2011-06-01

本文为英国《金融时报》FT中文网特约撰稿,原文地址:http://www.ftchinese.com/story/001038827?page=1

  团购在中国正如日中天。

  只要是团购,只要是有便宜可围观,媒体就会兴奋,网民就会围观,当然还会出手追击。比如东方宜居网在上线之日主推的团购频道,五分钟即销售20件烧烤炉,一天时间销售6款商品达几百件。这间接说明团购模式的未来,网民们对便宜商品的认可程度。

  作为实物类团购频道——东方宜居网的宜居团的成立就是以B2C商城为基础,但对于长期经营传统线下商户服务类商品的团购网们,这种疯狂的背后却已经逐渐透露出团购网站们的无奈和被逼后的野心。

  所谓无奈是来自于所谓的服务类商品的商户逐渐被开发殆尽,而线下商户的新陈代谢显然无法满足快速业务扩张的团购网站们,加上这些团购网站的数量已经突破千家,这种矛盾日益加剧。这种情况和中国几家年销售过亿的团购站都有过深入的沟通,基本上这几家网站在全国都开设了几十上百家分公司,人员规模超过千人,以扫街的方式开发商户,用专业的话说,一年时间,全中国可以开发的商户都谈完了!加上线下传统商户的更叠周期非常长,另外面对团购站成百上千甚至上万的顾客,许多商户并没有服务大量顾客的能力,使得商户资源越加匮乏。

  这是一种无奈,更是一个机会,这样的机会也促成了团购站新的野心,这个野心就是抄B2C的后路,毕竟团购站的销售模式有着B2C无法比拟的新优势,这些优势表现在:

  首先,形成了按城市消费的习惯:B2C所建立的是全国性的销售,这种销售模式使得配送压力增大。而团购站的服务类商品形成了按城市消费的习惯,在经营实物类商品时,可以根据物流配送发达程度或厂家、代理商支持力度进行城市化区域化合作,特别是对于线下有实体店的商家,与团购站合作实物类商品销售可直接显然可以增加线下实体店及品牌的知名度,增加人流(到店取货)和其它商品的关联销售。对于仅有几款商品参与团购,这些实体店也无须过多担心导致线上和线下导致的价格冲突,他们甚至还可以拿出一款实体店从来没有销售过的商品供货给这些已经拥有上百万会员,有着超高人气的团购网站们。

  其次,服务类商品和实物类商品的混合销售提高盈利能力:实物类商品除非是OEM或者独家代理、自主品牌商品,否则在平台销售过程中,如果后端的配送、售后服务是一致的,那么在网上价格优势会被放大,因为没有地域限制,比价也变得容易,特别是标准化的大众品牌商品。可是在团购平台,服务类商品并不单纯是价格优势,更多体现服务优势,而且服务类商品利润很高,特别是空闲期(如白天的电影院、吃饭时间后的餐厅等)的服务类商品利润则更高。团购站在一年多的发展基本是以这些商品为主,通过先收费和扣点的形式获得收入。今年团购站开展实物团购后,不仅再次获得更多现金流,还可以在这种混合销售中比单纯的实物B2C平台获得更多收入,盈利能力显然比它们高得多。

  再次,团购网转换率和重复购买率更高:B2C普遍的转换率都不是很高,而团购网平均在3%左右的转换率,个别网站高达7%以上,这些高转换率使得推广投入投资回报率更高,加上团购网的返利形式也使得推广成本比传统B2C要低许多。再说了许多人对B2C的依赖比较低,实物的购买频次相对较少,但对于吃喝玩乐却基本每周甚至每天都要跑到团购站去看上两眼,重复购买率和B2C比起来也高出许多。这两个指标使得团购网在开展实物团购时,消费者接受度更高,也更容易引起冲动性购买,使得许多团购网在开展实物团购后都取得不菲的业绩。

  更重要的是:用户基础和媒体效应。GROUPON的服务类商品团购模式一经兴起就风靡全美直至全球,这种门槛低运营简单收益快的电子商务模式也受到风投和媒体的追逐,在这样的市场状态下,团购网们在没有做什么市场推广投入下就获得了大量的用户,加上中国各团购网创新的宝马、iPad\iPhone、房子团购抽奖和推荐注册购买的返利机制,吸引许多线下消费者这几个综合因素,使得团购网们在媒体的大量宣传和用户的口碑中仅短短一年时间就取得B2C三五年才积累的用户。

  一方面是商户开发殆尽和新陈代谢速度过慢,一方面是具备的这四大优势使得实物销售取得傲人业绩,这样一来无论是无奈被迫进入实物团购领域还是野心使然,团购网都具备抄B2C后路的条件,一场新的B2C战争已经点燃,有着低价的攻城略地,消费者分享了这场行业价格的充分竞争。

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2011-05-06

        最近经常听到B2C的泡沫和浮躁,那么我们就来看看京东、当当、红孩子公司的品牌策略及如何开始精细化运营。为什么提到这三家呢?因为他们在我个人和各自的创始人看来,基本上已经跨过了生死线,解决了商城的生存问题,这也意味着野蛮生长时期的结束,开始进入品牌精耕及内部经营细化的时代,在这样的阶段,这几家B2C又是如何应用和实施其品牌策略,通过建立品牌形象来进一步稳固自己的地位,全面占领消费者心智以获得长期稳定的发展?作为中国电子商务协会的高级专家及中国电子商务研究中心的研究员,以及B2C的实践者,我简单来分析一下这三家B2C在品牌方面各自的策略:

京东商城:作为中国最大的3C垂直类商城,京东经过近4年的发展之后,在2008年悄然委托公关公司对其进行了全面的包装和宣传,通过一份内部的公关营销方案可以了解到这些举措在2008~2010年间取得成效,使得京东商城中国最大价格最低的3C垂直类商城品牌深入人心,为其后续的发展和融资打下了坚实的基础。随着销售额在2010年突破100亿及新的融资规模确定,京东开始启动新一轮的品牌建设:
1、加速扩张品类:形成全品类经营的综合性商城;同时,开放式平台:吸引更多商家加盟;
2、收购京东双拼域名:jingdong.com
3、聘请国际咨询和广告公司进行品牌规划,广告的投放也从线上拓展至户外媒体和电视媒体,使得京东的品牌形象深入到更广泛的人群。
4、强化京东商城社区
当当网:先是CEO李国庆在上市后曝出前女友门,随后又和投行的人干了一架,使得当当网在低调前行9年后成为B2C中最具争议的网上商城,这个争议对于品牌建设是利大于弊还是弊大于利暂时不好下定论,能够确定的是当当网通过其CEO在微博上制造的热门话题,毅然决然地停止了百度所有广告的投放!虽然百度停放不能确定是不是因为微博营销之功或者说是当当网在社区化电子商务方面获得突破,但有一点可以肯定的是当当网是通过CEO的个性多少影响了当当网的品牌形象。当当网这个中国最老牌的B2C商城很有可能在这个基础上进行新的一系列品牌重塑,确定新潮流、新锐、进取、个性的形象。
红孩子公司:旗下红孩子母婴,中国最大最专业的母婴B2C网站,今年2月底又针对年轻时尚女性悄然推出缤购网。其实“悄然”并不奇怪,他们已经低调了两年之久。04年成立的红孩子公司在经历了07、08年飞速发展之后,似乎淡出了人们的视线,在市场乃至行业里的声音微乎其微。那么,是他们“特立独行”,不在乎外界的评论和看法还是固执的以为自己仍旧处在“酒香不怕巷子深”的年代?通过和其CEO接触后可以了解到红孩子实际上属于更务实的零售型商城,虽然业内的声音不多,但对于消费者的关注却不会少,用了2年的时间练内功。
实际上对于红孩子来说,已经将竞争对手锁定在零售业的传统巨头,其中就包括沃尔玛,从2011年这些线下巨头发布最新的电子商务投资战略来看,红孩子似乎比当当网和京东商城对商务本质有更多的内在体会。红孩子在品牌策略的改造主要是由内至外来进行:
1、2009花巨资上线全球顶尖的SAP零售业解决方案,用以支撑不断创新的业务和产品体系优化运营效率和业务潜力,最终在10年初完成。这个过程将核心业务流程进行了梳理和调整,将后台的品类管理、商品管理、库房运作、财务结存等一体化;
2、品类扩张的分频道化:继续深化红孩子作为母婴用品垂直商城的领先地位,然后以分频道的形式开设综合商城——缤购网!频道化的创新显然效果显著,包括MASAMASO在内在缤购网上线两个月后纷纷模仿频道化的做法。在频道化创新的基础上,为了适应中国消费者的习惯,在原缤购网域名:binggo.com 的情况下,收购双拼域名:bingou.com,至此两个商城、一个账户、一个购物车的分频道策略进一步深化,这种品牌深化实际上也是依托两年多来内功的成果,没有内功的发力,电子商务网站的品牌策略只能是动动嘴皮子,很难谈得上创新。
3、红孩子社区建立:社区一直是红孩子重视的版块,通过社区的建立几年来和消费者建立了粘性很强的关系,在社区化电子商务的热浪之下,红孩子却已经深耕多年,不得不说是一种战略上的远见。而随着该公司缤购网站的推出,为了切合其两个商城网站的用户属性和品类属性,社区征名活动也正如火如荼的开展。关注消费者的喜好或习惯,这个公司一直做的很到位,这一点值得肯定。
从三家平台B2C的品牌策略来看,电子商务已经逐渐从野蛮生长过度到了品牌经营和精细化管理的阶段,在这个阶段,谁的品牌形象更深入人心,就更能获得更低成本的口碑宣传和消费者不断重复消费的持续发展。行业竞争全面进入新阶段,如果作为电商的一员你还没有这个意识,在这两年或许你在不知觉中会被消费者逐渐淡忘而不自知了!
(原文来自庄帅的百读社,地址:http://ibaidu.org/post/177.html)
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2011-03-17

        阿里巴巴的事件引发业内各界人士的疯狂讨论,有揭密的,有为马云的价值观痛下杀手喝彩的,也有为卫哲的勇于承担责任鼓掌的。实际上这个事件最终揭示的是B2B这种商业模式硬伤的一方面,毕竟在电子商务各类模式中,B2B模式在技术含量上确实不高,关于这个我在阿里巴巴收购万网时曾经撰文《万网是阿里巴巴的第几根救命稻草?》详细阐述过。当然这和阿里巴巴这一家公司不具有唯一性,最主要的还是B2B盈利模式的问题,这个问题马云本来是寄希望由卫哲来进行调整和创新的,四年来不仅未有很好的交待,还闹出欺诈客户的事件,于是乎为了阿里集团的未来,马云只好挥泪斩卫哲!

可话说回来,当我和业内的朋友沟通B2C时,他们居然认为独立的B2C也没有什么技术含量,仅觉得像淘宝商城、乐酷天这样的B2B2C的模式才需要更好的技术来支持。进而讨论到传统企业进军电商要用什么样的B2C系统?是不是要自己开发B2C系统?甚至有专家级的朋友断言:从他的案例来看,任何不自己开发B2C系统的,都没能做起来!
对于这个观点我是不赞同的,毕竟传统企业自己开发B2C系统会遇到以下几个问题:
1、缺乏技术人员:中国大部分的传统企业本身信息化程度并不高,许多企业的技术人员一般不超过100名,还多数是处理传统的系统,包括ERP\POS\VRM\WMS\CRM及一些财务系统。这些人员无法直接进行WEB层面的开发,要么进行二次培训,要么重新招聘;
2、管理技术人员难度大:技术人员相对内向,特别在网络沟通日益频繁下,面对面的沟通意愿更弱,而且多数内心细腻,比较执着于自己的想法,不喜欢被制度约束,且在对技术人才求大于供的市场环境下,技术人员也不愁工作。那对于习惯于通过制度管理业务人员模式下的传统企业来说,想要管理好技术人员显然难度要大许多;
3、人力成本过高:现在WEB端开发技术人才的需求不仅在B2C,而且在移动互联网、各门户的开放式平台都被不断推高,加之中国的教育体系对技术人员培养的不完善,出现严重的求大于供的局面。这样一来,技术人员的人力成本近几年来越来越高,对于对B2C仍然在摸索期的传统企业来说,显然是不可承受之重;
4、工作的延续性:由于B2C的开发在前期工作量特别大,在中后期则进入维护和运营期,这样一来,这样的工作就不像业务性工作一样具有很强的延续性和连惯性,这个特点直接导致在B2C系统开发完毕之后出现冗员,如果裁员则直接导致本就处于起步期的B2C项目倍受打击,如果不裁员则承担太大的管理风险和人力成本。
 
从这四个方面看来,似乎自己开发系统困难重重,通过8年多的电商从业经验以及对于传统企业做电商的深刻体会,我有几个建议:
1、从投资规模来做决策:如果投资规模是实实在在在亿元和千万级别以上,为了保证上线的进度,建议是组建自己的技术队伍和与专业级别的大型B2C成熟系统合作的方式来进行。在2010年我接触最多的B2C系统主要有IBM、方正和同心圆三家,这三家系统可以说是各有利弊,用我的深刻体会客观地简单介绍一下:
A. IBM:其B2C系统在美国有些成功经验,在国内目前成功经验较少,真正参与全程实施的是苏宁易购,不过从我接触来看,他们的项目负责人对于技术并不是很熟悉,但对全程的项目管理能力还是比较强,这也是IBM所强调的全程项目管理实施方案,这样一来实施涉及的面将延伸至财务、传统系统、业务流程和制度建立,虽然对于企业来说前期很省心省力,但中后期对企业很不利,毕竟外包对于企业来说是一个学习及融会贯通、外为内用的过程,如果前期自己各个环节介入过少,一方面外包公司在理解有限的前提下和企业的需求肯定会有偏差,另一方面则是在外包公司逐渐撤出时内部无所适从。在收费方面IBM也是最为昂贵的。
B. 方正:现在我负责的东方家园家居建材电子商务项目就是直接与方正合作,对于他们客观点说就是技术实力确实不是盖的,我从业务角度提出的几个创新思路,他们无论是前台还是后台的实现都让我很满意。不过在项目管理和项目过程的汇报中实在让人比较无语,这可能也是没有专职项目经理介入的缘故,技术员做项目经理还是有很大的改进空间,所幸他们的合作态度特别好,所以能够很好的沟通,这一点显然也非常重要。方正的收费算是适中,东方家园的东方宜居网已经进入内测阶段,其它国内的知名的案例包括国美商城和红孩子的二次改造项目。
C. 同心圆软件(DBC):和同心圆CEO左家华是在一次电商年会认识的,人很谦逊专业。通过和他接触了解到同心圆是一家专业在线零售解决方案提供商。主要业务包括在线零售相关运营咨询、大型B2C前后台系统开发、营销推广等。公司研发的ORS在线零售系统处于国内领先地位,系统全面支持着被腾讯收购的易迅网、淘宝第一男装JUSTYLE、厦门空港集团万翔商城等大型B2C企业。由于他们对淘宝大卖家和传统企业进军B2C经验特别丰富,在2010年发展势头非常不错。同心圆性价比非常高,如果不是认识他们太晚,我会考虑和他们合作,亿级、千万级及百万级别投资的公司均可以考虑。
当然还有许多其它一些系统,有些是国内成功的经验太少,一些开源免费的系统则建议投资在百万以下使用,毕竟百万投资在开始不宜在技术上投入过大,在前期钱要多花在选品和营销推广上。不过到了中后期阶段,由于开源系统承载的订单量和流量不足,在获得新的投资或者发展势头良好盈利高的情况下,就要开始规划在技术上进行系统架构改造,通过与上述三大家系统合作然后逐步建立自己的技术队伍的形式来发展。
2.从现有技术人员结构做决策:如果你的技术人员以传统的非WEB端人员为主,那么建议你初期先选择外包的方式来开发系统,然后在这个过程陆续招聘WEB端的技术人员且在传统的人员跟着外包公司共同工作,哪怕就是在旁边看着听着,在谈外包合作商的时候还要谈好培训事宜,这样一来在外包几个月或一年结束的时候,自己的技术团队也就慢慢建立起来了;如果自己一个技术人员都没有,那我的建议是先招聘最少10个技术人员先期用开源系统自己做二次功能的开发,在开发一段时间后再让外包公司介入,这种投入是亿级、千万级别可以考虑的。
3.从公司其它业务做决策:这个方面是匹配前面说的工作延续性,传统企业实际上除了建立B2C商城的需求外,在WEB端的信息化很低,那么包括像企业官网、内部OA等这些也没有建立的话,是可以加大对技术人员的投入,这种投入对于后续三到五年的公司其它业务也会有很大的促进作用,这样一来就保证了工作的持续性了。
大致就从这三个方面给大家一些建议,这些建议也是来自于实践证明是可行且成本较低、效率高的方式。另外传统企业进军电商是一个系统的工程,一定要做前期想清楚并做好最少一到三年的规划,从系统开发、运营维护、营销推广等各个方面综合考虑,任何一面之词或所谓的案例实际上在电商这个新兴的行业均显得不太靠谱,靠谱是的在了解自身及需求的基础上来综合评估后再来做决定,当然多和业内人士及外包公司,像IBM、方正、同心圆这些进行多交流和请他们进行前期的分析也是一种有效的方式。(原文链接:庄帅的百读社http://ibaidu.org/post/168.html)
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2011-03-09

    上周六(3月5日)在亦庄的咖啡馆做了一期《腾讯与新浪微博的世纪之战》(讲座链接:http://event.t.sina.com.cn/event/80365)的分享,这个分享讨论到一点很有意思的内容:与用户具有强关系的互联网产品,实际上这些产品也是用户在互联网上的主要入口。总结了一下,发现这些产品一共有7种:

1.搜索:获取信息是快捷的方式是通过搜索来完成,百度是这种产品的典型代表,这种强关系产品使得百度在后续的产品开发中能够受益,围绕着这种强关系的搜索产品,百度继续在强关系产品上进行了开发,这些产品包括百度知道、百度贴吧、百度地图、百度字典等;这也是为什么这么多家拥有其它强关系产品的互联网公司仍然要下力气开发搜索产品的原因,因为在众多产品中,搜索类产品的强度是最大的,拥有的使用人群也是最广泛的;

2.在线沟通:QQ是这类产品的典型代表,其次还有交友婚恋网站等。在这样的强关系产品中,持续开发其它强关系产品也成为主要的任务,QQ开发了包括游戏、杀毒、搜索、购物这几类强关系产品,使得整个用户群体粘性更强,这也是QQ到目前为止做得最为成功的一点;

3.游戏:不管是客户端游戏还是WEB游戏,都能够让用户被锁定。这里举例是开心网,成立之初的开心网并不是社交性质来强化与用户的关系,反而是通过WEB游戏来强化这种关系,这和人人网不一样,所以在SNS系的发展中,人人网的用户粘性显然要强于开心网的地方。而对于其它游戏公司来说,仅依靠一种强关系产品维持与用户的关系显然会有危机,盛大游戏显然已经意识到这一点,开始陆续启动了新的战略开发其它强关系的互联网产品;

4.杀毒:曾经写过一篇《中国互联网的毒招》来形容杀毒软件与用户的强关系,实际上也是为什么会引发3Q大战的导火索。作为中国互联网的“全民公敌”腾讯一直以来都在开发各种强关系的互联网产品,除了QQ游戏引发的纷争之外,就是QQ医生。这个杀毒类的产品直接引发了和360安全卫士的斗争,触发了3Q大战也就变得容易理解了。

5、电子商务:实际上开店卖商品和购物都是一种强关系,这种关系在线下体现得非常彻底,到了互联网也慢慢体现出这种强关系,特别是淘宝网中的C2C和B2C的发展更是证明了这一点。这是因为每个人的骨子里都有“从商”的欲望和购物的需求,在这样的需求之下,电子商务逐渐被列为强关系的重要方面,其它众多强关系的类型公司纷纷重金介入。

6、在线教育:从现在来看,在线教育并没有像其它互联网产品一样形成非常大的产业,随着中国教育体系对于新兴的行业匹配性不足,在线教育会是一个非常大的市场机会之一。当然不排除现有做足用户强关系的互联网巨头介入该领域,典型的是网易在2011年1月高调运营的“网易公开课”产品。

7、媒体:从互联网的发展历程来看,用得最多的应用就是获取新闻资讯,那么互联网从一开始就具备很强的媒体特性,这个特性造就了所谓的“门户”网站,这种强关系是以其影响力而存在的,透过媒体的影响力,甚至可以影响到其它强关系。

    这七种是比较常见的互联网产品,这些产品和用户之间的强关系也造就了中国几家垄断性质的互联网企业,只是这些企业的垄断地位在未来将受到新的强关系互联网产品的冲击,这些产品仍然以这七种为基础,只是融合和展现的形式变得更加多变、扩展性更强。例如像微博这个互联网产品,在粘性不断增加之后,其它强用户关系的互联网产品加入到这个产品中来变得富有可能,这种可能性也使得微博在未来的发展中充满了更多的想像空间!

2011-02-23

    最近阿里的事件我一直持闭口不谈或者少谈的态度,毕竟这个事件的理解和解读过多,说实话这个事件可大可小。大的上升到整个社会诚信体系,小到一个职业经理人的命运。只是在新华社记者都打来电话的时候,实在不好意思再次拒绝谈论,把自己的观察和思考做些整理,这些是基于对阿里及马云个人作风和决策习惯所分析,或许对大家思考该事件有些启示。
    我是分为三个方面来说的:
第一方面:马云如果不这么做,整个阿里系以诚信产品盈利的模式将受到最大程度的伤害,以一个CEO、COO和100多名销售员外加股市下跌市值蒸发的几十亿代价来看,这个决策是正确的。

    另外是业绩下滑和股价不振,这个责任作为CEO和COO肯定是要承担的,记者问我:马云是不是不看好B2B业务?我的回答是03年成立淘宝的时候他就已经不看好了,事实证明他也是正确的,毕竟B2B业务受各种环境和政策影响太大,涉及的范围过广,可控性低盈利手段单一。马云对卫哲的期望一方面是让阿里巴巴成功上市,这个显然顺利完成,另一方面则是不断将阿里的业务与淘宝融合,可是上市这几年多,卫哲在这方面的表现和淘宝、支付宝的创新和变革比起来,是相去甚远。还有就是作为CEO应该有更多的风险意识到原来的盈利模式硬伤对未来发展的影响,阿里巴巴的诚信通盈利模式会员收费一直就不稳定,这是需要变革的,当然卫哲也做了尝试,只是这个尝试显然不够让人满意,于是这个一直以来有硬伤的商业模式终于出大问题。

     这个问题直接影响到整个阿里系,阿里集团旗下有四大诚信产品:诚信通、消费者保障计划、支付宝和淘宝商城(正品),如果任由这种商业模式持续下去,整个阿里集团的诚信产品体系未来的发展会受到极大的威胁!再有来自外部的竞争,包括京东、当当等在建立初期紧紧抓住正品和诚信的定位在近10年时间成功占领了消费者心智,面对这些内部商业模式硬伤和外部竞争环境,作为CEO是需要提前做出布局和调整的。
    
    话说回来,毕竟还有资本的压力在这里,加上董事会、监事会也需要负一定责任,从这一点来说,卫哲作为职业经理人确实会有可原谅的一面,这也是马云表态卫哲仍然有重回阿里的可能,除了这个之外,更深一层的意思和淘宝大物流战略有关,马云通过与外部第三方合作入股甚至投资等方式大物流上失败之后,非常需要一个懂得传统零售业物流体系的人来构建这个计划。那拥有百安居多年从业经验,深知零售业物流和非标准化商品物流的卫哲来说,无疑是最合适的人选。

第二方面:这是国际上的惯例和常用的做法,包括像IBM、苹果公司、雅虎在内均是通过CEO辞职或开除替换的方式完成新的业务转型,也只有这种方式被证明是最快速和行之有效的。

第三方面:新华社的记者问我:庄帅,你作为中国电子商务协会的高级专家和电商的职业经理人,你认为陆兆禧负责阿里靠谱么?我的回答也是肯定的。为什么这么说?

1、陆是实现淘宝盈利的CEO,在任期间开发的消费者保障计划、淘宝直通车、建立了淘宝商城都是很具创新的产品。
2、陆在淘宝建立的业务模型和盈利模式是根据系统设计的,人为干预较少,中间的灰色收入地带就很少(我曾经多次说过做电子商务可以有效规避贪污腐败,事实上也是可行的)。包括交保证金和广告费用交纳的各种方式,都是由支付宝来完成。这个业务模型和盈利模式设计是基于系统基础的,而当年的阿里巴巴是基于市场基础设计的,人为因素较多,导致管理和运营风险一直存在。陆负责阿里之后,在内多半会移植淘宝的成功实践到阿里,重新改造阿里的业务模型及盈利模式,这个很快就有变化。
3、外贸B2B模式如果说阿里业绩不振的话,实际上其竞争对手慧聪、网盛这些也好不到哪里去。毕竟汇率、政策因素这些宏观的内容不是一家或几家企业能够轻易控制和改变的。另外这种B2B模式本身在资金结算、货物交付仍然很传统(多数仍然在线下脱离B2B平台完成),这也是马云多次说阿里是一家传统公司的原因。淘宝的零售模式可控的东西多(物流较难控制),且交易的资金均是在同一平台完成,交易规模达到一定程度,其创造的价值和收益是交易规模是十倍甚至百倍规模的B2B交易规模无法比拟的。包括后续的外贸内贸化,外贸零售化这两个新的机遇和外贸领域的发展和消费趋势也是阿里未来真正能够创造大于淘宝现在价值的地方所在!加上政府对于外贸零售化(外贸B2C)的态度也决定了马云的决心,毕竟如果真的如我曾经写过的《支付宝肩负着人民币国际化的重任》文中设想的,所有的资金兑换和交易从现在的汇市转换到支付宝平台内完成,那人民币国际化的进程将大大加快,而B2B的业务模式缺陷显然无法担当此重任,可外贸B2C的特点却有极大的可能。

    记者还担心陆会不会两头兼顾太累、这事件对职业经理人的影响、是不是公关炒作事件等等外界阴谋论的提法,在我看来,与企业盈利和未来的发展、外部的竞争比起来,这些都是浮云了!

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2011-02-17

    GROUPON入华这件事情成为了年后热议的话题,从市场营销和网络公关的角度来看,确实已经成功了一大半,这是不是一场精心设计的“局”?另外注意,这里的“高明”是有引号的,我的感受就是会不会又是一场“聪明反被聪明误”的美国互联网公司经典失败案例!

时机:对于市场营销及公关活动来说,时机的选择基本上是首位的,正所谓天时、地利、人和,那么天时是排在最前面。为什么高朋要选择在这个时候来“入华”?很明显有几个因素:

1、中国团购市场经过一年的培育,商家和有一部分人(按照数据来看,保守估计中国有5000万以上的人)了解GROUPON创新的生活类网络团购形式,无论是研究机构、电商行业、创业行业在一年时间是不断提及GROUPON这个模式的可持续性和可发展。作为以数据驱动为主的美国电商公司,来自中国访问GROUPON.com多半已经达到其心理预期,认为已经可以入华。

2、德国市场及其它一些海外市场的经验和团队已经培养起来,快速再扩张就显得容易一些。对于人口众多、商家众多且不规范的状况,想要快速扩张,无疑会面对人才和商家拓展双重瓶颈,但是GROUPON的模式要本土化显然容易许多,对于高管的要求显然要比其它商业模式小很多,主要是地推人员的管理和这些人员的本土化。

3、GROUPON这个词确实很难念,.cn域名已经被抢注,要买回来肯定代价很高(肯定不会低于千万级别),再说从传播的角度这个域名确实不怎么样。

4、新年前后的时间段,这个对于线上和线下都绝对是黄金时机。年前大家无心上班,那么很多时间会用来讨论各种事件,各种博主写手们也是高产期。而年后虽然会开始忙碌,可是工作状态和生物钟调整需要时间,在这个时间段延续年前“入华”制造更多争议性的内容让大家参与,无疑会产生很好的效果。这些可以参考为什么“芙蓉姐姐、凤姐、艳照门等”这些事件和人物会在年前和年后出现了。

争议性:这个争议先是从“要不要入华”(西藏事件)开始,到“与腾讯合作又不合作”,接着是“三个月招聘1000人团队是否太急功近利”,然后是“与满座网域名好和坏、会不会侵权”、“上线却没有商品可团”,最后到今天的不能访问。

     这是一条脉络图,这种争议基本上以周为单位在持续推进,从原来的一边倒再到现在的各持一词的“两派”,通过整整两个月的努力,包括拉入竞争对手和各种人(包括我)进行讨论,基本上目的达成一半。从这些争议性也可以看出其想在中国的定位和发展:

1、完全放弃GROUPON的域名,用高朋来表示自己本土化的形象;
2、拉腾讯降低初期的宣传和运营成本,同时执行人员本土化(招聘就由腾讯方面的人来负责),腾讯派过去的CEO基本上“名义化、明星化”;
3、想在中国市场成为第二梯队的团购网站,老大的位置让给拉手网,满座网显然是竞争和打压目标,因为其成长性的表现有更大的潜在危险。从企业文化和外在表现来看,满座初期低调扩张的性格很像腾讯;
4、成为老二或老三并不影响其上市,反而推进其上市进程,美国互联网企业在中国基本上全线退出,如果GROUPON证明它的策略能稳坐老二或老三,华尔街和资本市场显然可以接受,甚至成为在中国的成功案例。

    对于纠结的腾讯又表现在哪里?

一、腾讯完全没意识到GROUPON的企业文化和其它美国互联网企业这么大不同,中国互联网企业总认为自己决策快,外国企业要汇报总部,要审批走流程。没想到GROUPON一反常态,推进事务起来比腾讯还快,不仅是前期的宣传造势,还是中期的招聘上线,都让一向以快著称的腾讯有点不适应了。

二、两种强势文化的对接,让腾讯更出乎意料的是GROUPON派来的德国高管的强势文化,这样的比狼还猛的虎文化着实让低调的腾讯有点措手不及。于是开始反复,这种反复或许是公关策略的一部分,但也显得太被动和对腾讯不利了一些。

三、腾讯在电子商务策略上的纠结,拍拍仅比淘宝晚两年不到,可是始终使不上力,和其它产品的对接显得不够整合。而在SNS社区、移动互联网仍然速度不足,创新不够,已经有点吃老本的态势。腾讯本身急需通过合资并购来刺激企业内部的创新变革和发展,只是找到合适的人联姻对于一向低头自己干活赚钱的腾讯来说,显然是“一个艰难的决定”,那么恋爱谈得少的腾讯难免在初期被“骗财骗色”。

    这样一场戏看下来,做为中国互联网老大级别的腾讯和估计仅60亿美金的新兴公司GROUPON来说,高朋显然高明出许多,只是这种高明在后期能不能被强大有效的执行团队来验证,就真不好说了。毕竟中国市场和中国文化本就不容易理解,团购则是线上和线下市场要一起理解显然就更难。所以现在一切结论仍然为时过早,但仍然寄望中国团购企业减少对竞争对手的过分关注,更多思考未来的发展方向和内部创新,实实在在服务顾客。毕竟来自业内的喧嚣离真正的顾客是很远的。(来自百读社:http://ibaidu.org/post/163.html

2011-02-12

 

2010年中国独立B2C中的麦考林和当当网成功上市,一石激起千层浪,毕竟在等待10几年之后,中国电子商务行业终于迎来了属于自己的上市公司,各种讨论纷至沓来,对于其它认为自己仍在苦苦挣扎发展中的电子商务企业来说,如何从这两家上市公司中吸取经验和做法成为当务之急,而对于已经上市的这两家公司来说,如何持续打造核心竞争力则是刻不容缓。
如何打造核心竞争力?
从已经上市的两家公司来看,麦考林是通过拓展复合的立体销售渠道来完成,包括DM(邮购目录)、麦网、自有品牌专卖店,这是渠道优势,这个优势在发展到一定阶段,可以直接实现实体店近距离配送的后端物流优势;当当网则在上市前的一年多时间开始进入品类扩充阶段,从原来专业的图书销售扩充之百货,在上市后多方的言论也表示,当当网只有通过丰富百货品类才能够获得持续竞争力。
从这两家公司我们可以看出,在打造核心竞争力的过程中,它们也均面临着同样的新课题,那就是是顺应需求还是创造需求?
顺应需求:这是除了当当网,还有包括像京东商城、红孩子等给出的答案,它们均认为需要顺应自己平台上的消费者需求,在品类上加以扩充,满足消费者在商品消费上的多方面需求,从而获得利润增长。这些品类扩充也是相互的,例如当当网扩充的3C和百货品类直接应对京东商城和麦考林;而京东商城扩充的图书品类直接剑指当当网,而且还在营销上毫不留情以进攻性极强的方式进行。
除了在品类扩张上顺应需求外,当当网和京东商城在营销上显然也在顺应着消费者的“需求”,两位CEO——当当网的李国庆和京东商城的刘强东均直接通过微博进行了营销,虽然在我看来,他们这种营销仍然处于相当“暴力”的阶段,但最终传播的速度和效率至少是有效且可行的,也是符合微博的特点。在写本文时,李国庆一首爆粗口的自作摇滚成为微博上转发超过5000次,按照每个转发的人平均拥有1000个粉丝来计算,其传播的受众已经超过500万人次,加上媒体的疯狂报道,当当网李国庆被认知将高达亿万人次,甚至最终还引发了关于中国投行与国外投行对中国创业新企业投资的深层次讨论。从这里可以看出李国庆“牺牲自我”的“爆粗口”微博营销正是顺应了网民在微博平台娱乐化、明星化(CEO)的心理特点,才获得如此广泛的传播效应。当然,最终这种形式对于李国庆本人和当当网存在的负面影响也是不容忽视,一味地跟风学习对企业是有害的,只是这样的思维模式值得我们学习和借鉴。
对于B2C企业来说,如何顺应消费者的消费需求和营销需求成为了新的课题,要能够很好地了解到消费者需求,那么首先自己要成为消费者。李国庆和刘强东自己本身是重度的网购人群,他们在各种电子商务网站和自家的商城购买过商品,一方面是体验其它网站的流程,一方面是满足自己的日常所需。而在新浪微博成立后几个月他们都开始观察,刘强东虽然有一段时间停过玩微博,但在后来仍然意识到微博营销的重要性,以顺应消费需求的态度重新了解这个营销工具,他们亲自玩微博的时间也超过半年以上,都有通过手机发微博的记录,从频率上来看,都是准“微博控”用户。
创造需求:与顺应需求不同,创造需求在许多B2C企业看来,似乎已经列为头等大事,是“创新之举”。对于这个,我有不同的观点,对于B2C企业来说,创造需求的过程是非常有难度的,这种难度不仅仅是思维上的,还有执行力和资本上的。我们可以说淘宝改变了中国人网购的方式,从03年成立以来,创造了一个又一个网购需求,影响了一批又一批的网购人群,但这一切是在资本的力量下完成的,从最早的3亿元投资到后来将阿里巴巴优质股份置换来的10亿美元投资,创造需求和改变消费行为在资本之手的推动下才有了今天的淘宝和电子商务格局。
如果你的B2C企业能够有这样的资本实力,完全是可以从创造需求的角度发力一搏,这个例子最近看到的是“我友网”,试图在资本的力量下推动社区化的电子商务进程,以“裸购和秒杀”之势来创造网购的新需求和新营销模式,虽然目前看来收效甚微,但如果能够持续三年如此下去,那么社区型电子商务在市场本身逐渐发展的过程中,由创造需求的引领者占据更大的市场份额,重新改变现有的电子商务格局。
从互动营销的角度来看,创造需求本身仍然需要了解哪些需求未被释放,这些需求可以通过何种强度更高的形式来创造出来在营销难度上也比顺应需求高得许多。
顺应需求中的细分市场是在2011年之后的电子商务格局许多中小B2C企业真正需要,毕竟有限的人才和资本只能在细分市场中占有先机和崛起。
通过寻求顺应需求的细分市场在2010年已经有些端倪,其中以唯棉VCOTTON为突出代表细分网购市场中“袜子”的需求,袜子是所有人的必需品,数据显示目前国内袜子的年消费额是200多亿,如果VCOTTON维棉能拿下1%的份额,那就是2个多亿。事实证明这种顺应需求的细分市场策略使得VCOTTON维棉团队没做任何宣传和推广情况下,8天之内卖了1000单。这个小小的案例我们发现,在日益增加的媒体推广费用环境下,如果后进入者的B2C企业想要获得一定的市场份额,仍然需要从顺应需求着手,那么如何在细分市场赢得消费者的认可,并以互动口碑营销的方式来推广你的网站,则需要多下功夫:
1、让商品包装更精美:网络降低了店租和人员的成本,在供应链的完善和改进上空间也更大。对于看不见摸不着的商品,在收到货之后如果发现包装精美出乎意料,那么后续的复购率就会大大上升,而B2C网站消费者的重复购买是最重要的指标;
2、更快的配送效率:哪怕是增加了物流成本,作为后来者,必须在配送效率上提速。可以通过选择有保障的物流公司、直接和京东、当当、淘宝的物流体系合作等方式来进行;
3、更快反应的服务:根据运营经验测算,消费者在提交提问后30秒内需要获得回应,1分钟后开始认为服务不好,5分钟后则直接会离开。由于服务细分市场的用户,开始的用户基数相对较小,更短的反馈时间一方面在运营成本上投入不大,另一方面执行起来难度也不大,这一方面无疑可以成为竞争力之一。
4、更新的营销手段:或许搜索引擎的竞价排名让你觉得关键字成本过高,那么如何进行长尾推广成为你需要认真研究的方式;或许博客营销你还没有尝试,那么细分市场可以找到更有针对性的博主;或许微博你还没有清楚到底是什么平台,那么你则需要把自己先变成“微博控”!更新的营销手段让你在细分市场中可以找到更精准的消费群体并且花费更少,收益更大。
 
面对当当网和麦考林上市,京东商城、凡客融资后加大媒体投放、物流建设,淘宝商城依托良好的盈利模式(淘宝直通车、硬广收入2010年淘宝高达40亿,占总收入的8成)继续加大宣传和垂直商城建设之际,如何顺应需求找到更加细分的网购市场和消费人群,通过更精准的互动营销方式使自己获得一席之地就成为2011年所有独立B2C的新课题。(本文刊于《广告大观》综合版2011年2月刊,网络首发于庄帅的百读社:www.ibaidu.org,转载请注明)
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2011-01-27

       每次和别人谈起当年淘宝和易趣之战,我都会很坚决地说:淘宝的独大使中国的电子商务倒退了!如果当年易趣取胜,那么做独立B2C的企业至少不用这么累,不需要有这么高的客服成本,特别是对于中小B2C商城来说。不过话说回来,淘宝这招很聪明,一方面搞了旺旺首创了垂直IM,符合了中国消费者的沟通习惯,提高了平台的粘性;另一方面则将在线的客服成本转嫁到卖家身上。作为卖家,如果在淘宝平台遇到什么问题,你们能找到哪个旺旺解决?答案是你根本找不到,只能不停地打电话发邮件。对于淘宝公司来说,客服成本都是“不能承受之重”!

从数据来看,淘宝占据了中国80%以上的市场份额,按照《第27次中国互联网发展状况统计报告》统计的1.61亿网购人群计算,在淘宝上消费过的网购人群高达1.288亿。这些被“惯坏”了的上帝们,使得任何一家新兴的甚至是老牌的B2C商城都承担着非常大的成本压力!
3年前,当时主流的声音是“轻电子、重商务”时,我是不以为然的。由于是学技术出身的,承认有技术情结,但更多是从电子商务本身发展和零售业发展来客观下的结论。做电子商务特别是B2C越久规模越大的朋友提到技术都深有感触,也越来越发现许多重视“商务”的B2C在前期发展特别迅猛,在后期突然慢下来,被系统更优秀、订单处理更快、库存管理更精准等重“电子”的B2C超越。那么我坚信的“轻电子难商务”实际上在70年代的美国零售业已经被验证,沃尔玛拥有全球最好的零售链系统(Retail Link)和卫星定位系统,还有POS系统、WMS系统等等,而亚马逊次之。
之所以扯这系统那系统的内容,我想表达的只有一个,在降低客服成本上也必定是技术先行,很少有人和我讨论关于客服技术的内容,毕竟在很多B2C商城看来,客服是没有技术含量的!直到最近和红孩子的技术经理聊天,无意中提到他们正在秘密开发的“UCPS客服系统”,让我多少有些意外:“是不是User & Customer Pleasant System?”
“你很强嘛,这都知道!”技术经理对我的回复感到很惊讶!
其实我只是通过一个普通消费者来理解这个扩展,那就是使用者(使用网站的人)和消费者(购买商品的人)更高兴愉快的系统。这些理解多少还结合了红孩子是一个“社区化”很彻底的B2C商城特点,它的红孩子社区现在拥有百万级别的会员,这些人从红孩子成立几年来一直是网站的深度使用者,同时他们还是消费者,这对许多单纯通过价格战拼杀的商城来说,确实有很大的不同,也真的很有必要投入更多来提升客服水平,提高使用网站和购买商品的体验。
“公司在2010年上了SAP系统,可我们仍然觉得在巨额投入物流和仓储系统之外,客服技术也是非常重要,所以老大就决定投入做这个系统,有了这套系统,我们一是有了更核心的竞争力,二是实实在在降低了整个公司的运营成本。用你庄帅这个中国电子商务协会高级专家经常说的话就是ROI相当高”
“能达到1:5不,这可是我的ROI最低标准!”
说到这里,红孩子的技术经理明显露出很不宵的表情:“你也太小瞧我了吧,哈哈!”
由于被沃尔玛洗了三年的脑,加上本身学的是技术专业,我对重视技术的公司多少是有种膜拜情结。这让我想起最近接受《第一财经周报》采访时提到京东商城的开放平台,或许说起这个业内的朋友们都会觉得“太可笑”,因为很明显的,京东的所谓开放平台在略懂技术的人看来就是“偷换概念”罢了,根本没有实现商户自主管理商品来承担京东商城运营成本的技术功能,说白了京东仍然“不能像淘宝商城那样开店”,这样的所谓开放对于京东和整个电子商务行业来说根本没有多大意义。
另外从京东的企业文化也可以看出,它内部本身的技术人员占比是非常小的。为什么有这个判断?因为商务人员本身具有进攻性强、强势推进工作、符合自我利益、做大之后舍我其谁的性格特征,而技术人员(工程师)则性格偏于内向、更加低调务实(少说多做或不说只做)、有更强的合作精神(没有哪个大型系统可以由一个人完成)、更谦虚的态度(技术日新月益),这两类人员如果占比一半一半,那么这家企业就会不断综合之间的性格特点,整个企业就会像一个成熟的人一样稳健发展、关注合作伙伴和消费者(使用者:也就是不消费你也会被重视)。从和京东的深度接触来判断其技术人员占比不大,后来通过证实也确实如此。
京东商城的“开放式平台”和红孩子商城在客服技术上的变革(UCPS)使我重新认识中后期B2C发展中对于技术的认知,进一步坚定了“轻电子难商务”的信念。
“不过话说回来,你们需要在营销上多多发力才行,太重视技术谁知道你们红孩子啊。你说说,知道我庄帅的人多还是知道你的人多啊,哈哈!”
“你说得也有道理,不过这两年倒闭了多少专门卖母婴用品的商城?为什么我们不仅没受影响,而且发展一日比一日猛?这还不是因为我们技术实力强大,哈哈!”
或许营销和技术之争永远不会有尽头,就如“轻电子重商务”和“轻电子难商务”的争议一般,但无论如何,重视用户的B2C就必定能够在用户的持续支持下不断发展壮大下去!(首发庄帅的百读社:www.ibaidu.org
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2011-01-17

    最近《第一财经周刊》的两位记者均对沃尔玛是否入股甚至收购京东表示出了强烈的兴趣,多次致电我进行交流。我也和沃尔玛中国政府公共事务部(类似公关部)多年未见的同事见面聊到此事,她表示沃尔玛还没有入股京东的想法,更不要说收购了。我则开玩笑说:实际上沃尔玛中国自己做电子商务多半做不起来,直接投资入股一家中国的B2C公司比较靠谱。

    沃尔玛的战略是通过建立DC(配送中心),然后围绕着DC密集开店的方式,来保证物流配送半径最短、效率最快,通过这种形式沃尔玛建立了独特的“仓储式超市”模式并获得持续发展壮大的竞争力。这个战略的优势在于商品的调配,使得供应链的反应速度更快、更短,那么在店内的促销、变价中就能够领先对手很多时间,在这样的保障下,沃尔玛“天天低价”的策略被坚定地执行,迅速打垮了自己5公里半径内的各种竞争对手,形成了举世闻名的“五公里死亡圈”的零售业奇迹!

    这是美国沃尔玛在70~80年代创新的零售业运营模式,这个模式在电子商务的时代仍然成为了最大的优势,沃尔玛美国凭借“SITE TO STORE”的电子商务运营模式,在短短几年时间就逼近排名第一的亚马逊,紧随其后成为全美第二大B2C网站。对于电子商务来说,最后一公里的比拼决定了客户体验的好坏及复购率,对口碑营销也有极大的促进作用,这也是目前中国几大B2C商城融资的钱一方面是扩充品类、另一方面就是大力投入构建物流配送的根本原因。

    从这两年京东商城的城市化DC战略可以看出,通过城市化的DC建立,辐射尽可能大的半径来实现211的配送标准,提升用户体验和仓储配送效率。一方面保证能够降低成本,一方面则是在品类扩充过程中能够更有序和低成本是管理供应商及其商品。并且随着中国网购人群的逐步扩大,这种DC模式还能够继续分解,最终以社区代送点的方式实现“一小时送达”的服务,从而出现全部取代线下的终极B2C商城,这样的终极设想也只有在沃尔玛“仓储式”的模式下才能得以实现。

    这种模式对资金的需求非常大,那么最终构建起来之后,使得门槛变得非常高,自然能够形成无法逾越的核心竞争力。包括以后众多的品牌型B2C商城(如MASAMASO\梦芭莎\凡客等)如果要实现全国性的快速配送(如211或终极的一小时送达)都必须通过与拥有建立了密集DC的B2C公司合作(如京东、当当和淘宝),这样一来,无疑整个电子商务的发展又回归到传统零售业的模式。

    从这些方面看来,沃尔玛一直以来的实之有效的发展战略与京东商城、当当网、淘宝网的未来发展战略殊途同归,那么在这三者的入股来看,显然沃尔玛入股京东商城显得容易和划算得多!

关注庄帅的新浪微博:http://t.sina.com.cn/zhuangshuai 获得更多观点和交流。

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2011-01-13

        这里的网络品牌包括前面提到的B2C品牌和淘品牌,B2C品牌包括凡客诚品、梦芭莎、欧莱诺、麦包包、钻石小鸟等建立独立的B2C进行发展的商品品牌,淘品牌包括羊皮堂Mr. ing、Justyle、林氏木业、佐卡伊、韩都伊舍、小熊电器等诞生和发展在淘宝平台的商品品牌。

        在和同行交流的时候,大家对于新兴的这些网络品牌总是持两类观点,一类是认为他们创造了新品牌建立的奇迹,因为这些网络品牌创立的时间短、销量大,从淘宝商城光棍节促销的数据来看,一天时间里销量过百万淘品牌是羊皮堂Mr. ing,茵曼,osa服饰,麦包包,御泥坊,卡芙琳,sportica,deeremarchi,美亿佳,公羊,爱制造,gainreel内衣,百思寒羽绒床品,混合二次方,gracegift,sevnjoen66,奥汀堡艺术家具,林氏木业,摩登小姐,九洲鹿床品,零号男,justyle;

        另一类的观点则认为这些网络品牌不足为惧,毕竟他们多数诞生在网络环境,这个环境主流仍然以价格战为主,且这些品牌的经营者并没有过多的品牌建立、维护和运营经验,和传统品牌比起来没有厚度和力度。麦考林在进行自有品牌专卖店的线下拓展就是一个很失败的案例:

       麦考林一直以来是有DM(邮购目录)为主的销售模式,这个销量占比到现在都高达50%左右。做过DM的朋友应该很了解,其商品拍摄、页面设计、制作印刷到投递的整个成本是非常高的。麦考林现在的DM是采用105克铜版纸双面印刷,共计100P,按照每个月300万到500万册的投递量,那么单月成本预计在1000万元左右,分摊至200个左右的单品,每个DM上的单品增加成本为10万元。在这样的成本结构下,麦考林DM业务要想持续盈利,必须降低商品成本,成本的降低导致质量降低。这样的模式移植到了B2C领域是没有问题的,毕竟B2C也是通过漂亮的图片和描述来销售,只是这两种模式移植到线下开专卖店特别是大量是加盟店的形式时,问题就出现了。

        2010年5月,麦考林从美邦服饰挖了副总王宏征担任麦考林零售总经理,决定大力拓展其自有品牌——EUROMODA(欧梦达)线下渠道体系,通过自建专卖店和加盟店的方式进行,在11月 IPO时直营店面158家,加盟店面320家,而此时的功臣——王宏征在上市前的3个月8月悄然离职,如果仅仅按照顾备春说的“个人原因”,似乎有点难以解释过去。在我个人的经验看来,麦考林线下店与线上的业务不仅不能形成互补,本身冲突还很严重,甚至按照其内部高管和加盟商的话来说,麦考林的实体店已经走入了死胡同。

(本文刊登于《销售与市场》渠道版第22页及23页)关注庄帅的新浪微博更多交流:http://t.sina.com.cn/zhuangshuai

        对于想通过两条腿走路,通过线上和线下的复合渠道来发展的网络品牌来说,麦考林遇到的问题有什么借鉴之处,网络品牌在拓展线下实体店将遇到哪些不可逾越的问题?
1、DM和B2C销售模式导致商品性价比不高:看着漂亮的商品质量却不尽如人意,这是我去了麦考林专卖店后的感触,和来店的顾客交流大家也是这样的感觉,图片看着很漂亮,可到店里看后觉得不怎么样。可是为什么DM和B2C不受性价比影响?因为在图片销售过程,消费者还需要等待数日才能获得商品,加上退换货比实体店麻烦,所以对于销售单价仅几十左右的商品来说,消费者并不会加十几元叫快递退货回去;

2、商品毛利率不足以支持线下实体店销售:为什么要做电子商务?就是因为线下的利润太高。为什么线下的利润高?是因为要支持到店租、扣点(百货公司内的专卖店)、加盟商利润这三大费用。对于商品毛利率只有10%左右的网货来说,想要让线下加盟商能够开店赚钱,显得难度很大,特别是对于越知名的网络品牌来说,顾客群必然更加重叠,难度就更大。
3、人才瓶颈:就如实体店的采购很难为电子商务提供热销的商品一样,在电子商务领域采购能力强的采购、品类、营销等人员,并不一定就能很好地支持到实体店的选品。从这方面可以看出,光有够实力和专业的实体店操盘手,拓展大量的直营店和加盟店是不够的。

4、管理模式不同:对于轻公司模式的B2C来说,线下业务属于重模式,这种模式新增了加盟商的管理、实体门店日常管理、物流管理(从B2C物流模式到B2B的物流模式)、POS\ERP\WMS\CRM\VRM等系统和电子商务业务的对接管理。

5、营销推广方式不同:线上的营销推广更容易监测和调整、投入成本可控且试错成本低,而线下的营销及媒体购买和线上差别非常大,且投入成本可控性低,试错成本也高。举个简单的例子:在门户网站投放可选择天和区域来定向或全网投放,并且很容易监测广告带来的访客和销量,可是在报纸投放广告一是费用更高,二是无法监测,三是区域性明显,四是无法有效监测。

6、品牌建立:线下品牌建立除了考虑整个风格、设计、品牌调性之外,还涉及商圈对品牌的影响等方面的研究。这个过程与网络品牌建立的过程是不尽相同的,由于涉及的面较多较广,关于网络品牌与实体品牌构建可另外撰文详细分析。

        这几大问题如果不能思考清楚和有能力、资源去完成解决的话,网络品牌想要两条腿走路必然如实体品牌进军电子商务一样,困难重重。作为多年从事零售业和电子商务的业内人士以及中国电子商务协会高级专家、中国电子商务研究中心特约研究员,我认为如果不两条腿走路,那么网络品牌未来的竞争环境会受到线下品牌的严重冲击,传统线下品牌由于有多年的品牌沉淀,它们一旦适应电子商务的规则,可以取得比网络品牌更为强劲的销量,获取更大的市场份额,从淘宝商城光棍节数据来看,传统品牌如李宁、阿迪达斯、罗莱家纺、博洋家纺等的销量是网络品牌(淘品牌)的数十倍!随着电子商务的不断成熟,传统线下品牌在未来三年会加大投入进入线上拓展渠道,在这样的压力下,除了继续巩固线上渠道之外,网络品牌在避免上述提到的几大问题逐步走向线下构建复合渠道也是势在必行。