07月 20, 2012

文/DoNews博客作家 项立刚

电信运营商的IT产品一直对技术和产品有非常高的要求,需要非常高的稳定性,也需要很高的品质要求,所以,很长时间以来,国外厂商象思科等企业一直成为主要的对象,大量的IT产品也是由国外运营商提供。这种状况已经持续了几十年的时间,但是这个局面正悄悄地被打破,随着更多国内企业的成熟,随着国内企业的技术和产品的完善,电信运营商越来越多的把视角转向本土的企业,为本土企业在电信运营商的IT采购中创造出新机会。

2012年中国电信首次进行数据中心交换机(DCSW)集采招标,23台新建设备中H3C占据19台。这个信号说明,在电信运营商的IT采购中,国内企业已经占据了越来越重要位置,据了解,不仅是数据中心交换机的集采招标,在其他IT设备领域采购的市场份额也是国内产商的份额越来越大,很多产品已经做到了与此次中国电信招标大体相当的程度。而一些相对敏感的领域如安全设备采购,国外厂商如CISCO等设备份额急剧萎缩。之所以出现这些情况,我想无非是这样的几个原因:

1.国内企业的技术与产品逐渐成熟。很长时间以来,国内企业在高端IT设备的技术水平与产品的成熟度和国外企业是差距的,为了保证电信网络的品质,稳定性、产品质量永远是第一的,这种情况下,国内企业就比较难在采购中中标。但是经过近十年的发展,国内企业的产品已经是越来越成熟,技术和国外企业差别不大,甚至一些领域还处于比较优势的地位,这种改变,使中国企业的产品获得了充分的信任。技术与产品的成熟为电信运营商的采购对象改变奠定了基础。

2.价格上的竞争力。和国外企业相比,国内企业的人力成本还是有较大的竞争力,有一个数据表明,一个CISCO的员工平均年工资是11万美元,而华为员工的平均工资是28万人民币。这说明两个企业员工的收入还是有较大差距。IT企业拼的就是人力资源,人力成本的差别也导致了同样产品的成本不同,今天国内企业产品和国外企业的产品相比,价格上竞争还是有一定的竞争力的。这对于商务标多少有一些影响。

3.服务品质的不同。国内企业因为人力成本相对比较便宜,同时又是以国内市场为主要市场,在服务支撑的人力配备较多,服务支撑的管理上都较为细致,只要出现了问题,会在第一时间反应,力求尽快地解决问题,在这上面国外企业反应能力与人员配备常常不如国内企业,这也容易在竞争中失分。

4.基于安全的考虑。美国的政客对于华为这样的企业进入美国一直是用抵制的态度,也事实上造成了华为无法进入美国,这其实也给中国企业提了一个醒,诸如安全设备这样关系了生命线的设备,如果大量采用国外企业的产品,很可能会造成安全的隐患,对于关系了安全的大事,有关的运营商采购时也不能不慎重。

不过对于国内厂商而言,虽然在采购中找到了一些机会,但是能否长期抓住机会,依然是厂商们必须面对一个大问题,现在IT设备的采购标准很高,高端用户需要在技术上在产品稳定性在实质性的突破,只靠性价比取得市场优势,不可能成为长期优势,这要求国内企业做精,做实,尤其是核心的产品要在技术上有突破,在产品质量上有保证。不过无论如何,今天的突破已经为未来发展奠定了基础。国内企业会在电信运营商的IT采购中获得更多的机会。

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06月 27, 2012

文/DoNews博客作家 席佳琳

还在上学的时候,刘强东买下了一家餐馆,但开了没几个月就倒闭了。餐馆员工贪污了餐馆的钱,刘强东不仅把自己的钱赔了进去,还得向父亲借20多万元人民币(合3.1万美元)。“我当时失望极了,开始从人性的角度思考这件事。”刘强东回忆道,“人是善还是恶?我对我的员工那么好,他们却这样对我,这是为什么?”

在父亲面前,刘强东感到羞愧难当——他本希望通过这个生意让父亲对自己刮目相看。

不过,餐馆倒闭以后,刘强东得想办法还债。于是,他去了一家日本保健品公司Japan Life工作。刘强东说:“在那里的两年里,我逐渐明白,餐馆倒闭是我自己的错,因为我没有建立管理结构,没有进行监督,也没有建立财务系统和流程。”

令刘强东无奈的是,如今他仍在频繁体会着创业早期的那种艰难。眼下,京东商城正准备赴美上市,这有望成为中国互联网企业进行的最大规模首次公开发行(IPO)。但投资者针对京东微薄的利润率以及低迷的全球市场提出了一些尖锐问题,迫使京东暂时搁置上市计划。随着京东的业务一直在迅速扩张,激烈的市场竞争导致了一些不友好的言论。“对一家大企业而言,不上市很成问题。”刘强东说,“你的财务不透明,于是媒体会不停地猜测。你会面对各种流言,比如你的资金快耗尽了,你快破产了,等等。”

刘强东坚称,这些消息都不是真的。他说,最初的失败教会了自己如何谨慎地经营一家企业

在Japan Life工作了两年,又做了几份编程方面的工作,刘强东终于还清了债务,觉得自己可以再次尝试创业了。刘强东之所以会这样想,原因之一在于,尝过当企业家的味道之后,他想再试一次。

上大学的时候,刘强东有了第一部手机——一部摩托罗拉(Motorola)“砖头机”。这让他感觉棒极了,这种感觉一直持续到现在。“那时候连人大(Renmin University)系主任都没有手机。”刘强东说,“那家伙太大了,没法放进兜里,所以无论到哪儿,你都会把它放在桌上,而别人会觉得你是黑社会老大。”

于是,1998年,仅凭1.2万元人民币的启动资金,刘强东在中关村(北京的IT业聚集区)开了一家消费电子产品商店。商店业务发展迅速,到2003年,他已经开了12家分店,赚到了1000多万元人民币。

但不久,“非典”(Sars)爆发了。这种呼吸系统疾病从中国蔓延至37个国家。因害怕感染,顾客和员工都待在家里,刘强东的商店无法照常经营,因此他把赌注押在了网络上。

刘强东说:“要不是非典,我不会进入电商业。”

从那以后,刘强东逐步将京东商城的经营范围从电子产品扩展到服装、配饰、化妆品及其他商品。因用户常常投诉配送速度慢、不可靠,2007年,京东进军物流和配送市场。

在外人眼中,刘强东是个不顾风险、不计损失,只顾往前冲的铁腕企业家。形成这种印象的原因,一方面是京东的快速扩张——在中国所有自营在线零售商的交易额中,京东占据了大半壁江山,一方面是刘强东有时喜欢在社交媒体上直言不讳。早期的合作伙伴回忆道,在京东办公室的走廊里,这个胖胖的年轻人把自己的照片挂得到处都是。在他们看来,这反映出刘强东的自负与大胆。但用心观察他对京东的经营,你会发现,事实恰好相反。经过早期的失败,刘强东变得有些偏执,他用这种偏执对待着京东的每一名高管,但这种偏执依然控制在健康的程度之内。

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06月 26, 2012

文/DoNews博客作家 郭保卫

阳春三月,进入20亿目标的酒仙网断然采取举措,SKU被大砍,一举从2000砍到只有700。这让很多人无法理解:在这个品类规模化赢利的电商时代,当京东、当当、苏宁易购、库巴等大B都从垂直走向百货的时代,酒仙网这么做难道不是自废武功?难道不是背道而驰?

肯定不是,酒仙数据证明:好卖的SKU始终好卖,不好卖的,即使低价倾销、捆绑销售、买一送二边缘依旧。

向精细化要饭吃

举个例子,垂直类B2C好乐买在创立初期,SKU达到1万,品牌种类覆盖所有品牌,当然很多是虚拟库存,客户体验巨差。09年好乐买大规模的削减SKU数量,保证“实库实销”。虽然鞋的款式和种类会有所减少,但是消费者只要购买就会保证发货,这样大大提高了好乐买自控产品的支配能力,也能保证库存的有效统计,更避免了品牌商对于企业货品使用的更多干预,以保证更好的购买体验。

京东当当也是一样,大多数人并不了解京东当当们在扩大品类的同时,其实也在不断的精简SKU。很明显京东当当目前为止也不敢称己为超市或者百货,始终还是商城。我们都明白商城永远不是百货。百货有的商品商城不一定有,商城的商品定位却一定比百货高。

所以要做好商城必须更加精准的把握自己的用户群和供应链。尤其做垂直类目的电商,应该垂直更垂直,这样才能让供应链精细更精细,向精细化要饭吃。

电子商务目前的发展阶段其实就是80年代改革开放初的传统商务的粗狂化阶段。一开始只要有资金,胆子大就能张罗起一个工厂,无论做任何行业,竞争无壁垒,订单如流水,劳动力廉价。后来发展5S运动,ISO 9000质量认证到追求JIT管理等等,其实都是向精细化要饭吃的过程。在这个过程中谁先走这步,谁就能活下来,因为成本越来越高,竞争越来越大,利润越来越薄。

酒仙网营销副总裁李斌认为:如果国内电商企业还是浮躁,不能快速的向母体--零售企业学习,落地生根,而是一味追求变异,那么这段幽怨的台词可能会成为部分网购平台的宿命。从他以下两组PPT数据我们就能明白为何酒仙网现在要痛砍SKU:

所以2012电商“冬天论”笔者并不认同。本来就没有天塌下来都能赚钱的生意。同时借来的火从来都是难以点亮自己的心灵。目前我们只是进入了一个群雄逐鹿江湖的时代而已,严重同质化的商业模式,拼资本、拼低价的恶性竞争策略,没有强大的供应链体系,撑不住的必然会倒下。

供应链精细化从砍SKU开始

有人说:商城或者网络店铺精减SKU等于降低规模,果真如此吗?其实不然。不管从二八原则还是ABC分析法我们都能看到:目前很多电商的仓储客单量并不大,但觉得商品的存放面积永远不够。网站的经营SKU已经琳琅满目了,用户还是反映买不到商品或缺货率居高不下。

笔者通过3年多的研究和实践得出:当商品的周转天数能30天周转一次,动销率在85%–90%之间,那么我们的供应链一定是健康的。反之商品存放的成本会越来越高,仓储面积需求会越来越大。

本月笔者曾在《电商库存控制:KPI和安全存量为手段永远不够》中一针见血指出:电商仓库多少万平多少千平其实对电商而言并没有任何值得放在嘴里炫耀的资本。真正值得炫耀的只有两个数据:周转天数和动销率在什么水平。

那么砍SKU从何处着手呢?笔者认为:产品策略的前置规划一定比后置砍刀来得经济实惠

经常我们很多电商开业前,由于缺乏SKU结构计划,因此只能是根据采购资源,将所有的品类商品逐一塞进商城/渠道店铺,开业以后才开始对商城/渠道店铺进行SKU商品计划的调整。这样做的结果往往是商品无法适销对路,无法满足定位顾客的需求,进而犯上“冬天脆弱症”。典型的先盖楼,后绘图。本人在爱婴岛商城工作时就走过如此弯路,线下总公司在商城上线前塞给了近5000SKU,网上商城上线后才发现童车童床,玩具等偏偏毛利高的商品根本不适合线上销售。运输易损是一个问题,用户不会组装是另一个问题,最致命的问题是零件容易缺失或者损坏。导致400万的库存来回调货折腾。

因此上线前正确制定SKU计划的流程是:电商需要先对商圈环境进行分析判断,根据自己所擅长零售业态的市场定位、顾客的需求情况,判断未来的销售预期,然后根据运营过程情况,计划未来电商的发展状态。订出每一个品类SKU数量的基数。

第二阶段是运营过程中的SKU计划调整 。虽然电商在上线前已经制定了详细的SKU计划,但是随着电商在运营扩大,对商圈环境的了解以及目标顾客群体的明确,SKU计划还会随着商圈环境和商城/渠道店铺定位的变化而有所调整。

为了保证商品结构SKU数量科学性和准确性,增加商城/渠道店铺对顾客和市场的适应性和灵活性,电商可以根据年度内每个月的各分类中SKU数量制作年度SKU目标。

通常情况下,电商SKU计划的后期调整周期会定期进行,一般一个季度一次。SKU计划调整的周期一方面能够反映出电商对于外部环境的应对能力,另一方面也有助于商城/渠道店铺进行更好的市场定位。

电商制定月度SKU计划主要出于商品的季节性和促销计划的考虑,而年度的SKU计划则是为了更好地进行SKU计划的整体控制。但是需要注意,SKU计划的频繁或者大幅度调整也会影响目标顾客群体的购物倾向,可能会造成顾客群体流失的现象发生。

当基本的商品品类结构确定后,剩下的SKU计划的维护和执行工作将是非常重要的,这也是商城/渠道店铺顾客导向和竞争导向的体现。

怪圈:SKU逐年增加,库存逐年增加

这个问题的主要起因就是电商在商品SKU计划的执行和应用环节出现的问题。我们应该:

第一方面:电商需要对商品的引入进行严格的管理和控制。在日常的采购管理中,往往会定期引入新的商品。如果在新品引进中不加以严格控制,将会导致前面所做的工作努力被弱化,不仅会不断增加SKU数量,还会破坏了原来的商品结构。

很多电商在采购管理中采用比较松散的控制方法,或者把新品引进纳入考核指标中,这样不利于SKU计划的执行。电商有必要对新品引进制定较为严格的控制流程,比如:我们酒仙网就执行的“进一出一”的政策(只有出现淘汰商品的时候才能进入新的商品),方能保证商品结构的合理性。

第二方面对SKU计划的完成情况进行定期的检查。有了引进制度的管理,但是有的电商在执行过程中还会出现很多的偏差,如果没有完善的SKU计划的检查流程,将会带来很多问题隐患。

为了保证对商品结构检查的可靠性和及时性,电商需要制定两个针对商城/渠道店铺的商品结构检查流程:一是每周或每月的商品结构完整性订货检查;二是以3个月或半年为周期的商品结构完整性现场检查。

控制和清理滞销商品

当然控制和清理滞销品也是动销率和SKU结构的合理性控制的重要一环。怎么控制和清理滞销商品呢?

首先指定判断滞销商品的方法,当商品在商城/渠道店铺的销售业绩呈现什么情况的时候即可被认定为滞销商品,例如有些电商将超过两个月无销量的商品视为滞销商品。

然后,分析商品滞销的原因,根据滞销商品的问题采取应对措施。比如在商城/渠道店铺的日常营运管理过程中,每天运营负责人召开的晨会中要涉及滞销商品跟踪,这需要IT部门每日提交以渠道(比如:淘宝渠道,拍拍渠道,京东渠道等)为单位的滞销商品清单。由运营负责人根据清单督促各个渠道店长采取措施尽快处理滞销商品;同时采购部门也会得到同样的滞销商品清单,与供应商召开会议商讨如何解决滞销商品问题。

所有这些工作目的是尽量减少由于商品滞销而对电商可能带来的损失,通过退货或促销等手段尽快解决。其中,运营与采购部门同时努力,是滞销商品得以有效控制和清理的关键。

每天跟踪就是要将滞销商品的跟踪作为电商营运和采购部门管理每天必须关注的工作内容之一。电商不能发现滞销商品首先想到的就是退货,其实重点是要分析产生滞销的真正原因,是否有更好的解决方法。

当然,在滞销商品的清理过程中,如果确认滞销原因是因为商品本身问题,那么引进新品替代滞销商品是必须要进行的工作,否则此分类中的SKU数量就会减少。虽然这并不是很严格的一进一出原则,但维持整个SKU数量平衡对电商来说非常重要。

如果电商在整个管理过程中制定了清晰细致的控制流程和管理制度,并在商城/渠道店铺日常经营中很好地去执行,定能使商城/渠道店铺处于高效的运营状态。

最后的结束语:SKU不是越多越好,在已经将精细化视为利润来源的今天尤需警惕,竭泽而渔的结果是不能长久的。

转载请注明 DoNews博客认证作家/郭保卫

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