08月 1, 2012

文/DoNews博客作家 张珑馨

昨天,Twitter因为英国记者盖伊·亚当发表对NBC转播伦敦奥运会的负面言论而且公布了NBC管理层的邮箱地址而封停了他的账号。VentureBeat记者在报道此事时发现此举并非如NBC举报,而完全是Twitter公司个人的行为。据最新消息,迫于舆论压力,Twitter已经恢复了亚当的账号。

昨日亚当的账号被封停之后,就有媒体猜测是NBC向Twitter提出的申请,然而事实证明,此举完全是Twitter公司的行为。舆论认为,这是对言论自由的侵犯,这违背了Twitter创办时的宗旨。

今天《每日电讯报》爆出内幕,让人大跌眼镜,居然是Twitter自己先封停账号,之后又通知的NBC,而不是NBC先要求封停账号的。消息来源于NBC负责沟通部门的副总裁克里斯朵夫·马克克劳斯其发表的一封信。

到目前为止,Twitter一直都扮演公正公平的角色:如果公司或者个人觉得某条微博客侵犯了他的隐私或者个人信息,Twitter将会进行调查;如果有人违反了用户协议上的内容,Twitter也会采取相应的措施。

然而在公司没有提出申请之前就对有问题账号进行审查或者封停,完全有违Twitter的初衷。Twitter违反规定先下手封账号跟他人申请审查账号,一先一后,完全是两码事。

Twitter,这次做的太过分了。

而且NBC和Twitter还是转播本届伦敦奥运会的合作伙伴,这种偏袒用户的行为,必然会带来舆论的唾弃。这只会让大众觉得,原来Twitter只是虚有其表,内心依旧充斥着资本主义肮脏的邪恶。

就目前所知的消息,Twitter此举确实有违言论自由之说。太鲁莽,太冲动,见钱眼开。最重要的是,如果Twitter封停一个普通用户也就罢了,它封的居然是一个记者,自讨苦吃。任何一个有新闻意识的人都知道,这将带来巨大的媒体效应,当然,是负面效应。首先亚当任职的报纸会报道这一事件,然后科技媒体、门户网站开始铺天盖地地报道(比如TECH2IPO就加入这一行列),最后掀起轩然大波给Twitter抹黑。

对Twitter来说,最好的解决方法就是不处理。本来亚当的粉丝就不多,根本就没有多少人会注意到。这下倒好了,手捧玉石献主人,哪知“搬起石头砸到了自己脚”。

DoNews博客认证作家/张珑馨

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文/DoNews博客作家 杨远骋

街旁的主要收入来自品牌广告。

从最初在街旁投放的Nike,到在街旁前后共投放过十几次的Starbucks;从索尼黑莓这样的数码品牌,到LV/Gucci/Starwood这样的奢侈消费品牌,截至今日已经有400+品牌在街旁上做过投放。

我们在2011年底,曾经一度有希望达到平衡,但认为对那时的街旁(包括现阶段的街旁)来说,着力于发展能带来的价值远远大于盈亏平衡带来的价值。

因此我们选择了继续增加团队规模(这是最大的支出项),也同时选择性的拒绝了一些调性不合的品牌投放需求。

综上,街旁现在仍未盈亏平衡,而盈亏平衡现在也实在不是首要追求的目标。

品牌广告主在街旁投放广告,除了给我们带来收入,还有更大的意义是能为用户带去利益(品牌在街旁的广告目的除了曝光传播,更是要吸引用户到店,因此基本都会提供一定程度的折扣或奖品),也帮助街旁提升自身品牌认知度。

————下面就是广告时间了————

目前街旁提供的广告形式,除了基本的徽章/惊喜/社会化传播。

还有:会员卡(培养并奖励忠实顾客),Location Based Ad(根据用户位置投放,比如在三亚蜈支洲岛签到后的成功页面,附近的一个冲浪俱乐部广告可能会出现)。

本地推荐(想象每个地点都有一块白板,你可以去白板上书写信息),以及最近玩了两单的品牌定制照片滤镜(前提是你的品牌是鼓励用户脱宅去野,用相机捕捉生活之美:The North Face和Starbucks的两个滤镜现在还在线上呢)。

转载请注明 DoNews博客认证作家/杨远骋

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文/DoNews博客作家 夏炎

最近七年,我都在做互联网产品,其中前五年分别在创业公司和上市公司里,做别人的产品;近两年在创业,做自己的产品。

我的体会是:产品经理需要懂技术,创业者尤其需要。但前提是你总觉得有股憋不住的想要做点儿什么的冲动,如果打算混安稳日子,特别是在大公司,你什么都不需要懂,反而要小心别“知道的太多了”,傻人一生平安。

做产品这几年,和开发工程师打交道最多,和他们交流通常有两大忌:

一. 忌不懂技术

更准确的说,是不能缺乏设计、开发一个互联网产品基本的技术常识,比如至少要清楚一个网站从不存在到能被用户访问,需要哪些必须的环节;也要明白一个App从你的脑海走到用户的手机里,需要经历怎样的过程。

有常识,当然不一定就能做出好产品,但没常识,就很象在村里呆了半辈子的人乍到城市,一举一动即使小心翼翼,也没法儿不透着突兀和不和谐。

我接触过的业内人士里,有几个七十年代初的颇为典型,大概是互联网出现的时候,他们已经过了充满好奇和渴望未知的年龄,不愿意放低身段去学习新东西,喜欢只凭着想象和自己的生活经验就开喷,间或以若干近期热门关键词作为点缀,以示自己尚蹲在潮流尖端。

这样的人也许能忽悠某些领导,但一定不招工程师待见,他们可能什么都不说,但心里已经开始等着看笑话,交给他们的开发需求,自然也是能拖则拖、能蒙则蒙。

二. 忌懂技术

我遇到不少工程师喜欢说:“只要产品需求明确,技术上一切都能实现。”

这句话听起来相当豪迈,也让产品经理大为放心,觉得技术真是产品的坚强后盾。但其实传递了一个特别糟糕的信号。

当工程师这么说的时候,潜台词是:“你弄好你自己的事儿就行了,别来管我!”而且这种说法隐含着一个乐观但显然并不现实的假设:技术是无所不能的,他(掌握技术的人)也象灯神一样,可以实现你的任何愿望,只要你能明确的描述它。

我不知道阿拉丁说完愿望之后,假如胆敢继续追问灯神将具体采用何种技术方案来实现的话,会不会被塞到灯里,但我知道很多工程师在发现你关注技术层面过深的时候,都会有种领地被侵犯的感觉。

这就是工程师维护自己专业槽的本能,与行业中其它角色相比,工程师地位不是最高,待遇也不是最好,还经常加班加的要死要活的,唯一得天独厚的优势,就是专业槽比任何角色都深。关于产品、关于UI、甚至关于商业模式每个从业人员都能喷上几句,要是说到用户体验,那更是连业外人士都敢大喷特喷而没有任何心理负担:反正我就是用户嘛,越傻越光荣。而一旦涉及到代码,大多数人就直接晕菜了。想想那些UI设计师的苦逼段子,工作时没有喷子们指手划脚的干扰,真是上帝赋予工程师独有的恩赐。

所以当他们认为有外人正试图跨越这条槽时,自然会有所警惕,甚至体现出抵制和敌意。当一个产品经理发现工程师开始比较密集的使用术语或拼命把简单问题往复杂了说,你应该知道,他们在槽边开始向你射箭了。

从整个产品乃至公司的角度来说,各个专业角色之间的专业槽都是应该被填平的,产品经理不该对工程师玩挟天子以令诸侯,不要总假装自己是用户的三个代表,动不动就拿想象中的“用户需求”当“奉天承运”来用;工程师也不必总装灯神,假装无所不能很累的,工程师之间必有能力高下之分,其实有时候功能做不了或做不好,纯粹只是因为工程师能力所限。如果彼此坦诚一些,大可以提前有效沟通,尽可能避开那些投入产出比过低的部分,有不少工程师不愿意拿出来讨论的技术实现上的细节,都是值得产品经理参与进来的,在这些细节上如何取舍与抉择,会对产品的开发进度、性能甚至功能带来极大的影响,如果沟通到位,往往可以让开发工程师少做大量无用功。在我开始自己动手写代码之后,对这一点有了越来越深的体会。

下面就说说我为什么开始学写代码,算是回答问题的后半部分吧。

在我做互联网产品的前五年里,我对技术的了解仅维持在常识范畴,能够手写的代码只有html和css,连js都不会,更别提任何适用于Web开发的编程语言了。我一直认为自己无法完全亲手写一个哪怕是最简单的动态网站,是作为互联网产品人员,很大的缺陷和耻辱。

工程师们一般倒不这么觉得,和他们聊天的时候,有时顺嘴喷一些对技术架构或某些技术问题的看法,立刻遭到赞扬:“你很懂技术嘛!”这时马上打着哈哈说:“懂个p啊,我连hello world都不会写,完全是纸上谈兵。”于是嬉笑声中,一群人把手里的箭收起来了。

但我压根儿就TM不想只能纸上谈兵,2009年,我不顾当时三十二岁的高龄,悍然决定要学Ruby,买了书、装好环境开始看书,敲代码,坚持了几天,然后失败了,考虑到也许Ruby对我来说太难,又尝试了Python,结果还是失败了。消沉几天后不死心,又买了一本iPhone开发的书,还趁机决定买了台27寸的iMac,但悲剧是只翻了翻书,连Xcode都没敢下就直接放弃了,这书上什么都不讲的啊!上来就是大段大段的代码啊!而且obj-c的代码都巨长,完全看不懂。

后来我想,这件事有两个收获:一. 发现了自己智商的边界。二. 我有了一台iMac。

转眼又过了一年多,想要自己动手做一个iPhone上的App的感觉越来越强烈,快压抑不住了。于是在某一天,我好了伤疤忘了疼似的把那本几乎没有折痕的iPhone开发基础教程又翻出来,等待Xcode下载的过程中,暗下决心:看不懂我也把它背下来。

后来发现笨办法至少对我来说,还挺管用的:照着书敲代码,能正常运行的话,就合上书,再敲一遍。一般重复四五次就能记得很牢了。合着书,劈里啪啦熟练的敲着自己还不知道是什么意思的代码,加上Xcode的自动补全很给力,几分钟就可以折腾出一大屏花花绿绿的代码,而且还能在iPhone上运行,这时会产生一种已经会写iPhone App的错觉,很奇妙。

人的大脑也很奇妙,你如果已经背下来了,本来不理解的就会慢慢自动理解,就这样背了一段又一段代码之后,突然发现:我明白是怎么回事儿了。之后就开始给自己提出各种小的不能再小的功能需求,尝试用这些代码去实现,每实现一个,都欣喜若狂:我能显示按钮了!我能弹出对话框了!我能写滚动列表了!我能发一条推送信息了!⋯⋯

这些事儿在熟练之后,也许就像喝口水一样平淡,但却能给初学者带来巨大的快乐,我一直觉得,能否始终保持如初学者般的热情、专注,决定了在做某件事时能走多远,能做多好。

由于书上所用的Xcode版本问题和我用的不同以及一些印刷错误,书上的代码不会总是百分之百能运行,有时会报错,只能上网用尽一切办法搜,搜索的过程中,就会慢慢看到一些专门的技术论坛、Blog,最终不可避免的会发现Stack Overflow这个神奇的网站,你遇到的大部分问题,都能在上面找到答案。

当实现书上的功能已经不能带来狂喜的时候,就会忍不住想把自己束缚了很久的各种idea放出来了,终于可以亲手去做它,而不是局限在画画原型图、写写需求说明最后还要虔诚的擦拭神灯,呼唤灯神们显灵这样隔靴搔痒的做产品。

开发的过程对我来说充满了乐趣,因为写代码的时候,世界变的简单而美好,某个做法对还是错,你不需要自己反复猜测,也不需要和任何人没完没了争辩,编译器就是神圣的裁判。你的每个操作都能得到及时、明确的反馈,而且拥有近乎奢侈的试错机会,从这个角度来看,编程的乐趣倒是有点儿象玩游戏。

当然也会遇到无数的问题,Stack Overflow、Github、Bitbucket、mailing list会慢慢成为你的朋友。

在能够独自写出一个iPhone App并把它放到App Store上之后,我又发现还需要再学一门语言,用来开发网站以及需要在App中调用的RESTful Web Service,于是不顾三十五岁的高龄,再一次悍然打起了Python的主意,有了学obj-c的经验,知道关键是要能狠得下心和静得下心来,看什么书,其实区别不是特别大,所以我就用了免费的Learn Python The Hard Way,用前面提到的方法,跟着做了一遍(前半部分比较简单,可以每天做上十几个exercise,后面速度可能会慢一点儿),了解了Python怎么写之后,马上开始看Django Book 2.0,只看到第九章,就等不及用同样的方法把Django Tutorial做了两遍,接着惊喜的发现已经可以写一个简单但完整的网站了。然后很快试着用Django写了一个特别小的针对某垂直领域的工具类网站,上线跑了一段时间,昨天晚上结束免费试用,开始收费,现在看到已有几个付费用户,我很欣慰。

至于技术需要懂到什么程度,我觉得要是花几个月学的东西就够用一辈子,这买卖也太划算了,尤其是在技术领域,一定会需要持续学习,但对于我来说,已经没有资格象十几二十岁的年轻人那样仅凭兴趣广泛的学,我目前对这件事的原则非常功利:马上要用到的,能显著提高效率或者公认是最佳实践的就学,否则就先不学,尽量不折腾、严格控制投入的时间和精力。

比如写好的代码放到Server上,虽然只要能跑就算是部署成功了,但公认的最佳实践是使用virtualenv隔离Python环境,这样可以减少以后很多的麻烦,那就值得多花时间去了解,去应用;使用Fabric配合Git进行自动化部署可以大大提高效率,那就也值得花时间去学怎么用。

我也知道可以用Memcached或Redis来做缓存,提高应用性能;或是用Rabbit Mq和Celery来做异步队列,可以改善同步执行耗时较久的任务给用户带来的不爽感;还有Node.js似乎比传统的Web开发语言更适合做RESTful API ⋯⋯ 不过这些都不是目前最紧迫的问题,所以虽然我还不会而且确定会有用,但先不去学。

一没留神,喷了几千字,还是打住吧,看来中年男人的啰嗦算是没救了。

最后还是总结一下,就一句啊:

产品经理懂技术 = 流氓会武术。你要是觉得帮派够大,自己脑子又好用到可以当师爷,那不会武术也凑合;要不巧是个和我一样没什么团队精神,又老喜欢独来独往的流氓,还想只凭着脑子就能连点儿防身术都不练,恐怕很容易被人打成爬行动物。

比较严肃的总结是:产品经理懂技术,在没资源的时候可以用最低成本把事儿办了,有资源的时候可以把资源用的更有效率。

DoNews博客认证作家/夏炎

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文/DoNews博客作家 孙庆新

KPI,Key Performance Indicator,互联网产品工作也离不开KPI。产品设计之初就要考虑转化率、用户注册量、活跃用户量、UV/PV、日登等等,并且在今后的产品成长中对这些指标负责,不断的改进完善,完成阶段目标的KPI。与此同时能起到第二个潜移默化的作用:施加一定压力,督促产品经理工作。

这些都无可厚非,但是很多公司盲目为了完成各种KPI而迷失了方向,为了升级而升级、为了提高UGC而无所不用其极,当前版本还没稳固,就开始增加花俏功能提高的KPI,把产品搞的四不像,急功近利,舍本逐末。我的意思是,当前版本用户量还很少,就开始做差异化的细节功能,是不对的,开始的简洁功能可以快速有效的教育用户,而且精力有限,应该focus在真正的keyPerformance上!除非所有升级在计划内,而非来自临时冥思苦想、竞品分析。产品阶段不一样,不能凭竞品来改进自己的产品!

1.明确核心定位,解决什么问题,先验证这个判断是否正确。

有的产品定位本身就有问题,号称解决很多问题,所以回避用户验证,把用户不买单归咎于产品功能不完善,所以不断的丰富产品形态,每天都很忙,但是其实是在逃避或者抱希望于“边做边看、从实践中找机会”,整个过程貌似是有规划的,因为他要做很多事儿,但用户看来,产品越来越混乱。

有的产品本身定位没问题,解决问题的思路也很清晰。但是在用户规模不大的时候就急于差异化,错误理解“快”的含义,把版本迭代加入KPI考核,逼着产品经理差异化、更新,结果增加很多花俏的功能,把产品特色毁掉。

产品经理和老板首先要明白不同的产品阶段要采取不同的产品策略,产品周期有四:导入期、成长期、成熟期和衰退期。导入期和成长期的
keyperformance应该是“用核心功能验证用户”,围绕核心定位把用户体验做到极致,跟市场上NO.1的竞品比,80%的普通需求用户会选择我们的产品(如果看到的话),这个前提下,积累了大量的用户后,才能开始计划做差异化。导入期和成长期时间不能太短,因为这个阶段是用户池积累阶段,用最少的噪音、最简单的核心功能传达产品理念是最容易的,而且用户熟悉了这个产品功能后,才有机会教育他们使用新功能。在用户量很少的情况下快速迭代的结果就是用户越来越迷茫,老用户也摒弃你的产品,除非你是乔布斯。

2.合理规划,把计划量化、细化、拆分,而非临时规划。

都说互联网发展快,不能想太远。这是真理,但是也害了很多产品经理,就是有理由不想太远了、有理由随意行事了。很多产品在上线之前,规划的都很好,做过很多调研和排期,上线后的节奏就全变了,计划没有变化快,阶段目标没有规划,往往变成了无头苍蝇,跟着竞品跑,看竞品这个功能不错或者发现别人的产品某个亮点,也要加入到自己的产品里。这里有个关键的问题:产品阶段不一样,很多东西无法复制的,因为用户基数和用户习惯、用户基因都不一样。

产品经理心里要有跟主线:自己产品的目标和阶段性milestone要明确,每一阶段要验证什么?验证成功接着实施A方案,验证不成功B方案,或者delay继续验证。而不是还没走稳就跟着竞品或KPI跑,那产品就废了,就像夹生饭一样。验证用户:无论是成功或失败,都要找出原因。

3.你的需求从哪里来?是用户不是竞品也不是老板。

我相信大部分产品经理没能力拍板需求,也没乔布斯的判断力,需求来源主要有三:1.老板或领导或同事提需求;2.竞品验证的需求;3.用户反馈或调研或数据观察得到的需求。前两条是主导。而需求是否成立,也最容易产生分歧和争议,很多时候都是基于个人判断、没有数据论证的“信仰之争”:我觉得这个很重要、我觉得没人用、我觉得这个功能可以先做..等等。

回想很多产品的诞生过程都经历过:竞品分析、头脑风暴、需求评审等过程。这个过程会产生N多需求,这对产品经理的总结规划能力要求非常高,哪些需求做、哪些不做、哪些先做、哪些后做,可能为了顾及某人的面子或未说服,勉强加入了一个需求,就可能导致全盘崩溃。

正确的做法是一个字“勤”。把核心功能上线,让用户投票,包括用脚投票。用自己的产品不断验证自己用户的需求,根据被验证的情况不断调整。所谓小步快跑,我是这么理解。总之不要试图用“我以为存在的需求”去教育用户,而是要挖掘和满足用户的需求,不行就不行,再换个思路,做产品也要勇于自我否定。

不要寄希望与增加功能满足更多的需求来完成KPI,正确的时间做正确的事儿才是正确的。

转载请注明 DoNews博客认证作家/孙庆新

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文/DoNews博客作家 江洋

先搞清楚为什么要重复输入?

因为在网页中,注册时输入密码是用 * 代替显示的,为了保护隐私,但同时用*显示,用户本身自己也看不到输入的内容,所以为了二次确认,需要输入两次,以保证输入的内容没有错误(甚至很多web注册中的二次输入是不允许粘贴的)

而在手机应用中,如果不要求重复输入,那一定是“明文”(指没有用*代替而直接显示字符)显示,即你输入的密码会直接显示在文本框中,因为手机注册时比较私密。

另一方面,手机输入的成本较大。

在移动设备交互设计原则中有一条是尽可能的避免用户输入

其他网友回答:

使用惯例的问题

重复输入密码似乎是表单中的一个惯例,这个惯例如何形成?

早期互联网时代,用户注册的场景比较单一,实际上你也没有太多网站或软件可以注册;

注册环境比较单一,基本就是台式电脑(键盘+显示器);

用户使用经验不够熟练;

发展到现在,无论是场景,设备及用户经验都发生了很大的变化,那么这个惯例出现新的反思及变化也很自然。

必要性的问题

如前“匿名用户”提及:

“用户对密码高度敏感的金融类产品,相对密保安全保护级别更高。另外还有相对低,较低,或者没有安全限制的产品。 连注册都没有。”

早期互联网时代,往往注册的都是现在看来最基础的关键性产品比如邮箱。发展到现在,实际上对于大部分非关键性产品而言,正确填写邮箱或者手机号码才是表单中最重要的部分,其他部分即便填写错误,也可以通过找回密码或修改表单来修正。那么除却那些“对密码高度敏感的产品”外,重复输入密码的必要性就大不如前了。

错误率问题

这个就直接引用“王亞暉”的发言了:

“如果只是数字的话错误率为0.02%,数字+字母的话错误率为0.013% ”

这个错误率随着用户使用熟练度的提升还会进一步下降,比如我自己的常用密码,在每天输入10+以上的频率练习下,几乎已经没有错的几率了,即便错了,也很快能意识到。那么针对于小于0.1%的错误率,而要求100%的用户承担重复输入的成本,是不是得不偿失呢?

针对手机

这个问题是针对手机应用提的,所以再强调一点,目前以触摸屏为主要交互手段的手机,在键盘输入上始终还是有很大的使用障碍,所以只有一个准则,能少则少,这点之前多位朋友都提及了。

只输入一遍真的对吗?

这要回顾之前的“惯例”及“必要性”两点。

首先对于某些产品而言,重复输入密码从而保证正确性是有必要性的。

其次,我的感觉是,由于惯例的存在,保留重复输入密码会增强用户的信心及安全感,而不会有“少了什么”的感觉。如果只输入一遍密码,怎么保留这种“安全感”?

我的解决方案

针对大部分安全性要求普通或者较低的应用(尤其在手机上),建议使用单次输入密码,但可以增加一个明文显示密码的选项,方便用户检查自己输入的密码。

DoNews博客认证作家/江洋

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文/DoNews专栏作家 冀勇庆

近日,国内最知名的本土体育品牌公司李宁(02331.HK)发生重大人事变动:原行政总裁张志勇辞职,创始人李宁重新出山。

这种人事变动的背后,是李宁遭遇了前所未有的业绩滑铁卢:2011年,李宁实现营业收入89亿元,同比下降5.8%,净利润暴跌了65%。在过去这几年,李宁不仅没有实现超越耐克、阿迪达斯等国际品牌的夙愿,还被本土品牌安踏超越。

张志勇是李宁公司的老人,他对李宁可谓居功至伟,正是他一手将李宁公司从当年只有几亿元做到了将近100亿元的规模,一度成为中国体育用品品牌的老大。但是,近些年张志勇所犯的一系列错误也导致了李宁的滑落,例如贸然启动了“90后李宁”品牌重塑行动、启用一大批外企职业经理人、在一些长线的产品上投入不够,等等。

窃以为,李宁公司发展遇阻,很大程度上恰恰是因为偏离了从公司开创之初一直传下来的“李宁精神”。

那么,什么是李宁精神呢?我认为一是专业;二是专注且坚持。李宁当年的经历决定了李宁公司的这种精神内核。 李宁公司这些年又是怎么做的呢?在体育专业品牌还刚刚站稳脚跟的时候,李宁就开始大规模进入休闲产品领域,这势必导致其在减少在专业产品上的投入,从而导致在与耐克、阿迪达斯的PK中首先就丧失了制高点。

最近几年,我们接连看到好几起公司创始人重返一线的案例,如柳传志、张忠谋等准备功成身退的创始人,都在公司出现危机的时候回归并拯救了公司。当然,更典型的还有乔布斯对苹果公司的重振。这也不禁让我们思考:公司请回创始人是要带回什么?创始人离开之后,公司如何才能继续保持持续、稳步发展乃至基业长青?

创始人带回来的其实是一种精神,这种精神本来就是由创始人建立起来的。例如惠普公司(Hewlett-Packard,简称HP)就是从两位创始人开始就建立了“惠普之道”:即“相信员工、尊重个人,做事情一定要正直,不可以欺骗用户和员工,不能做不道德的事情”。惠普的两位创始人也一直是这么做的,在惠普内部,一直流传着这么个故事:有一次创始人之一的帕卡德到车间检查工作,发现存放贵重仪器的房间上了一把锁。他二话没说,拿起一把斧子把门锁砸开,然后转身离去。

两位创始人之后,继任的几位CEO都是惠普内部培养出来的,自然十分注重维护和发展“惠普之道”,这也给惠普的业务发展注入了强大的生命力。从1977年两位创始人淡出日常管理之后,惠普接连推出了打印机、PC等创新产品,营业收入也从30亿美元的规模增长到400多亿美元,成为全球最大的IT公司之一。

不过,此后在外来CEO卡莉(Carly S. Fiorina)及其继任者马克·赫德(Mark Hurd)那里,惠普发生了变化。在卡莉任上,惠普完成了对康柏的“世纪大并购”。卡莉试图改变“惠普之道”,但却被同化。

赫德最终完成了这种改变。从财务数据上来看,赫德是一位成功的CEO,他通过无情的数字管理成功地削减了成本,通过并购促进了惠普向服务转型。在赫德离开的2010年,惠普的营业收入已经超过了1000亿美元,其中来自企业服务的收入已经超过了公司总收入的三分之一。

与此同时,赫德也给惠普种下了危险的种子,因为他在很大程度上削弱了惠普之道。在短期业绩的驱动下,过去那种对员工的尊重和信任大大打了折扣。举个简单的例子:当时惠普的一位高层管理者竟然会给一线销售经理打手机,并让他把手机交给客户,以证明该销售经理确实出去拜访客户。而这种类型的管理者却深得赫德等公司高层的欣赏和信任。

因此,赫德虽然给惠普带来了短期的繁荣,却损害了惠普的长期竞争力。俗话说,判断一位CEO是否真的优秀,要看他离开5年之后公司的业绩,赫德显然没能够做到。在他离开之后不到两年,惠普已经显得老迈龙钟、举步维艰,不仅打印机业务缩水,PC业务也被紧追不舍,企业服务也没有大的发展。更重要的是,惠普已经不再是一家创新的公司,不再给业界带来震撼的产品了。

如果仔细分析那些历经风雨仍屹立不倒的企业,就会发现它们都最大程度地保留了当年的创业者精神,如IBM的蓝血精神、丰田的精益求精……IBM的“蓝血精神”表现在只招收最顶尖的精英人才,给这些精英灌输严格的纪律,这也使得所有的IBM员工看起来就像一个模子刻出来的。有个笑话说,在机场一眼就能看出谁是IBMER(IBM员工对自己的自豪称呼),因为IBMER永远穿着深蓝色的商务西装,不苟言笑,举止动作非常严谨。IBM等公司之所以能够将创业者精神保持得如此完整,与它们一直都是从公司内部培养接班人不无关系。试想,这些内部培养的接班人往往大学毕业后就加入了这家公司,又经过了长达20多年的公司文化熏陶,他怎么可能不对自己公司的创业者精神有着深深的了解,并将其发扬光大?

而企业一旦偏离创业者精神,往往就会陷入困境。例如,前几年丰田汽车忽视了“精益求精”的创业者精神,转而开始追逐市场份额并高速扩张。2008年,在超越通用汽车坐上全球汽车老大的宝座之后,丰田接连遭遇质量问题不得不进行大规模召回,遭到了用户的抛弃,短短3年内又被通用反超。为了摆脱困境,公司不得不请丰田家族第四代丰田章男出山。丰田章男上任后不久,就决定放弃前任制订的“夺取全球15%市场份额”的目标,一方面加强供应链管理、改善产品质量,另一方面加强美国和中国等区域总部的智能,认真倾听消费者的心声。在对创业者精神的回归中,丰田逐渐摆脱了危机。

对于中国的民营企业来说,创业者精神可能更重要。如今,中国的民营企业有不少已经度过了自己的20岁生日,开始从第一代创业者向第二代守业者的交接。但是,企业的传承不仅仅是实体的传承,更重要的是如何保证企业旺盛的生命力。俗话说“富不过三代”,对于企业来说更是如此。《财富》杂志曾经做过统计,企业的平均寿命不过24岁,凭什么你就相信自己的企业能够基业长青?

因为你相信创业者精神,它渗入到企业的每个毛孔,它帮助企业保持昂扬的斗志,它给企业注入了永远的青春。创业者精神不倒,企业永存。

转载请注明 DoNews专栏认证作家/冀勇庆

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文/DoNews博客作家 李卉

7月16日晚上,玛丽莎·梅耶尔(Marissa Mayer)给谷歌打去电话请辞。第二天一早,她就出现在雅虎。“她就是这么雷厉风行。”美国时尚杂志《GLAMOUR》如此称赞道。奇怪吗?一个硅谷高管跳槽的消息,不仅惊动了《彭博商业周刊》、《华尔街日报》等财经媒体,同时,也让全美时尚圈争相报道。

 

“事实上,玛丽莎·梅耶尔就是‘极客时尚’风潮的先锋。”美国《财富》杂志捅破了这一层薄薄的窗户纸。作为谷歌公司首位女性工程师、前任谷歌公司副总裁,梅耶尔曾登上《VOGUE》杂志封面,成为《财富》杂志40位 40岁以下商界精英特刊的封面人物;同时,她还获得过《名利场》2011年度全球最佳着装名单的提名。

此外,她还是女性创办的公司桦盈公司(Minted)和家居装饰网站One Kings Lane的天使投资人。其中,桦盈公司为女性提供包括了从婚礼、爱婴到居家休闲等在内的一系列服务需求。在《财富》杂志和美国国务院的国际联合项目中,玛丽莎·梅耶尔作为一个导师,去指导冉冉升起的女性新星——她甚至让学员住进自己家中。

现在,梅耶尔来到了雅虎,担任首席执行官。受此消息影响,雅虎盘后股价上涨2%以上。 而最初,这一变故让包括安德森在内的硅谷“大牛们”都跌破了眼镜。

要知道,当年雪莉·桑德伯格(Sheryl Sandberg)从谷歌跳槽到Facebook担任COO时,同样引起过惊呼。但至少,桑德伯格能很顺理成章地告诉外界:“如果你得到了坐上火箭的机会,别管是什么位置,上去就行。”

可梅耶尔为什么偏偏会选择每况愈下的雅虎呢?和直冲飞天的Facebook相比,后者就像一把正在往下坠落的刀。梅耶尔能挽救雅虎吗?

硅谷最有权势的女人

38岁的玛丽莎·梅耶尔,被称为硅谷最有权势的女人之一。多年来,谷歌美女副总裁玛丽莎·梅耶尔一直是出镜率最高、最受器重的高管之一。她是公司第一位女性工程师,也是谷歌第20名入职员工。

在谷歌,梅耶尔掌握着对所有创意“生杀予夺”的大权,被媒体称作谷歌的“创意女王”。谷歌的每一个员工都可以提出自己的创意,但是所有创意必须经过女掌门梅耶尔这一关,才有可能被送呈最高决策层。

现在,谷歌占据了美国搜索市场三分之二以上的份额,无人能否认梅耶尔的贡献。《连线杂志》和《工业标准》杂志的创始人约翰·巴特利说:“梅耶尔说话极快,对那些跟不上的人表现得极为不耐烦,但她的性格跟Google的文化很契合。在那里,一切都取决于你的才能,你如何捍卫自己的观点。而这些,梅耶尔都很在行。”

她负责搜索产品和用户体验,权力巨大,手下有150个产品经理,间接管理着大约2000名软件工程师。她要对纷繁复杂的项目做出评价,还要在它们送抵谷歌创始人拉里·佩奇、谢尔盖·布林和董事长埃里克·施密特之前先筛选一遍。

梅耶尔是个工作狂,一天只睡4个小时。她精力充沛,在海量工作面前仍能游刃有余,有条不紊。她聪明智慧、心思缜密、雄心勃勃,当修正谷歌产品套装时甚至有些执拗。评论界称她为机器人。

谷歌每月都会有10至12项重要产品需要梅耶尔过目,除此之外,还有1000至2000个次要项目等待她的审查,她似乎无时无刻不在做出决策。 通常情况下,每个团队向梅耶尔陈述观点的时间只有不足10分钟。但是,在此过程中,她会全神贯注聆听,不会检查电子邮件或者接听电话。除正式会议外,梅耶尔办公室的大门每天都会开放一小时,每个谷歌人都可以走进去,向她提问或者就某个项目征询更多建议。

事实上,她既是谷歌传统经典首页的守护神,同时也是谷歌在韩国等亚洲国家地区首页变脸的导演者和大力支持者,她负责领导谷歌搜索产品的管理工作,这些搜索产品包括网络搜索、图片、论坛、新闻、Froogl e、谷歌工具栏、谷歌桌面、谷歌实验室及众多其他产品。

梅耶尔把重点放在用户体验上。她专注于终端用户的需求,经常询问母亲对新产品的使用意见。以此当作参照标准,来检测某个想法是否足够简便可行。

全优生来到谷歌

梅耶尔的母亲玛格丽特是一个家庭主妇,也是一个博物馆的爱好者。在女儿年幼之时,她花了很多精力让她参加培训,其项目十分繁多——从溜冰、芭蕾、钢琴、刺绣、游泳再到2008年7月,美国加州山景城,时任Google副总裁玛丽莎·梅耶尔滑雪、打高尔夫球以及制作巧克力蛋糕。

“我要给孩子们最好的体验,然后再让他们自己慢慢消化。”梅耶尔的母亲说。梅耶尔的父亲是一个水厂的环境工程师。因为梅耶尔和哥哥都喜欢打曲棍球,他就为自己的儿女造了一个溜冰场。

初中时,梅耶尔一个星期要跳35个小时的舞蹈。因为,母亲觉得芭蕾能教会她严格要求自己,并且可以舒缓情绪。到了高中,梅耶尔更加出众,她担任了西班牙语社团的团长,以及精英俱乐部的会计。同学们都记得她十分繁忙,不仅要弹钢琴、参加辩论、参加数学社团,甚至还专门去上了一门育婴课,学习如何照看婴儿。

匪夷所思的是,梅耶尔的成绩均为全优。高三时,她又参加了美国青年商业社。结果,等她报考大学的时候,包括哈佛、耶鲁、斯坦福大学在内的十所大学,全都录取了她。最终,梅耶尔选择了斯坦福大学。此时,她的芭蕾舞《胡桃夹子》已经跳得炉火纯青。聪慧的她,只用了三年就修完了全部大学课程。并从大三开始教书,在做儿童医院的志愿者时,依靠电脑技术,协助把科技教育带到了百慕大群岛。第一次听到谷歌的时候,梅耶尔压根没想过自己和这个公司有什么关系。当时的梅耶尔是一个聪慧、美丽的金发女郎。临到毕业,居然同时收到了14份工作聘书。

1999年4月中旬的一天晚上,梅耶尔坐在电脑旁,一边吃着意大利通心粉,一边查看电子邮件。她看到了一封主题为“来谷歌工作”的招聘邮件,于是打算习惯性地按Delete键删掉。谁知,俯身的时候不小心碰到了其他键,邮件打开了。梅耶尔开始读邮件,忽然想起不久前跟导师埃里克·罗伯茨的一次谈话,他是斯坦福大学象征系统学的教授。

当时,罗伯茨听了梅耶尔关于建立网页推荐系统的叙述后,指指校园里的学生宿舍楼说:“四楼有两个家伙在做同样的事情,你可以找找他们。”他们就是谷歌创始人拉里·佩奇、谢尔盖·布林。

于是,梅耶尔决定去谷歌面试。当时,包括卡内基·梅隆大学、麦肯锡咨询公司和甲骨文都已经发来了聘用通知书。她倾向于麦肯锡公司,因为那样她就可以成为一个专门为硅谷科技企业服务的咨询师了。

4天后,梅耶尔去了谷歌。面试梅耶尔的是职员阿米特·佩帖尔。他让梅耶尔提三点建议。虽然不怎么用谷歌,梅耶尔还是说了两个想法。她想根据点击量重新安排搜索结果,并建议改进网页(尤其是新闻)抓取系统。

回到宿舍,梅耶尔想起了自己最明智的三个决定。第一个就是来斯坦福上学,虽然她也被耶鲁等顶尖学校录取。第二个就是及时放弃了她认为只需死记硬背,毫无挑战性的生物化学专业,重新选择了涉及哲学、语言学、心理学及计算机科学的象征系统学。第三个就是在斯坦福研究中心工作,并有机会到瑞士从事9个月的研究。虽然在那里她一个人也不认识,更不会说那里的语言。

她发现,这些决定的共同之处就是能够跟真正的聪明人一起在不熟悉的领域工作。于是,她决定去谷歌。“因为那儿有我见过的最聪明的人。即使失败,也能让我成长得更快。”

谷歌工作狂人&旧金山的社交名角

毕业那天,梅耶尔在校园里惊奇地发现了拉里·佩奇、谢尔盖·布林。他们穿着短裤,蹬着溜冰鞋,滑过来跟梅耶尔以及她的父母交谈。佩奇忽然冒出一句:“哎呀,我好像也是今天毕业。我得去看看。”然后,他穿着溜冰鞋走了,回来时拿着他一直嫌麻烦没有去取的硕士文凭。梅耶尔的父母大吃一惊,他们相信女儿的选择,但是也不由得开始质疑这么一个公司是否真的有前途。

1999年6月24日,梅耶尔正式上班。那天也是谷歌的重要日子,因为公司刚刚成为网景浏览器的默认搜索引擎。大伙儿都发疯一样地做着计算,看看他们是否有足够的能力处理蜂拥而至的搜索。那时,公司只有300台电脑。于是他们要求网景只发来1/5的搜索请求,但是网景全都发来了。最后,谷歌瘫掉了。那天,梅耶尔工作到凌晨3点。她带着隐忧爬上床,觉得公司成功的概率大概只有2%。

谷歌的员工每天都要加班加点,但他们喜欢参加硅谷的各类开业庆典。在庆典上,梅耶尔常常告诉人们她在谷歌工作,然后根据对方的反应来判断公司的影响力。其实第一个月里,梅耶尔使用的搜索引擎是InfoSeek,为了不让人看见,她还把显示器转了个方向。8月,梅耶尔终于遇上一个听说过谷歌的人。而接下来的一年里,她发现使用Google的人越来越多。

加盟谷歌初期,梅耶尔不但亲自参与编程,而且还负责领导用户界面和网页服务器的开发设计。除了编程能力毫不逊色外,梅耶尔还具备其他同僚所不具备的优势:对外观设计的敏感度。她力主将谷歌的搜索主页设计成白色背景,并配以粗体的谷歌全称。

正是在她的坚持下,Google搜索主页多年来一直坚持使用这种非常简洁的白色背景,而“GOOGLE”的各个字母则依次使用蓝、红、黄等粗体字。这种外观设计很像梅耶尔童年时住过的房子,也与她在四季酒店第38层豪宅的风格很相像。梅耶尔说:“到过我家的人总是问我,‘是谷歌和你的房子很像,还是你的房子和谷歌很像?’”

在谷歌期间,强悍的梅耶尔保持了大学时代的坚硬风格,当时她为了考试连轴转,甚至没有时间换衣服。而在谷歌,她说:“我每周工作130小时。有人说,一周只有168小时,这怎么可能呢?事实上,只要你在洗澡时争分夺秒,敢在办公室桌子底下睡觉,是可以办到的。我不相信什么‘精疲力尽’;很多人几十年如一日辛勤工作,比如温斯顿·丘吉尔和爱因斯坦。”

另一方面,梅耶尔始终是旧金山界的社交名角。她盛装出席多个时尚庆典;在慈善拍卖会上一掷6万美元,只为换取与名设计师奥斯卡·德拉伦塔共进午餐的机会;她还大张旗鼓地在其价值500万美元的豪宅里,举行派对,这套豪宅位于四季酒店的第38层。

为了寻求这套房子,她甚至查看了100所房子后才决定购买。因为这套房子离艺术馆很近,并且一切都触手可及:包括她喜欢逛的时装店Barneys、Denim和她喜欢穿的AG牛仔裤。

梅耶尔在旧金山当地报纸的社交新闻版上,开设了一个专栏。一开始,她解释深奥的数学问题。不久,她就谈论她穿哪个设计师设计的衣服。她最喜欢的设计师是奥斯卡·德拉伦塔和卡罗琳娜·海莱娜。前者是一个备受社交界欢迎的服装品牌,以设计生产名贵华丽的礼服著称。后者则是一个出生于殖民地时期的委内瑞拉女设计师,总是设计出结合现代摩登时代气息的复古优雅时装。

2008年2月,梅耶尔还专程去纽约参加2008年秋冬时尚周活动。

和小时候一样,工作之余,梅耶尔潜心钻研烘焙。为了精益求精,她还专门为各种蛋糕原材料做了一张电子表格,还亲自测试蛋糕配方,甚至细致地分析用来包裹蛋糕的各类纸张。

即便仅仅是日常爱好,梅耶尔也是咄咄逼人的——她要做最好的纸杯蛋糕、穿最好的衣服、住最酷的房子。

为什么是她?

梅耶尔来到雅虎之后,仅仅几天,人们又知道了一个消息:她已经是一个准妈妈了。今年十月,儿子就将诞生。这两个月雅虎还不能对她有过高期望,还有产假哺乳,她能有多大精力,力挽雅虎的颓势呢?

事实上,雅虎董事会说,在评估梅耶尔能否胜任雅虎首席执行长一职时,董事会没有在意,甚至根本没有提及梅耶尔遵照程序透露给董事们的一个事实:她目前已怀有身孕。这足以证明,雅虎对梅耶尔期待的程度。

而作为雅虎新任CEO,她现在与Facebook首席运营长桑德伯格及惠普CEO惠特曼一样,将是科技领域最引人瞩目的高管。

“我知道,她迟早会成为某家公司的首席执行官。” 《连线》杂志记者斯蒂芬·里维说。他认为梅耶尔是雅虎首席执行官的理想人选。“现在,她将利用自己所掌握的技能,在雅虎内部运用自己的决断力。对她和雅虎双方来说,这个选择都是很有意义的。如果你要为雅虎挑选理想的领导人,那么你对候选人所作出的描述,会在很大程度上与梅耶尔相类似:具备高度的技术能力,以产品为导向,熟悉互联网以及拥有超凡的魅力能激励其追随者。”

事实上,早在十年前,斯蒂芬·里维就第一次遇见了梅耶尔:“那时我感到印象深刻的,不仅仅是她的智能,同时还有她解释谷歌是在从事些什么工作的能力,而谷歌的两位联合创始人几乎没有耐心来做到这一点。随着时间的推移,她就公司价值发表的言论具有权威性。这是很自然的,因为她是帮助谷歌创造价值的人之一。”

在雅虎宣布任命梅耶尔为首席执行官当天,斯蒂芬·里维问过梅耶尔:“你将把自己在谷歌的哪些经验带给雅虎?”

后者马上做出回答:“以用户为关注的重心。”她说道:“有太多的事情让雅虎分心,因此拥有能让人们感到高兴和鼓舞的产品,是非常重要的事情。”

硅谷著名的风险投资人马克·安德森(Marc Andreessen)对此也颇为赞赏,他说:“梅耶尔来到雅虎,令整个硅谷都倍感振奋。”

但质疑的声音也不小。自从2007年以来,雅虎在五年之内,已经换过五个首席执行官了。一开始,踌躇满志的杨致远,企图挽救颓势。到了2008年1月,微软公开出价收购雅虎,但遭到雅虎拒绝。一些投资者开始抱怨,雅虎内外都认为他不是能带领公司走出困境的人选。

2009年,巴茨被任命为雅虎CEO。在她任期内,美国网用户每月在雅虎网页上停留的时间减少了33%,股价一蹶不振。和谷歌、Facebook的竞争也越来越力不从心。

两年后,在独立研究了雅虎的资产和业绩之后,董事会突然决定解雇巴茨,CFO蒂姆莫斯被任命为临时CEO。几个月后上任的斯科特·汤普森,又因假学历事件不得不辞职。雅虎再次启用临时CEO制度,由全球媒体主管罗斯·莱文索恩担任。

现在,“硅谷美女”梅耶尔空降雅虎,质疑的声音也不小——外界提出,雅虎延揽梅耶尔表明,它已经决心孤注一掷了。但其徒劳无功的可能性不容忽视。

有分析师认为:尽管雅虎的核心业务只值每股数美元,但该公司在亚洲的资产价值要高得多。因此,安全的选择应该是依然让临时CEO莱文索恩领导雅虎。他在广告业人脉很广,而且有着与媒体达成交易的良好记录,从眼下来看,他让公司的现金流最大化有一定的助益。

随着雅虎邮件日渐衰微,再加上桌面网络浏览让位于移动设备,雅虎业务继续下滑的趋势似乎已不可避免。雅虎邮件是该公司吸引用户的主要动因。雅虎需要彻底改头换面。

梅耶尔能做到吗?有人指出,虽然她在软件工程方面的确声誉卓著,但她在谷歌的经验,是否可以直接应用到雅虎身上尚不得而知。她曾有一段时间负责谷歌的搜索业务,不过考虑到雅虎已经把搜索业务外包给微软公司,她的这方面经验似乎派不上太大用场。她还曾负责谷歌标志性的主页的设计,但白色背景下的一个搜素框,也帮不了雅虎。

梅耶尔能否取得成功,可能还要看她网罗顶尖人才的能力。这绝不是一件容易的事,尽管雅虎的股价,受到她上任消息的提振出现了上升,但公司本身仍然是硅谷不景气的一个表征。

除了桑德伯格从谷歌离职,加入Facebook,谷歌还有一个副总裁阿姆斯特朗,来到了美国在线AOL担任首席执行官。看起来,他和梅耶尔都选择了一条更为艰难的路,试图将一家正在走下坡路的互联网公司逆转颓势。由于互联网的历史很短,到目前为止,这种翻盘的情况在现实中并未发生过。

梅耶尔准备好了吗?母亲曾这样评价她:“梅耶尔精力充沛,目标明确,讲求精确,但绝不机械。”而时尚杂志《GLAMOUR》也加入了这一变数的讨论。它支持梅耶尔的证据是,当年这个社交名媛在为杂志拍摄封面时,曾经说过成功的原则,其中两条就是:“一个人要去做一些你并没有准备好的事情。找到最聪明的人一起工作,然后迎接挑战。”

更为重要的是,当年,梅耶尔拿到的14个工作邀请中,谷歌的办公室看起来是最糟糕的,员工还不足20人。

DoNews博客认证作家/李卉

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文/DoNews博客作家 Mr.Jamie

俗语说“强将手下无若兵”,但是他们没有告诉你的是“强将手下无强将”。每当一个强势的领导人离开了他的组织,继任的接班人几乎很少能够挺起原来的位置。这里面有磨练的问题 — 这些副手早已长期习惯把决策外包给上面,这里面也有期望的问题 — 无论谁来接班都很难满足众人的眼光,这里面还有政治斗争的问题 — 平平我们都是 No. 2 为什么只有他可以接班?这里面还有团队合作的问题 — 既然我不满足他的表现也不服他当老大,那我就偏偏要“葱饺”(出老千) 给他难堪。

这个现象屡试不爽,GE 的传奇执行长 杰克·韦尔奇 离开后,他亲手培养的接班人 杰夫 伊梅尔特 到现在还没把公司转回正向循环。比尔·盖茨 离开后,微软帝国也在 史蒂夫·鲍尔默 的手上一天天日落西山。王永庆先生离开后,台塑经历一阵又一阵的管理乱流,业绩也跟着出现问题。张忠谋先生几年前尝试退休,台积电马上兵荒马乱,搞得他现在连退字都不敢提及。

所以问题就来了,现在看起来如日中天的 Apple,能够躲过这样的宿命吗?至少在 Steve Jobs 离开我们的第一年,苹果看起来是延续了之前的声势。但也有些迹象,显示这个组织正在失去它的灵魂,例如,他们最新推出来的 Mac 系列广告。

短短四天里面,第一支广告在 YouTube 上面累积了 43 万人次观赏,得到 3,500 个 Likes,但有高达 2,000 个 Dislikes。第二支广告更惨,36 万次观赏,有 3,400 个 Likes,和高达 2,900 次的 Dislikes。我不知道你觉得如何,但这些广告让我觉得很不舒服,看完之后并不会更想要拥有一台 Mac,只会感到苹果认为除了 Apple Genius,其他人都是傻瓜。

当然我不是电视广告的专家,但曾经服务于微软行销部门的 Sean Oliver 也说这些广告“失败到让他以为是微软拍的”。进一步分析这些广告的问题,他说:

这些广告没有把产品好好的 Show 出来 — 苹果以往的产品广告,都让人对他们的产品留下了强烈、正面的印象 — 还记得从信封跑出来的第一台 MacBook Air 吗?

没有把产品好好解释 — 即使没有把产品好好的 Show 出来,Apple 以往的广告也会花很大的篇幅好好描述产品对使用者的好处,而且一次专注在一个点上,例如:Mac vs PC 系列。但这次新的广告似乎什么都想讲,最后却让人无法留下印象。

这些广告让目标客户觉得愚蠢 — 这些影片让目标客户投射的对象,是那个向 Apple Genius 求助的一般人,可是在剧情里面,苹果却把这些人演得很愚蠢,让人看完后觉得很受打击。如果先前的 Mac vs PC 系列对准的是早期採用者,那这次 Apple 显然是对着大众市场而来,Sean 认为“大众”不代表“白痴”,大众里面有很多医生、律师、老师,这些人只是比较晚採用科技产品,不应该被当做智障对待。

它让 Apple Genius 看来过度的全知 — 相对于“无知的大众”,影片里面让 Apple Genius 看起来像那些傲慢、自以为是的年轻人,这似乎也很难讨人喜欢。

影片没有清楚的行动指令— 最最重要的,这些影片没有让观众留下任何价值,没有快乐的结尾,没有任何启发,即使你真的爱上了 Apple Genius,影片也没有告诉你该去哪里找他们。这是很糟糕的结局,因为明显的这些投资将没有太多回报。

接着,Sean 说:

当我还在微软时,我看到这样“拼凑”型的广告短片不断的被创作出来,不是因为微软的行销人员不知道自己在干嘛,他们都是非常有天份的行销人才。这样的短片会被拍摄出来,问题发生在上层没有把清楚的“创意愿景”(Creative Vision) 传递下来。当领导人把这样的决策外包给中阶经理人,中阶经理人往往是没办法一个人作主的。于是他们开始与其他团队开会,当然每个团队都有自己的意见,最终就妥协成了这样的产品。这就是所谓的“委员会领导”,但它绝对不是 (以往) 苹果的管理方式。

所以,这些广告只是冰山的一角,重点是它们背后极有可能是苹果开始失去了灵魂,渐渐陷入官僚管理的窠臼,和微软的后尘。如果那是事实,我们又会再次失去本世纪最创新的科技公司,就像 Steve Jobs 第一次离开苹果时一样,就像所有强人离开他的组织时一样。

来源:虎嗅网

转载请注明 DoNews博客认证作家/Mr.Jamie

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文/DoNews博客作家 柳如婳

我在大學時選修過一門課,叫「生命教育研究」。在課堂結束的時候,老師要求我們每人畫一幅自己的「生命樹」當作業。

樹的形狀是這樣的:

在枝幹上添加那一年,對你最為重要的一件事。很多人在四歲之前沒有記憶。也有很多人把生命「畫」到了 99 歲 甚至更長。

Facebook 改版的那天,說實話我大吃一驚,第一時間想起的就是曾經的那幅生命樹。只是這棵網絡版的生命樹日期更加緊湊、記錄更加複雜、形象更加直觀。這棵樹,它的成長和修枝剪葉全靠你。你做任何一件事情都可方便記錄,對時間線的控制也是自由自主自在的,只要你有宏願,就可以讓 Timeline 變成 Lifeline。關於生命樹的藝術創作有很多,我不知道 Facebook 的產品經理是否從中汲取了靈感,它給人的感覺已經不僅僅是便利和創意,還有一種情懷(feeling),一種儲存你一輩子記憶的企圖心。

Facebook 時間線上的點滴,如同下圖的小物件,讓整個圖畫(人生)充滿張力。想起因 Facebook 而發生的各種刑事、民商案件(美劇迷應該更有印象)及喜樂歡聚,你不知道,摘取了哪一個,会让我们变得冷漠无情;增加了哪一个,又會讓我們吐血身亡;而修飾了哪一個,會讓我們的人生更加豐美。

 

                      THE TREE OF LIFE / ELEGANCE By 高木紗惠子

DoNews博客认证作家/柳如婳

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文/DoNews博客作家 Microturba

YY 是一款多玩游戏网设计的多人语音群聊工具,以其强大稳定的功能、清晰流畅的音质、安全周到的服务、轻巧且人性化的设计,赢得了用户的广泛赞誉和深度信赖。

米聊是小米科技出品的一款跨 iPhone、Android、Symbian 手机平台,跨移动、联通、电信运营商的手机端免费即时通讯工具,通过手机网络(WiFi、3G、GPRS),可以跟你的米聊联系人进行无限量的免费的实时的语音对讲,信息沟通和收发图片,只会消耗少量的网络流量。

1.不是任何同类的事物都具有合并的价值。

不是任何一个同类的软件也好,公司也好就可以合并为一起。就像“如果中国所有的银行都合并,能干的过美国的吗?”一样,这是不具有意义的一件事情。

2.YY和米聊的定位不同。

YY的定位(目前的主要用途)是游戏的指挥和网络K歌。主流平台还是在PC上,手机版本的YY或多或少存在的不足和不方便的地方(尤其是使用2G网络的情况下)

米聊的定位在社交SNS以及手持设备的通讯,在2G网络下优化的不错,同时还有GPS等模块的加载。

移动互联网的时代LBS应用竞争的热点在哪里。虽然微信能做到的米聊也能做到,而米聊和YY合并后更是将YY的优点整合到米聊。但是一开始YY本身是在PC端竞争力更大,在移动互联网领域对米聊带来的推进作用并不是有很大。最终我们要看的还是为什么米聊成为了微信的手下败将:

1、微信是腾讯的产品,一开始就享受了腾讯IM创造的庞大的用户基数。因此在LBS应用的竞争中直挂云帆。

2、微信的业务与QQ的产品性的关联性越来越大,虽然即时聊天是很容易做的,但是现今一旦某一即时聊天产品称霸,其他的产品就很难成为霸主了。可以说苹果可以打败微软,可能需要几十年,但是QQ是很难打败的,除非出现了即时聊天上的巨大创新革命,而现在我们还没看到。因为文字还是即时聊天中的主要方式。

总而说来的话,微信还是寄生于QQ创造了如今的影响力。米聊要打败微信,最应该做的是重新构建它自身的生态系统,和YY合作并不能起到历史性的作用。

DoNews博客认证作家/Microturba

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