02月 6, 2013

iDoNews 每日NB片段(2月6日)精彩文章摘录。

许志宏:百度在其他收益(Other income)项目中,记入了3.8亿元爱奇艺一次性公允价值调整(在 Other income (loss), net子项目中)。这笔收益是非现金性的,却可以被记入利润。这笔利润占百度本季度净利润的13.6%。扣除这项收益,百度Q4净利润仅为24亿。上个季度,百度净利润是30亿。周鸿祎再次施展了”让巨头赚不到钱”的绝世武功,不得不佩服。——摘自《百度 2012 Q4 财报发布后为什么股价大跌?

谢晨星:强需求应用是移动互联网产业的主战场,也是如今巨头们玩命拼杀的超级红海,离用户最近,变现价值最高,尤其以最贴近手机本质属性“社交通讯”和“信息查询”的社交类产品和浏览器产品为最核心,但此类应用到现在这个阶段已经具有极高的门槛壁垒,别说创业者难做成,巨头们每年撒钱上亿也仅勉强保位。而这其中工具类APP普遍面临着变现难的问题,即使用户量过千万依然须靠投资烧钱,最终出路多数是被巨头收购。——摘自《解读百度移动互联网布局:机会在增量市场

葛鑫:“大公司的微创新可以干掉一个公司,人家做锦上添花都能够赢,而小公司必须要做到雪中送炭才能赢。”李学凌道这样描述自己的互联网产品的世界观:“当年很多人觉得YY界面不好看,显得比较土,我就说慢慢来,先满足核心需求。因为我一直觉得挑剔的高富帅大部分是互联网的旁观者,而真正满足草根需求的时候,才会一触即爆、水到渠成。”——摘自《解码YY

丁辰灵:整个中国PC互联网开始往云+端的大方向在走;竞争更多是综合的竞争,即云和端的协同。如果把云和端理解为用客户端来获取客户,而云端来流量变现,这过于简单化,过于狭隘。事实上云和端在数据层面上的融合才是真正发挥综合的竞争优势。用搜狗输入法做例子;输入法会自动更新自带热门词库,而这些词库源自搜狗搜索引擎的热门关键词。这样,用户自造词的工作量减少,就大大提高了效率;用户对搜狗输入法的依赖性加强,反过来就可能更多使用搜狗的搜索,从而形成正向的良性循环。更多的例子包括搜狗浏览器和网易邮箱的最新合作,也是云+端进行优势互补的极好例子。——摘自《“云-端模式”威力初显,搜狗正向QQ360狂奔

陈永东:对于新浪微博的品牌,阑夕同学用了一句话调侃:“新浪是个没什么脾气的公司。腾讯由技术主导,网易很有态度,搜狐持续先锋偶尔秀逗,新浪……好像有不少名人在上面吧?”这似乎是在说新浪的品牌,而非新浪微博的品牌。——摘自《2013年新浪微博何去何从?

丁俊杰:只要是使人们生活得更美好的发现创造,都可以看作是创新的核心价值。真正的创新让我们发现生活中美好的事物,给我们带来快乐和便利。创新的意义不在于创造出多少高科技的发明,不在于强硬改变人们的生活习惯,而在于给客户创造出什么价值,带给他们怎么样的幸福感,有价值的创新哪怕是很简单的产品、很轻量的服务,也能让人们感觉到很舒适很开心。——摘自《创新应使生活更美好

创事记:从现在数码相机的配置上来看,为了实现即时的分享各厂商的数码相机产品主要还是以搭载WiFi无线传输功能为主,主要是通过WiFi实现向手机或笔记本电脑传输照片,图片的分享工作还是由电脑或手机来最终完成,而之所以不直接搭载看似终极解决方案的安卓智能操作系统,应该源自厂商们对手机巨大摧毁能力的恐惧感。如果相机都安装上安卓系统,那再增加个SIM卡的模块也一定不是什么难事,到时你说这个产品是叫数码相机和手机,毫无疑问到那个时候只会有一个可称之“数码相机式手机”的产品。从某种意义上来说这意味着数码相机又被手机一统天下了。——摘自《数码相机还是手机,这是个问题

王超文:目前移动搜索产品形态远没有形成,商业化还早,就连 Google 、 Bing 都没有好的模式可以借鉴。3SB 大战之后,搜索市场硝烟弥漫,乱象丛生,但正因为乱,意味着更多的机会。在桌面端,百度、 360 和搜狗把持了上网的入口,但在移动端,他们能成为入口吗?还是说,微信?——摘自《搜索大战后,无线搜索成下一个战场

yaozuo3292:思维越简单越好。当被 Android 新用户追着问为什么删除了桌面的 App 图标,程序列表里这个图标为什么还在的时候,你一定会强烈同意这个原则的。尽管有时为大众设计出来的 App 也许并不漂亮,也许并不“酷”,也许还会被人说成是“屌丝应用”,但,那又怎样?——摘自《App 开发如何站在用户角度思考?

刷榜那些事儿:刷榜这事其实根本不需要讨论对错,答案显而易见,否则为何都如地下党一般嘴严从未见人承认,否则为何一有下架的大家本能反应的问是不是刷了。你我都知道刷榜是什么性质怎么回事,揣着明白装糊涂的都把裤子提好擦擦鼻涕别闹了,快到碗里来。有些人诡辩说这就是付费推广手段而已,与对错无关与真假无关与道德无关,要这么说那太监跟宫女做爱,也就只是个磨擦而已,与勃起无关与深浅无关与抽插无关。有些东西你天生缺失,当然与你无关,说了你也不明白的,莲英。——摘自《刷榜那些事儿:顺流逆流

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09月 25, 2012

文/非DoNews社区作者 鼎宏

谷歌的收购范围非常广泛,说它缺乏目标都不为过。但要论整合新公司的能力,谷歌无疑在科技行业首屈一指。它是如何做到这一点的? 

我把车停在谷歌山景城总部,但却不知该往哪儿走。于是,我跟在一个人后面,顺着人行道往前走。他背了一个很奇怪的包,肩膀后面竖起一个巨大的球形摄像机,比头还高,就像一只漂浮的眼球,拍摄着周围的一切,汇聚成海量数据。我们转过一个弯,当一辆无人驾驶汽车从我身边缓缓驶过时,我愣了一下。这是谷歌总部留给我的第一印象,时时提醒着我:谷歌的业务范围有多么广,野心有多么大。
自成立之初,谷歌便一直从外部寻找各种灵感,以便拓展新的业务方向。这家搜索巨头收购的公司数量连创记录。仅去年,谷歌就收购了25家公司,平均两周一家。如果算上为了专利和知识产权收购的公司,总数甚至会达到79家。看看谷歌的同行,便不难发现这一数字有多么巨大。Facebook 2011年收购10家公司,苹果、亚马逊和微软都仅为3家。

2012年的收购速度显然放缓了一些,即使算上刚刚收购的拍照应用开发商Nik Software,目前也只有11家。但不容忽视的是,对摩托罗拉移动总额120亿美元的收购却是今年完成的。无论从资金花费还是人员规模来看,这都是谷歌有史以来规模最大一起并购。不仅如此,这也标志着谷歌的收购目标开始跳出传统的软件领域。

谷歌的收购范围非常广泛,说它缺乏目标都不为过。但要论整合新公司的能力,谷歌无疑在科技行业首屈一指。DoubleClick和AdSense都是收购来的,如今却都已成为谷歌的重要收入来源。YouTube主导了网络视频行业,Android则在移动市场与苹果并驾齐驱。但谷歌并不总是“坐享其成”,它还会充分利用收购而来的团队开发新的产品——地图、Docs、Analytics和Voice等优秀产品都源于这种模式。

这或许正是谷歌最引以为豪的事情。在硅谷,当自己的公司被收购后,创始人通常都会在新公司短暂留任,等到行使期权后,便会离职,踏上新的征程。“能将一名创始人留住一年就很了不起了。”风险投资家大卫•派克曼(David Packman)说。但据谷歌并购部门主管大卫•劳维(David Lawee)透露,在谷歌收购的创业公司中,约有三分之二的创始人留任至今。

谷歌的基因有何独特之处,使得他们在收购和整合新公司时如此得心应手?这种激进的并购是否是谷歌成功的关键?我带着这两个问题来到了这里。

数据使然

我采访的第一个人是布莱恩•麦克伦敦(Brian McClendon),谷歌地图、地球和街景工程副总裁。时间回到2004年,彼时的麦克伦敦还是3D地图公司Keyhole的联合创始人。“我们向拉里和塞吉展示了这款产品,他们第二天就发出了收购要约。”那时的谷歌还没有上市,也没有对外公布创收细节。“这份要约令我们很紧张,因为在我们看来,他们给出的估值太疯狂了。”

但最终说服麦克伦敦和他的团队加盟谷歌的,并非金钱。“我们对谷歌的报价和财务机会没有底。但真正吸引我们的,是谷歌的数据和规模。”

早在发展初期,谷歌就吸取了宝贵的经验:真正有吸引力的不只是为所有的网络内容建立索引,记录人们的详细搜索方式同样很有价值。成千上万的用户在谷歌的搜索框中输入的海量关键词,为谷歌提供了原始数据,帮助他们利用机器学习技术开发出了谷歌翻译,并迅速超越竞争对手。

“谷歌对用户数据的重视,在我们的成功中发挥了重要作用。”麦克伦敦说,“谷歌转型成一个承载全球信息的平台。我们为Keyhole规划了远大的梦想。我们希望将它打造成一款强大的工具,帮助科学家研究亚马逊河,帮助救援人员制定撤离计划。我们虽然有梦想,但梦想似乎遥不可及。”

如今,谷歌地图每天获得的数据,比整个系统2006年的数据总量还多,这主要源于用户贡献。麦克伦敦说:“对创业公司的创始人而言,由于创业公司难以实现他们的创意,因此从财务角度来看,被谷歌收购不失为一个不错的选择。然而,他们真正希望的是做大做强,而谷歌则可以为他们提供大量资源。如果能够拥有全世界的数据,会发生什么事情?如果能运行10万片CPU组成的Mapreduce编程模型,将地理数据与路标相整合,又会发生什么事情?能否了解到一些人性的根本?确实能。”

麦克伦敦指出,凭借Docs等项目,谷歌成为首批收购云计算应用的公司之一,但当时还没有云计算这个词。“谷歌的基础架构非常适合年轻网络公司,他们可以在云中实现快速发展。针对谷歌的基础设施重写代码,然后接入谷歌的系统,便可以在一夜之间具备全球化的规模。”

图解谷歌

2011年至今,谷歌已经收购并整合了110多家公司。当创始人拉里•佩奇(Larry Page)2011年4月接过CEO帅印时,砍掉了众多小项目,重新将公司的重点集中于7个核心产品部门。下图中的所有公司都被整合到这些部门中,但未必能够反映他们最初被谷歌收购时的定位。

过去几年间,谷歌的收购数量在科技巨头中首屈一指

独特方式

对很多公司而言,收购之所以屡屡碰壁,是因为优秀的创业者都拥有共同的特质——近乎偏执的专注和野心——很难融入已经定型的等级结构和业务流程。

“如果你是创始人,最担心的莫过于失去控制权。放眼历史,多数大型上市公司收购小型创业公司后,双方通常都会发生文化冲突。”科技投资公司IVP主管萨迈什•达什(Somesh Dash)说,“即使报价合适,创业公司也会更多地考虑感性因素,不会完全从理性角度出发。谷歌创造了一个环境,使得这些创始人可以享有相当程度的自主权,既能获得谷歌所能提供的最好的资源和规模,也可以继续在大企业内部继续保持创业活力。”

谷歌的独特文化总是很看重敢于冒险的人。例如,《连线》杂志的史蒂芬•莱维(Steven Levy)就报道过这样一件轶事:谷歌产品副经理卫斯理•陈(Wesley Chan)曾经提交了一款工具栏弹窗拦截器,但却被创始人否决了。但他并未放弃,而是偷偷潜入佩奇的办公室,把这款软件安装到他的电脑中。当佩奇发现浏览速度变快时,卫斯理•陈便将此事告诉了他,说这个项目是用20%的工作时间开发的。佩奇非但没有解雇他,反而批准了这个项目。

尼尔•莫汉(Neal Mohan)在谷歌2007年斥资31亿美元收购DoubleClick时发挥了重要作用,他透露,这家搜索巨头在吸纳这种A型特质的人时,有一种独特的方法。“当我们加盟时,显然应该将DoubleClick编入比我们大得多的AdSense部门。”他说,“然而,他们却让我同时负责两个部门。这说明他们对我非常信任:刚刚收购了一个外部团队,就让他们负责最重要的业务。这也彰显出谷歌的行事风格:用人不疑,疑人不用。”

谷歌对创业者的信任还体现在另一个方面:让被收购的创业者制定今后的收购计划。莫汉就参与了谷歌的多项收购,包括Invite Media、AdMob、AdMeld,以及最近的Wildfire。Keyhole的麦克伦敦也有着类似的经历,他也曾参与过多起收购,包括地图、计算机视觉和相机空间等多个领域。一位不肯透露姓名的谷歌高管也指出了此举对公司领导架构的影响。“通过常规招聘渠道加盟谷歌的人远多于通过并购加盟的人。但如果看看高级管理层的构成,在有能力决定产品和公司发展方向的人中,通过并购加盟的创业者却拥有极高的话语权。”他说。

持续发展

负责接待我的谷歌公关部员工凯特琳(Katelin)带着我在园区内参观时,恰好碰到员工们骑着色彩鲜艳的自行车经过,路边还摆放着一些刚刚从一年一度的“火人节”上带回的雕塑。在餐厅排队时,我听到三三两两聚在一起的员工说着德语和汉语。还有两个员工在打台球,他们说的是印地语,另外还有一个人躺在沙发上打盹。谷歌源自斯坦福大学的博士项目,而该公司的山景城总部给人的感觉也像是一所充满国际气息的大学,而不是商界大鳄。

虽然是工程师出身,但谷歌的创始人却很像文科院校的校长,鼓励员工自由追求自己的兴趣。发展初期,员工可以随意移动自己的办公桌,就连新上任的CEO埃里克•施密特(Eric Schmidt)的办公室也有可能突然多出一个不速之客。为了更好地观察公司其他地方,他们甚至可以砸掉办公室的墙。这种自由自在的氛围帮助谷歌挽留了人才,即使是当并购没有达到预期时,依旧如此。

与早期随意移动办公桌的规则相同,谷歌至今仍然保留着这种“灵活机动”的文化。“谷歌有很多轮值项目,可以让产品经理轮换着参与不同的工作。即使是高管也会轮流肩负不同的职责。”IVP的达什说,“由于谷歌诞生于Web 1.0时期,因此并未建立僵化的体质,谷歌员工的工作很多都不固定。”相比而言,微软的“员工排序”制度则要求每个部门都必须将员工按照表现分为三六九等,这会导致高管不愿与最有才华的开发者共事。

谷歌2011年6月收购了社交分析创业公司PostRank,艾亚•格里格里克(Illya Grigorik)以该公司CTO兼联合创始人的身份加盟谷歌。但他发现,谷歌当时已经有一支完善的团队在处理同样的问题。“大家早就习惯了随时调往不同岗位,所以从事其他项目也没有什么丢人的。”他解释道。格里格里克最终加盟了Chrome团队,从事一个提升浏览器速度的项目。“在很多公司,频繁调动通常不是好事,但这里却鼓励这种行为,直到你找到自己真正热爱的事业。”

我们可以将谷歌整合创业公司的方式,视为其自身基础架构理念的延伸。当该公司自主建设第一个数据中心时,便决定放弃购买惠普、思科等公司的高端设备。他们不愿出高价将服务器故障率从10%降低到4%,反而是将这种故障作为系统的一项功能来看待,并以此为核心展开研发。得益于此,谷歌成功建设了多个在竞争中脱颖而出的数据中心。

失败案例

当然,在被谷歌收购后,YouTube、Invite Media和AdMeld等公司的创始人都选择离职。谷歌也曾经通过并购网罗了埃文•威廉姆斯(Evan Williams)和比兹•斯通(Biz Stone),但他们二人也都选择了离职,并共同创办了Twitter。虽然有过很多成功经验,但失败仍然在所难免。例如,当Dodgeball 2005年被谷歌收购后,并未获得足够的资源和支持,于是,其创始人丹尼斯•克罗利(Dennis Crowley)和亚历克斯•莱纳特(Alex Rainert)于2007年离职,并最终用同样的理念创办了Foursquare。

“之所以错过了那个机会,是因为他们所处的地方不对。”麦克伦敦说,“他们没有在旧金山,没有与地理定位团队充分融合,而是在纽约工作。他们的规模很小,没有获得足够的支持。要跨越整个美国来展开工作非常困难。虽然我们跨区域工作的能力超过任何企业,但仍然存在障碍,导致我们错失良机。”

这个错误的代价十分高昂,谷歌至今仍在通过收购Zagat和Frommers等公司在地理定位领域追赶对手。与此同时,Foursquare却从谷歌挖走了不少员工。

在兴旺繁荣的社交网络领域,谷歌似乎仍然落后。Wave和Buzz等产品未能取悦用户,还遭到了媒体痛批。“从一开始,谷歌的使命就是组织全球信息。”麦克伦敦说,“但问题在于,以这个理由来看,你做什么业务似乎都有道理。”

当创始人佩奇2011年出任CEO时,显然也意识到这一问题。他新官上任的“第一把火”就是重组公司,以便专注于产品部门。他没有沿用传统的企业架构,放弃了财务、法务、营销和基础设施这样的划分方式,而是将公司重组成7大产品部门:移动、社交、Chrome、YouTube、广告、搜索和地理商务。

“我认为谷歌的战线拉得太长,摊得太薄。”麦克伦敦说,“所以,拉里通过‘多攒木料,少造箭’的战略加强了专注度,简化了产品线。”

在重新确定目标的同时,佩奇还大胆压缩业务,关闭了新收购的Aardvark和Slide等社交项目。在这种情况下,谷歌似乎不再像以前那样包容,不愿再为创业者提供以往那种自由自在的氛围。“谷歌不再关心惊世骇俗的创意,”网络杂志Slate撰稿人法哈德•曼约奥(Farhad Manjoo)说,“他们只想把生意做好。”

疑问犹存

佩奇的这种新的组织架构能否继续吸引创业者还很难说。虽然Aardvark项目已经取消,但该公司的两名创始人依然留在谷歌,目前就职于Knowledge部门。“你不会被禁锢于某个项目。”其中一名创始人麦克斯•温迪拉(Max Ventilla)说,“从很大程度上讲,从事什么项目,决定权仍然在你。”

Slide同样如此。谷歌2010年斥资1.28亿美元收购了这家社交应用开发商。其创始人麦克斯•莱夫琴(Max Levchin)曾经是PayPal旧部,似乎对谷歌正在着力发展的社交网络业务有着独到见解。但就在一年后,谷歌却关闭了Slide,莱夫琴随即离职,这也凸显出通过收购进入新市场的难度之大。

然而,当初加盟谷歌的Slide员工几乎全部留任至今。“我敢说90%的人都留下了。”Slide前CTO莱博•麦克莱科(Libor Michaleck)说,他目前担任YouTube工程总监。“从产品收购角度来看,Slide的确失败了。但如果从网罗人才的角度来看,谷歌却取得了巨大成功。”他说。

“平均来看,我认为谷歌在小规模交易中表现很好。如果产品失败,他们仍然能够挽留很多优秀的工程师。这就像是‘下行保护’。”风险投资公司FirstMark Capital的劳伦斯•莱尼翰(Lawrence Lenihan)说,“对谷歌这样的优秀平台而言,如果能为优秀人才找到正确的位置,便可以获得数百万美元的收益。”

但关于谷歌文化,最难回答的问题是:倘若境况不佳,情况又会怎样?没有了超高的利润,谷歌的文化或许就不会继续包容创业者的探索精神。“回顾一下谷歌的早期发展就会发现,早在获得足够资源时,公司便已经对长期发展下了很大的赌注。”谷歌并购部门主管劳维说,“最初的200名员工为公司的基因定下了基调:谷歌就是为改变世界而生的。”

“拉里和塞吉都是科学家,他们相信,应该允许人们犯错误。”谷歌并购部门整合负责人拉姆希•阿灵顿(Ramsey Allington)说,“没错,这会耗费时间和金钱,但正是这种探索成就了今天的谷歌。”

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09月 13, 2012

文/非DoNews社区作者 马征

最近两个最火的话题,都和苹果有关:一个是说乔布斯“只剩下六周生命”的传闻闹得沸沸扬扬; 另一个是iPad 2的发布会,乔布斯再次向世人展现了令人看了就想买的iPad 2,之前的传闻不攻自破。

同时大家也都关心一个问题,没有了乔布斯的苹果,创新还能继续吗?这个问题一定是仁者见仁,智者见者的。这里仅当抛砖引玉,和大家讨论,分享一下自己的观点。主要分三篇讨论,第一篇是分享一下我了解的苹果创新的过程,第二篇是乔布斯在苹果发展中传奇经历,第三篇对没有了乔布斯的苹果的未来做一些大胆的展望。

苹果无论从任何排名看,都是世界上最具创新力的公司,2008年的《商业周刊》和BCG创新学院评第一次评选出的“世界上最有创新力的50强公司”将苹果排在第一位:从2007-2010年,苹果的销售额增长了165%, 毛利率增长了18%,股票收益增长了96%。苹果能做到这样的原因是不断的推出具有颠覆性的产品:iTune, iTouch, iPhone, iPad等等 。

苹果的高级工程经理Michael Loop曾经在2008年SXSW 大会透露了苹果内部的严格产品创新的流程和设计理念。

首先,苹果在设计产品时都按照“礼品”的标准来做,一种让所有的人都盼望着打开的感觉。苹果的设计人员认为,世上有两类人,一种是不到圣诞节的早上就打开礼品看的人,另一种是要把礼品放在圣诞树下,像孩子一样等着,不断被自己的期盼折磨,最后才在圣诞节早上打开的人。苹果的产品就是给第二种人设计的,他们的理念就是将产品的各个细节做到极致,让每个苹果的粉丝一年会有几次进苹果商店的时候都能体会到圣诞节的感觉。

苹果创新的核心就是从这样一种礼物的概念向外延伸,所谓用伟大的想法包装伟大的想法:苹果Max OS X就是在它轻便,美丽的硬件设计里的礼品,硬件又是在苹果完美的外形设计里的礼品,整个电脑又是在苹果像博物馆一样的商店里的礼品。最后,所有的这一切都是包在乔布斯每年精彩,戏剧性的演讲中的礼物。从设计到制作,再到营销,没有哪一家电子消费品公司把这样一种礼品的概念发挥到如此淋漓极致的。

其次,苹果认为,精确到像素的样品设计非常重要。每个苹果内部的设计师都要将软件的每一个界面和特征设计精确到像素,才能让高级经理来评判。这样,每次高级经理看到都是一个完整产品的样子,得到批准的东西最后看起来就会和最后产品一样而不会走形。很多公司的细节控制不会这样完善,这样最后的产品出来总会让很多人惊讶。苹果的方法消除了产品创新中任何模棱两可的细节,从而最大化减少了后面改正错误的需要。

再次,从十到三,再到一。 考虑到每个样品的设计都要精确到像素,苹果要求任何样品都要现有十个不同的设计,从中会确定三个改进完善,最终选择一个为最终的产品。这样的方法的好处是最大限度的给创新留出了空间,让设计人员自由的去选择任何和过去不同的设计,同时又让他们知道90%的工作可能是不被采用的。这个做法看似对公司资源进行了浪费,但是10-3-1流程的严格控制,实际上保证了创新和效率的平衡。

还有,就是每周两次匹配的设计会议。每周,工程师和设计人员都要在一起开两个不同的会议。一个是“头脑风暴会议”,大家把各种疯狂的想法说出,完全不受限制,不管是新产品特性还是对已有产品的改进,大家都畅所欲言。另一个会议是“生产会议”, 与头脑风暴截然相反,这个会议要把选定的疯狂想法尽可能细化,怎么做,为什么这么做。这两种会议在整个产品研发的过程中就是这样反复切换着。如果你听说过乔布斯在最后一刻将一个即将完成的设计否掉,你就会理解,这种追求完美的DNA是贯穿在苹果的产品设计中的。

最后,就是定期的样品展示会。有句经典的话:“顾客不是要买钻头,顾客要买的是洞”, 工程师和产品经理不了解:顾客要买的其实不是某个产品,而是他们需要运用一个产品来完成某件任务或解决某个问题。苹果会定期让工程师把自己根据用户需求及刚才描述的过程反复筛选后设计出最好的样品,给高管层展示。 这样最大程度的保证用户想要的确实就是产品能提供的,也让能管理层定期确定团队工作的进度和方向。

这样一个产品创新研发的过程,在我工作和了解的所有技术公司都没有听说过,这中间体现了苹果追求完美的特点。而完美主义者,恰恰是乔布斯对自己的评价。我们下一篇就来“八卦”一下乔布斯这一完美主义者的经历和对苹果的影响。(未完待续)

(马征供网易科技专稿,转载请注明出处)

作者简介:

马征,耶鲁大学博士,从事计算机网络技术及创新研究多年,发表过多篇国际论文及专利,曾就职于波士顿咨询公司(BCG)的北京及华盛顿办公室,为跨国公司设计并实施创新及国际化发展战略。现为KPCB副总裁,专注于高科技企业的创业与投资。

现为网易科技专栏之“全球化创新”独家供稿,与读者探讨全球化背景下企业的创新及发展,分享高科技企业创业及投资的经验与教训。

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08月 3, 2012

文/DoNews博客作家 林亦园

其实“抄袭”“模仿”“微创新”等词的区别并不大。

在这边我更愿意用模仿这个较为中立性的词语来阐述。

首先,腾讯和创新工厂有一个本质的差别。

前者所模仿别人而做出来的东西,是腾讯的产品。

而创新工厂只是投资了某些模仿别人产品的公司,并且给予建议和帮助。

再者,看腾讯旗下的产业,诸如“英雄杀“和”腾讯安全管家“等产品,所模仿的是”三国杀“和”360安全卫士“。而创新工厂所投资的产品,诸如”知乎“和”点点“等,所模仿的是美国的”Quora“和”Tumblr”。

我想所模仿的项目的所在地的不同导致了人们眼中观念的差异。腾讯所模仿的大多数是某些在国内已经发展到一定程度的产品,在国内已经有成功的先例,腾讯用其庞大的团队、资金、市场推广等模仿了对手,然后慢慢壮大,侵蚀了对方的空间,导致对方经营出现困难。而创新工厂的投资,在国内大多算是首创,而也没有威胁到诸如quora和kikmessager之类产品的市场,所以所受到的非议比较少。

这也是大家都对QQ模仿三国杀等产品骂声四起,而对QQ模仿MSN这事情却怨言不多。人人网、新浪微博、拉手网等网站也是一样的,他们其实也是模仿。但是却少有非议。而盛大的创新院也渐渐招来骂声,因为他们是模仿着国人的产品。诸如”bambook”、”推他“等产品,模仿痕迹十分严重。相信假以时日,腾讯就有伙伴可以分担目前所承受的火力了。

很多人都希望中国人可以创造出一些真正属于国人而且没有模仿痕迹的互联网产品。在现在的互联网中,几乎所有的产品都能在其他国家看到比我们先做出来的产品。但是,互联网的发展是循序渐进的。举例如Facebook,在Facebook出现之前,社交网络这个概念就早已被提出,而被创造出来了。但是由于那个时代,支撑社交网络发展的环境尚未成熟。所以那些具有先见之明的创业者们纷纷落马。对于中国来说也是一样,中国的经济市场、人们的生活消费水平等客观的因素与美国等国家比起来尚存差距,所以在发达国家中所出现的互联网产品在某种程度上也会先中国一步发展。有良好的先例放在眼前,叫国人不模仿是不可能的事情。也可能有些时候,某些创业者们只是想法和外国已有的项目相同。那么创业者们在知情的情况下会去参考和借鉴,在不知情的情况下就会依照自己的能力创新出产品来。但是这些在我们用户们眼中是无法分辨出来的,只能都被归结于抄袭。

当然,其实我们的互联网创业者们都十分睿智。他们在引用已有的产品之时,也会结合中国人的习惯和国情,创造出适合中国人的产品来。

毋庸置疑的是,我们是必须鼓励和支持创新的。虽然我们已经喋喋不休地强调了多少年,创新是多么多么重要,科学技术该是排名第几的生产力。然而我们的教育环境、成长环境等却制约着我们的创新能力。我想我们应该是必须一步一脚印地往前走。不应该对那些模仿者们给予太多的责难,毕竟他们的产品的确便利了我们。或者,大家可以扪心自问,自己的脑海中,是否能够有一个完全创新的项目?谷歌、苹果、微软、脸书等企业,是可遇而不可求的。

最后,我想这个世界,不论是在现实中或者是互联网上。本就是一个弱肉强食的社会。当某些团体强大到可以吞噬其他小团体,并择其善者而从之,继而给消费者带来更方便更强大的产品时。我想没有一个自由市场会去排斥这样的产品。所以大家尽可以说腾讯抄袭、创新工厂创新、苹果的WWDC2011简直就是抄袭谷歌。但是,同时还是有非常多的人们乐意看到这样子的结果。因为对他们来说他们获得了更多。正如使用知乎的各位们。如果我们每天去Quora,我想我们并不能像在知乎这里一样创造出那么多有价值的内容。

感谢@Gromit 的批评指教,本文有几处不够严谨,在此将@Gromit的评论贴在回答中.本人收回对盛大创新院的评价,但不对上文做修改。

文章有几处地方不严谨,首先QQ不是抄袭MSN,QQ比MSN Messenger早出,实际上QQ是模仿ICQ的,而盛大的bambook和推他也不是抄袭国人产品的,bambook是模仿kindle的,而不是模仿汉王。推他也不是抄袭点点,点点和推他都是抄袭Tumblr,而点点几乎是完全照搬,反倒是推他在tumblr的基础上有很大的变动。

离发这个回答也已经过了两个多月了,近一个多月来我一直在某公司实习。(不是腾讯也不是创新工场,想喷我的人请止步),做产品助理。越来越觉得腾讯这间公司的有其伟大之处,其创新能力其实是很多公司遥不可及的。你可以说他抄这抄那,但是如果真的只是因为腾讯资金雄厚、用户基数大、可以通过QQ这个载体为其推广产品的话,那么那些腾讯没做起来的产品又该如何解释呢?腾讯人对于每一款产品都投入了那些喷腾讯的人难以想象的付出。

如果你身在互联网,你会不得不佩服腾讯的产品和运营的优良和高质。如果你身在互联网,你在做产品的时候会多想一步如果腾讯抄了会怎么样,腾讯会怎么抄。如果你身在互联网,你会发现你自己灵光一现的idea已经在国外有成型的产品,如果你想做,那么毋庸置疑会被外界打上“抄袭”的烙印。如果你不抄,别人迟早有一天也还是会抄。如果你身在互联网,你会发现你会对某个已有产品感到不满、感到有利可图、感到仍有进入的市场空间,那么你做还不做?

DoNews博客认证作家/林亦园

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07月 16, 2012

文/DoNews博客作家 吕静

黑莓手机制造商Research in Motion(以下简称“RIM”)并不想步诺基亚的后尘。但它已经错过了最佳救援时间,未来的命运已经不在自己手中。

7月10日的RIM股东大会上,CEO托斯滕·海因斯无可避免地受到了投资者的质疑,场面异常激烈。

6月RIM宣布摩根大通证券和加拿大皇家银行资本市场的银行家帮助其评估业务战略,事后外界给出的“确诊方案”出奇的统一:只有公司出售时才会聘请投行研究其战略选择,否则RIM将挺不过2013年的圣诞节。

这样的结果并不出人意料,财报亏损已经成为惯性,投资人纷纷解套规避风险,管理层内斗不断,大厦倾倒已成定局。号称坚固稳定的RIM不禁自问:“到底哪里出了问题?”孰不知,在日新月异的高科技行业中,“稳定”早已不再是褒义词。

RIM或许觉得很冤枉,自己从来没有像诺基亚那样横行天下,也没有像苹果似的不可一世,低调到连奥巴马拿着黑莓手机入主白宫时,RIM也只是笑而不语。但为什么现在最受伤的是自己。

技术篇

赢了开头 输了结果

RIM决定推迟黑莓10的发布。这又是一个伤害股价的决定,谁都知道黑莓是RIM最核心的业务。

这是RIM CEO海因斯上台之后的一次大胆决定,新黑莓智能手机推出时间从2012年末延迟至2013年初,“如果我们明年初推出的新款手机质量很好的话,短暂的延误不会造成严重影响。”RIM新任营销主管弗兰克·布说。

此话中有一个先决条件,“质量很好的手机”。来看一下2012年已经推出的终端,苹果新一代iphone、三星GalaxysⅢ、HTC One X,再加上其他多如牛毛的品牌终端型号,排除市场份额和竞争力不谈,至少“质量”一词不会是任何手机终端企业新品宣传页里的关键词。

“黑莓产品是因质量和稳定性见长,它也一直以此为傲,直到现在依旧如此。”业内人士分析。其在2001年“9·11”事件中及时传递灾难现场的丰功伟绩成了其陷入自我崇拜的开始。

1998年,黑莓950邮件终端设备推出,确切地说这并不是一款手机,而是一个具有收发E-mail功能的手持邮件终端,此产品一出世便获得好评,RIM趁热打铁在1999年推出首部能通话的黑莓手机RIM 6230。

时间定格在1999年,黑莓当时的核心竞争力是:可以实现推邮件的功能;可以把软件客户端结合在移动电话、PDA及其他通信终端上;用户可以通过其无线装置安全地访问电子邮件、企业数据、Web以及进行企业内部的语音通话。而那个时候,市场上还是以诺基亚的功能机为主,用户对于手机的需求只停留在通话、短信、拍照和简单游戏中。

黑莓成了那个时代顶尖科技的代名词,最风光时其市值超过800亿美元,控制着美国智能手机市场的半数份额。

“黑莓是由其他功能性终端转做通信产品的,这一点与其他手机终端厂商有所不同。”易观国际分析师郭洋说。这样的定位注定黑莓将是一款小众产品,商务人士、企业用户纷纷对黑莓抛来橄榄枝。RIM内部对黑莓的用户定位也是这样:仅为政府和企业用户提供拥有独特加密技术的硬件产品。

小众的黑莓依然没有走出自我崇拜旋涡,而且陷得更深,这时外敌已经打到家门口。2007年,黑莓开始走下坡路,这一年苹果iPhone问世,这标志着智能手机进入到触摸屏时代,随后三星、HTC、诺基亚、索爱纷纷跟进,而黑莓至今还是那标志性大键盘、小屏幕的造型。

“黑莓的外观明显过时,这是产品的大忌。” 西北大学教授、营销专家马元青说。事实上,至今RIM还没有在公开场合认可触屏智能手机,其更多的言论甚至集中在对苹果外型的挖苦和不屑上。

傲慢换来的是自家人的“反水”。 数据显示,2011年全年加拿大市场的黑莓智能手机发货量为208万部,低于iPhone手机285万部的发货量。而在2008年时加拿大的黑莓智能手机销量却是iPhone手机的5倍。短短5年时间,iPhone手机即攻破黑莓在加拿大的大本营。

其实,黑莓是把精准用户定位做得最好的手机终端厂商,它甚至是早于苹果,唯一具备高端产品基础的手机企业,遗憾的是它忽视了创新与进步,由于用户基数小,业绩下滑异常明显,死亡速度明显快过用户体量大的诺基亚。

战略篇

保守式创新的代价和诺基亚一样,RIM并不想吃苹果和安卓的剩饭,一场“面子”保卫战开始了。

2011年,RIM公司通过30个国家的90家运营商推出基于其黑莓操作系统的147款智能手机系列新产品,希望扭转市场份额持续下滑的局面。同年,RIM收购了总部设在渥太华的QNX Software Systems公司,用以帮助开发RIM新款手机产品线,提升与iPhone和Android手机叫板的实力,但结果均不尽如人意。

2011年三季度,安卓系统占据美国市场44%市场份额,iOS系统占据27%,而RIM仅占据19%。

RIM应该算是最早开始研发操作系统的公司。2007年,RIM原CEO贝尔斯利便提出公司要平台化,鼓励第三方开发者基于黑莓OS开发应用。2007年3月黑莓公布了SDK(Software Development Kit:软件开发工具包)给开发者,这比Android和iOS分别早了8个月和1年。

不过郭洋认为,黑莓在硬件上的缺失和小众直接影响到操作系统的发展。

“RIM试图创造和建立自己的生态系统,一直以来,他们的想法看上去都未免太野心勃勃了。尽管这或许看上去很诱惑,让他们可以获得与其他玩家的明显区分,但是RIM很可能会发现,现在要达到需要的规模非常困难,在整个转型期,他们必须面对硬件利润率为负的现实。”野村证券分析师杰弗里在一篇题为《RIM管理层重复对手策略错误》的报告当中写道。

事实的确如此,一心想建立手机生态系统的RIM研发资金只有14亿美元,这个数字只是苹果、谷歌开发费用的零头。

微软和谷歌都给了RIM机会。现在它可以选择转投谷歌开发的Android或是微软专有系统Windows Phone。“曾经考虑过,但我们还是放弃了改换系统的决定。”海因斯说。

放弃的原因同样与面子有关。据了解,不管与谷歌还是微软合作,RIM都必须坚持为自已收购的一套原本作为自动化娱乐系统嵌入操作系统开发的ONX系统重新打造一整套软件和硬件系统。“RIM的想法是在任何一个操作系统中保留自己的影子,但这个软件明显已经没有竞争力了。”郭洋说。

“如果转向其他操作系统,RIM将会大大限制自己的决策空间。”海因斯说。

也许,放弃微软是因为诺基亚的介入。诺基亚在抛弃自有操作系统塞班后就投入微软Windows Phone的怀抱,RIM再介入已经没有任何优势,毕竟从用户基数和产品种类来说,诺基亚优于RIM。

在其他品牌手机中捆绑操作系统成为RIM如今增加营收的途径之一。RIM曾与三星接触希望将黑莓操作系统放在三星的硬件中。不过,在这些硬件厂商巨头心目中,恐怕只有Android和其自有操作系统才会被重用。
操作系统的开发者无疑是最有资格评判的人了。在谷歌的开发者研讨会上,一些开发者甚至根本就不把RIM当做一个潜在平台,苹果和安卓已经够他们忙的了,再不济他们也还有微软Windows Phone。

管理篇

两个CEO的江湖

两虎相争,必有一伤。

《华尔街日报》曾援引一位RIM前高层的话,谈论了RIM的许多错误,包括“首席执行官位置上的人格分裂”,后者指出,两位前联席首席执行官贝尔斯利和拉扎里迪斯都住在加拿大安大略省滑铁卢,住处相距只有十分钟车程,但是他们各自所专注的策略却截然不同。

据了解,RIM创始人迈克·拉扎里迪斯专注于打造搭载新款操作系统的下一代黑莓设备,而另外一位CEO吉姆·贝尔斯利则开始寻求另一种战略,即利用RIM专有技术授权获得收益。

现在看来,这两件事RIM都没有做到最佳。1984年拉扎里迪斯创办RIM,但因为上马了各种业务,拉扎里迪斯几乎花光了所有资金,1992年,拉扎里迪斯向管理顾问吉姆·贝尔斯利求助,最后贝尔斯利投资 12.5 万美元购买了RIM公司1/3 的股份。两个CEO的格局就此形成。

两个人的性格大相径庭,当前51岁的贝尔斯利高大、威武,非常喜欢参加铁人三项等冒险体育运动。同样是 51 岁的拉扎里迪斯身材肥胖,满头银发。他曾抱怨说,等到他买得起保时捷的时候,他可能已经胖得坐不进去了。

出于贝尔斯利在金融领域的建树,他主要负责制定公司战略。而拉扎里迪斯的兴趣更多集中在技术上,主要负责黑莓的生产和开发工作。

黑莓是RIM的重中之重,其产品是公司战略的重要部分,但就算这样,两位CEO在工作之余没有任何社交来往,甚至二人总部的办公室都不在同一幢办公楼里。

2010年4月,RIM收购了QNX软件系统公司。这是一家汽车和医疗设备操作系统提供商。当时RIM正准备推出平板电脑挑战iPad,RIM高管决定在该平板电脑中采用QNX系统。

这也成为引发两位CEO矛盾爆发的导火索。据了解,QNX团队直接向拉扎里迪斯报告工作,绕过了贝尔斯利和RIM其他高管,这令他们感到不快。

“拉扎里迪斯和贝尔斯利的下属团队之间常常无法有效沟通。”RIM的员工说。

一些前RIM高管和曾与该公司共事的业内人士称,尽管RIM管理层最终引入了外部人才,但在这家已经被拉扎里迪斯和巴尔西利分成两派的公司内部造成了紧张。这两个派别有时会发生冲突,尤其在RIM没落的时候。

业内人士分析,RIM的双首席执行官制度可能正是他们最大的问题之一。

012年1月, RIM两名联合CEO迈克·拉扎里迪斯和吉姆·贝尔斯利因为投资者的压力辞去其CEO以及董事长职位,并由托斯顿·海因斯接任,彻底废除双CEO架构。值得注意的是,RIM当日股票大涨6%,资本市场用这种方式回应了RIM少有的利好消息。

诸多现实让RIM丧失了所有主动性,现在外界最关心的事是,谁将收购RIM?

转载请注明 DoNews博客认证作家/吕静

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07月 10, 2012

文/DoNews博客作家 冀勇庆

最近几年,拜大学教育产业化之赐,中国的大学毕业生越来越难找到工作了,甚至出现了大学生的薪资水平还不如技校工人的现象。于是,政府有意无意地开始鼓励大学生创业,互联网就成了创业热点中的热点

在北京中关村的车库、贝塔等咖啡馆里,永远都是门庭若市,甚至还有不少的风险投资人把办公室搬到了这里,而更多的访客则是怀抱着伟大梦想的年轻人们,他们希望在风险投资的帮助下创立自己的公司,开发出创新的产品,成为明天的拉里·佩奇或者马克·扎克伯格。

不过,当他们拿着商业计划书兴冲冲地找到风险投资人的时候,几乎都会被浇上一盆冷水。“如果腾讯进入了你的市场,你打算怎么办?”在风险投资人这个性命攸关的问题中,腾讯也可以替换为百度、阿里巴巴等其他互联网巨头。不止有一个创业者因为这个问题而折戟融资。

资金对这一问题的态度,似乎导致了中国互联网创新不足。用央视评论员王志安的话说,中国的互联网生态就像是一片乔木下有一整片长不高的灌木丛。中国的互联网迄今仍是“三超四霸”的战国七雄局面,老的玩家仍然占据着舞台的中央。无论是“超级大国”腾讯、百度和阿里巴巴,还是仍然活跃在一线的新浪、搜狐、网易和盛大,如果仔细研究一下他们的成立时间,除了百度稍晚(百度成立于2000年1月)之外,其他“六强”竟然全部成立于2000年以前。后起的互联网公司呢?目前还都没走到一线,更多则是夭折了,例如校内网被收购,开心网走向边缘。

而在美国,互联网领域发生着一波接一波的创新浪潮:雅虎强大起来之后很快被谷歌颠覆;谷歌还没红火几年又遇到了2004年才成立的Facebook的强力挑战;2008-2009年才成立的Groupon和Foursquare如今已经崭露头角。

没有了创新,中国互联网还剩下什么?恐怕只有所谓的C2C,这里说的并不是Consumer to Consumer,而是Copy to China。本土的小公司难以发展,本质性因素还在于大家都是copy cat,有创业者就指出:同样是复制,资金、人力、市场乃至消费群都没有优势的中小创业者怎么可能和巨头们抗衡?这样问题又回到了为何中国没有实质性的创新?

有位从硅谷回国的创业者对比中美后说:中国的创业成本更高,比如在美国做公司注册是件非常容易的事情;“而在硅谷要找人谈自己的商业模式、找团队也相对容易”;创业公司所受到的知识产权保护也远要好于国内。比如在美国,Facebook出了个新功能,谷歌可能也会朝着同一个方向做研发,“但不会出现完全一样的东西”。若有人这么做,也为业内人士所不齿。大公司如果想通过收购小公司来获得竞争优势,也必须过《反垄断法》这一关。

这也使得美国互联网公司必须竭尽全力,通过开发出更加创新的产品来取得市场优势,好的创意和商业模式也能够获得资本市场的垂青,由此形成了创新的良性循环。例如,扎克伯格的Facebook还在美国校园里扩张的时候就获得了风险投资人的垂青,并在肖恩·帕克等老一代创业者的帮助下走向成熟。在这里,我们看到了老的霸主对新秀的打压和抄袭吗?没有。

不过那些被拷贝的美国互联网大公司在中国却无一例外地遭遇了滑铁卢。在过去的十二年里,无论是雅虎、ebay,还是谷歌、Groupon,竟然全部折戟沉沙,这不禁让人慨叹:互联网这个号称最全球化的产业,其实也有着分明的国界。在中国,它更像只是本土大公司的乐园。

这其中固然有美国公司的问题,即“本土化” 做得不够好。这些公司往往把他们最核心的产品、研发部门都放在美国,对中国人民的喜好视而不见。例如,中国人去门户网站是为了看热闹,于是才会有新浪首页这种大而全的模式;而美国人上门户的目的性更强,雅虎中国原来的首页因此很简洁。这里很难说谁好谁坏,不过美国人的直线思维模式确实不适应中国的商业环境。中国互联网公司几乎都有异常庞大的公关团队,否则根本无法应付几乎每天都会发生的口水战和抹黑战。

说到商业环境,尽管互联网领域是竞争最充分的领域,但它依然身处中国商业的大染缸中。中国商业环境中污浊的地方,中国互联网行业一样都不会少。例如不重视知识产权、崇尚抄袭。传统制造业有山寨货,互联网行业同样有山寨,前两年不就同时出现了两个“开心网”吗?今年一家公司的新闻客户端不是跟另一家公司一模一样吗?

为什么会出现这样一种状况呢?这让我想起了一部科幻小说《三体》(刘慈欣于2006年5月至12月在《科幻世界》杂志上连载的长篇科幻小说),书中虚拟了一场人类与更发达的三体人之间的殊死战争。小说的结局更令人震撼:当整个银河系面对黑暗文明的降维攻击的时候却无能为力,最后塌陷为二维平面,质子和光子武器失去了作用,原有文明全部毁灭。

在这个二维世界里,玩家们的眼中只有输和赢。他们可以动用任何正当或者不正当的竞争手段,而几乎没有任何规则能够约束他们的行为。这也使得本来应该通过创新、通过开发更好产品的竞争转向了惨烈的肉搏战。

举个例子,2010年底中国互联网行业曾经爆发了一场介于腾迅和360之间的惨烈的3Q大战,其中出现了不少的非市场行为,参战各方都深受其害,却又都难脱干系。此后,监管部门匆匆出台了一个征求意见稿来约束不正当竞争,但是实施仍然遥遥无期。在这样的恶劣环境里,创业的本土小公司不是被抄袭致死,就是整个团队被挖走而失败。

中国互联网如何才能从二维走向多维?恐怕还取决于社会大环境的改善。

来源——纽约时报中文网

转载请注明  纽约时报中文网DoNews博客作家/冀勇庆

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