03月 6, 2013

一朋友在殡仪馆守灵,半夜闲着无聊,就用微信搜附近的人,竟搜到一妹子,随即给妹子发了条信息。过了半天收到对方回复:“大哥,能给俺烧台iPhone5吗?喜欢白色的!谢谢!好人一生平安!”@猫宝宝

iDoNews 业界报不道34期 3月6日 小牛看点:

昨天下午起,GeekPark、小道消息等知名微信公众号都反应群发消息出现失败或延迟。“小道消息”的主笔冯大辉晚上11点发微博吐槽说:“今天我没偷懒,消息写好了发不出去不怪我啊。我去睡觉了,立此为证。”

但截至现在,腾讯微信并未发布任何官方说明。有业内人提到,由于微信公共账号开通数量快速增长,微信近期加强了人工团队对内容的审核。其实审核之前也有,但最近的大一群业内人纷纷宣布告别传统媒体,投身自媒体,开通微信公共账号,发文博眼球吸引粉丝。结果就遇上了昨晚的悲剧。

嗨,瞧你们整天鼓吹自媒体,眼馋峰哥那两个月13万的银子,现在知道银子不好赚了吧?

今日报道:京东商城即将进行大规模的宣传活动,启动jd.com作为京东商城主域名。此外,京东商城内部已正式启用jd.com后缀邮箱,现距离jd.com域名上位之日不远了。

乐蜂网、聚美优品这服务器刚恢复正常,京东又要开始掀起新一轮电商大战了?咳咳,苏宁,你准备好了吗?

报道之二:步步高vivo将推全球首款Hi-Fi影音手机,型号为Xplay,1080P,高通骁龙600四核处理器。

步步高手机,哪里没信号点哪里,妈妈再也不用担心我没Wi-Fi!

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11月 20, 2012

11月19日下午三点,魅族科技与京东商城在北京举行合作签约仪式。签约后双方将“在智能手机电商渠道建设、o2o 等领域展开全方位的深入合作。”

协议签订仪式完成后,魅族科技副总裁莫翠天表示:“11月27日我们的新一代产品将和大家见面,京东作为魅族最大的电商合作伙伴,我们将给予最大的支持保证货源。依托魅族遍布全国的实体认证店,京东用户将获得更优质、更便捷的售后服务!”

双方公布了长期合作计划,并且签订8亿元的年度采购协议。暂时没有提到数字音乐方面的合作,不过已经确定会与魅族线下400多家专卖店进行o2o 合作。查看更多>>

iDoNews业内人说:魅族定位和京东有直接冲突 妄谈合作

听,iDoNews业内人说

①合作之所以是战略级的,就不仅仅停留在谁帮谁卖产品这个肤浅的层面上。京东商城为了这8亿元采购的魅族手机,需要投入的人力、物流等配送资源都是需要额外负担的。当然,京东可以从销售环节赚取利润,但对于京东和魅族来说,前者得到了用户的关注,后者实现了产品的销售,皆大欢喜。②首先了解魅族、真正体验过魅族手机的用户,心中都会认可魅族是一家专注于打造精品的国产厂商,所以在选择合作伙伴时,一定也会考虑与魅族品牌价值理念相当,能够促进魅族手机销售的国内一线电商平台,于是京东商城就成为了不二之选。③面对行业内粮食、蔬菜类手机品牌争先恐后地造声势现象,魅族公司并不担忧。不论是互联网公司做手机,还是传统手机厂商开展电商渠道,魅族认为在线上、线下整合营销方面走在了竞争对手的前面。互联网公司精通网络炒作之道,但缺少可依赖的实体店提供服务保障;传统手机厂商拥有成熟的销售通路,但没有庞大的用户社区论坛,而魅族同时具备这两方面要素,魅族需要做的是进一步融合,即所谓的“O2O”(online to offline)。——莫翠天(魅族科技副总裁)

随着618促销后京东并未在市场获得预想中的突破,而传统对手天猫却在双十一赚的盆满钵满,刘强东的隐忍也说明了京东目前所承受的巨大压力,京东急需要要新的建树来继续保持投资人对其的继续信任;魅族目前在国内市场屡受三星HTC的阻击,线上是其软肋,依靠手中还未缩减的门店与粉丝的筹码,与京东貌离神合的合作算是水到渠成,京东清楚,未来移动电商将唱主角,有了魅族的平台,将使得京东全产业链的发展更加完善。——寇向涛(专栏作者、互联网金融媒体人)

我觉得,魅族是一个脚踏实地、一步一个脚印的扎实企业!只不过,在百度假药假域名假广告铺天盖地的年代,在饥饿营销加多宝凉茶冠名播出的营销下。魅族也无法只靠:“酒香不怕巷子深”来内心安慰了,此番高调出场也的确迫不得已。——热心iDoNews网友

京东和魅族的第一项合作条款肯定是价格。魅族不会允许京东自定义价格,肯定会和线下一致。当然,送券送东西以及大型活动的参与肯定也是有余地的,这是平台优势。但是魅族发展了几年的渠道是魅族稳固发展的重要保障,专卖店和魅族一直唇齿相依,在魅族和电商合作的大势面前要强练内功以外,恐怕要寄望于魅族品牌影响力的提升。短期内,专卖店将面临阵痛。——张小说(脱笔秀博客博主)

他们的合作主要要看京东的流量能为魅族的销量带来多大的支撑,而这一点要看他们的联合品牌推广力度,以及魅族对自身品牌的运营,如果效果理想,魅族是否对线下自己的渠道动刀值得期待。而魅族自己的在线音乐布局很大,涉及各唱片公司,定位和京东有直接冲突,不可能合作。——老版主(知名博客作者)

魅族牵手京东商城,将进一步拓展魅族的销售渠道,但是并不意味着魅族的手机业务进入一个全新发展阶段。国产手机要想在智能手机市场有所突破,必须在技术以及产品设计方面有所创新和突破,而不仅仅靠打价格战抢占低端市场。如何改变国产智能手机在用户心目中不过是个智能的MTK“山寨货”还需要很长路要走。——孙国兵(明媚女性网CEO)

8亿元年度采购——对魅族来说,扩充线上渠道,并借助京东给用户带来良好的购物体验,包括物流效率,而让企业自身专注于产品,而扩充线上渠道,将会如何与线下渠道融合,将渠道利益冲突最小化?除了渠道,京东商城这两天推出的数字音乐商城,虽还不知道有什么联系,但让我对这两大企业的合作浮想翩翩。——罗炫腾(热心iDoNews网友)

O2O主要概念,合作的目的主要是通过京东卖手机。可能魅族的手机上,会内置京东的客户端,用户可以通过手机访问京东。——张俊良(社会化营销科技博客创始人)

魅族京东合作是好事,我认为有如下几点:1 , 京东目前是除了淘宝之外,最大的电商平台(当然淘宝假货太多)。魅族和360BUY合作,一方面可以促进销量,一方面可以扩大自己的品牌知名度。2,对京东来说,这也是好事,因为他需要高质量,高品味的供应商。3,魅族和京东的合作,从宏观上看,是可以放大产品知名度,还可以促进魅族实体专卖店的销量增长。但是更重要的是,促进了魅族实体店面的综合服务质量的提升。也可以让很多原本服务不好的店面开始注重服务,也让很多以前较垃圾的店面关门大吉。这也是市场的优胜劣汰的法则!4,扩宽了人们购买魅族的渠道,方便了消费者,也刺激了360 和 魅族的销售成绩。可谓3方互利。5,至少我期待看到魅族赚钱,魅族赚大钱,因为那样他们可以更多的经费研发出更牛B 的产品!——七楼夜归人(热心煤油)

这次魅族和京东的合作,是顺应国内电子产品销售线上化的潮流,甚至可以说成是一次妥协。面临的最大挑战,首先就是魅族在这方面起步较晚,经验不足,在小米、oppo等企业都已经把这些玩烂了的情况下魅族才刚刚起步,各类环节、危机公关等方面还需要很多的学习与建设。其次就是对于魅族加盟销售店的影响,就看魅族如何调和两者之间的关系了。魅族的粉丝文化是把双刃剑,既给魅族提供了忠诚度较高的用户,也为魅族埋下了隐患。魅族的理念与发展方向是很值得鼓励和肯定的,只是现在资金底子还是不足。在中国现阶段走这条路很难,面临的挑战也很大,就看魅族有没有这个毅力与手腕了。——邓游戏(热心iDoNews网友)

只有线上销售,无线下,会导致增加用户不安全感(售后,无法试机等)。只有线下,无线上,会导致渠道阻碍,销售受阻。魅族线上+线下的模式,相辅相成,可以做到最好的用户体验。——张明(DoNews专栏作者)

魅族将与京东签订合作协议,将在o2o等领域展开全方位合作;在我看来,这并非是简单的跨界合作,更像是京东部署未来对抗阿里武林盟主的新战略的探索;你携几万盟友共建网络盛世,我联姻战略伙伴“O2O”纵深线下,未来的大电商平台如何分食天下?各位看客们就坐山观虎斗吧!——李智(微体验华东区总经理)

魅族有优质的产品和优质的售后服务,京东有优质的销售渠道,这两者的结合无疑是业界的又一强强联合,这不但会推动中国手机业的进一步发展,也会给中国手机走向世界带来新的契机。——最牛傻蛋(新浪微博网友)

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09月 18, 2012

文/非DoNews社区作者 黄利宾

一、京东商城简介

(1)地位:京东商城是中国B2C市场最大的3C网购专业平台,是中国电子商务领域最受消费者欢迎和最具影响力的电子商务网站之一。(注:3C是计算机Computer、通讯Communication和消费电子产品 Consumer Electronic三类电子产品的简称)京东商城目前拥有遍及全国各地1500万注册用户,1200家供应商,在线销售家电、数码通讯、电脑、家居百货、服装服饰、母婴、图书、食品等11大类数万个品牌30余万种优质商品,日订单处理量超过12万单,网站日均PV超过3500万。现在,京东商城已占据中国网络零售市场份额35.6%,连续10个季度蝉联行业头名。

(2)模式:自2004年初正式涉足电子商务领域以来,京东商城一直保持高速成长,连续五年增长率均超过200%。京东商城始终坚持以纯电子商务模式运营,缩减中间环节,为消费者在第一时间提供优质的产品及满意的服务,目前,“京东价”已经成为国内3C销售领域的价格风向标。

(3)产品:京东商城在线销售商品包括家用电器、汽车用品;手机数码;电脑、软件、办公;家居、厨具、家装;服饰鞋帽;个护化妆;钟表首饰、礼品箱包;运动健康;母婴、玩具、乐器;食品饮料、保健品十大类逾10万种。目前京东商城拥有超过1000万的注册用户,日订单处理量突破7万单。现在,京东商城已经成为中国消费者选购3C产品的重要途径。

(4)物流:京东商城提供了灵活多样的商品展示空间,消费者查询、购物都将不受时间和地域的限制。依托多年打造的庞大物流体系,消费者充分享受了“足不出户,坐享其成”的便捷。目前,分布在华北、华东、华南、西南的四大物流中心覆盖了全国各大城市。2009年3月,京东商城成立了自有快递公司,物流配送速度、服务质量得以全面提升。

2009年至今,京东商城陆续在天津、苏州、杭州、南京、深圳、宁波、无锡、济南、武汉、厦门等40余座重点城市建立了城市配送站,为用户提供物流配送、货到付款、移动POS刷卡、上门取换件等服务。2010年4月初,京东商城在北京等城市率先推出“211限时达”配送服务,在全国实现“售后100分”服务承诺,随后手机版京东商城(m.360buy.com)也正式面世,京东商城的服务系统正在逐步实现 跨越性的升级。此外,北京、上海、广州、成都四地物流中心也已扩容超过12万平方米,仓储吞吐量全面提升。

二、京东商城物流模式

京东商城的物流模式主要有两种:自建物流体系与自建体系+第三方物流相结合。

(1),自建物流体系

2009年,京东网上商城陆续在天津、苏州、杭州、南京、深圳、宁波、无锡、济南等23座重点城市建立了城市配送站,最终,配送站将覆盖全国200座城市,均由自建快递公司提供物流配送、货到付款、移动POS刷卡、上门取换件等服务。此外,京、沪、粤三地仓储中心也已扩容至8万平方米,仓储吞吐量全面提升。

目前,分布在华北、华东、华南的三大物流中心覆盖了全国各大城市。2009年3月,京东网上商城斥资2000万元人民币成立了上海圆迈快递公司,上海及华东地区乃至全国的物流配送速度、服务质量得以全面提升.

2010年4月初,京东商城在北京等城市率先推出“211限时达”配送服务。2010年5月15日在上海嘉定占地200亩的京东商城“华东物流仓储中心”内,投资上千万的自动传送带已投入使用。工人们手持PDA,开着小型叉车在数万平方米的仓库内调配商品。这是京东迄今为止最大的仓储中心,承担了一半销售额的物流配送,也是公司将融到的2100万美元的70%投放到物流建设的结果。在这里,京东每日能正常处理2.5万个订单,日订单处理能力达到5万单。在此基础上,公司计划2011年在嘉定建成一座15万至18万平方米的超大型仓储中心,其规模将是鸟巢的8倍。

(2)自建体系+第三方物流相结合

虽说京东商城2010年获得了100亿元的销售额,可其主要业务阵营仍局限于北京、上海、广州等经济发达城市。随着互联网应用的深入,京东业务阵营已经扩展到二级城市或三级城市。可是,如果在全国每个二级城市都建立自己的物流或运输公司,成本至少要在数百亿。更何况,现在二级城市的利润不足以维持物流中心的运营。正因于此,大多数B2C网站都与第三方物流合作完成配送。在北京、上海、广州之外的其他城市,京东商城和当地的快递公司合作,完成产品的配送。而在配送大件商品时,京东选择与厂商合 作。因为厂商在各个城市均建有自己的售后服务网点,并且有自己的物流配送合作伙伴。比如海尔在太原就有自己的仓库和合作的物流公司。京东与海尔合作,不仅能利用海尔在本地的知名度替自己扩大宣传,也较好地解决了资金流和信息流的问题。其主要的第三方物流公司有宅急送、中国邮政等。

三、其他物流方式

除了与第三方的物流公司合作,京东商城还在各地招一些高校代理。

高校的学生是一个比较大的消费群体,但他们的不确定因素也是最多的。产品配送的时间大都是在白天,可白天是高校学生的上课时间,他们希望快递公司在晚上把货送来,但快递公司却不提供这样的服务。于是经常发生这样的情况:配送人员到学校门口告诉学生货到了,学生却不能取货。

第二个难题是,绝大多数高校的保安都不允许快递人员进入校园,快递人员只能和高校学生用电话联络。但部分高校学生使用手机的频率不高,或者关机,或者是忘记携带。快递人员经常打电话找不到人。结果双方都有意见,学生抱怨快递公司送货不及时,快递公司抱怨联系不上学生。为了解决这个问题,我们招一些人做高校代理。

四、京东商城物流分析

自建物流

S:优势

在物流方面可以比第三方物流节省更多成本,可以不依靠别的企业。

一是可以使企业掌握对物流的控制力

二是可以保持旺盛的竞争力。

节省开支,而且公司内部人员来做物流比较放心,并且给客户贴心,安全的感觉。

企业自营物流对供应链各个环节有较强的控制能力.易与生产和其他业务环节密切配合,全力服务于本企业的经营管理,确保企 业能够获得长期稳定的利润。对于竞争激烈的产业,有利于企业对供应和分销渠道的控制、可以合理地规划管理流程,提高物流作业效率,减少流通费用。对于规模较大、产品单一的企业而言,自营物流可以使物流与资金流、信息流、商流结合更加紧密,从而大大提南物流作业乃至今方价的工作效率。可以使原材料和零配件采购、配送以及生产支持从战略上一体化,实现准时采购,增加批次.减少批量,调控库存,减少资金占用,成本降低,从而实现零库存、零距离和军营运资本。如多数汽车工业拥有自己的汽车销售公司和营销服务网络系统。

W:劣势

企业自营物流增加了企业投资负担,削弱了企业抵御市场风险的能力。企业为了自营物流,就必须投入大量的资金用于仓储设备、运输设备以及相关的人力资本,这必然会减少企业对其他员要环节的投入、削弱企业的市场竞争能力。对于——些规模较小的企收,其至会出现对物流的投资比重过大而导致企业无法正常运转的情况。企业配送效率低下,管理难于控制。对于绝大多数企业而言,物流部门只是企业的—个后勤部门,物流活动也并非企业所擅长的。在这种情况下,企业白营物流就等于迫使企业从事不擅长的业务活动,企业的管理人员往往需要花费过多的时间、精力和资源去从事辅助性的工作.结果足辅助性的上作没有抓起来,关键件业务也无法发探出核心作用。

(1) 初期投入太高。

(2) 在自建物流系统未完善前,系统的管理跟不上,专业化程度不高。

(3) 存储货物过多,难于管理等

O:机会

1、网民群体扩张速度快、网络覆盖越来越广泛

根据CNNIC发布数据,截至2010年6月底,中国网民规模达到了4.2亿,网上支付、网络购物和网上银行半年增长率均在30%左右,远超其他网络应用。

截至2010年6月,中国网络购物用户规模达到1.42亿人,使用率提升至33.8%,半年用户增幅达到31.4%。越来越完善的互联网覆盖和高速扩张的网购群体为B2C卖场的发展奠定了基础。

2、物流配送逐步发展完善

当前中国的物流快递市场逐步繁荣、规范。遍及全国大小城市甚至乡村的物流系统成为B2C商城发展起来的基础。

3、各方投资人显示出浓厚的兴趣

高速发展的B2C网站获得了各方资本的关注,如京东商城在近4年获得了三笔超过千万美元的融资,2010年年初甚至获得了总额超过1.5亿美元的投资。获得巨额的风险投资不仅可以帮助B2C网站更好的对物流、仓储等方面进行改善,并且可以在战略制定和运营方式等方面协助B2C网站。

T:威胁

在威胁主要是在竞争对手和其他物流公司所造成是竞争力

京东商城面临诸多强有力竞争对手。虽然现在京东商城的B2C份额占据了35.4%,比第二名到第八名的总和还多。但是这种优势只能表示现在京东商城很强,不能保证未来也很强。因为淘宝商城、拍拍商城以及百货商城、家电连锁都已经宣布进军B2C。这些对手均在某些方面有自己的特色和优势,比如,家电连锁拥有完善的物流体系,遍布全国,以及与供应商之间的密切关系网络。这是京东商城必须要正视的对手。

第三方物流

S 优势

在北京、上海、广州之外的其他城市,京东商城和当地的快递公司合作,完成产品的配送。而在配送大件商品时,京东选择与厂商合作。因为厂商在各个城市均建有自己的售后服务网点,并且有自己的物流配送合作伙伴。比如海尔在太原就有自己的仓库和合作的物流公司。京东与海尔合作,不仅能利用海尔在本地的知名度替自己扩大宣传,也较好地解决了资金流和信息流的问题。

1. 归核优势。一般来说,生产企业的关键业务不会是物流业务,并且物流业务也不是他们的专长,而新兴的第三方物流企业由于从事多项物流项目的运作,可以整合各项物流资源,使得物流的运作成本相对较低,物流作业更加高效,生产企业如果将物流业务交给他们来做,将得到更加专业的物流服务,同时也可以集中精力开展核心业务。

2. 业务优势。

(1)使生产企业获得自己本身不能提供的物流服务。由于客户所从事的行业不同,由此带来的客户服务要求也是千差万别,例如生鲜产品对快速、及时、冷藏的要求,危险化工品对安全、仓储设备的要求。这些要求的差异往往是生产企业内部的物流系统所不能满足的,但却是第三方物流市场细分的基础。生产企业通过物流业务的外包就可以将这些任务转交给的第三方物流公司,由他们来提供具有针对性的定制化物流服务。

(2)降低物流设施和信息网络滞后对企业的影响。小企业的物流部门缺乏与外部资源的协调,当企业的核心业务迅猛发展时,需要企业物流系统快速跟上,这时企业原来的自营物流系统往往由于硬件设施和信息网络的局限而滞后,而物流第三方恰好可以突破这种资源限制的瓶颈。

客服优势。

(1)第三方物流的信息网络优势。第三方物流企业所具有的信息网络优势使得他们在提高顾客满意度上具有独特的优势。他们可以利用强大便捷的信息网络来加大订单的处理能力、缩短对客户需求的反映时间、进行直接到户的点对点的配送,实现商品的快速交付,提高顾客的满意度。

W 劣势

1.生产企业对物流的控制能力降低。由于第三方的介入,使得企业自身对物流的控制能力下降,在双方协调出现问题的情况下,可能会出现物流失控的风险,从而使企业的客服水平降低。另外,由于外部服务商的存在,企业内部更容易出现相互推诿的局面,影响效率。

2.客户关系管理的风险

(1)企业与客户的关系被削弱。由于生产企业是通过第三方来完成产品的配送与售后服务,同客户的直接接触少了,这对建立稳定密切的客户管理非常不利。

(2)客户信息泄漏风险。客户信息对企业而言是非常重要的资源,但第三方物流公司并不只面对一个客户,在为企业竞争对手提供服务的时候,企业的商业机密被泄漏的可能性将增大。

3.连带经营风险。第三方物流是一种长期的合作关系,如果服务商自身经营不善,则可能影响企业的经营,解除合作关系又会产生较高的成本,因为稳定的合作关系是建立在较长时间的磨合期上的。

O 机会

第三方物流企业的发展壮大。

物流基础设施建设,我国运输总里程已达500多万公里,初步建立起以铁路为骨干、公路、民航等多种运输方式协调发展的运输网络物流装备水平,我国铁路机车拥有量达到15335台;民用汽车拥有量达到1219万辆;机动运输船舶净载重吨位达3875万吨;民用飞机达到700余架。同时大力发展集装箱运输,使物流装备水平有了很大的提高,适应了物流技术的现代化趋势。

仓储业飞速发展

加快了对原有仓库和仓储设施的技术改造,提高了机械化作业水平;在国内一些主要大中城市新建了现代化的作业仓库,从过去单一的存储服务逐步转变为综合性的服务,重视运输、装卸、信息等方面的协调,相对减少了一些不合理的流通环节,降低了物流费用。

T威胁

由于长期实行的计划经济体制和受经济发展水平的制约,我们对现代物流的认识和实践,与发达国家相比还存在较大的差距。国外物流企业将凭借其熟练的物流操作手段、高度的专业化作业等方面的优势会对我国物流企业构成强大的威胁整个第三方物流市场还相当分散,第三方物流企业规模小,专业化程度不高。

目前我国物流运输、仓储的现代化水平也不高,物流中心和配送中心的建设以及集装箱运输的发展还比较缓慢,物流企业专业化操作程度较低,这直接导致了物流作业过程的效率低下、成本过高,从而很难为合资企业或外资企业提供综合性的物流服务。

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08月 23, 2012

文/DoNews社区作者 chris9207

1、线上成本是不是一定比线下低?

本质上,实体店和电商都是零售渠道的一种存在方式。电商固然能省下租金、人工等线下成本,但要付出获取流量等线上成本。简单的比较没有意义,我建议把具体的营收规模和固定费用结合起来分析。

举个极端的例子,如果网上购物都像淘宝店那样,租金省掉,流量靠淘宝这个大集市来获取,自家房子当仓库,那成本当然要比实体店低很多。但如果大型电商的网购就是这个水平,用户体验一定会很差。

亚马逊的成功之处在于保持低价的同时,彻底颠覆了消费者的购物体验。但为了实现极致的客户体验,是需要投入巨额的固定成本的,比如IT、仓储、物流等等,标准越高,投入越大。贝索斯在2000年致股东信中说的很清楚:“在线销售(相同于传统零售)是一个高固定成本,低可变成本的规模经营模式,这也使得公司很难发展成为一家中等规模的电商公司。”

一定的收入规模是实现这种商业模式最为核心的基础。所以大型综合性电商必须要有庞大的业务量来摊销固定成本,才能有效降低单位成本,从而维持业务运转的可持续性,推动“降价—销量增长—更低的单位成本—更大的降价空间”的“价格成本结构循环”。也正因为如此,在亚马逊的创业阶段,公司把获取收入和现金流放在最优先的位置,而不是利润。

所以,我要说的是,把用户体验成本固定化,在投资效率基本一致的前提下,必然是收入规模越大、收入增速领先成本增速的幅度越大,单位成本越低。

基于这样的分析框架,各位可以重点研究一下京东、卓越亚马逊、国美、苏宁这些企业目前的收入基数,未来的收入增速,以及为支撑这样的收入规模和相应的购物体验所要投入的资本开支。然后再来比较单位成本的高低,结论会更可靠一些。

2、实体店会不会大幅萎缩甚至消失?换句话说,实体店对苏宁来说到底是一个优势还是累赘?

据我所知,到目前为止,还没有哪一个国家出现因为网络购物的兴起而导致实体店完全消失的案例。所以,在可以预见的将来,家电实体店在国内彻底绝迹应该是不太可能的事情。

那会不会大幅萎缩呢?换个角度来思考这个问题。既然大家都不看好家电连锁卖场的发展前景,都把业务重心放到拓展线上市场,那么线下市场实际上已经不太可能出现强有力的新进入者了。也就是说,只要家电线下零售这个行业不消失,未来对苏宁来说,最差的情况不过是维持美苏两强寡头垄断的格局,如果国美再倒下去,苏宁就是一家独大了。只要挺过这轮经济低谷,日子就不会难过。

但还是有很多人担心实体店会完全沦为电商的线下体验店,并反复举百思买的例子——这家曾经被看不上本土家电连锁企业的专业人士们推崇备至的跨国巨头,如今彻底变成了反面教材。客观的讲,百思买的衰落主要是其自身战略失误和创新不足的原因,而不能简单归结为电商的冲击,否则无法解释Fry’s 的兴起(多数人大概没有听过Fry’s的名字)。

贝索斯曾经认为,在实体店中,零售商可以使用技术来减少成本,但他们不会改变消费者体验。我始终觉得这个结论下得过于武断了。尽管我无法完整地呈现未来的线下体验会发生什么样的变革,但从海外实体店的发展趋势以及苏宁所描述的EXPO超级旗舰店和正在试水的乐购仕生活广场大概能看出一些影子。也许现在说这样的话还有些早,但如果线下实体店能在保持与线上同价的同时,在购物体验上实现质的飞跃,电商的优势无疑将受到严重削弱。更何况国内现有的电商,包括阿里系在内,购物体验还远不能与亚马逊相提并论,苏宁并不是完全没有机会。目前来看,国内零售企业有实力或者说有潜力扭转局面的也只有苏宁。

退一步来说,即使苏宁的线下业务只能做到固守,线上业务至少还有一争。

3、线上和线下业务是不是单纯的左右手互博?

这个问题其实与上一个问题是相关的。

假如实体店彻底沦为体验场所,那么线上与线下就必然是替代关系,苏宁发展线上业务只能以牺牲实体店为代价。事实是不是果真这样,各位可以结合上述两个问题自己判断。

另外我再补充两点:

第一、苏宁未来几年实体连锁店的发展战略是在一线城市逐渐关闭社区店,增开或改造超级旗舰店,新开门店将主要集中在三四线城市。意图很明显:一线城市尽量避免线上与线下的直接冲突,方向是“线上标准化,线下体验化”;在多数电商尚无力企及的三四线城市先一步占领市场,连锁店作为易购和物流的前哨阵地,实现“有苏宁的地方就有苏宁易购”。就现阶段而言,一线城市的门店调整才刚开始起步,但三四线城市的渠道下沉和物流配送优势已经体现出来了。

第二、相比家电零售,百货行业的规模量级更大。苏宁的转型不光是做电商这么简单,而是要面向一个更加广阔的市场,这才是“去电器化”、做中国的“沃尔玛亚马逊”的真正含义。有些人质疑一直做家电零售的苏宁是否做的了百货,我认为这完全是外行的说法。苏宁团队在互联网方面的短板是显而易见的,但要说对零售行业的理解和把握,国内恐怕无出其右。再者,原来当当只卖图书、京东只卖3C产品,其实这两家全面转向卖百货的时间也不长,苏宁扩充经营品类的话,基础并不比它们差。

4、最后是人的问题

本来这不在讨论的范围之内,而且免不了会带有主观偏见,但鉴于这个问题的重要性,我不得不谈。所谓投资企业就是投人,人的问题始终占据核心的位置。

一直以来业界和投资界对苏宁管理团队的评价都颇高,我自己也参加过苏宁的股东大会,印象确实不错。张近东为人低调,但实际上很霸气,整个公司完全在他的掌控之下。我最看重的品质是他的诚信,这次的溢价增发只是其中一个例子。但再优秀的企业也不能避免犯错误,错失了进军电子商务的最佳时机导致了如今陷入被动的局面。

有些人看好苏宁的转型,有些人则不看好,各自都有各自的道理。我要说的是什么呢?苏宁有一个谨慎务实的团队,但也绝不缺乏创新的精神。如果哪一天这家企业真的失败了,那也不是因为它没有转型的勇气和决心。苏宁的企业战略比一般人想象的要长远,如今我们看到的国际化探索、物流体系的搭建、连锁布局的更新,其实早在很多年前就已经开始规划了。所以我说苏宁的物流迟早会超过京东不是完全没有根据的。这个团队也不乏在执行力层面的历练,否则无法在与国美的长期竞争中胜出。苏宁的成功是在市场化条件下经受过严格考验的。因此,我提醒轻视苏宁的人,不要低估一颗冠军的心。

至于京东,我能从公开渠道得到的信息有限,对它的了解要比苏宁少的多。无论如何,能够从十几年前中关村的一个小柜台发展到今天的规模,不得不说是另一个传奇。但这个公司的团队让我感到不安。首先是刘强东自己,刘无疑是一个有抱负也很有能力的人,不过他的缺陷也很明显,过于强势和高调的性格害了他。这次的微博营销表面上看很成功,但实际上让一个企业家在消费者面前的诚信形象损失殆尽。市场传言刘跟各大VC股东们的关系紧张,在最需要钱的时候居然还在微博上高调地跟投资人吵架,这实在是很不明智。10周年庆遭遇各大电商围攻,本次价格战,几个跳出来的供应商针对的都是京东,仅仅是树大招风,还是本身与同行和供应商的关系处理不好?

此外,京东的管理团队也不稳定,近几年副总裁级别的高管变动如走马观花一般。光是今年上半年就引进了4个,走了两个。如此频繁的人事变动是因为性格不合?意见分歧?还是别的什么原因?从企业长远发展的角度来说,京东显然没有培养出一个稳定的有凝聚力的高管团队。

因此,在人的问题上,我更愿意看好苏宁、阿里巴巴、腾讯这样的成熟稳定的团队,至于国美,等黄光裕从监狱里出来再说吧。

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08月 15, 2012

文/DoNews博客作家 饭否zz

把这场价格战说成是一个阴谋,实在有些低估了苏宁人的智商。这是一场战略意图如此明显,京东必然获利,苏宁应战则必败的明面战争。但是,苏宁应战了。

京东借打苏宁,把大家电消费者从线下拉到线上

大多数人都以为,这场轰轰烈烈的“价格战”是京东在打苏宁。但是实际上这只是一个幌子,京东只是借此机会挑战大家电的传统线下购买方式,以价格诱饵把消费者从线下拉到线上。一旦家电消费者被吸引到线上,京东17%的线上B2C份额将瞬间秒杀苏宁易购3%的B2C份额。而一旦大部分消费者形成线上采购家电的习惯,占据线上领先优势的京东就赚大了,线下的霸主苏宁、国美们就等着门可罗雀吧。

这就是刘强东的高明之处,也是嗜血如魔的风投们默许价格战的根本。苏宁的应战和国美的跟风,其实是把消费者往京东那里赶。在这一点上,京东赚大了。

昏招:线下转战线上,苏宁从领跑者变成追赶者。

以苏宁、国美在家电渠道的江湖地位,让京东这个毛头小子牵着鼻子打,实在是窝囊。但这也客观反应出线下传统家电渠道商的困境和电商势力的崛起。说到底,这是新模式和旧模式战争。但可惜,苏宁选错了战场。所以,未战胜负已分。

以苏宁国美在线下的地位,面对京东来势汹汹的挑战,不去加强线下在产品体验、售后服务上的优势来应战,反而以自己在电商上的劣势与京东展开电商渠道的正面战争,把领跑地位拱手相让,可谓一战回到解放前啊。

苏宁的正确选择——线上与京东虚打消耗战,加强线下的高端产品体验与服务。

苏宁的正确选择应该是将线上线下有机结合,在线上跟京东虚拼中低端产品的价格,而在线下,则要实抓产品体验和售后服务的优化,守住利润丰厚的高端产品。因为价格和购买体验的原因,高端产品的网购率必然不高。如此下来,让京东只能卖那些不赚钱的低端产品,而够不着利润丰厚的高端产品,那么,最终必然是盈利能力强者胜出。

不用担心这场战役的“剩下者”会成为最终的垄断者。

有所谓的”砖家“不断给出分析意见,认为这场价格战最后会让活下来的那家成为最后垄断者,从而利用垄断地位侵害消费者最终利益。但是,实际上这种情形完全不可能出现。首先,在资本充分流动的今天,如果苏宁、国美、京东打到三败俱伤之后,必然有新的竞争者进入与剩下者竞争,形成新的竞争格局。其次,这场价格战不会持久,政府早晚会介入,只是,不知道这三方最后如何下台?唯一可以预见,这场价格大战之后,家电线上消费的比例必然有较大幅度的增加,这明显让京东占到了便宜。

DoNews博客认证作家/饭否zz

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07月 19, 2012

文/CBCT北京志起未来营销咨询集团 董事长 李志起

这几天,咱们志起未来办公室楼下的京东家的大佬成了八卦焦点。这罪魁祸首是一只小小的番茄。

京东商城的大佬刘强东发布了一条微博,内容是:“阳台上的西红柿熟了。”并且附上了一张刚刚长熟的小西红柿的照片。但是凑巧的是,京东商城采购部总监庄佳在11分钟前,也发布了一条微博:“惊喜的发现结出小番茄啦,只有三只,舍不得摘。”

但是还是被网友截图,放在一起比较。有细心的网友发现,两个人贴出的图片虽然大小角度都不一样,无论是番茄的样子大小,还是阳台的方位布置,均是一模一样,但是很明显都是一株番茄树。更让八卦网民“兴奋”的是,这量人都很默契地删除了这两条微博,让人不禁觉得此地无银三百两。于是,网络八卦八卦史称“西红柿门”

一只小番茄引发的八卦门,有故事有爱情,一切看起来很美好。不过,当人们还在津津乐道地说着京东大佬躺着也中枪的时候,当大家还在等待着看看这个如此擅长于在微博上闹腾的刘强东如何回应的时候,事情的发展却令公众大跌眼镜。因为不久之后,网友看到了刘强东发了一条微博:“我常喝的西红柿饮品,美容、清脂!食品部门怎么还不上柜西红柿种子销售?”

接着,京东商城官方微博正式宣布,京东商城推出生鲜食品频道,其中包含有蔬菜、水果以及鲜肉等品类,而西红柿也成为了主打产品。刘强东转发了这条微博,继续拿西红柿说事儿,称“京东给力!看到这条微博不转发的人注定没有西红柿吃!”

估计网友们够得郁闷了,好生生的爱情故事变成了一出营销桥段。甚至有网友直呼再也不相信爱情了。然而,还是有主流媒体说了,这爱情故事可以有!这同时直播番茄熟了的两个人的确是“一对儿”!所以,那些对爱情失去信心的,请振作起来,重拾信心。该相信的继续相信,该相爱的继续相爱。

而这其中还有另外一个疑问就是,这难道真的是电商们的一出事件营销?如果这个也可以有,那么电商们是不是都该去哭了?连老板的这档子事都要拿到网络上,连老板的私人空间都被沦为炒作的导火索,这样的营销是不是太“邪门”了一点?难道电商的日子真的过得如此窘困?

转载请注明 CBCT北京志起未来营销咨询集团 董事长/李志起

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07月 18, 2012

文/DoNews博客作家 dvdv

我小时候怀疑,CCTV才是权力核心,中南海不过是个演播厅。新闻联播里的领导都是按台本走位的群演。每晚7:30之后,导演和制片人在门口给常委、先进代表、人民群众和中国人民的老朋友们发盒饭,亲切祝愿他们明天再接再厉,录好下一集。灭掉镁光灯后,他们携手钻进导播间,苦心思考明天世界应该发生什么。

蒙牛多次向化工企业转型,是企业挥泪牺牲,去托起蒙牛高管们另起炉灶的现代牧业,用负质量倒逼消费者,去接受正常质量的现代牧业奶制品:8块钱一小瓶是贵了点,但这是不世出的安全奶。我这样怀疑。

国内的食品安全一再自废武功,是食品界苦心孤诣,扶持下一代有机食品产业链,完成价格升级,众志成城。我这样怀疑。

新能源产业起来时,对传统能源枯竭、碳排放导致全球变暖的危言,我这样怀疑。

真相永远是没说出的那一种。要让人觉得常态难得,最有用的是让病态横生。要让人觉得秋香美,最有用的是摆上一排石榴姐。要让一场营销不令人生厌,最有用的是放出另一场更烦人的营销。

这种阴谋疑心病,一直是支撑我围观商业世界的巨大而又隐秘的乐趣所在。

但当看到一颗西红柿先引发了京东爱情故事,再引发了京东生鲜食品频道后,我的三观遭到了冲击。

两人刚晒出情侣西红柿照片时,习惯性的阴谋感袭来,我想,靠,营销。姑娘删了照片,刘强东没删,我想,靠,营销。刘强东删了照片,靠,营销。刘强东98年起就在中关村厮混,服务的都是深谙人肉与扒皮之道的死宅和理呆,京东商城上还发生过通过一个经典事件:一姑娘在京东晒出几张买来的鞋架照片,就火速被扒出了婚恋情况、身高、身份、住宅地址、CCTV5记者职业身份。精明如老刘,能犯这个疏忽?

但隔了一天,京东自己发布了京东生鲜食品频道,刘强东高调地在微博上玩起了西红柿营销。我突然凌乱了,挫败了,黑线了无助了,深深跌坐在生鲜频道导航条下,意识到这才是最高级的玩法。

这么明显的营销,还是营销吗?刘强东到底是在烽火戏诸侯,还是用诸侯戏烽火?

好困扰。阿强,你真是在用爱情在卖生鲜?还是点起生鲜频道这把烽火,惹佳人一笑?下次要是晒了爱巢,京东也会上地产频道吗?

在这个亦幻亦真的西红柿营销事件里,放大爱情,反而没人再去细扒这场爱情。要遮盖一场真相,最佳策略莫过于放大、夸张这个真相,到不可信的地步。
哪个才是真相?阿强你高。

出镜了的西红柿姑娘加油。另外,不知土豆和西瓜姑娘有没有表态,不过豌豆射手一定祝福你们。

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06月 27, 2012

文/DoNews博客作家 席佳琳

还在上学的时候,刘强东买下了一家餐馆,但开了没几个月就倒闭了。餐馆员工贪污了餐馆的钱,刘强东不仅把自己的钱赔了进去,还得向父亲借20多万元人民币(合3.1万美元)。“我当时失望极了,开始从人性的角度思考这件事。”刘强东回忆道,“人是善还是恶?我对我的员工那么好,他们却这样对我,这是为什么?”

在父亲面前,刘强东感到羞愧难当——他本希望通过这个生意让父亲对自己刮目相看。

不过,餐馆倒闭以后,刘强东得想办法还债。于是,他去了一家日本保健品公司Japan Life工作。刘强东说:“在那里的两年里,我逐渐明白,餐馆倒闭是我自己的错,因为我没有建立管理结构,没有进行监督,也没有建立财务系统和流程。”

令刘强东无奈的是,如今他仍在频繁体会着创业早期的那种艰难。眼下,京东商城正准备赴美上市,这有望成为中国互联网企业进行的最大规模首次公开发行(IPO)。但投资者针对京东微薄的利润率以及低迷的全球市场提出了一些尖锐问题,迫使京东暂时搁置上市计划。随着京东的业务一直在迅速扩张,激烈的市场竞争导致了一些不友好的言论。“对一家大企业而言,不上市很成问题。”刘强东说,“你的财务不透明,于是媒体会不停地猜测。你会面对各种流言,比如你的资金快耗尽了,你快破产了,等等。”

刘强东坚称,这些消息都不是真的。他说,最初的失败教会了自己如何谨慎地经营一家企业

在Japan Life工作了两年,又做了几份编程方面的工作,刘强东终于还清了债务,觉得自己可以再次尝试创业了。刘强东之所以会这样想,原因之一在于,尝过当企业家的味道之后,他想再试一次。

上大学的时候,刘强东有了第一部手机——一部摩托罗拉(Motorola)“砖头机”。这让他感觉棒极了,这种感觉一直持续到现在。“那时候连人大(Renmin University)系主任都没有手机。”刘强东说,“那家伙太大了,没法放进兜里,所以无论到哪儿,你都会把它放在桌上,而别人会觉得你是黑社会老大。”

于是,1998年,仅凭1.2万元人民币的启动资金,刘强东在中关村(北京的IT业聚集区)开了一家消费电子产品商店。商店业务发展迅速,到2003年,他已经开了12家分店,赚到了1000多万元人民币。

但不久,“非典”(Sars)爆发了。这种呼吸系统疾病从中国蔓延至37个国家。因害怕感染,顾客和员工都待在家里,刘强东的商店无法照常经营,因此他把赌注押在了网络上。

刘强东说:“要不是非典,我不会进入电商业。”

从那以后,刘强东逐步将京东商城的经营范围从电子产品扩展到服装、配饰、化妆品及其他商品。因用户常常投诉配送速度慢、不可靠,2007年,京东进军物流和配送市场。

在外人眼中,刘强东是个不顾风险、不计损失,只顾往前冲的铁腕企业家。形成这种印象的原因,一方面是京东的快速扩张——在中国所有自营在线零售商的交易额中,京东占据了大半壁江山,一方面是刘强东有时喜欢在社交媒体上直言不讳。早期的合作伙伴回忆道,在京东办公室的走廊里,这个胖胖的年轻人把自己的照片挂得到处都是。在他们看来,这反映出刘强东的自负与大胆。但用心观察他对京东的经营,你会发现,事实恰好相反。经过早期的失败,刘强东变得有些偏执,他用这种偏执对待着京东的每一名高管,但这种偏执依然控制在健康的程度之内。

转载请注明 DoNews博客认证作家/席佳琳

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06月 21, 2012

文/DoNews博客作家 李妍

我们可以大致将电商分为平台型、自营式、及品牌电商三大类。以淘宝系为代表的平台型电商,最有效的发挥了互联网优势,赚取商家使用平台的年费及广告费,淘宝和天猫拥有足够大的用户及商家基数,在网络效应下,在该领域基本形成垄断,腾讯、京东、当当、亚马逊中国目前也有少量平台业务收入,但平台优势和淘宝系相差巨大。以凡客为代表的品牌电商,主要赚取品牌溢价,前期为建立品牌形象,推广费用高昂。自营式电商更偏重零售业形态,主要赚取进销差价,由于毛利水平低,该模式主要靠规模和效率提升利润率,但整体上属于微利的商业模式,国内最大的自营式电商网站京东仍在亏损运营。

一、电商生态循环圈

电商生态循环圈:基础设施投入(物流、IT)—>用户体验/系统效率提升—>订单规模增长—>采购议价能力/可变成本降低—>持续“低价”能力—>新增用户/重复购买—>规模化运营—>现金流/融资—>再投入……规模化运营和系统效率的提升,是电商网站形成良性生态循环的两个核心环节,也是产生持续现金流的前提。

在分析京东竞争策略之前,我们先大致总结一下自营式电商的商业逻辑。上面我们说到,跟平台型电商相比,自营式电商更偏重于零售业态,基础设施建设相关固定投入巨大,尤其是对仓储物流和IT系统的投入,能有效提升系统效率和用户体验,使订单规模增大,规模化不仅降低了可变成本,又可以使电商在和供应商采购时获得议价能力,再将节约下来的成本以低廉的商品价格持续回馈顾客,进而提高网站重复购买率,使网站逐渐具备规模优势,从而有能力产生持续的现金流,进行再投入,进一步提升用户体验,实现规模化高效运营。

国内电商网站基本处于亏损运营阶段,亚马逊规模运营及系统效率方面的经营值得国内电商网站借鉴。亚马逊初创时期便意识到生态循环对电商的重要性,2011年该公司实现净营收480亿美元,净利润6.3亿美元,毛利率基本稳定在22%之上,经营性现金流净流入39亿美元,增速超过净利润增速。

二、京东商业逻辑

对于京东,规模和效率同样重要。那么京东是从哪些角度着手,提升规模和效率的呢?

规模——

首先来看规模,规模主要包括用户规模和货品规模两方面,这两层关系分别对应下端用户和上端供应商。

提升用户规模,需要新增用户和重复购买两方面保证。京东目前吸引新用户的主要手段主要是“低价”和“快速配送”的体验,这解释了京东为什么贴钱参与价格战,并且不惜代价进行仓储物流及IT系统建设。增加重复购买率则需要拥有丰富的品类,以及足够多的用户和数据,我们很难通过对3C产品购买行为的跟踪判断一个人的喜好,这就解释了京东为什么向图书、百货等领域大力扩张,除了丰富了网站品类外,更重要的是,利用IT技术对这类商品消费行为的跟踪,更容易获取用户消费喜好,从而提供个性化推荐,提升重复购买率。

京东正继续丰富商品种类和数量,但在供应商关系方面,除3C品类外,京东在品类扩张初期,和供应商间的议价能力较弱,造成毛利率偏低的现象(约为5.5%),如后期能够形成规模化运营,毛利率将有所提升。

效率——

效率同样体现在两方面,一是提升供应链效率,二是提升资金使用效率。

京东在提升供应链效率方面,主要采取了增大物流和IT系统方面基础设施投入的手段。完善物流使用户从下单到收货的时间间隔尽量的短,IT系统则能够帮助集中对商品库存、销量盘点、物流进度等方面信息的进行实时监控,甚至可以反过来将这些数据反馈给供应商,告诉他们哪些商品畅销或滞销,从而指导上游供应链生产或进货,优化供应链管理。

京东虽然利用了互联网渠道进行零售,省去了大量的实体店租成本,但对仓储物流的大笔投入,已使京东成为重资产公司,加上近期品类扩张、IT系统方面的投入加大,京东的任何一项投入都严重依赖资本做支撑,因此,如何提高资金使用效率,显得异常重要。京东只有通过不断提升运营效率,加速周转,才能充分利用固定投入,降低可变成本,有效提升利润率。

三、京东竞争策略

京东完全可以通过减少投入,在短期内实现盈利目标,但从近期一系列举措来看,京东近期并不考虑盈利,反而对物流、品类、IT方面的重视程度不断提高,京东目前的竞争策略主要是利用资金优势,进行规模化扩张以及“低价”策略,挤走竞争对手。但同时,也决定了京东的净亏损状况将长期存在。

实现规模化运营后,市场集中度将提升,京东和供应商的议价能力将大幅提升,毛利率随之提升,运营效率优化,京东将实现盈利,但也难以扭转电商及零售业微利的事实,只有实现良性生态循环,才能保证现金流持续产生。

四、竞争风险

1、技术短板。京东是不是互联网公司不重要,重要的是能否有效整合互联网资源,发挥互联网优势。京东目前正在加大对IT系统、数据挖掘方面的投入,但实际上,跟其他电商网站相比,技术实力一直是京东的短板,例如促销期间多次出现系统瘫痪,页面乱码,订单无法提交等问题,成为外界质疑京东能否有效利用IT手段实现低成本扩张的重要原因。

2、物流及人力成本高昂。京东的仓储物流布局较为全面,并且在核心城市自建配送团队,但这部分投入的开销巨大,尤其是人力成本上涨,将使京东未来背负巨大的负担。

3、资金。凭借资本优势,京东急速扩张,但同时资金消耗十分严重,能否持续扩张并挤走竞争对手,将有赖于资金是否能及时到位,因此,即将推进的IPO或其他融资项目是否顺利,决定着京东未来的生存命脉,显得格外重要。

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文/DoNews博客作家 沈志勇

6月18日是京东商城的店庆日,也是电商“大会战”的日子。苏宁易购、库巴、当当网、亚马逊中国、易讯、天猫等纷纷拿出大量资源参战,今年持续了半年的电商价格战又一次进入高潮,此时其指向性已十分明确——阻击京东。

一年前,京东曾是电商价格战的主导者,当当网CEO李国庆曾指责“京东商城正在用对冲基金的玩法做企业——用巨大亏损率压缩竞争对手的生存空间”。时光流转,江山易主,今年,由于苏宁、国美等家电零售巨头的强势介入,将“对冲基金”玩法发扬光大,京东首当其冲成为价格战的承受者。个中滋味恐怕只有刘强东自己知道。

从另一方面说,今年的电商价格战也被视为以苏宁和国美为代表的实体零售企业对以京东为代表的电商企业的强势反击,他们正极力谋求线上转型,而这正代表了当下实体零售业的发展趋势。

网络零售的快速发展,加上整体经济环境的不景气,房租、人员成本的大幅上升,实体零售业的日子越发不好过。中国连锁经营协会的数据显示,由于受到互联网的冲击,当前一二线城市的实体超市聚客能力明显下降,去年,企业人工成本平均增加30%左右,企业平均费用率较2010年上涨20%左右,企业管理成本较2010年上涨20%左右。

今年,百家重点大型零售企业销售环比增幅连续两个月提升,但与去年同期相比,4月份百家重点大型零售企业零售额增速下降11.44%,增速放缓。

传统企业转型为电商的必要性是不言而喻的。去年,全球零售巨头沃尔玛公司收购了“1号店”20%的股权;今年初,沃尔玛追加投资,持股增至51%,沃尔玛进军线上的决心可见一斑。在京交会上,北京民间贸易中心秀水集团也宣布与中国网库达成战略合作,将投资两亿元打造秀水网上商城。网上商城将采用联营方式,搭建网上单品交易平台。可以预想,在苏宁、国美和沃尔玛之后,未来传统零售企业参股成熟电商或自建电商将成为常态,而且由于实体零售企业雄厚的资金实力和强大的供应链整合能力以及线上线下结合的优势,这股力量甚至会改变目前网络零售的格局。

通过观察美国电商市场可以看到,在美国排名前十的电商中,纯电商企业仅占一席,其他9家都是有线下业务的;而国内电商过分依赖价格战而忽视用户体验的提升,在供应链的整合方面力度不够,这些实则透支了电商发展的持久动力。麦肯锡的一项关于“为什么网民不选择网购”?的调查显示,首先有56%的网民担忧“产品质量”;其次是“支付不安全、不方便”(46%);再次是“售后服务”(31%)和“无法在购买前试用该产品”(28%)。而这些恰是实体零售业的优势所在。

近年来,很多老牌百货商场倒闭,单一的大型百货商场越来越难以生存,但更多强调体验式消费的购物中心却不断涌现。另外,各种综合性便利店,也以便捷和多样的功能依然保持着强大的活力。再以苏宁为例,除了不惜血本打造电商平台苏宁易购,去年6月,苏宁电器股份通过境外全资子公司持有乐购仕发行在外的51%普通股股权,进军百货领域,这也反映了苏宁多点布局的战略考量。

尽管很多人对实体零售业的发展持悲观态度,甚至有人预言“实体零售店将灭亡”,但实际状况可能没那么糟。经过几年爆发式增长后,去年中国网络零售市场交易规模突破8000亿元,但网上零售额占社会消费品零售总额的比重也仅为4.3%,而即便在网络零售发达的德国和英国,这一比例也只是9%和12%,实体零售仍然是主流。对于实体零售业而言,他们需要做的是不断变革,毕竟消费者的需求是多元和丰富的,网络购物不是惟一的选择。

转载请注明 DoNews博客认证作家/沈志勇

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