需求,而这个活动也是在店里举行,所以这种以销售为导向的抽奖活动在线下的实体店是非常常见的,操作了许多次,每次效果的不同只是分析奖品和力度的差别罢了;可抽奖到了线上目的就多样化了,最明显的是抽奖不再是卖出东西之后的活动,许多是为了获取新用户来进行,那么以这个为目的的抽奖活动在做预测时,就显得不够准确,特别是注册用户之后能够带来多少销售变成了次要目的。

这个简单的例子想要说明的问题是线上的活动变得多样化,一方面是活动的目的多样,另一方面是互联网由于试错成本更低,以技术为导向,所以其创新应用产生的速度就非常快,像微博这样的应用最初的想法很简单而且实现起来也很容易,成本也非常低。这使得线上的营销人员不能有丝毫懈怠,不断地更新知识和努力学习的同时,也在不断尝试各种新的营销工具和营销方法。这样一来,营销之中产生的惰性的可能性就会减弱,或者说有惰性营销思维和做法的公司或品牌在互联网的环境中是无法很好的生存,更别提发展了。

说到这里再举个例子,这是中国联通的例子,中国联通在2G时代的营销水平一直落后于中国移动,中国移动创新的套餐营销、事件营销、产品创新营销都有可圈可点的经典案例,如一次海难事件中仅有一人有中国移动的号码,最后由于他的信号好成功使得全船人获救,这个真实的事件被中国移动重新营销演绎,形成系列“信号好”的广告活动,使得中国移动信号最好的传播得到体现,虽然有联通的竞争,移动仍然牵牵占据超过70%以上的市场份额;而创新的“动感地带”产品营销使得中国移动成功阻击中国联通在高校市场的拓展,神州行的一句“我看行”则成功杀向低端的三四线市场;全球通的各种音乐会话剧营销则牵牵把控着高端人群。这一系列创新性的精准市场定位和人群营销使得中国移动在2G时代一骑绝尘……

只是到了3G时代,中国联通则通过品牌联合营销的创新思路,获得苹果手机这款划时代的产品的独家销售权,在苹果手机强大的用户体验之下,联通在3G时代可以说是风声水起,短短两年时间,市场占有率迅速提升,大有赶超中国移动之势,更是把中国电信抛在后面。在这样的竞争态势下,中国移动和中国电信都乱了阵脚,一时间居然不知道如何应对,将以前的各种营销手段使将出来,仍然收效甚微。于是乎,中国电信坐不住了,只好放低身段,提供更多优惠条件,最终成功引入iPhone5,也中国联通一起同台献艺。

只是很遗憾的是,iPhone5这款产品本身并没有给消费者带来更大的期望,反而是三星的note2逐渐获得消费者的青睐。可对于单一产品联合营销获得极大成功的中国联通来说,营销惰性显现,其营销人员在面对这样的产品无法再很好地提升销售时,变得无所适从。

从这里可以看出,任何一种营销工具或方法,都不可能是“吃遍天”,只能是“一招鲜”。作为O2O时代(即线上线下更紧密结合的时代)的营销从业者或决策者,要随时有“到了最危难的时刻”不断更新自己的营销知识,尝试更多的营销方法,以精准的市场定位和人群细分进行创新性营销!

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2013-03-04

日前,阿芙精油创始人“雕爷”表示,京东商城拖欠其公司欠款近百万,并以各种理由不予解决欠款问题。去年,“雕爷”在其微博上称,鉴于京东商城锁死(阿芙)后台,硬逼商家参与恶劣促销,阿芙品牌正式从京东商城撤店。

许多人也在评论这两个事件的必然关联,或因阿芙站错队导致今天“被拖款”的局面。作为淘品牌(现改名为天猫原创)的阿芙品牌似乎有些无奈,这种无奈在90年代末的海尔、格力、TCL身上也曾经发生过。

当年家电厂商因为国美(微博)、苏宁的苛捐杂税和货款拖欠不得不大量开设独立的专卖店,虽然这些专卖店最终未能起到销量抗衡的作用,但却大幅提升了这些家电品牌在本地的服务能力,从而在电子商务时代仍然能够与大型渠道商平起平坐,加上行业集中度进一步增强,品牌与渠道之间形成了动态平衡。

品牌总是随着渠道成长的,渠道在前期付出巨大的资金投入来拓展,品牌在其中获得收益,渠道形成规模之后从品牌商获取收益成为一个良性循环的商业模式。

电商以商为主自然没有例外。

淘宝在自己的发展过程中,从运营和营销实力较强的原来销售假货、仿货或尾货的卖家中,培养了几百个“淘品牌”进军B2C市场,通过他们的增长促使传统线下大品牌就范进入其平台,从而使得淘宝商城得到快速发展,则使得以采买方式的B2C在品类扩张的过程中感受到巨大的压力,这种压力反逼着京东们加快开放平台的建设,对于新兴的开放平台,如何吸引更多消费者喜爱的品牌则成为重点,那么具有强大的电商运营和营销能力的淘品牌自然成为重点发展对像,这个在最早的麦考林开放平台策略时也被采用,由于这家B2C的用户规模和销售规模过小,所以没有产生太大的冲突。

可京东不同,其POP开放平台的发展速度在这次阿芙欠款风波来看,显然已经不容轻视,毕竟阿芙在京东的经营时间并不长。

但作为死忠的“淘品牌”,淘宝自然会想尽各种办法让品牌商不要重演90年底末那场“渠道商与品牌商的动态平衡”,用我的话来说:“消费者是买品牌,不是买渠道”,渠道只能依赖越来越有信誉和品质的品牌才能够不断发展壮大,淘品牌的出淘也是缘于淘宝本身的强势地位,在政策的制定和资源的支持越来越向传统国际大品牌倾斜,这似乎和传统的百货公司没有太大的区别(虽然马云(微博)经常说在建立新的商业文明)。于是淘宝支持发展起来的淘品牌不仅没能在淘宝逐渐强大获得更多支持和增量,反而处处受到进驻天猫的传统品牌的打压,像早期有“淘宝第一店”之称的“柠檬绿茶”就被淘宝多次查封,到现在几乎消失匿迹!

所以不仅是阿芙开始进入传统的百货公司开设实体店,而且速度还非常快;其次韩都衣舍、茵曼等服装淘品牌也纷纷在2011年和2012年加大线下实体店的拓展,同时向QQ网购、京东、苏宁易购、亚马逊这些能够进驻的B2B2C或B2C开放平台开店,有部分还努力建设自己的独立B2C或者是社区(像NANA SHOP化妆品淘品牌),期望能够通过这些方式与淘宝、天猫的店形成平衡关系,分散销量和风险。如韩都衣舍在2012年底在山东开始开设独立的品牌专卖店。

毕竟在这些淘品牌看来,能够与淘宝、天猫抗衡的网络渠道尚未出现,而传统百货公司的实力和影响力淘宝、天猫的强势还不能触及,或许这样的做法才能够形成更好的“渠道动态平衡”。

只是作为京东来说,采买制的B2C做法,不断延长的账期使得其在销量未能快速提升的情况下,希望通过淘品牌来发展显然不现实。一方面需要调整结账方式和周期,提升商家的服务水平,另一方面刘强东(微博)似乎也意识到这一点,在今年初即提出要大力扶持和发展“京品牌”作为POP平台的战略重点之一。其次就是对于F2C品牌和传统国际大品牌的争夺必然也会进一步白热化。

或许在这场电商渠道的集中化过程中,作为新商业文明的代表们,应该进行深刻反思,不要重走旧商业文明的发展过程中的老路,以压榨品牌商家来获得自己的利益增长,否则在电商渠道革旧渠道的命时,会有新的渠道出来革你们的命!

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2013-02-27

这两天在专业的网店论坛——百读社看了一篇《亚马逊怎么赚钱,京东就怎么赚钱?》的分析文章,观点称亚马逊能够最大化地降低物流成本,从而扭亏为盈。从这个方面来看,作为亚马逊学徒的京东可以学习这个做法。中国由于没有DHL、UPS这样的大型全国性物流配送公司,所以在物流行业出现了“碎片需求”导致了“碎片供给”,而“碎片供给”又导致了行业的价格竞争,通过这样的逻辑证明了京东自建物流的必然,以及在这样的重资产模式下,京东在物流执行成本上虽然有下降的空间,但需要花费的时间更长难度也更大。

另外从2012年下半年以来,做开放平台成为几家几十亿上百亿规模电商平台的首选战略,纷纷加大投入力度。典型做法有:

1)京东的POP平台和一号店的一号商城(由于经营资质问题还专门成立子公司来做开放平台),

2)国美电器(微博)网上商城改名为国美(微博)在线,在后台全面整合收购的库巴网,并将库巴网定位为开放式平台,国美在线为B2C自营商城。

3)来势凶猛的苏宁易购则在这个月底正式发布“云商”战略,实际上主要的目的还是有两个,一是加速线下和线上和融合;二是大力推进开放平台的建设。

这两个现象叠加之后,在中国电商的版图里,京东当年苦哈哈地自建物流成为开放平台中非常重要的一部分,而且是极具价值和核心竞争力的部分,成为其开放平台业务可以与天猫平行竞争的一部分。苏宁则强调其线下的部分,同时再将云服务、物流配送加入进来。

当然对于阿里来说,物流一直是块心病,在2010年高调宣布投资100亿建设的物流宝自建仓储物流项目最终以失败告终。痛定思痛加上2012年京东开放平台的发展,阿里对于在物流方面的构建再次提上日程,并宣称要再投入1000亿和第三方物流企业来共建阿里的大物流体系服务于几百万的个人卖家和十几万品牌商家。加上阿里金融、阿里云这几年的发展,作为中国最早也是最大的B2B2C开放平台,已经拥有了完整的电商产业链。

当然京东和苏宁也不忘在金融领域的布局,2011年底京东宣布不再使用支付宝,2012年底收购网银在线,属于自己的第三方支付体系已经有了基础,在收购网银的同时开始向POP平台供应商提供贷款服务。苏宁则是在易购建立时即上线“易付宝”的自有第三方支付工具!

从这些零售巨头和电商巨头看来,金融、云服务、物流将成为未来开放平台最重要的竞争手段和盈利方式,而对于腾讯旗下的易迅和QQ网购来说,未来的整合从现在的布局来看,除了物流的建设相对较为滞后外,其金融(财付通)和云服务已经远远领先于前面提到的这些竞争对手,特别是通过微信整合线下的实体商家,作为一家互联网企业已经在不断构建线上到线下,线下到线上的流量和服务闭环,再通过财付通形成支付的闭环,形成强大的电商体系,这或许让许多行业专家普遍认为腾讯在电商领域无所建树,可最后在移动互联网的发展下有可能会出乎大家意料之外。

只是在金融、物流和云服务三大核心驱动力之下,这些零售和电商巨头如何实现差异化的竞争则成为重中之中,这些竞争主要包括三个方面:

一、 技术架构:从天猫的发展来看,商家越来越不喜欢天猫的运营方式,由于是从淘宝这样的C2C平台发展起来的,作为个人来说,在业余时间经营淘宝并不会太在意个人的时间和投入产出比(ROI),更多会体验开店和运营推广网店时的乐趣。

我接触许多的女性网店主,她们开淘宝店一句话:反正闲着也是闲着,而且蛮好玩,衣服如果卖不掉就自己穿!体现了她们开店的心态,最后80%也真就自己穿了。在这样的背景下,淘宝这几年随着个人卖家的增加,卖家后台的功能越来越复杂。加上盈利的压力和需要以及能够服务400多万的卖家分散流量资源,各种营销方式及配套的收费方式越来越多,操作也越来越复杂。或许个人卖家可以不计时间和不计成本去陪淘宝玩,可是作为盈利需求的品牌商家来说,他们可没有这个时间和耐心。

在京东没有做开放平台时,品牌商家只能忍着,但随着从B2C发展起来的京东做开放平台之后,在技术架构上更倾向于品牌商家的京东POP平台受到极大的认可和欢迎,加上销量的保证,京东的POP吸引着越来越多的品牌商家。

以上就是我作为淘宝早期卖家以及和品牌商家沟通后得到的反馈进行的总结。在技术架构上腾讯的QQ网购也存在同样的问题,但通过易讯网的发展,未来如果能够由易讯来主导腾讯电商开放平台的发展,势必在技术架构上能够获得更多商家的认可。

二、 业务标准和服务:这个问题和上面的问题有非常大的相似性,作为C2C发展起来的淘宝网,在业务标准上的建立一直是滞后的,原因在于淘宝网内部的员工也不知道什么是标准,因为没有做过真正的B2C。京东等B2C的员工对于商品的进销存、物流配送、商城运营管理、售后服务则经验丰富,而且在几年的发展过程中不仅建立了标准还形成了行业规范及竞争壁垒(如211送达)。

C2C发展起来的B2B2C(天猫)是强前端(如商城运营及营销)弱后端(供应链),B2C发展起来的B2B2C是强后端弱前端,但是前端易补后端难全。还有就是在业务服务上,由于一直接触的都是需要采购商品的代理商经销商和厂家,B2C在作业上一直很规范,对于各种商业规则有一定程度上的操守,不会轻易改变制定好的制度,更不会轻易出现大的贪污腐败事件。

三、开放程度:这个方面淘宝做得却是最好的,这和从C2C起家仍然有必须联系,对于个人卖家来说,没有什么好保密的,公开就公开没关系。加上淘宝作为平台方,也有着开放的心态,所以才会有后来建立的“数据魔方”产品,以及现在繁荣的淘宝生态系统,这与其开放程度高有非常大的关系。在这个方面,京东或许好一些,腾讯次之,苏宁、国美和一号店作为传统零售企业,在开放心态上本就还有很长的路要走。

说到差异化,最近作为被国美定位为开放平台的库巴开始通过明星开店路线来大力推进开放平台的建设。

虽然新浪博客、新浪微博均是通过明星效应获得巨大成功的典范,但明星开店是否能够造就库巴平台则不一定。这是因为从徐静蕾的“开啦”饰品到谢娜的“欢型”女装均未能形成良性发展的态势,这从当年凡客和走秀网销售“开啦”的业绩以及现在“开啦”饰品的了无声息可以得到一些佐证。或许对于库巴来说,在没有物流、云服务和金融这三项强势优势的情况下,只能寄希望于借助明星开店来快速发展其开放式平台。

业界对于开放平台的同质化竞争除了我上面提到的战略布局部分外,还有个隐忧是品牌商家的同质化,但其实是多虑了。对百读社的社友们也一再强调:作为制造业大国,虽然国人还没能和国际品牌真正抗衡,但贴个牌变成“品牌”的能力还是非常强的,有这个做为基础,未来在开放平台电商的竞争环境和教育下,在各个平台因为定位的不同、运营水平的不同、消费人群的不同等均会在各个平台上出现差异化的品牌,这些平台也会不断扶持属于自己死忠的品牌商家,如天猫原创(原来的淘品牌)以及京东在2013年初刚刚宣布要培养和发展自己的“京品牌”,或许这些才是开放平台不会导致同质化竞争的根本所在,开放平台的发展标志着中国电商业从价格竞争转向了产业链的全面竞争!

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2013-02-22

苏宁从第一天真正成立独立公司做电子商务,并且正式上线“苏宁易购”后,就不断有人问我同一个问题:苏宁怎么解决左右手互搏的问题?这是2011年初的事情,当时京东已经宣布年销售超过100亿。

对于零售业来说,销售规模一直被视为是否成功的标志,100亿是一个门槛,过了这个门槛,证明该商业模式有一半是成功了,另一半就是什么规模会实现盈利和怎么盈利?对于苏宁来说,当年的京东是不是对手?我相信从张近东到苏宁任何一家店员,都不可能在2011年把京东当作竞争对手!在2012年底我在一家大型上市百货集团电商公司任职时曾经招聘过一名来自苏宁易购的市场经理,她告诉我谁敢在苏宁内部说京东是竞争对手,要是被张近东听到,非常有可能就被开除了。在2013年再遇到苏宁电器的副店长级别的高管,他仍然坚定地认为京东不可能做起来,而且有可能死掉,因为京东根本无法盈利!实际上我心里想说的是你是不知道他会怎么盈利吧……

副店长轻视京东没关系,张近东却不敢再轻视,特别是京东在近期再次宣布获得7亿美金融资,现金储备高达150亿人民币之后。张在两年多的苏宁易购的发展过程中,从他到众高管、各线员工们均和京东在营销、采购、物流等各个领域短兵相接,从而不仅知道电商是怎么亏的,也基本想清楚了电商会是怎么赚钱的。

所以他才会喊出“不是对手的对手们”,这句话可以说是互联网的真实写照。回到本文开头的问题“苏宁做电商会不会左右手互搏”时,作为中国电子商务协会高级专家和近9年从淘宝小卖家到B2C再到家居O2O开放平台的电商实践者和从业者,我是这么回复大家的:“苏宁并不关心左右手互搏的问题,它肯定会通过价格战迅速让自己的电商平台发展壮大,实现3C主营产品更多销售规模从线下转移到线上,线下店最终肯定会成为服务(物流配送、安装、售后)和体验店,3C的主营产品利润率实在是太低了,而且苏宁电器1000多亿的规模也足够大,转移100、200亿上来,亏几亿甚至亏几十亿对苏宁影响都不大。但是通过电商扩充品类,从电器渗透到品牌更多、比价程度低、非标准化的百货品类才是其真正的战略意图,其实苏宁做电商会从一个国美的竞争对手变成整个百货业的竞争对手!”果不其然,在我这番言论在各个场合表明之后的半年时间,也就是2011年底,苏宁易购大力开展品类扩张,其中最大的就是百货类品牌商品。为什么会有这样的思考?是因为在零售业和电商行业9年来的逐渐清晰传统零售业和电商行业各个层面的区别,拿最简单和核心的招商来说,对于线下的传统零售业,在开一家店的时候,招商难度是非常大的,所以他们必须不断开店获得规模效应,形成招商的良性循环,但开一家一万平米的店,投资就是几亿到十几亿!线下零售业相对于电商来说,那资金需求是好几倍的量级。

可是对于线上的招商来说,只要你有流量,品牌商家就愿意和你合作,而获取流量对于拥有上千家店的苏宁来说,再投几个亿,流量获取并不是太难的事情。所以线下的苏宁电器虽然早就想去电器化进军百货业,但难度大资金需求也大,而通过电商,显然容易许多!

但是苏宁易购的百货品类扩张通过B2C模式实际上已经被京东验证是艰难的,可天猫商城的B2B2C的开放平台模式是可行的。虽然京东在2012年是否要做开放平台经过几轮痛苦的争论,甚至在刘强东不情愿的情况下同意让大家先“试试”才上线了名为POP的开放平台。一年过去了,这一试证明京东的POP不仅是靠谱的,而且是可盈利的重要途径!亚马逊学徒这一试终于跨过了生死劫,不仅盈利在望,还再获得新的巨额资本。

苏宁易购从京东的开放平台战略看到了新的盈利增长点,无论是电商平台的开放、还是物流系统的开放、云资源(技术、存储、带宽)云服务的开放……甚至是未来的苏宁大学等等,都成为渗透到各个行业的巨大盈利机会,这也是我之前写过的一篇文章《平的零售世界》写的一样:在世界的另外一头,比供应链更高一级的产业链整合以垄断平台的方式在进行,通过自己的垄断地位,阿里系在商业流量、支付体系、销售系统、数据分析、行业人才培训全面出击,直接上升产业链的格局,像当当网、国美电器、传统百货业都纳入阿里体系,屈服于它死忠的庞大的消费力强的两亿网购人群。这个相当于直接挑战和变革传统的金融业、软件业、服务业等几乎所有行业,这就是平台的力量,这个力量谋求的仍然是让线下加速融合到线上来,最终共同构建一个平的零售世界,不再有所谓的歧视性定价策略、不再有信息不对称谋求的暴利、不再有精英和草根所带来的就业不平等、不再有贫富带来的生活品质差异……

只是苏宁伟大的“沃尔玛+亚马逊”的梦想比起京东的“亚马逊”学徒来得更加气势汹汹,但也让人捏了把冷汗,毕竟这样一个“伟大”的梦想在中国这片仍旧野蛮生长的土地上有多少胜算?那些不是对手的对手们却已呈几何量级增加了。

除了前面提到的传统百货业、地方的3C零售业、电商企业之外,还有互联网巨头(云服务)、金融业、教育行业、地产业、物流业等等,苏宁面临着来自线下和线上的竞争压力,这些将使得苏宁必须拥有更多的基因,而且还必须投入更大的资本和人才来进行角逐。

面对线下虽然已经垄断却需要调整盈利结构,变更业务方向,从销售型的“店商”转变为服务型的零售商,在这样的过程中,地方的电器零售商是否会借机而起存在着太多的变数;另外以销售为导向的店长和店员又如何调整为服务导向的人才,也存在着更多的阵痛过程。而这个过程,作为天猫和京东来说,他们并不需要面对也没有这个压力。

而对于线上比自己强大几倍的对手,苏宁是否有足够的团队和资本以及时间来参与这块较量,也充满着很大的不确定性。加上同样拥有坚实线下实体的百货业、家居业也纷纷重金加大对电商的投入和发展,这场竞争注定比伟大的梦想在喊出口时显得要残酷而不是豪迈。

或许,苏宁已经没有退路,毕竟不是对手的对手们实在是太多了!

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2011-12-17

空间网执行总裁 庄帅

  金融界网站讯 12月16日~18日,2011(第九届)中国营销盛典暨中国企业营销创新奖颁奖典礼在北京悠唐皇冠假日酒店举行。金融界为您图文直播。

  17日上午,中国电子商务协会高级专家、空间网执行总裁庄帅进行了“传统与电商——对立还是融合?”的主题演讲。

  他认为,电子商务没有寒冬,因为电子商务现在已经产业化了,不仅只是一个行业,从上游、下游到服务业到各个方面都已经渗透到电子商务的领域。他觉得很有趣就是电子商务本身年年讨论的都是很多老问题,我们发现年年都会出现新模式,用新方法解决这些老问题,这是非常有趣一个产业。这个产业里也有很多浮躁的东西。

点击这里获取演讲PPT

  以下为文字录入:

  庄帅:各位嘉宾、各位领导、各位朋友大家早上好。我叫庄帅,今天很高兴来到这里跟大家做一个分享,非常感谢销售与市场给大家提供这样一个分享的机会。

  我一直以来都是在做电子商务这个领域,也在很多的传统企业像沃尔玛、东方家园去从事一些电子商务的规划和执行。我现在创办一个空间网也是在做家居这个领域,以O2O模式为主。

  其实说到电子商务大家会想到现在一个寒冬,其实从我来看电子商务没有寒冬,为什么?因为电子商务现在已经产业化了,不仅只是一个行业,从上游、下游到服务业到各个方面都已经渗透到电子商务的领域。而且,我觉得很有趣就是电子商务本身年年讨论的都是很多老问题,我们发现年年都会出现新模式,用新方法解决这些老问题,这是非常有趣一个产业。当然这个产业里也有很多浮躁的东西。

  我们现在今天分享就是传统与电商O2O之旅。我这里会分为六大部分跟大家做一个分享,第一部分就是传统企业去进军电子商务的现状,这里以我两个比较熟悉也是好朋友的案例给大家做一个阐述。第二是传统企业进军电子商务方式和成果。第三是纯电子商务企业,像京东、凡客、当当这样的纯电商企业的现状和未来发展趋势,他们趋势可能有很多大家不太注意的一个方面。还有就是O2O本身模式的优势,还有就是传统企业如何借力O2O模式来发展自己的电商业务。最后跟大家再分享一下纯电商企业本身在O2O模式方面一个可行性。

  我们来看看海尔商城,海尔商城我最近跟他们接触比较频繁一些,他们现在目前一个现状他们是一个比较典型代表。海尔本身做家电,目前在去年一个数据可以看到他们已经做到1200多亿,国内跟国外的一个销售规模,非常大。他们在电商努力明年会发生一个比较大的变化,他的模式最初定位叫做F2C,工厂到消费者。但实际上工厂直接到消费者这是非常有争议话题。也是很多传统企业面对,我作为一个品牌能不能够去开展电商,我作为一家OEM工厂能不能开展电商。现在海尔提出一个战略就是虚实结合,就是O2O,未来在虚实结合领域发力。我们可以看到他现在涉及到家装业务,这是海尔本身在进军电商一个战略表现。首先以家装设计进行一个表现形式,非常有意思,除了家电以外,他开始渗透到整体家装业务去。另外一个是进行了改版,我们也看到传统企业本身做电商时候从页面、客户评论可以发现他们的用户体验、交互体验不太够,这是他不足的地方。

  另一个我们可以看到海尔还进军分销渠道,Tmall,淘宝商城,京东商城这样的渠道。我跟他们讨论中发现他们整个商城据到管理比较混乱,这可能也是线下经销商和代理商体系还有直营店体系所造成的,这个也是我们传统企业在做电商的时候要引起注意的一个问题。

  另外一个比较有代表性的是银泰网,刚刚也获得一个传统企业进电商企业,他去年做的比较好。目标设立远大,这里跟大家分享一个有趣,最近我接触一个传统企业是一个服装企业,做的很大,他通过朋友找到我,五年准备做到一千亿,我觉得很多电商企业都会把目标做的特别高,这里我对他打击,我说五年做到100亿已经很厉害。实际上我们纵观整个电商,京东、凡客,他们发展历程,做到百亿规模需要5到7年,除了品太化淘宝除外,做B2C,还有经销代销型的零售企业,需要这样的周期。你需要客观的评判发展速度和整个市场规模还有消费者的消费能力去评比。银泰最初做的时候有这样的问题,最初定位将线下中高端品牌在线上打,这个问题导致线上消费者接受度比较低,刚开始这个战略他们推进比较累,比较慢。后期他们引入其他更多中端品牌,拓宽力度,我们可以看到他的宣传,6折、4折,这个方式推广之后,他们仍然没有达到一个预期销售目标,把目标定的太高了。这是需要切合实际目标定位。

  传统企业B2C,像海尔,还有银泰时尚百货业。再看零售业,做的比较好就是苏宁易购,从2010年下半年叫做意识转型,对于传统老板来说更重要除了战略思考之外还有你的意识思考。我们知道包括最近苏宁提出高调才可以做好市场。很多传统老板做线下的时候高调被打压过,网上高调,苏宁慢慢摸出门道,为什么在网上高调,这是讨论到传统零售业。这是眼球经济,为什么在网上一些高调做法,高调不是瞎喊,瞎叫,这种高调是赢得消费者关注和眼球。你发现线下你可以占据一个区域,获得你的市场地位,到网上你进入就是海洋里,谁都可以游过来,没有任何区隔。这时候有不断个人企业,个人涌进来,比现实膨大好几倍。这是传统零售业,他们开始意识到网络经营,网络营销的方向和趋势。

  另外是国美,我们看到国美并没有像苏宁那样走他的路线,他们开始差异化。从我得到交流获知的信息,国美要进入像海尔那样在线家装的业务。你们特别适应差异化竞争,在传统企业里他会不断强化自己的差异化竞争,品牌差异化,营销手段差异化,渠道差异化,定位差异化,战略方向差异化,甚至是管理模式差异化,我觉得这是传统零售业一个非常大的优势。这里差异化包括百域(音译)跟百度合资投资20亿做的优购网,也是差异化定位,他只做鞋子,更多集中女鞋,还有他自己旗下代理一些品类。这种差异化也是现在他在获得一定市场地位一定方式。

  有一个总结,总共叫做SWOT,对传统企业来说进入电商他的威胁是哪些?不能忽视的威胁,新兴网络品牌,你会发现短短几年时间凡客这样的品牌、欧莎,这些网络品牌是不容忽视,他们虽然不是特别懂线下,但是他对网络感觉,网民行为模式和消费方式特别的熟悉,也熟悉各个消费渠道,这是他们非常有竞争力方面。还有线下供应链优势,他们可以通过前端发展来弥补后端不足,不断争取时间来弥补这个不足,这是新兴网络品牌威胁。

  另外是传统品牌本身也会造成威胁,这里说的是意识觉醒更快的品牌。苏宁现在做的更快,像传统的就只能往下退了。如果你在传统领域已经很强势,很有优势,面对另外一个二线或者老二竞争对手,他的觉醒更快,他可以在互联网上更快速的超越你,那他就是你的威胁。

  另外就是跨界品牌,很有趣,我是做媒体,做了十几、二十几年,很郁闷了,这时候我来做一个服装品牌,在网络上做一个服装品牌,这个时候他的威胁也就出来了。

  另外是个人品牌,现在淘宝有一个趋势,就是在推B2C,特别是在鞋服领域,包括家居领域,很多设计师可以生产自己的品牌,以前他们想生产完之后销售难度很大,一需要量、需要铺货,第二有个性设计师不懂得如何跟传统渠道,老板们打交道,他不是商人,互联网上这些都扁平化了,所以这时候他的威胁出来了。这也是中国新的品牌的希望,国外很多这样很有个性设计师的品牌,很多很有个性独立设计师的品牌,而中国现在却还很少,这是比较大的威胁。机会是什么?机会是你会发现竞争对手仍然比较弱,例如前面所提到的好品牌,对传统品牌来说他们仍然是很弱虽然表面上看起来是很强,其实只是外强中干,实际他们是比较弱。你们有线下优势,怎么转化成促进线上资源的优势,这是很大机会。 另外是市场空间够大,纵观整个美国市场、欧洲市场,我们会发现所有这些老大们,沃尔玛,耐克、阿迪也好,他们首先就是在自己的国家占据最大市场份额,获得根基。我觉得在中国市场,这样你的市场空间非常大,有可能比美国海大,因为是人多,人口红利有很大机会。另外作为传统企业老板,你们在线下生根十几、二十年,这些资源很广,如何对接到网络来,如何对接新的商业模式来。 第三我们看它的优势在哪里?更多在于生产和技术一个实力,这些生产的模式是不是符合互联网的特点。另外他本身追求品质和品牌。我们经常骂中国很多品牌,我们知道更多中国企业家,更多的传统企业他们更多考虑怎么做一款性价比更高,品质更好产品,有这样的追求和努力的。这些可能是网络品牌还不一定具备的,因为网络本身他快速跟上,而且是通过图片来销售,有另外一个竞争出来。 另外是资金优势,这个不多说。弱势也很明显,专业性不强,用户体验不足,线下渠道冲突还有网络渠道混乱,还有产品竞争力,是不是产品同质化,拿到网上来还是同质化。前面讲的几个部分就是传统企业本身做进军电子商务的一个现状,也讲了几个案例,他们遇到的问题,也有可能是我们都遇到的问题。 我们看电商的方式和成果,现在看主要是三大方式,第一是试水型,现在很多企业存在这样的情况,他一个是不懂,第二是没有把握,看不准这个市场,做法很简单,一两个人派过去,有可能开个淘宝店,有可能找外包公司做个B2C网站,有限预算,没有多少钱给他们。有限产品,几款产品或者是一个系列的产品去试,来做这个事情,来摸索这个道路。第二种是事业部型,规模企业比较常见,聘请职业经理人,人事跟财务集团统一审核,这种类型目前来看反而是弊病最大。我经常说到这些我就想起“中庸”这两个字,中国社会甚至全球社会中庸都可能是伪命题,一个男人要么就是功成名就,要么就是折腾一败涂地,在中间不尴不尬很难受。要人审批,要钱审批,看起来权力很大,实际上权力很小。战略也要讨论很多,他在里面整个事业部更多做协调性的工作推进电子商务业务,你还不如倒退到试水型,再跳到独立公司型,集团投资方式成立。现在独立公司型我接触面来看慢慢成为主流,现在这种做法越来越多。这种类型激发创造力和发展速度,才真正能达到电子商务传统企业老板想要的结果。 看整个传统企业分为五大类型,第一大类型传统百货业,银泰网预计2011完成10亿销售。传统品牌开始进军淘宝商城和B2C开放式平台,京东可以开店,已经有几万个,我们要细细数,粗略来看有几万个,接近独立B2C品牌也达到了几千家。传统零售业,沃尔玛从平安集团收购20%一号店股份,一号店预计销售这里没有太确切数据,因为现在没有财务报表,很多数据不好公开,他们想去完成可能10-20亿。另外是苏宁易购成立分公司,2010年销售10亿,最初公布20亿,今年预计销售60亿,但我们通过他的排名,流量数据,转换率分析来算大概也就在20-30亿之间,当然有可能也有其他的做法,由不得而知。另外是国美收购了库巴,也是一个做法,双品牌、双渠道运作,国美电器跟库巴电器城两个双品牌运营,销售是10-40倍,也不确定。 另外是传统的OEM和ODM企业,两个典型代表,一个是麦包包,麦包包很有借鉴意义,特别是在弱品牌行业,像包就是弱品牌行业,这时候有人会反对,你们说到包冒出就是LV等等,这些时尚女包,可能更多品牌化是很弱的。很多女孩子我问他们你买100块钱以下包是什么品牌?她们答不上来。男的金利来等等,但是女的是弱的品牌。麦包包是自己建立品牌,跟外面品牌开放式平台入住采购过来经销代销都好,这样形成一个品牌,自有品牌其他品牌一起发展。另外一个典型代表就是走秀网,也是我们原来从事过的公司之一。走秀网最初也是ODM企业,是帮助一些企业进行生产代工企业,现在路线引进更多国外品牌,他拥有很多海外资源,这个是比较典型一个代表。他们在2011年销售目标都是10亿,预计能达成10亿,这个数据比较靠谱。其他企业很多了,包括现在房地产业,包括淘宝双十二,里面房地产带动线下销售的金额都很大,还有媒体、出版社和酒店。出版社很有意思,最近接受北京电视台财经频道采访,说到图书领域,未来要展开一些想象,未来阅读已经不是现在这样,现在很多人做怀念所谓纸质阅读。但我想提的就是你的怀念是在新的设备没有出现,举个简单例子,也有出现了卷屏,可以折叠屏幕,可以投影键盘,可以投射任何介质上去阅读仪器出现的时候,这些仪器根据周围光源自动调节阅读介质亮度的时候,很有可能你会扔掉那本5斤重的乔布斯之作,太重了。出版业的出路在哪?有可能像电影业里面福克斯,他去选题,见作者,得到这样的声誉发展。我们发现未来阅读是预付费,作者书还没有写或者是刚刚写,你就把钱付给他了。我们最近讨论当当有一个竞争优势,这可能是他们措施机会。为什么读者会预付费,看电影,到电影院没有看电影就把钱给他了。因为你相信张艺谋,相信这些演员,相信这些出版公司能够出品这样好的作品给你看。你还没有看到电影,只看到一些片段、介绍就花线买了。起点中文网就是做这个事情。如果一个作者本着很好思想,很好经验总结,收到钱之后不断激励他出下去,可能对整个中国阅读市场,出版社市场有很大变化,这也是未来出版业做电商时候要深入考虑,思考的一个事情。酒店业,特价酒店,这点也是酒店业进军电子商务企业要去考虑的。我们接下来要去讨论到一个话题就是O2O跟SOLOMO,传统企业能不能跨越B2C,直接进入到移动电子商务里面去。

  说完传统企业现状和电商方式之后,我们看看纯电商企业现状与发展趋势,大家看到数字就会觉得很兴奋,首先我们电子商务规模到2010年达到4.8万亿,52.7%是B2B业务,增长速度很快。2011年达到7.0万亿水平,2014年达到20.6万亿。如果抛去一半以上B2B业务,也就3、4万亿规模,你能分到多少,有多少是从线下转过来,这值得思考。

  B2C本身交易额不高,1385.9亿,毛利10-15%。这里更多是平台商发展,现在B2C毛利率为什么这么低,而是平台商发展阶段导致,甚至可能到不到10-15。另外是在线旅行预定业务越来越高,达到1515亿,比B2C还高。这个是团购网站是功不可没一个功臣,其实团购是我们最早说的O2O,O2O有一个核心就是你要到线上支付的核心。可能现在大家形成习惯,不觉得奇怪,两年前我问你,你去电影院买票的时候,要先在网上付钱,你愿意不愿意?你去饭馆吃饭,70多块钱、20多块钱,要先在网上支付,你会不会付?如果团购没有出现的时候,你会觉得好奇怪。凭什么?我直接给饭店老板结就可以了,为什么到线上支付。在线旅行和这种在线酒店预定也是这样,受到团购发展,得到这种利好。在线支付他的毁单率降低了。很多人打电话预定酒店,打电话预定旅行线路,他不去了,因为他没有交钱,但是线上预定的话,因为他以后先付钱了,所以毁单率降低了。

  举个例子,所有商家都没有银联的BOS机你怎么刷,你很想刷也刷不了。从自身角度发现,除了消费者意愿之外,你的意愿强烈不强烈。如果你的意愿不是那么强烈,估计推动过程中也会有很大阻碍。在线支付这种业务实际上很多酒店、旅行社意愿非常强烈,他们下大力气推动这个业务,包括配合新模式,新的渠道区域推动这个做法。他们意愿不强烈,这样我会受损,估计比较麻烦。还有游戏,毛利率80%。另外是移动互联网,虽然占的很小,你会发现它的发展很快,而且占比已经突然之间快到400亿了。另外是网络广告,利润也是非常高。还有C2C网购,也是我刚刚说的设计师,包括有人经常问我,我很早之前有一个想法,市场在变,C2C业务接下来会出现新的发展。设计师的,个人设计师,还有手工业,中国资本主义在手工业已经被断掉了,中国手工业经常很长一段发展历史,有可能借助C2C模式再次蓬勃起来。

  再看融资数据,总共2010年融资106亿,总金额达到16.3亿美金,电子商务占57.2%,超过一半,京东金额是功不可没,融资非常强劲。现在有几大态系,第一是京东、当当、亚马逊网络零售平台,第二是QQ商城,淘宝商城这样的开放式B2B2C的平台。另外是传统企业,传统零售企业,包括像国美、苏宁、银泰、优购这样的竞争。像垂直电商,走秀、齐家网、麦考林,还有库巴、易讯、星期天等等,这是平台类电商。品牌类电商像凡客诚品,初刻,NOP等等。

  目前这些巨头干什么事情?QQ已经开始疯了,去年出手58亿,投到F团,拍拍,QQ团购等等,还有我们不知道的,包括像驴妈妈。另外百度出了30多亿,有购,齐家,36团都是他的对象。新浪算是王者归来,他是网络中央电视台,现在是王者归来。

  30岁以上网购用户在增长,04年20岁的人到现在经过7年已经到接近30岁,另外是C2C、B2C、团购成为三大网购形式,2000元以上定单在快速增加,支付手段更便捷,信任度更高。再看09年美国网上零售商TOP10,只有亚马逊和e-Bay,其他都是品牌制造商还有连锁店,有一家特别标注出来就是目录电话,做电视购物销售,美国已经有一家企业了。中国网上零售商多数以纯电商为主,像苏宁易购杀到前十名,今年榜单估计会有一些变化,国美跟库巴可能会上来包括银泰。

  纯电商做大规模是他们必然发展方向,规模还要继续再大。100亿、300亿、1000亿会继续扩大。第二平台运作仍然是主流,作为独立品牌,我跟传统企业老板说你们做电商有一个最简单快捷方法,只要把货给我,我把它铺到所有电商平台去就可以了,可能卖得比你想象还要夸张。有一个传统做工厂服装,穿的服装就是他赞助的。他70%以上是来自京东商城,直接供货放到仓库,让京东去发就完了,其他做的很少。另外是塑造品牌,其实网络可以让你的品牌传播速度更快,覆盖人群更广,这是核心。老板觉得很心痛,烧了一千万,我的销售做了400万,你有没有想过这1000万烧下去,你的品牌知名度,品牌覆盖人群已经变得不可想象。这个品牌的传播和塑造在互联网上对传统企业来说是最有吸引力的。包括银泰网,如果银泰百货没有做银泰网,现在也不做的情况下,我们就知道银泰这个品牌可能集中在南方,北方知道很少,做互联网之后他的品牌知名度提升很快。

  另外是在整个中国电商业,你会发现淘宝商城已经相当于09年美国第三位的零售商的水平。就我们发展速度,你会发现除了参照美国去学欧美之外,我们自己的模式出来了,我们自己的规模出来了,因为这是由人口决定的。

  这是一个总结,淘宝本身占据80%以上市场份额,B2C和团购都进入淘宝区,电商圈已经出现。淘宝战略重心转到购物搜索领域,因为赚钱模式非常清晰。我开玩笑说搜索排名,竞价排名是这个世纪最好的赚钱模式,最好盈利模式。另外是京东获得15亿美金融资,要做中国的亚马逊。当当上市,也要做中国亚马逊,我用争做中国亚马逊。另外苏宁,2年前大家讨论苏宁干什么,会不会价格冲突,这是你们的家事,自己处理好,处理好之后再交给电商人士干或者自己干。

  他已经不想把京东、国美当竞争对手,他想把利润更高化妆品零售企业,银泰这些当竞争对手。你会发现苏宁全品类扩张速度之快,你还没有反应过来他已经完成。60万套书上线花了几个月时间,线下苏宁能做到这个吗。这个占据自己的城市,石家庄、大连,全面占据,他进不去。但是线上是无形的杀手,你不知道顾客从哪里买什么东西,你不知道这些人为什么不去你的店里。你不知道竞争对手不是银泰,而是苏宁。竞争对手已经变化了,这是他真正要做,所谓左右手互搏,那是家事。包括明年4月份空间网跟苏宁积极接触,谈家居品类频道,4月份应该会上线。

  团购,团购模式为什么会遭遇寒冬,其实有几个,一个是中国的餐饮业、电影业这些行业在中国并不是很成熟,线下连锁并不是很成熟,服务业也在初级阶段。一线城市竞争太激烈,一线城市由于团购模式导致竞争激烈推高人力成本又得不偿失。转型B2C有很大机会,也有客户沉淀和积累。凡客IPO受阻,网络B2C品牌是不是有争议,我们知道所有品牌都归到品类品牌,比如雅戈尔,一说我就想起衬衫,宜家我就想起家居、家具产品。你是不会接受凡客的电饭锅、拖把、奶粉、童装、男装,这是很有争议,广告做的很好。家居、汽车用品和奢侈品垂直电商有很多新兴公司出来。包括现在汽车用品也开始出现。另外是O2O,将从团购虚拟产品开始渗透到实体领域,这是一个信号,从苏宁在全国招1.5万名技术可以看到,很核心就是及时库存对接,线上和线下渠道管理。第三方支付获得牌照后大力推POS机。线下推ATM机,发真正的卡,悬念不大。支付从线上渗透到线下,我为什么说O2O核心是线上支付,当你拿支付宝的卡去取钱没有任何奇怪,很有可能。而且可以对接到B2C商城,这个支付模式将会被颠覆,一旦支付被颠覆,整个商业模式就会被颠覆,这也是移动电子商务和移动支付芽已经出来了,杆已经出来了,现在是长枝,长叶的状态。最早商业从物换物,后来货币系统都是由支付模式颠覆,没有支付宝很难想象有今天的淘宝。

  我们看看O2O优势,O2O首先从线上到线下表现形式,是不是能成为交易行为,大家开始要努力的。核心之一就是把线上消费者带到现实商店中去,他可能去一次,也可能知道这个店。第二在线支付购买线下的商品和服务。支付模式可能有商业变化,你刷的POS机就是在线支付,就直接到它的在线系统。

  O2O市场规模11-15年预测,预测他的规模会达到2211.6亿,我们发现它的增速有发展有下降的过程,我为什么去预测这样的过程,是因为里面的技术核心,里面的资源整合,线下和线上资源整合难度会越来越大。

  团购,这是O2O模式的分析,首先看团购,现在已经有1000多家,这是之前最早的数据。可以看到他们的整个销售突破5000万。看看团购几个模式,另外是传统零售业与电子商务结合,曲美网购万人砍价曲亿团,40多天时间有1亿的销售,这个背后有一些别的真实不到1亿。另外是淘宝的聚划算,最早O2O是聚蕉行动,联合世纪联华还有扩展更多超市,还有二维码。刚开始是线上预送,线上没拿到就拿钱了,线下去哪里提,去超市提。吸引14.5万,卖了520吨的香蕉,O2O的魔力很大。另外是联华亏损预计是亏损30万左右。有人拿香蕉之前拿点别的,这个没算。另外扩展到84家超市。如果有100座城市加入,解决520万吨需要33个小时,这是O2O的经典案例。还有聚菜行动,O2O是最适合的,包括药房网,你们所有讨论集中在B2C模式下,集中线上和线下剥离方式讨论,很多问题要转变观念,不要太过于剥离,一剥离,你永远得不到答案。

  另外是齐家网,最初是干苦力活,线上召集很多人,你要买什么品牌,来了之后做个展厅就卖了,他是赚钱。说是电子商务的话他是赚钱的电子商务,规模做到65亿。也是O2O结合很明显的代表。

  这里大家有一个启示,你的服装品牌最初做电子商务的时候为什么不能利用社区做即可效应,到你的展厅做展示销售过程,这是另外思考方式。O2O电商发展之路可能给大家一些新的启示,包括空间网我们18号上线,会员有7.6万,全球排名8万名,净利润21%,这是整个线上线下结合的优势。还有定制模式,线上定制也有很多话题说的,做的最好是这家美国的公司,还有1000多人时尚顾问。

  另外一个是二维码手机拍随手买,今天有人跟我说这个东西叫好不叫座,其实很简单,你做所有广告的时候,你能知道你的顾客从哪来吗?从京华时报来还是户外来,植入二维码或者其他码的识别方式,你可以知道,你甚至知道你花10万广告费一半花在哪里,你可以优化你的广告。所以传统媒体发泄机会去推动。现在零售业开始人动货不动,最终实现就是货动人不动。B2C已经实现一部分,你在家里、办公室里可以等货过来。接下来更夸张,到这个店的时候就直接检测到你在这个店下了定单,直接把货给你。他会打电话给你先生你是不是在哪个店旁边,是啊,你怎么知道。这样你就不用再骂快递还不了啊,这是O2O的。

  户外广告资源有限性这才是瓶颈,户外广告牌,地铁站的广告牌,一个月给你带来1000万销售,一个月广告到期要撤下来。地铁里面广告,1号线、10号线都是使劲的换,很快换。这是O2O给传统媒体带来的趋势。

  整个O2O里面我们发现电子商务在移动应用里面会更加的丰富一些,这里有移动应用部分。移动电子商务规模在2012年会达到2472亿,会占到桌面电子商务的比例11.6%。交易规模会达到357亿,发展增速很快。机会点在哪?首先向生活领域渗透。作为品牌商来说,你如何跟生活领域企业结合,这可能是你要开始思考。你怎么跟理念结合,戏院结合,餐饮餐厅结合,你是做鞋有没有想到跟餐厅结合。你是做帽子有没有想过跟影院结合,用电子商务方式促成交易,这是大家要思考。

  怎么去借力,可以发现产业链很长,移动互联网产业链非常长,提供商、平台商、终端厂商、网络提供商、运营商非常长。怎么去,这是我的构想,首先O2O来扩展这个电商业务,其实很多很好的店,新的应用微信,没有品牌商跟微信有很好的案例出来。另外是定制业务,还有手机客户端会进入一个装机量和使用量的竞争。手机客户端上你装了什么东西,装了微信还是微博还是一号店还是谁。如果你有线下店的时候你的店员可以用技术装到里面,广告都不用做。纯电商企业花钱很厉害,你发现你不用花,店里做个海报,每个店员一来,你就下载一个客户端直接就可以在店里消费。你的目的是他让你用上这个客户端,回家之后继续用。

  这是手机客户端一个竞争,刚才说的O2O到SOLOMO演变,比较中级。另外是传统媒体一定会推动这个,他发现自己又开始赚钱了,发现传统媒体又活了。SOLOMO就是货动人不动,刚才已经说过了。

  最后是纯电商O2O趋势,做完这个PPT之后我们发现很有趣现象,京东跟所有地铁谈好开始设立自提点,纯电商也不笨,他也知道纯电商是趋势,加大自己的自提点。经过页面统计,京东已经发展124个自提点,有30多个是底商,商铺,覆盖了29个省市,提供现金、支票和POS机三种方式支付。这是有自提点流程和操作步骤。

  另外一个是淘宝商城开的爱蜂潮,第二家店在明年会开出来,不用花任何费用,也就是说淘宝已经发现O2O趋势,第二他已经开始摸索到好的做法。对于传统企业,拥有几十家、几百家店、上千家店品牌商来说觉得有骄傲的东西,这个骄傲的东西已经没了。这是纯电商O2O里面的趋势。

  今天的分享就到这里,谢谢大家。

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2011-08-18

本文刊登于《销售与市场》渠道版2011年第8期《百读电商》庄帅专栏,标题更改为《中国不会只有一个“淘宝商城”》。

上一期专栏对于淘宝商城全国百货的性质做了分析,也指出淘宝商城对于区域百货公司的冲击和未来的影响,那么作为区域百货,是否只能坐等自己的地盘一步步被电商企业蚕食?如何反击保卫?

最近一个月参与到大连大商集团、石家庄北人集团两家做得几百亿和一百多亿规模的区域化百货电商项目的研讨和咨询中,发现原来的对于渠道利益冲突、内部体制、公司支持层级、战略高度等各种困惑仍然存在,另外逐步发现要在本地发展电子商务,人才问题是最大的问题。而在我看来,他们要在电商领域奋起反击保卫,面临两大核心问题:

一、商业模式:说到商业模式要分为传统线下和网络线上两种,传统线下的商业模式或者业态在百货业主流是商业地产模式,也就是租赁模式;超市模式表现形式在中国仅是折扣店。网络线上则为B2C和B2B2C,B2C的模式相当于超市模式,典型代表有京东、当当;B2B2C则相当于商业地产模式,典型代表有淘宝商城、QQ商城。

从目前杭州银泰百货成立的银泰网、王府井百货、天虹商场等建立的B2C商城来看,纷纷以京东、当当这些超市模式的商城为样榜,通过建立仓库将商品储备起来进行网络推广和销售,也就是线下的租赁模式,到了线上则直接改为超市模式来经营。这种转变必然带来运营模式的调整,原来百货公司强势的招商团队要被超市模式的B2C采购团队取代,而商户管理团队则需要网站的运营团队来提升商城的销售和用户体验,并且在财力方面原来百货公司面对商户的结算和沟通方式也将被分隔成面对供应商和终端用户,这都使得目前百货公司在开展电子商务项目时纷纷受阻,进展缓慢,这个商业模式引发的深层次问题不容忽视!

二、人才问题:一提到传统企业做电商,都会不约而同地提到这个问题,包括我对这两家区域性百货巨头也仅仅是想针对区域化B2B2C模式来发展区域化百货的电商可行性,到最后均表示诚意邀请我来操盘他们的电商项目,这都缘于对于人才的渴求。不仅是高管人才,还有后续发展的执行团队,这种诉求都空前激烈。为什么会遇到人才问题?在我个人看来,一方面是因为电子商务本身涉及的环节更多,特别是在技术和互联网营销推广这两个环节,别说二三线城市,一线的北上广深四大中心城市一样面临着人才问题;另一方面是模式的改变,原来对于采购人才没有要求的百货公司出现了对采购人才的需求、建立仓储后对仓储物流管理人才的需求、呼叫中心对网络客服的需求等,从这里大家估计明显感觉到人才的问题实际上又归结为上述商业模式的问题所导致。

区域百货要很好地进行电商反击战,就要从解决这两大核心问题着手。在第一个问题被提出来之后,区域百货的电商反击似乎可以向自己一直擅长的商业地产模式着手,将这个模式很好地互联网化,首先成为区域性的淘宝商城,然后再逐步向全国市场发力,这个在淘宝商城建立之初就有不少城市实践所谓区域化的山寨淘宝,包括同城淘宝、区域淘宝、校园淘宝等,只是这些所谓的山寨淘宝商城最终为什么没有风声水起呢?这里面最重要的原因一方面是没有大的资本进入,认为淘宝的市场份额已经足够大,这些山寨的和淘宝模式相同的不可能有大作为,其次是这些创业型的山寨淘宝本身资金、人才和供应商资源实力也不足,这两点就导致了这些山寨的区域化垂直化淘宝不成气候。

但随着传统零售业对电子商务的不断重视,垂直性的B2B2C(淘宝商城模式)商城在2011年开始陆续出现,这些典型的代表有深圳华强北集团投资建立的华强北在线商城和著名投资人薛蛮子和龚善斌建立的五百城3C电器网;其次是百度战略投资的以家居建材为主的齐家网,原来是以线上发起集采团购线下交易的模式,战略投资后以其中的B2B2C商城为主要运营模式,仍保留线下交易方式。从这三家商城来看,均为垂直品类(3C和家居建材)为经营方向,模式和淘宝商城的网店租赁经营是一样的,但有一点不同的是这三家商城都不约而同地与线下的商家实体或线下展厅交易结合起来,以O2O(Online to Offline,线上到线下)结合B2B2C模式对淘宝商城、京东商城发起新的挑战,毕竟随着电子商务的快速发展和优势,线下实体只能是加快与线上的融合,提升配送物流和售后服务的效率,通过销售规模的扩大继续降低运营成本。对于传统百货业来说,这不得不说是一个更大的机遇,这个机遇在于通过B2B2C的商业模式和O2O的经营模式相结合,一方面能够有效利用现有的商户资源和人才优势,另一方面则不用再考虑线上和线下的价格冲突问题,因为作为B2B2C模式,商户是自行开店选择要销售的商品和自行定价,如果解决价格冲突是商户自身要考虑的问题。

这只是优势的两个方面,实际上对于现有的百货商户来说,许多已经在淘宝商城开店经营,他们能够很清楚明白地知道B2B2C的入驻和运营规则,也能够很轻易地接受和理解这种模式;就算他们没有在淘宝商城开店,对于在线下实体百货大楼开店自主经营的商户来说,只要经过简单地描述,商户也能够非常清楚地理解为什么要在线上开店,如何开店的各种问题。如果是换成超市模式的B2C商城,这些自主开店的商户就很难理解为什么要把货放到你指定的仓库里,你会如何来定价,又如何解决和线下价格的矛盾等这些问题你很难解释清楚甚至给出满意的答案,这样一来,现有商户资源的有效率转换到线上就要花更多的时间和精力投入,最后还有可能成为商户线下交易不佳的借口,并借此要挟百货公司降租降扣点,这也是原来传统百货业开展线上业务以B2C商城模式遭遇的共同难题,这些难题对于商业地产模式的百货业来说,似乎是无解的,所以这也给了轻装上阵的纯B2C时尚百货商城巨大的发展机会,这样就导致区域化的百货商城在未来受到来自淘宝商城和B2C时尚百货商城的双重夹击。

区域化的百货公司如果构建区域化的B2B2C商城,对于现有的商户接受度显然要高于B2C的商城模式,而对于新兴的本地和外地品牌商户则有了进入传统百货公司的期待和可能。毕竟我们都清楚,传统百货公司由于地理面积的关系,对于进驻商户的选择比没有面积限制的淘宝商城要严格得多,进驻的各项考核标准甚至达以苛刻的程度,加上目前传统百货公司的销售仍然占比最高,毕竟网购市场份额也仅在5%以内,这样对于一些新兴品牌来说,能够进驻到知名的传统百货公司,对于其品牌影响力、招商加盟及网上网下销售都有巨大的帮助。如果区域化的百货公司构建了这样的网上商城,制定一些考核标准,如果这些新兴品牌达到这些标准,就可以进驻到传统的百货公司,吸引力无疑要比淘宝商城大许多。这样一来,发展更多的新兴品牌和还没有百货店的外埠品牌就显得快速和容易许多。

在已入驻商户和未入驻商户都会大力支持的前提下,区域化的百货公司还比淘宝商城更容易得到顾客的欢迎,这种欢迎如上所说的这些百货公司对入驻商户的要求更严格,因为有线下实体,那么正品是绝对有保障,这些方面都已经在十几年的经营过程在顾客心中根深蒂固。

有了商户和顾客的双重支持和认可,各种矛盾冲突的解决就变得更加容易,百货公司强势的招商团队可以继续在这种B2B2C的模式下发挥效力,由于仍然不需要管理商品、定价和仓储配送(这些在B2B2C模式均由商城开店的商户自行解决),那么就不需要重要建立采购团队。原来的商家管理团队则可以根据网络商城的指标重新制定新的考核标准来管理入驻网上的商家,促销的团队根据网络促销特点规划促销活动即可。最终真正需要的专业网络营销推广团队和网站运营团队即可,呼叫中心的售后服务团队仍然可以继续沿用现有服务商家的团队即可,毕竟终端用户都转嫁由入驻开店的商户来完成了。

把这些内容全部分析完之后,这些区域化的百货巨头们都纷纷问了同样的一个问题:那现在有成功的样板了么?我很直接地回答:传统百货公司还没有!网络的有一个,那就是淘宝商城,2011年预计销售超万亿的规模。是否采用区域化B2B2C商城模式在进行一场空前的电商反击保卫战,你们需要自己做出思考和判断。只是这个思考和判断的时间或许只剩下一年甚至半年,如果你们不能够想清楚马上决定是否行动。淘宝商城会继续加大对现有商家的招商力度,同时吸引更多顾客直接通过淘宝商城购物,入驻的商家在电商配送集中化使得生产更有效率和计划、税收更低、面向全国市场库存周转更快、在线服务顾客更多、回款更快、扣点更低等优势下,还开始陆续劝说来实体百货购物的顾客试穿试戴后在淘宝商城或者自建的F2C模式(品牌厂商到消费者)的B2C商城下单,然后再拿货走或总部统一配送的方式绕过百货公司的高额扣点,这种情况在国外已经发生,在中国一些品牌商家也出现。如果这种情况持续下去,或许你会发现,你已经无法从你的百货公司商户那里收到扣点收入,而租金也没有更多借口涨价,甚至这些商户在网上的营业额越来越高的情况下,纷纷悄然退出百货公司,仅在租金更低廉的商住楼或不起眼的街角开设面积更大、体验更好的体验店了!

这一切都不再是危言耸听,它们将很快到来!

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