07月 26, 2012

文/DoNews博客作家 李楠

张小龙分享的产品心得广为流传,让人受益非浅。

但是,一门心思做产品却死的很惨的例子,也见了不少。腾讯有其特殊性。成功经验套用到其它创业公司,真的合适?

胜负手

记忆,或者主观的分析都可能不靠谱,百度统计最适合回答一个至关重要的问题:“微信是什么时侯开始火爆的?”。(橙色是微信,绿色是米聊)

微信是什么时侯开始火爆的?

图表中橙色的陡峭曲线的起点,指向了2011年5月。四五个月的沉寂之后,微信奇迹般的崛起,把米聊甩在身后。

2011年5月?微信推出 2.0“微创新”了 Talkbox

微信的成功可以有很多种说法,但是,我们用最靠谱的数据,和最简单的逻辑去解释的话?

——微信的“胜负手”,很可能在微创新 Talkbox 这里。

张小龙说了的

回顾微信发展时间线,你也许可以读出《通过微信谈产品》中更多的意思。

1.0:“微创新” Kik - 功能,没有火

1.2:“微创新” Color/Path/Instagram - 功能,还没有火

2.0:“微创新” Talkbox - 功能,但是更重要的,“有趣”!火了!

3.0:“微创新” 陌陌/ Bump 和其他摇一摇 Twitter 互 Follow 的 Apps /QQmail 漂流瓶 - 有趣!更火了!

这个过程,是张小龙所说的“有趣 > 功能 > UI” 的最生动证明。

“有趣”的重要性,也成为张小龙偏爱“文艺青年产品经理们”的原因。如果敢爱敢恨敢裸奔的文艺混混都泡不到白富美,矮搓穷的成功率就更小了。

张小龙没说的

腾讯的产品经理们资源充足。没有反垄断调查束手束脚。这时,和“创新”比较,产品的“选择”和“节奏”是最重要的。

腾讯那么多不温不火的产品说明:把这两点做到极致也不容易。

面对那么多火爆的产品,产品中那么多功能,“选择”什么做微创新,想想也是头疼的事情。熟悉市面上所有相关产品,并且正确的分析出他们的杀手功能仅仅是基本功。(在互联网产品经理扎堆的地方,这个问题没有靠谱答案也许可以说明:能做好基本功的人,真不多。)

而熟悉腾讯产品开发流程的会知道,他们往往对竞争对手的东西如数家珍。这个基础上,微信只两次试错就踩到了浪尖,选择的用心和精准令人叹为观止。

产品的功能推出的“节奏”,也很微妙。太早,没有市场反馈来评价创业公司创新的价值,贸然“微创新”他们会增加风险。太晚,对手又可能已经成势(腾讯的手机安全产品就很被动)。

而微信推出新功能的节奏,基本上是在市场检验之后,对手做大之前。节奏感媲美艾尔帕西诺的探戈。

个人以为,腾讯产品思路的核心,就是“选择”对的功能,用对的“节奏”做“微创新”。微信,就是这种思路的登峰造极之作。

张小龙出手慢,但是准。最终,更快的 Kik,米聊,Talkbox,都死于一次次优雅的出手。

最后的话

腾讯产品经理们无疑是移动互联网圈子里面的富二代。而资源和渠道上捉襟见肘的创业者们,恐怕只好比喻为屌丝了。

和“选择”或者“节奏”比较,屌丝的崛起也许更需要另外一些东西。

比如陌陌,他很可能参考了 Badoo 或者 Skout ,但无疑有更多的“原创性”。比如唱吧,面对K歌达人等一票竞争者,社交化的不但准,而且,“快”。

谁不想手谈观淝水,说笑退前秦?问题是,屌丝们玩得起后发制人的游戏吗?

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文/DoNews博客作家 杨涛

TECH2IPO作者Lucius写了“投资人请闭嘴:投资人最爱讲的六句“废话””一文,引发了投资者与创业者的激烈讨论,天使投资人王利杰第一时间回应了该文,作者Kashgar也写了“什么才TM不是废话?”进行了回应。
险峰华兴创业投资的投资经理韩冰显然对这篇文章耿耿于怀,他在知乎上对写了洋洋洒洒一篇长文对Lucius的观点进行了批驳,经过他本人授权我们将这篇文章分享给大家。

看了文章,有点无奈,有点担心,无奈的是投资行业和中国所有行业都一样,良莠不齐,什么样不靠谱的人都可能存在,担心的是,竟然还有很多人赞同这篇文章中的观点。这六条问题我觉得都是每个创业者必须正面回答,不可以有任何回避的最本质问题。融资时候被问的郁闷了,跟着腹黑一下乐呵乐呵就行了,真要是相信了文章中的逻辑,我估计以后融资也不会太顺利的。

先明确表态,我个人主观认为,这文章说得100%错了。错得都懒得吐槽了。

首先就不喜欢标题党,“投资人可以闭嘴”?如果你不是牛到满世界的投资人为你马首是瞻,更不是钱多的完全不需要融资,到底是谁上赶着找谁聊?想要我的钱还不让我问问题,这和抢劫有什么分别。

其次通篇文章建立在一种假设之上,即创业是一种成功率很高的事业,投资人完全是来捡便宜的,扔了钱就肯定能赚到高额回报,所以不可以挑三拣四,说五道六,创业者更是每个人都是乔布斯这种可以藐视企业经营产品开发团队管理常规方法的天才。

还有就是没有搞清楚这些问题是充分条件还是必要条件,这是最基本的错误,这些问题能解决未必能成功,但是不解决,则极可能失败。不是每个投资人都有水平告诉你未来的方向在哪里,怎样可以成功,但是见识过远比你多的失败,他们对哪些是陷阱哪些是误区绝对比你更加了解。

最要不得的错误就是卖萌了,因为自己是新人,没有经验,就不应该被严格要求,就应该受到宽大处理,投资人宽大你,市场管你什么新人不新人,消费者会因为你没经验而多付给你半毛钱吗?因为大多数人做不到,所以自己也不应该做到,对于这种放任自流的想法,我觉得还是继承家族企业比较好,败了就败了,至少没有祸害到其他的创业伙伴。

逐条来看一下这六个关键点,以及分析一下每个论点的谬误之处:

1.保持专注是成功的第一步

迈向成功的第一步并不是专注,而是审时度势。我就不明白了,专注怎么就不能审时度势了?我觉得专注应该有两层含义,一个是保持专一,一个是在这个专一的领域做深做透。文章只揪住第一点不放,认为专一就只是抱住一点不放,却没有看到那些成功的案例并不只是因为涉猎广泛,而是因为他们进入某个领域都迅速的做深做透。

我们经常见到的绝大多数创业团队,智力水平/教育程度都差不多,在新业务的发现上谁也查不到哪去,但是在对把一件事情做精上却有天壤之别,行百里半九十,更遑论很多公司连50里都没走到就开始四处找新的方向。半瓶子咣当什么都做不好就怪市场变化太快的团队不叫审时度势,叫朝三暮四。

2.团队凝聚力是第一生产力

请投资人们扪心自问,国内创业团队有几支是一路走下去坚持到最后的?这个逻辑就更奇怪了,问有几支团队坚持到最后之前,请先问问最后成功上市的创业公司有几个?能走到最后的公司都不超过1%,能一路走下去的团队能有多少?所有上市了的公司团队保持稳定的比例高还是破产的公司团队保持稳定的比例高?

说实话,我还真没见过比团队内耗更强大的负战斗力呢!

3.创业者什么最重要?执行力!

投资人常说创业者成功的关键在于将创业构想迅速转化为执行力。可是,投资人怎么能要求创业新丁们具备这种决断的执行力?我真的佩服能总结出这样逻辑的人,也真怕碰到敢这么理直气壮跟我推荐自己团队的人,我们就是不能干,就是没有执行力,就是新人,你敢把我怎么着吧,少废话,快点把钱给我。

4.创业成功源于对自己项目的爱

请投资人看看国内互联网的现状,想想那些最受欢迎的产品和服务:曾经的3721、hao123,现在的360杀毒、小米手机。它们在商业上的确大获成功,但它们真得在技术、用户体验方面真得是有超人一等的水准呢?
有几个创业者会在商业模式之外认可它们?又有几个创业者会真心喜欢这样的项目?

一个基本的逻辑错误就是把自己的审美观世界观等同于创业者,把对于产品细节的好恶等同于对产品价值的判断。

请问3721,hao123难道没有存在的价值吗?举个不恰当的例子,苹果手机很好用,但是非洲难民营里的难民很需要吗?还有,你确定你是这个产品想要服务的目标用户吗?如果不是,你有什么权利代表你本不了解的一群人去做他们的价值判断呢?提供了价值的产品就算丑一点凭什么不能得到创业者的爱?

换个角度来说,创业的过程如死亡行军,充满艰难险阻,随时可能倒下,如果没有对项目本身的爱,没有信仰,有什么理由让你这么个对自己的事业都一点好感都没有的人走到最后,你的幸运隐藏属性是要逆天吗?

5.面对腾讯你又怎么办?

这样的问题在现实中发生可能性的几率到底有多大呢?值得腾讯却复制的产品真得就那么轻易就被投资人们发现吗?

拜托,投资你是为了上市,不是为了一年赚几百万小富即安的小钱,偏安一隅的小公司或许还有点可能,要上市的企业有哪一家不是被万千竞争对手研究个底儿掉的。拿着隐身草自欺欺人的人见过不少,能靠这个把腾讯也给蒙骗过去的,最终跑起来的,还真不多。

6.商业模式怎样?

排除一切马后炮,没人会想到Facebook、Twitter会有今天的成功,但即使到今天,它们依旧面临着盈利模式单一的质疑,那请问,假如国内的投资者当初遇到这样的机会,你们会怎么办?难道还是心急火燎地追问商业模式怎么样?能不能盈利?

如果你也能做到不经过任何的广告推广,单纯靠口碑就能在一开始就以每天几千几万新增用户的速度飞速增长,且没有任何迹象显示你的速度正在下降,我相信任何投资人都会向你递来橄榄枝,这并不是一个你有没有盈利模式的问题,而是一个你如何取舍盈利模式的问题,有无数中选择可以让你从你的用户中赚到钱,你需要作出判断,选择最合适的那种。

之所以问商业模式,其实是在考验创业者对商业模式的理解和资源的掌控力度,商业模式就那么几大类,即使创新也多是形式的创新,非逻辑的创新,创业者究竟有没有对这些逻辑有深刻的认识,对盈利有很强的把控才是投资人更感兴趣的。了解对商业模式的理解并不等同于要求现在就赚钱!文章中竟然用到了“强人所难”这几个字,连投资人的意图都没搞明白就开始找借口,跟本就没搞清楚,“赚钱”和“能赚钱”的区别。

总结一下,这六条确实是经常被问到的,之所以让创业者耿耿于怀,也是因为这几条是最本质的,最核心的,最难回避的,其他什么理想/报复/社会经验等等都不如这些问题直接,那些没办法正面回答这些问题的团队,要么是没有想清楚,要么是没有意识到问题的重要性,无论如何都要减分的。

之前回答过一些问题,碰巧就提到了文中批判的提问。比如: 《如果有机会与天使投资人进行面对面沟通,该准备些什么?》

槽点太多,已经吐无可吐,做投资不是做慈善,想募捐可以找父母,找领导,找情人,找路人,别来找VC。 还是那句话,这也不行,那也不干,困难都是别人的,怎么舒服怎么来,那你还创什么

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文/DoNews博客作家 王崇旭

如果社交网络做手机,你会买吗?

据彭博社报道,有消息人士称全球最大的社交网络 Facebook 正在与智能手机厂商 HTC 合作,预计于 2013 年中推出自家的智能手机。

报道中提到,原本 Facebook 希望能够在今年年底发布,不过后来又放宽期限,原因是 HTC 需要花费时间在其他的产品上。Facebook 也在为这款手机开发自家定制的系统。

“Facebook 手机”的传言由来已久。

TechCrunch 大约两年前就有过爆料,不过 Facebook 矢口否认,称之为“深度集成”;

四月,Digitimes 的小道消息又称 HTC 在今年第三季度将推出一款 Facebook 手机;

五月,纽约时报的 Bits 博客又报道 Facebook 挖了七八名前苹果工程师研发自家手机。

现在一向严肃的彭博社又再次爆料,可见 Facebook 手机不是凭空捏造之事。

Facebook 为什么要做手机?原因路人皆知。Facebook 月活跃用户量已经突破 9 亿,其中超过一半的用户通过移动设备登录。而之前 Facebook 的广告盈利几乎全部来自桌面端,这在“移动为王”的时代很是不利。像 Facebook 这样以桌面起家的互联网公司更需要奋起直追。

不过移动市场目前存在着行业性问题——缺乏有效的盈利手段。互联网女王玛丽·米克的 2012 年互联网趋势报告表明:移动广告的收益率与人们花在移动设备上的时间比例严重失调。以美国为例,美国人花在移动设备上的时间占 10%,但其移动广告的收入只占整个美国广告市场的 1%。

报告还指出目前全球 3G 用户数量为 11 亿,智能手机用户数量为 9.53 亿。但问题在于移动用户的飞速增长并无法直接转换为收益,或者说收益率太低。不过现在的游戏规矩似乎是“先谈用户量,再谈其他问题”。

很明显,Facebook 不缺用户,其社交网络霸主的地位很难被撼动。对这个互联网大国来说,如何将用户转化为金钱才是急需考虑的问题,特别是在潜力巨大的移动领域。

当然,我们看到Facebook 已经在移动领域动作频频。

数次收购意图明显:前有 10 亿美元的大手笔,后有几千万美元的小打小闹。

软件方面已经有 Facebook Camera、Facebook Messages、App Center。

Facebook 刚推出不久的移动端广告产品初显威力。

iOS 6 系统将集成 Facebook,Facebok 在智能系统布局基本完成

不过尽管如此,Facebook 的股价自 IPO 后还是连连下跌,市值缩水严重,其重要原因之一就是“在移动端赚的钱还不够多”。那么做手机就能解决问题吗?

爱范儿之前的文章《社交网络为什么要做手机?》曾指出 Facebook 与厂商合作玩深度集成并不是长久之计,但做手机也并不是多好的选择。

各大平台都在努力完善自有广告和付费内容平台,也都在窥视社交网络市场。移动领域留给第三方社交网络盈利的空间将越来越小。不过很遗憾,现在不是打造新平台的好时机,iOS 和 Android 已经非常成熟,微软 Windows Phone 尚且需要为生存而战。除非 Facebook 能带来类似 iPhone 的变革,否则定制 Android 几乎是唯一选择,同时也不是什么好选择。

把目光投向国内,如果人人网、新浪微博也做手机,你会以什么理由说服自己买?

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文/DoNews博客作家 王臣汉

河川大厦是天津市手机档口最为密集的商厦之一。旺季时这里的每个摊位都能迎来数十乃至上百位顾客。

王彤是这里诸多店主之一,在他柜台侧墙上有一张已经陈旧褪色的老旧海报,其上有诺基亚的标志以及曾经的口号“科技以人为本”。

“最好的时候,光(诺基亚)E72我一天就卖过26台。”对那段“好时光”,王彤仍有记忆:那个时候iPhone还不成气候,只有发烧友才问货、多半还嫌价格高;后来Android不温不火了一阵子,也跑不出小众的圈子。

“不过从2010年下半年开始,客户都只问iPhone和HTC的那几款机器了。”

王彤的感受是诺基亚全球境遇的一个缩影。从那时起,诺基亚的销售每况愈下。截至今年7月20日,诺基亚发布2012年第二季度财报,虽然该季度销售额达到75亿欧元、相比第一季度有1亿欧元的增长,但较去年同期仍下降了19%。诺基亚本季度的运营亏损仍高达8.26亿欧元。

诺基亚无疑是2G时代的霸主。2000年其销售额增长了57%,达到近180亿美元;2001年、2002年,朗讯、爱立信亏损几十亿美元时,诺基亚却盈利52亿美元。但从2004年开始,诺基亚的好日子就走到了尽头,当年其全球市场份额从2002年巅峰期的51%跌到32.6%,其后在智能手机的追击下更是一路下滑。

为改变这种被动局面,2010年9月,加拿大人史蒂夫·艾洛普(Stephen Elop)应邀出任诺基亚新执行总裁兼CEO,成为其历史上第一位非芬兰裔CEO。

2011年初,媒体披露了诺基亚内部的一份名为“燃烧的平台”的备忘录——在备忘录中,艾洛普认为诺基亚当时的处境,就像发现自己身处燃烧的钻井平台上的北海油井工人一样危险。一方面是苹果、 谷歌等在智能手机领域日渐增强的优势,另一方面其自身在智能手机市场、低端手机市场双双失利,“设备对设备”的市场策略也被证明是错误的。

随后,艾洛普抛出了一系列重磅的激进改革方案以“跳海求生”。其中最令人注目的是放弃塞班系统(Symbian,手机操作系统),这曾是诺基亚赖以奠定智能设备领域网站地位的利器。另外将几近完成的诺基亚与英特尔携手开发的便携设备系统MeeGo转为实验室项目,转而和微软结成“战略合作伙伴”,在软件系统层转向微软的Windows Phone。

艾洛普的策略和他的职业生涯有着密切关系。从1998年开始在Macromedia的7年任期内,艾洛普曾带领团队“在Flash技术赌了一把”,最终成功。Macromedia于2005年****给了Adobe;而互联网也因为Flash而走进了富媒体时代。这个经历让其受到微软CEO鲍尔默的青睐,2008年艾洛普受邀赴任微软业务部总裁并在此后成为Office项目的负责人。

然而这次艾洛普的“赌一把”并没能挽救诺基亚,反而使它在衰退的泥淖中越陷越深。

在其上任后,诺基亚的2011年第一季度财报显示其经营并没有任何起色反而跌得更深, 这家手机制造商在全球智能手机市场中的占比从上一季度的40%下滑到当季的31%;运营利润则从2009年同期的14.7亿欧元下滑26%到10.9亿欧元。

2011年第二季度由于设备与服务业务出现了历史性亏损,直接导致诺基亚净亏损近9亿欧元。

更值得注意的是,根据2011年7月21日其发布的当年第二季度财报显示,去年二季度诺基亚大中华区的销售额相比一季度暴跌53%。此前亚太市场一直被认为是诺基亚抵抗衰退的防火墙。近年来中国智能设备的市场成长速度居世界首位,苹果、三星等Android设备制造厂商因此大幅增长。同样在其2011年第二季度财报显示,诺基亚在中国的市场占有率却一路下跌,由去年第二季度的30.4%大跌到今年一季度的11%。7月14日多家境内外媒体报道,诺基亚将关闭上海和成都的两个销售办事处以节省成本。

这只是艾洛普式改革对诺基亚最表层最具象的伤害。其策略不仅使得本来围绕诺基亚正在生长的一个生态体系遭遇瓦解,也可能使得诺基亚丧失再度雄起的机会。2011年美国财经网站24/7 Wall St.评出了2012年即将消失的十大品牌,诺基亚榜上有名。

诺基亚前任CEO康培凯在任内,本已采取相应动作扭转诺基亚在智能设备市场上的劣势,包括开始逐步淡化已经老旧的塞班设备;和Intel结盟共同打造基于Linux的MeeGo系统;并通过跨平台的开发工具Qt聚拢开发者。这是追赶苹果、谷歌的计划。依托诺基亚原有的品牌影响力、技术实力和销售渠道,彼时还有放手一搏的机会。

艾洛普甫一上任,却全盘推翻了原有的计划,而转投微软的怀抱。

在2011年6月高通的Uplinq会议上,艾洛普解释与微软合作的原因:“我们和微软发现彼此的优势可以互补。我们的优势在于硬件设计和供应链管理,而微软拥有软件和操作系统。”

艾洛普解释说,与微软的全面合作不仅能节省大部分软件开发成本,同时通过向微软提供地图、支付等基础服务,能换来数十亿美金的补贴和广告分成。

根据双方协议中所披露的部分,诺基亚将为双方的合作贡献出自有的运营商支付渠道,成为Windows Phone的组成部分。这是诺基亚与全世界数百家运营商合作建立的、全球覆盖面最广的运营商渠道。其次诺基亚自有的地图业务也作为Bing的一部分而整合进入Windows Phone。

然而怎么看这都是一个对微软更有利的买卖。首先是在Windows Phone还应者寥寥时,获得了硬件巨头诺基亚的全力支持。其次微软在将诺基亚的服务整合进入自己的移动系统后,可以将其开放给HTC、三星等诺基亚的竞争对手并收取系统授权费。有趣的是和微软结成战略联盟后,诺基亚也要像其他厂商一样向微软缴纳Windows Phone的授权使用金,尽管其中的地图和运营商渠道曾属于他们自己。

而诺基亚从微软获得的补贴和广告收入是否合算?实际情况是,仅地图服务一项诺基亚的前期成本就高达百亿美元。2007年其花费81亿美元收购了全美第二大地图服务提供商Navteq,此后又不断增加投入用以改造和整合。

至于为何要弃MeeGo而转向Windows Phone,艾洛普解释为“很难利用MeeGo建立起一个设备系列”。但诺基亚负责相关工作的Felipe Contreras完全不同意,他指出MeeGo可以使用德州仪器(Texas Instruments)处理器生产多款设备;由于其开源特性,MeeGo也能像Android一样获得社区的支持、并由此推出系列化的设备。

转向Windows Phone之后,艾洛普表示诺基亚原有的开发者工具Qt不会支持开发Windows Phone应用。这导致像Jan Ole Suhr这样的明星开发者转投iOS或Android,如果他们为Windows Phone做开发,则需要重新学习、适应微软的开发工具;而至2011年初市场上甚至还没有基于这个系统的原型机。 直到2011年底,诺基亚基于Windows Phone系统的Lumia(极光)系列手机才在市场上出现。

开发者群体的流失,对诺基亚而言是个巨大损失,此前Jan Ole Suhr曾开发出Twitter客户端Gravity,其对塞班的影响甚至超过愤怒的小鸟之于iOS。

在塞班饱受消费者冷淡、Windows Phone又遥遥无期时,诺基亚于2011年6月发售了首款、也是最后一款基于Meego的设备N9。这是艾洛普的无奈之举,他需要用一款产品来度过这个真空期,虽然此前他已宣布弃用MeeGo。

N9却取得了远超艾洛普预料出的成功:这个系统尚未完善的设备仅仅在局部地区发售,在当时仍然取得了不俗的市场成绩。根据诺基亚的财报推算,N9的当季发货量达到150万到200万台;反观诺基亚花了大力气推广的Lumia 800,其2011年第四季度的出货量却只有80-100万台。

这种成功或许本该预料到,N9的模型机以及其此前系列的早期产品N-900都有不错的市场口碑。

但这依然没有改变艾洛普弃用MeeGo的决定,在接受芬兰当地报纸《Helsingin Sanomat》采访时他表示:“即使N9取得了巨大的成功,我们还是会放弃基于Linux的操作系统。”这包括了MeeGo、Android等。

讽刺的是,笃信微软的艾洛普却遭遇了背叛。2012年5月初,艾洛普刚在采访中表示诺基亚“完全可以利用微软的技术和系统构建一部Windows平台的平板。”鲍尔默就于一个月后召开新闻发布会、推出了微软自有品牌的平板电脑Surface以及全新的操作系统Windows 8和WP8。

同时微软表示将不再为WP7提供下一代系统升级,这恰恰是Lumia的操作系统。当美国科技博客All Things Digital问鲍尔默“微软的合作伙伴对此态度如何”时,鲍尔默表示无可奉告。

随着微软的这个公告,诺基亚的股价应声滑落,到7月中旬已接近16年来的最低点。投资者们不得不怀疑:如今的诺基亚还有翻身之日么?曾在Twitter上频繁爆料并屡屡命中的科技界深喉、《mobile-review》主编Eldar Murtazin 甚至公然宣称,艾洛普在入职诺基亚之时和微软就早有默契,后者迟早会收购诺基亚的手机业务。

传言未可尽信。然而诺基亚内部对艾洛普激进策略的质疑却早已有之,他们也曾试图阻止艾洛普。早在去年初,由芬兰人和诺基亚员工构成的小股东们就曾尝试发动“Nokia Plan B”计划,试图驱逐艾洛普以回到公司原先的轨道上。

在发现表达不满不能改变艾洛普这个加拿大人时,诺基亚的核心人员开始接二连三地出走。比如前MeeGo产品总监Jussi Hurmola、前MeeGo首席工程师Marc Dillon以及部分前诺基亚员工共同创建了名为Jolla的公司,专注于MeeGo智能设备和应用开发。

在芬兰语中, Jolla是“小艇”的意思。值得玩味的是,这艘“小艇”在刚刚驶离后就获得了诺基亚的资金和专利支持。诺基亚官方甚至还为此事发表了一段简短的声明,确认给了Jolla支持。这或许是诺基亚内部仍然希望公司可以做出更多尝试、而不是作为微软的附庸存在下去的一种征兆。

对艾洛普而言,如何洗脱掉“微软的家伙”这个名声、重振诺基亚才是当务之急。

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文/DoNews博客作家 尹生

徐茂栋相信速度是成功关键,并为此押下重注。

44岁的窝窝团董事长兼CEO徐茂栋已经习惯了与负面新闻同行,你别指望他会因此删减他那演讲式的说话语调中的激情成分,即便在去年底窝窝团的IPO延期、不得不在短时间内加速公司瘦身、他本人被某项他怀疑为竞争对手操纵的微博调查列为“最有可能卷款潜逃的团购网站老板”时,他也无所惧。

“那的确是我创业以来最艰难最黑暗的时刻之一,但没什么,我们挺过来了。”他仍然记得自己是如何度过那一刻的:他给所有员工发了一封邮件,认为这是竞争对手“有组织”的恶意抹黑和搅局,并继续用富有煽动性的语言描述一个极富诱惑力的未来—— 熬到跟随者倒闭,窝窝团盈利,成功IPO,进而“打造中国最大的生活服务电子商务平台”。

这是很多人从一开始就跟着他、而且至今仍然未离开他的主要原因。在2010年11月开始的半年之间,他就是用这个难以抗拒的诱惑将窝窝团的创始团队和其他21家地方性团购网站收编到一起,成立现在的窝窝团的。

他为此总共付出了约1亿元的代价,但除了付出少量现金,主要用整合后的窝窝团的期权来为此买单。这就意味着,那些被收购的团队的心和他被牢牢地捆在一起。不仅如此,徐茂栋还用同样出手阔绰的方法从其他排名居前的团购网站大肆挖墙角,一家主要的团购网站位于上海的团队几乎被他一锅端。

“窝窝团就是一个团购的联合国,团购的TOP级的公司都有大量的精英在这儿。”他这样形容自己的战绩。

但不容否认,这种做法让他和窝窝团几乎成为团购行业的公敌。那又怎样,没有什么可以阻拦他,这就是他的商业模式,为此他已经押上了绝大部分身家,没有退路。除了在去年年中时曾获得以鼎晖为主的五家基金的投资外,徐茂栋自己也投入了大量资金。最初,他和几个朋友一道为公司注入了3,000万美元的启动资金。

“如果公司需要,我还可以继续投入进去一些。”除了是一名资深的创业家,很早他就介入天使投资,投资了很多与无线互联网有关的项目,因此即便不考虑其他外部资金来源,这中间的一些项目也仍然有可能为他提供部分资金或担保。

到目前为止,徐茂栋自己拥有公司多数股份,从而让他可以拿出来激励员工,而窝窝团的主要竞争对手因为前期更多靠投资机构提供资金支持,因此在这一点上无法同徐茂栋竞争。据他自己透露,迄今他已经向公司员工送出了将近30%的股份,这些股份的成本都非常低。

一家团购网站的负责人认为,这也是窝窝团在经历了这么多的负面消息冲击后,仍然没有崩盘的主要原因,很多城市经理和中高层人员都是冲着股份和期权去的,他们已经被牢牢捆绑在窝窝的速度战车上了。

和同时代的大多数人都梦想进国家机关或国有企业不一样,生于1968年的徐茂栋在大学时代就梦想成为一名企业家。他在1992年创办了山东省第一家民营超市,并梦想通过不断复制的方式让其成为中国的沃尔玛,不过在努力十年后他最终卖掉了公司,因为中国地区之间的行政和经济壁垒让可复制性大打折扣。

他的第二次创业开始于上个世纪90年代末,主要业务是提供基于手机的短消息推送系统,以及逐渐延伸到短消息广告的运营。7年后他却将公司以3,000万美元卖给楼宇广告运营商分众传媒。当他在2010年上半年将其创办的第三家公司——同样基于无线广告—— 以1亿多美元卖给都在为之准备的大生意—— 团购。

“之前我就有一个判断,就是什么时候能够基于位置投放广告时,手机广告将迎来春天,我在Groupon那里看到了希望,它提供了通过社交网络和超低价的产品将用户基于位置筛选出来的方法。”

他努力让你觉得他是在做一件持续做了18年的事情。不过,他并没有像其他团购网站那样从头开始,而是采用了他在第一次创业时就梦想的快速复制模式。他的计划很简单,就是将他过去数次创业积累的财富用于收购现成的团购网站,迅速将规模做大。

“这是一个比谁快、比谁的资金雄厚的机会,谁能跑在最前面,谁就最有可能获得资金、商户、用户等资源,从而最终成为赢家。”他将这提炼为一种精确的外向扩张模式,用了将近半年的时间进行准备,如招募人事和区域经理,对其进行标准化的培训。

根据团购导航网站团800的统计,到2011年9月(即他正式以窝窝团的旗号重出江湖不到一年后),窝窝团的月交易额已经达到1.66亿元,在所有团购网站位居第一,这时公司的业务已经覆盖到147个城市,员工达到5,500人,两项指标均排在团购网站前列。

“ 到5月份结束时我们将从原则上消灭城市业务不盈利,并且率先在今年内的某个月份实现盈亏平衡。”当他这样说时,你感觉不出丝毫的不自信,虽然你觉得他很可能是在吹牛。他试图用美好的未来图景去点燃城市经理们的心灵,以应对如影随形的负面信息。不像他的主要对手美团网创始人王兴,后者对城市经理采取了集权管理的方式,而他则给予这些城市经理们充分授权,并授予他们可观的股票或期权,希望借此激励他们的狼性。

然而,在去年下半年资本市场对中国概念股采取收缩、半年之间近两千家团购网站关张、团购未来一片暗淡的大背景下,徐茂栋现在比过去任何时候都更需要显得自信:如果他不能设法让那些和他捆绑在一起的中高层相信公司还有未来,他编织的美好前景就可能被当成骗局,他们将在绝望中离开,而他过去二十年辛苦创业得来的几乎所有财富都将灰飞烟灭,他甚至可能因此身败名裂。

到目前为止,这仍然没有难倒这位造梦大师。从去年底开始,他不再刻意让每个人相信团购的未来,而是告诉他们这种模式有着致命缺陷,即它并不能满足商户对消化剩余服务能力的需求,它只是提供促销,而通常促销的用户都只看重价格,很难成为商户的忠诚用户,而商户从中很难盈利,这种模式很难持久。

相反,他力图让人们相信,窝窝应该向本地化商户提供更加常态化、而不是近似促销的营销服务,就像沃尔玛在线下更广泛的领域所做的那样,这个新的方向在公司内部被叫做窝窝商城,它向本地化的商户提供在线专卖店的设计与维护,并与其一道设计产品和价格组合。目前,公司已经与近万家知名本地生活服务商展开合作。

他的计划是,未来窝窝将成为一个在线本地生活服务商城,团购只是其中的一个频道。为此,他已经花不菲的代价将55.com和55.cn域名买到手,并已经上线。“我们的目标是做中国在线生活服务商城的老大。”在这一点上他和王兴是一致的,就是必须将业务牢牢限制在服务类产品领域。

不过,在徐茂栋希望建立自己王者地位的本地生活领域,他还必须面对主要对手之一大众点评,该公司已经拥有近2,000万的移动客户端用户,这被认为对本地生活服务非常重要,而窝窝在这方面才刚刚起步。而最终,成败将取决于将分散的商家与随处移动的用户建立匹配、以显示自己价值的能力,这方面并非一味的规模扩张可以解决的。

好在团购网站的前途出现了明朗的趋势。随着与商户建立起更加紧密的合作,用户的黏性会增加,最终将降低营销和人力成本的比重,而毛利率也可能随之上升。另外随着公司在人力、营销和城市扩张方面采取更加谨慎的策略,只要公司的交易额能保持快速成长,成本比例就可能继续下降。

这样说吧,如果窝窝保持毛利率不下降,维持在目前的人员和营销成本(在将员工人数规模缩减了近一半、设立分支机构的城市减少到100余个后,窝窝团在这方面的成本可望与主要对手接近),并且使月交易额提高到5亿元以上,盈亏平衡就不再是天方夜谭。团800数据显示,3 月份窝窝的交易额已经达到2.75亿元,在所有团购网站中仅次于美团。

实际上,如果交易额能够达到这一水平,即便那时没有平衡,亏损额也会大幅下降,因为经过近一年的洗礼,这个行业的恶性竞争已经大幅减少,营销渠道的成本也可能会出现下降。另外,由于窝窝基本实现先向消费者收款,在消费者消费后才支付给商家,这就会产生大量资金的滞留,这将进一步增强现金支付能力。

只不过在那之前,徐茂栋必须让公司员工自始至终相信他,不论外面的暴风雨多么猛烈。他还必须努力使公司业务保持高速增长,并继续让和他捆绑在一起的骨干们相信,财务自由就在眼前—— 显然这是一项不轻松的挑战。

仿佛是为了表明公司仍然有足够的现金应对未来,不久前他还高调宣布承接已决定退出团购领域的赶集网的团购流量,今年1月赶集网的团购月交易额

接近5,000万元,其中约2,000万元属于服务团购。

“这个行业的大仗已经打完了,最需要烧钱的时期已经过去了,前几名已经角逐出来,今年剩下的就是小仗,是巨头之间的博弈。”他说。

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文/DoNews博客作家 修泽

优秀的产品经理,是如何定义的?众说纷纭,没有明确的标准,但我们在这些出色的产品经理身上找到共同的物质,我们归结为产品经理的“七剑”

大家好,这篇文章是我让刘奕彤翻译,然后经过我加工,并加上了几句我对产品经理这个角色的理解,发给大家共享。这里所说的七种能力,是指你成为了一个合格的产品经理后迈向优秀的产品经理所需具备的能力。

而你在看这篇文章之前,请问问自己,有没有达到“合格的产品经理”这个标准呢?

一、沟通能力成功的产品经理必须是优秀的沟通者。

从我所认识的优秀产品经理们分析来看,他们所具有的最共同特征是“在工作中具有优秀的口头及书面沟通技巧”。

为什么沟通很重要?在许多公司,产品经理最为一个决定性角色扮演着沟通枢纽的角色。

而在不同角色间有效沟通能力,往细了说,就是与不同的个性类型沟通的能力,即在用不同角色沟通的时候讲不同的“语言”。对于有效沟通来说,重要的是你使用目标听众的“语言”。

例如,大多数工程师倾向于是“内向型”,而大多数销售/市场专员倾向于“外向型”。这意味着,与工程师沟通相较而言,和市场专员沟通时需要使用“另一种语言”。同样地,当你和主管沟通时,相对于“树的级别”而言,你必须把更多的表述重点放在更高层次的“森林级别”,然而许多产品经理却错误的依然跟主管们在谈论着这颗树是多么的美丽。

二、没有权力的领导成功的产品经理拥有在没有正式的权力下也能成为优秀的领导的能力。

多数公司,产品经理被期望在多个领域扮演“领导角色”。这包括领导项目团队,领导产品策划和路线图,领导跨部门沟通等。

然而,在多数这样的情况下产品经理并没有统筹这些部门的权利。

没有权力如何领导别人?我想说,使用联合影响,谈判,关系网和其他类似技巧。

没有权力是否可能领导?我对此的想法被这个问题总结的很好,我的回答是个反问:甘地和马丁·路得金有多少权力?

三、学习技巧这点,用我彭毅的话来说,就是优秀的产品经理擅长做不擅长的事。

优秀的产品经理必须具备快速学习的能力,市场变化很快,新技术总是拔地而起。 “差异化产品”在今天不到6个月内产生,有时甚至更快。

我认为多数公司在雇佣产品经理时会犯的一个错误是-他们看重“强悍的专业知识”。

举个例子,一个做软件安全的公司,他们寻找一位拥有5年以上软件安全方面工作经验的产品经理。我认为这是一个错误的方法。

更好的方法是,寻找一个拥有软件工程方面工作经验的产品经理,并且拥有快速学习的能力。这种方法对我来说实现的很好,我手下那些最好的产品经理在被雇佣以前,都没有他现在所从事工作的专业知识。

四、商业敏锐度成功的产品经理对基本的商业原则也有很好的理解。

他们了解如何辨认市场机会,竞争分化的重要性,创造成功产品的策略,定价,促进,合作,分析,声明,及其他。

这并不意味着他们需要工商管理硕士学位。实际上,我接触过的多数成功的产品经理并没有工商管理硕士,但是他们对商业基本原则都有着充分的了解。

五、热爱产品成功的产品经理对产品有一种固有的爱。

他们因跟上市场上新产品的步伐而高兴,和他们的到手的一样多。他们注册了大量的“betas”网站,下载最新版本的软件并使用,等等。

他们为设计好的产品而高兴,即便并不是他们公司制造的。他们讨厌设计糟糕的产品,即便是自己公司制造的。

他们热爱创造伟大的产品,无论它是一个全新的产品,还是改进现有产品。

六、观注细节任何事务是由细节组成的,关注细节,是创造伟大产品的必要基础。

Steve Jobs曾经说过:

iMac不仅仅是颜色或是半透明或是外壳的形状。iMac的本质是使每一个元素集中在一起成为最出色的消费电脑。在我们最新的iMac,我坚定我们摆脱了风扇,因为使用一个不会一直嗡嗡作响的电脑工作让人更愉悦。

扔掉风扇不仅是Steve一个固执的决定那么简单,他背后需要一个巨大的工程,计算出如何更好的处理电源功耗,以及如何更好的通过机器散热。这是我们产品出发的核心点,顾客购买我们,就是为了让我们去解决所有这些细节,所以他们容易和喜欢使用我们的电脑。

成功的产品经理观注细节不仅仅是提到产品性能,并且在竞争力分析,项目计划,和几乎每个他们主要负责的活动。

我的话:同样,这种细节体现在你所做的报告中、计划中、任务策划书中。在内容上,请尽可能的描述到实施细节;在表现上,请尽可能的体现一个产品设计师的UI设计细节。如果一个连报告都不能让人愉快阅读的产品经理,怎么指望做出来的产品能有优秀的用户体验。

七、常规的产品管理技能一个产品经理需要这些技巧来完成日常任务。他们包括写市场分析报告和需求分析报告,执行竞品分析,创造产品路线,陈述产品性能和利益,定义用户界面,等等。

每个公司都需要这样的技能。这一技能放在最后,是因为我认为拥有上述六点的产品经理很容易学到这些技能。

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文/DoNews博客作家 弗雷德·威尔逊

昨天我接受了一个访问。一个《布法罗新闻》的商业编辑采访了我一个小时。谈话很有意思。其中,他问我关于“创业者把控制权出让给VC”的话题。我觉得这是一个并没有被大家充分理解的、很有意思的话题。

理论上,公司的控制权取决于创始人与投资者之间的所有权划分、以及董事会如何建立。如果创始人拥有公司超过一半的股权,控制了公司董事会超过一半的席位,那么他(她)就控制了公司。

但是在现实中,我发现事情跟以上这个“理论”很不一样,这取决于两件事:

1、公司的表现如何。

2、这家公司是否需要更多的投资,以及这些投资从何而来。

我乐于这么来思考:

一个创业者或请来的CEO哪怕只有5-10%的股权,他们也能像个专制者那样控制公司——如果他们能把公司运营得很好,公司能创造大量现金流,也不需更多的资本注入。

而一个控制了公司95%股份、在董事会拥有全部席位的创业者,如果他的公司挣扎求生、需要更多的钱、只有一位投资者正在考虑将钱投入进来之时,那么他很容易丢掉公司控制权。

前些日子在网上有一个关于“谁在卖公司”的讨论,我当时在跟贴里写道:

如果我没有花一分钟来指出,“你们在这场讨论里错过了真正重要的角色”,那我真是玩忽职守了。真正重要的角色是创始人。在成功公司里,创始人、创始人以及他们聘用的人是真正的控制者。VC通常只是“徒有虚名”。

当事情不那么奏效时,VC就要控制了。而企业运行得不错时,是创业者控制。

这就是我的观点。如果你想要保持对公司的控制,那专注于怎么把它运营良好,或者找到一个团队来运营好它,专注于保证你有充足的现金,当你耗光现金时,你发现自己完全没有立足之地、无处可去——除了奔向你的投资者。

转载请注明 DoNews博客认证作家/弗雷德·威尔逊

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文/DoNews博客作家 余晓光

今年在新浪微博的用户突破三亿的同时,在线用户活跃度也下降了1%,从10%下降到了9%。虽然只有1个单位的下降,但是直接把活跃用户从两位数降低为单位数。我作为长时间使用微博的用户,明显感觉到信息流通不畅,活跃度除了营销大号和骨灰级微博用户还能保持在一定水平,个人用户活跃度明显下降。而其中的因素看似无奈,但也是一个自然演变的过程。

平台用户活跃度不超过10%其实是国内主要互联网企业的通病,腾讯,开心网,人人网都保持在这样的水平。相比FACEBOOK的50%,PATH 2的20%活跃用户,国内的平台肯定是羡慕嫉妒恨,但是又显得无能为力。我曾经多次向各方求证,包括对SINA内部人士就活跃度为什么只有9%,远低于FACEBOOK的50%?都没有得到一个满意的答案,或者干脆避而不谈。这里边除了僵尸粉泛滥的影响之外,肯定还有别的原因。

近期因为想写一篇文章关于FACEBOOK和新浪微博的对比,我也翻过高墙,登陆上了自己FACEBOOK的账户,通过“频繁”的使用,也成为58万中国FB用户的一员(台湾2300万,香港700万),在成功的与海外的朋友相互关注之后,体验慢慢的也越来越丰富。

新浪微博本质上没有脱离新闻平台的属性,无非是在新闻的流通和传播上,相比第一代门户网站有了很大的效率提高,但是相对于“社交”网络的属性不但没有随着时间而减少距离,反而越来越远。如果FACEBOOK可以进入国内,用户会像从开心网“叛逃”到微博平台一样马上逃之夭夭也不奇怪。

而这其中除了架构上的差异,与中国人的国民性也有直接的关系。之前在网上看到中国人对比德国人行为习惯的图片,很好的说明了中国人与西方的差异,(如下图);西方的聚会是散的,人群自由流动,可以和任何其他人互动交流,无论是话题,谈话时间,对象都是自由、随机、可变动的。而中国人的聚会往往是围成一桌,人只能与左右两边的人交流,信息的流通哪怕在一个环境下,也是需要左右两边的人起到流通和传达的作用。

而这样的差别主要是西方人和中国人在个体人格认同感上的差异。西方人格独立,尊重个体的差异。讲求人人平等,教授和保洁员在人格上并没有高低之分,无非是职业的不同,收入的差异也并不会到离谱的地步。而中国人对自我的认同,更多的是来源于对比别人的参照,中国人的幸福与不幸往往不是对自我状态的认同,基本都是参照别人的状态对比得到的结果。每个人都在极力让自己显得高人一等,成功的标志就是脱离初始的社会阶层,用各种手段体现出自己的优势与不同。这也是为什么国外奢侈品卖场挤满了中国人,而西方社会对自己生产的奢侈品并没有中国人那么热衷。在社交上,如果不强行把中国人组成一个固定的圈,那么不同的人群,会马上通过嗅觉等手段,与自己气味相投的人聚集起来,然后成为牢固的堡垒凸显自己的优势和与圈外隔离以凸显自己的差别。

所以在社交上,硬性的圈结构看似公平的安排,但其中凸显的是中国人对自我人格认同的等级化,社交关系的非平等化。所以在社交网络时代,也并不能产生一种信息公平流通,平等交流的环境。

因为中国缺乏一个信息自由发布的现实环境,微博的出现,造成每个人都是信息的发布者和传播者,所以在信息的管理上,有一定的滞后,而这种滞后给予了微博平台在中国环境下罕有的自由信息交流的环境,任何稀缺的资源都自然成为人们争夺的对象,在微博平台上无论是大V还是营销账号,都在极力的聚拢自己的粉丝,为了迎合粉丝,传播那些具备爆炸力的信息,因为只有不停地制造热点,才能持续的吸引公众的注意力。自己的影响力和粉丝才能持续的增加。在某种情况下,大V看似垄断了话语权,但也同样被信息所绑架。

而这种情况在FACEBOOK等西方环境并不必要,西方环境下,各种报纸和电视媒体已经把政客和社会热点充分的暴露和分析,信息在各大传播平台都实现透明及时的流通,民众不需要通过网络平台获知什么“不可告知的内幕”,所以在FACEBOOK等社交平台上,才可以实现真正意义上的基于个体之间信息的流通。人们分享更多的是自己日常生活,而不是对社会热点的意见。从数据价值分析的角度,个人生活信息的价值远大于你对新闻看法的价值。个人信息可以很好的转换成广告营销计划,而个人意见无非就是“左、中、右”罢了。

在内容的分享上,信息的发布者也在有意无意的制造信息的“高低”之分。这种高低可以站在道德层面,知识层面,消费能力,品味高低等。中国人极喜欢用各种方式凸显自己处于凌驾者的位置。如果在你的社交关系中,一天到晚有个人发布各种救助信息,对社会不公现象无情揭露,对无保障人士慷慨解囊。那无论是有意无意,这都在树立起自己的道德优势。同样如果有个你关注的人,每天都发自己在各大酒店,高档场所,与各路“精英”品味着波尔多的红酒,爱尔兰的生蚝,新西兰的鲍鱼,太平洋小岛上的水果,那这无非是在树立自己消费能力的优势。而当有人以各种不同的信息树立自己与众不同优势的时候,那些真正社交化的信息就被有意无意的屏蔽掉了。

当你的社交关系中,有个人在不停的树立自己省吃俭用,帮助有需要的弱者,树立起自己的道德优势的时候,你发起一个假期旅行的话题会不会显得无情无义?当大家就某种社会热点发表自己的看法,群情激奋的声讨有关单位,而对受害者表示出无限同情的时候,你发布你孩子在幼儿园的图画,会不会显得你不问世事,封闭在自我世界中与社会格格不入的怪胎?

因为人们有意无意通过信息的发布树立自己的各种优势,导致了普通大众用户活跃度的降低,哪怕对生活再不满意,也不能持续的抱怨和声讨吧?哪怕再感性的人,也不能每天都在心灵鸡汤,感悟人生吧?微博信息越来越远离普罗大众的日常生活而向着精神层面,解决社会的矛盾点直奔而去,而这些问题作为拥有完整架构的政府机构都不一定可以有效解决,但为了保持自己的活跃度和影响力,那些早就不为日常柴米油盐担心的大V们义无反顾的投身到话语权的争夺战中。

信息的来源无论出自何处,最终都会集中在那些活跃的大V手里。因为在话语权这种中国稀缺的资源争夺战中,他们以各种各样的方式,树立起了自己区别于普通大众的优势,从而让那些不具备优势的大众信息逐步的边缘化,以至于消失。以自己的意愿有意无意的从新定义了社交媒体的“秩序”,让自由流通的信息以自己的方式去运作。越是重口味爆炸性的新闻越是多人追捧,而个人心情或者生活上的分享除了显得自己很傻很天真以外不会带来任何正面反馈。

上图本身是说明“领导”在人群中的比重。在西方,领导只是在工作上比个体稍大一点,而中国的领导,要在工作,生活,甚至道德情操方面全面的超越一般大众才行。

微博经过三年的发展,信息的流通也不是早年的那种宇宙大爆炸后个体漂浮,流通随机的状态。大V粉丝积水成湖,信息的流通同质化现象严重,大V的影响力好像蓝色部分成长为今天的红色部分。嗓门也越来越大,能覆盖的人群越来越多。在粉丝眼里,大V不但社会阶层比较高,而且在知识,智力,道德,品味上也非自己可比,不但领导着众粉丝对社会问题的判断力,甚至让粉丝产生自己的生活状态也越来越接近偶像的幻觉。最终沦为一个不比僵尸粉好多少的活体僵尸粉罢了。

微信正是看到了其中的空缺,推出“朋友圈”功能,让用户可以不怕人肉搜索,肆无忌惮的分享自己生活中的各种信息,尤其是对于男性用户简直是了解身边女性友人的利器。从早餐吃什么一直到夜晚睡觉前的床头自拍。而这种距离的拉近并不是微博上那种与毫无交集凑热闹粉丝的距离。微信上的分享更接近FACEBOOK那种朋友社交关系的互动。产生的信息是深层次的个人喜好。具有很强的商业价值。但基于隐私的关系,微信上的社会关系并不是FACEBOOK那种毫无障碍的,完全自由的信息传播。微信只针对彼此相熟的关系。这样的优势是信息的发布者更愿意去分享隐私程度大的信息,不会出现外国那种从婚人士两个老婆通过FACEOOK找到对方的情况。但本质上微信还是跟QQ一样,线上关系是线下关系的翻版。而微博的社会关系与线下的关系可以完全不同。

中国互联网的悲哀就在于不同平台之间各自为政,互相拆台,并没有把现有的客户体验最大化,都在忙乎自己平台利益最大化。微信的内容某种程度上很好的弥补了微博关于个人化内容的不足,但是当我想把微信的分享同步到微博的时候发现,只能同步到腾讯微博。我们都知道哪怕是再好的服装品牌都不可能把一个人从出生到生命尽头全部的置衣需求都满足,但是中国互联网公司却恰恰都在试图这么做,并且做的都有滋有味。

无论是中国的社交网络还是其他的互联网模式,最初虽然都是C2C(COPY TO CHINA)的模式,但是在发展的过程中,不断的受到中国宏观环境的影响,加上中国互联网内部竞争的独特性。在最终的演变过程中都走出了独特的中国模式。这其中有依靠政策一家独大的,有在市场竞争中拼搏取胜的,有曲线救国绕了一大圈最终流量变现的,有相互吞并雄霸市场的。唯独没有多方合作,优势互补,分享用户,提高体验的。无论是大的商业环境,还是社交网络这种虚拟环境,每一个参与者都是市场的组成者同时也是领导者。中国社交网络承载了西方社交网络并不需要承担的社会责任。在发展的过程中,虽然最终目的都是用户的货币化,但在这个货币化的过程中,肯定会产生很多独属于中国的“附加价值”。

转载请注明 DoNews博客认证作家/余晓光

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