08月 22, 2012

文/非DoNews社区作者 大黄蜂

互联网社会化媒体技术的发展,大大促进了网民言论的传播和表达,在此次的电商价格战中,关于此问题的讨论铺天盖地,有价值的观点层出不穷,相关的文章多如牛毛,价格战之前发生过无数次,但如这次的被如此多的人近距离观察,充分讨论,并即时产生影响的,相信是绝无仅有。当我们自觉使用微博等媒体工具,享用技术进步带来的便利时,也是最容易将微博当做此次电商大战的背景而忽略的,但若我们能转身重新审视微博等社会化媒体工具时,将会发现,社会化媒体技术才是电商们的命脉所系,价格战之类的问题只是小儿科。

先看看电子商务是什么

电子商务本质上还是交易。而交易分为三个阶段,寻找交易对手的交易机会阶段,消费者要找到能提供产品的供应商,生产商要找到有需求的消费者,卖肉的得找想买肉的,买菜的得找菜贩子,消费者与生产商的匹配对接是交易机会阶段。第二步是意见达成,双方就商品质量、价格、交易方式等达成一致意见的谈判阶段。第三步是商品交接,根据第二步达成的一致意见,是货到付款,还是款到发货,是分期付款还是一次性付清,是送货上门还是自提等等,双方实施执行从而完成此次的交易。

京东对苏宁等实体店的优势,很明显,京东的优势在交易机会上,一个实体店受时间地域的限制,所覆盖的人口数量是有限的,其可能达成交易的机会就更有限,相对而言京东几乎不受时间和地点的限制,一个网站可以和上亿的潜在消费者进行交易的匹配,就交易机会而言,一个京东可以抵上苏宁国美等所有实体店(作比较的是交易机会)。有了交易机会,才会有交易达成,盈利的可能。标准化产品的电商大发展,并由此取代实体店的趋势,其趋势的动力就在于交易机会相对于实体店的比较优势。同时交易机会的扩展带来的负面作用是,京东可以获得海量的交易机会,那么易购、库巴、当当等同质化电商为什么不能呢,消费者可以轻易的在他们中间选择一个作为最后的交易对手,电商间在同类商品线上的竞争不可避免。

在此次的价格战中,京东苏宁们价格战的关键词是比价,也就是同类商品同一型号的,比比谁的价格更低(之中的猫腻等下讨论)。OK,在这里我们可以看到一个默认的前提条件,就是消费者已经选定好要购买哪种商品,只等最低价出来,就下单成交。换个说法的意思,就是京东苏宁不干预消费者的交易决策,消费者要在同类商品,比如电视机,选择哪个牌子,哪种型号、尺寸,产品口碑等所需决策信息自己查找并决定。也就是京东苏宁们在交易的意见达成阶段是缺席的。

交易的商品交接阶段没啥好说的,就此略过。

可以看到京东与苏宁除了交易机会的差异外,在意见达成阶段是一致的,商品交接阶段可以说是没什么差别,(不同意的话,就忘了商品交接,不影响讨论)京东与苏宁的相似性远大于两者的差异。

简单了解了电子商务后,再来看社会化媒体技术的应用

刘强东是社会化媒体技术运用的高手。小强的短短几条微博,引爆此次价格战,吸引大部分的网民参与讨论,占据媒体的大量版面资源,所形成的广告效应与其营销成本巨大反差,充分体现了社会化媒体的特性。利用微博的传播能力,有计划有节奏的传播企业信息,形成广告效应为企业营销服务,网上对此也是赞誉一片。产生的效果也是显而易见的,京东的流量爆增,易购爆站,同类电商流量同样是倍增,假设一个问题,如果苏宁国美的实体店没有易购、库巴等电商做辅助,拿实体店的8.15日人流量与京东的访问量对比会是怎样的效果?

刘强东是社会化媒体技术运用的新手。前面说过,京东与苏宁们的差异在于交易机会,除此之外,基本上没差别。这次的价格战中,京东战前调价,有价无货控制数量,同样商品不同型号,能直接比价的商品数量有限等等,其手段和方式与实体店间的价格战几乎是一样的,并没有由于微博的引入,对价格战有实质性的升级,对苏宁来说,京东就是互联网上的国美。小强与张近东们并没有由于社会化媒体的理解与应用水平不同而形成商城经营模式和思路的不同,雷同的模式表明他们是处于同一水平线上的,菜鸟级水平。此次价格战中也充分反映了这个问题,京东的调价,有价无货,有货无法送达,控制比价数量,优惠券兑换门槛等等这些价格战猫腻,在实体店间的价格战中应该算是常规动作,京东照抄同样不会有什么不良影响。其默认前提是,消费者虽有不满意见,但不会造成大的影响,这个前提在实体店环境下是成立的。在价格战造势的时候,小强可以运用微博扩大自己的传播范围,扩大影响力范围,但在消费者表达意见时,就不知微博为何物了。消费者通过微博对京东的各类降价猫腻进行扒皮,并在消费者间相互沟通和传播,生生的将小强从一个大师剥成一个骗子。小强A面大师B面骗子非常生动的为我们展示社会化媒体生猛的传播效果。

刘强东对于社会化媒体技术运用可以说只限于广告技术的升级,将社会化媒体技术运用到电子商务上还有很远的路要走。苏宁们将京东作为自己的方向和希望显然是表错情了。当然这之中微博的自我进化要负一部分责任,对信息的有效分类和高效传播本应其早该实现的功能,但不着边际的试错…懒的吐槽。社会化媒体技术的效率影响对其应用水平,当然包括电子商务的自我进化进程。

利用社会化媒体技术,消费者快速获取商品的相关资讯,功能特点,产品测评,使用者体验,口碑,生产商等一系列的信息内容,也就是说消费者在抉择哪种商品所需的决策信息已经部分实现电子化,消费者通过互联网可以影响和获取该商品的真实价值信息,并对其进行有效评估,从而指导自己进行交易决策。生产商同样通过社会化媒体,向外传播自己的产品信息,企业品牌等,也可以与消费者直接沟通,对产品设计生产,企业经营等方面进行共同探讨。这些应用都不算异想天开,很正常的应用实践。

当然在实际中,消费者的互联网认知水平千差万别,对微博的运用水平也是参差不齐,同样也有无数的生产商,其对社会化媒体的意识,技术,能力也都各有差异。除了消费者和生产商外,中间还有供应商这一环节,供应商可能是分销商,也可能是生产商自身。苏宁国美们作为实体店分销商,一头连着上亿的消费者,另一端接着千万的生产商,京东则是一端是网民,一端是生产商,有能力的生产商则是与网民直接对接。

苏宁国美实体店传统的分销模式能够作为消费者与生产商间的桥梁,为他们创造价值,获取利润,保持高增长。在当下,他们共同的困惑在于分销商的价值在哪里,如何体现,由于京东与他们只有交易机会的差异,本质是一样的,这样的困惑同样适合于京东。作为消费者,你们默认我们已经完成对商品的价值判断,只等价格确定后,就可以下单交易,那么为何要选择你们呢,为何不直接选择商品的生产商,反而要经过你们分销商之手,你们的价值体现在哪里?这个问题是电商们的必答题。

从价值链的角度来看,苏宁自我进化的路径可以是,用社会化媒体技术对自身进行升级,在此基础上提升消费者与生产商的社会化媒体技术利用水平。首先是实体店的互联网化,易购已经可以在交易机会上弥补实体店上的不足,现在切入到交易的意见达成阶段,帮助消费者利用互联网汇集相关商品的资讯,性能比较,使用体验,口碑,产品对比等等,协助消费者在实体店上就可以完成对商品的价值评价,真心帮助消费者选择最适合的商品(而不是为了成交而推荐)。有此基础,非网民亦可在实体店享用互联网技术进步带来的资讯便利,这是分销商对消费者的价值之一。同样互联网化的实体店可以缩短生产商与消费者的沟通渠道,帮助他们建立直接的联系,消费者的需求和建议可以直接反馈到生产商,这就有了孕育新的商业模式的可能,消费者的团购聚合,定制,还包括消费者参与生产商的产品创新,营销及企业经营都成为可能。帮助提升生产商的互联网技术使用水平,这同样是分销商的价值之一。

社会化媒体技术对交易的提升远不止上述内容,京东的自我进化,苏宁的转型还有很长的路要走,但能否抓住社会化媒体技术这个关键,将会影响他们自身进化进程及能否成功。

关于价格战

如果说价格等同于商品价值的话,那么价格下跌等价于商品价值的贬值。商品价值贬值有两种情形,一种对消费者而言,商品价值在贬值,比如技术将被淘汰产品,二手商品,临近保质期的商品,偷工减料的商品等,另一种对供应商而言,对商品价值评估在降低,当需求资金时,110元的库存对其来说相当于100元的现金,那么降价能换来现金,供应商也是乐意的。其他的价格补贴导致的降价,也是同样的道理,不管以何种理由降价,只要达成交易,就表明供应商对促销商品的价值是认可的,否则就不会有交易成功的可能。所以当你相信跳楼价,清仓价时,供应商就可以给你天天表演跳楼,每天都清仓一次,因为成交的价格就是其可接受的商品价值。

我们也可以很容易看出,降价的主动权牢牢掌握在供应商手里,何时降价,降价多少,以何种方式降价供应商都可以自由掌控。所以价格战最大的受益方很大可能是参与者,供应商不会没有缘由的参与价格战,只听过企业通过价格战迅速占领市场,规模扩大,没有说由于对消费者让利过多而导致企业倒闭的。

频繁的价格战最大的埋单者是消费者,发起价格战的供应商只会是受益多少的问题,对于被迫应战的生产商同样不是最大受害者,当价格被降低,生产商没必要自己亏本卖血去养肥供应商,对价格战的预期,合理的方式是对产品进行微小改动,作为新产品标高价推出市场,或者对原有型号进行合理的减料,电源线由2米配置改为1.2米等,诸如此类小动作,消费者只有被动接受的份。价格战对消费者的伤害是即时性的,根本不用等到供应商占据所谓的垄断地位。

苏宁京东们当然对价格战的猫腻门儿清,一听说价格战有的打,当然是毅然跳进“火炕”,唯恐自己错过此类的好事。当然从个人角度来说,苏宁国美实体店还不具备服务网民的条件下,如此炒热电子商务概念,炒作时机是值的商榷的。当然苏宁们的重心若是易购,那么与京东的价格战随时可以打,打多久都行,对于同质化电商来说,相互间的流量竞争是宿命,价格战可以带来巨大流量,何乐而不为。若是这种策略,那也就搬板凳看戏,苏宁放弃自己的主场,将电子商务的桥头堡实体店弃而不用,跑到对方地盘与对手缠斗,错失自我进化蜕变的时机。

前面讨论过,电商可以轻易获得大量的交易机会,也就很容易失去交易机会,从这点上来说,销售同类产品的电商同质化是很严重的,对交易机会的竞争,也就是流量的争夺是异常激烈的,当这个行业频繁的用价格战作为竞争手段时,只能表明企业的无奈和困顿,大家的基因是相同的,无论做何种努力,对手都可以模仿的惟妙惟肖,相互间形成不了差异化的竞争,同时迫于压力,又得保持高速发展,唯有通过价格战的鸡血,忽悠更多的人入场,以保持各自的”希望“。这次价格战所预想的对象大概就是逛实体店的同时不怎么利用网上购物的消费者群体。价格战是企业经营困境的反映,而非价格战造成企业经营困难。

一分钱一分货,合理的价格战是有助于优胜劣汰的,但当把精力放在耍小聪明,让自己在与消费者博弈时占点便宜,这样的作法与他们口头上所推崇的价值观是背道而驰的,这样的行为还受到推崇和鼓励,真是悲哀。不过值的庆幸的一点是,技术的进一步使用,将会让消费者、供应商、生产商的注意力逐步集中到商品的真实价值评估上。

如果说电商仅将互联网技术应用到提供便利的交易机会阶段,那么电商间对交易机会的争夺,对流量的竞争几乎是必然的。如何利用社会化媒体技术对交易意见达成阶段进行提升,从而建立与消费者的新型关系与商业模式。京东与苏宁们作为分销商,需要考虑在消费者与生产商可以充分沟通的情形下,如何体现自身的价值,得以在产业链中寻得一席之地。

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08月 10, 2012

文/DoNews博客作家 李成东

不久前在广州参观了易积电器,一家电商代运营服务商。这个公司的业务是为客户经营在线销售业务,他们的客户是类似美的集团、九阳(健康饮食电器品牌)这种“不那么擅长在线零售”的小家电企业。

这是一家年轻的互联网公司,成立于2009年。 虽然成立仅3年,这个公司预计今年的收入能达到5亿元。这让公司里的一群年轻人振奋不已,这个公司的创始人也信心满满,想要创造一个平台、集合一大批中小家电塑造新的电商品牌。这从他们把公司的会议室分别命名为沃尔玛、家乐福、亚马逊等小细节中可见一斑。

并不是所有人都看好“代运营商模式”。传统品牌商们目前看似并不着急,仍专注在所擅长的制造商品、打造品牌环节,线上零售则交给专业公司去做。但这种好日子是否一直会持续?

传统品牌商长期受苏宁国美等渠道商的压制,总梦想着有一天能抛开服务商、自己掌握渠道。受宏观经济影响,今年以来社会消费品零售总额一路下滑;据国家统计局的数据社会消费品零售增额的增速从17.1%下降到14.4%。地毯式的铺设线下零售渠道的传统方式不仅成本高昂、未来收益也不确定。电子商务成为它们转向国内消费市场、寻求新增长的不二选择。

传统企业裹挟各种资源、信心满满地要进军电子商务的故事并不是没有发生过。业内流传这样一个故事:2010年曾有一家传统企业的高层走进刘强东的办公室,后者是京东商城的创始人兼CEO。对方提出要5000万美元控股京东商城,被拒绝后对刘强东说,要用5亿美元来打造自己的电商平台来打垮京东商城。

这个故事中的传统企业便是全球最大的电子产品代工企业富士康。后来的事实在某种程度上印证了传言,2010年9月3日富士康旗下的电子商务平台飞虎乐购上线。这是一个超豪华的组合:由富士康直接投资;由微软中国首任总裁、思科前中国总裁杜家滨带队。但2011年的11月,飞虎乐购就宣布停止运营。距离它的高调诞生仅一年三个月。

传统企业为什么自信能顺利切入电商?美国经验是重要原因。美国前500 大电商品牌中,205 个是纯电商,仅占总量的41%;剩下的59%都是传统企业搭建的电商平台,其中152个是传统零售商、83 个是目录零售商、60 个则是品牌厂商。美排名前十的电商中,纯电商企业仅亚马逊一家 ,其他9 家都是由线下切入电商的,比如史泰博(Staples)、沃尔玛(Wal-Mart Stores, Inc. )、百思买(Best Buy)、苹果(Apple)、戴尔(Dell)、维多利亚的秘密(Victoria’s Secret,女性用品品牌)等。

但上述美国企业之所以能“触电成功”,跟它们较早进入电商领域有关。比如沃尔玛早在1995年就推出了线上业务,彼时亚马逊刚诞生不过两年;戴尔、苹果、维多利亚的秘密等品牌商也早早地开辟了线上业务,并且及时解决了线上线下业务之间的利益冲突。反观国内,1999年当当就成立了,苏宁国美等零售巨头则于2010年才真正开展电子商务。

中国传统企业“触电”经历了“看不起、看不懂、跟不上、玩不起”四个阶段。传统家电零售巨头苏宁电器(002024.SZ)是近两年里出现的一个典型案例。

2010年3月,苏宁电器董事长张近东接受媒体采访时曾表示:网购不同于实体店铺:没有产品、没有附加值;社会价值体现也不足,对就业的带动也不明显。“这样的商业模式决定了网购的发展具有局限性。虚拟网店想要取代实体店是不可能的,就算哪一天它代替了,代替也是它灭亡的开始,因为这意味着它违背了社会本来的商业价值。”

但从2011年开始,苏宁电器开始大力投资做电商,提出到2012年要实现在线交易额至300亿的目标。根据苏宁电器的2012年1-6月财报,苏宁易购完成了52.8亿元(含税)销售额,上半年销售额同比增长了105.5%。

然而,苏宁易购的系统很快就“跟不上”这种增长了。首先技术瓶颈让苏宁易购系统频频瘫痪。比如今年6月18号京东商城举行大促销期间,苏宁易购也推出了大促销,但它的系统出现了长时间瘫痪:商品页面打不开、无法支付、返券不成功等问题不断。在2011年底的促销中,京东商城也出现过类似问题,同时在线购物的用户太多而导致系统短暂瘫痪,但程度远不及苏宁易购。

在技术问题外,苏宁易购“跟不上”还表现在在线业务中的用户体验问题。线上用户对消费体验的要求更高:这体现在从下单的流畅性、配送的速度、服务态度以及售后服务等环节。2011年12月底苏宁易购图书大促就出现了这样的问题:有用户下单10本书,竟然出现了分6次才收到货。苏宁易购也承认,“作为新生业务”,苏宁易购在很多方面还有待改进。

在互联网领域,“先发”是一个不可忽视的优势。何况电子商务并不是搭一个网站、放几个商品烧钱、投广告这么简单的事情。

电商企业表面看不过是一张网,其背后则是仓储物流、供应链体系以及客户服务体系三张大网的支撑。电子商务行业有句老话:电子是手段,商务才是根本。若没有“电子”,商务的优势就无法发挥,对互联网用户体验不够重视甚至会直接导致转型失败。传统企业要把大量的各种资源“电子化”、并解决线上线下的利益冲突,就不是个容易的事情。以广百股份(002187.SZ)为例,其进入电子商务就要整合自己线下200家门店的10000多种商品。

相较国外,中国企业的“触电”之路由于基础环境的恶劣而更加艰难。比如几乎所有的电商公司都在抱怨人才难找、团队难组。据招聘网站前程无忧预测,未来10年电商专业人才缺口至少在200万左右;这个领域中有两年从业经验的人号称有百万年薪。这个困境更显像地体现在第三方专业机构的缺乏,“从数据挖掘到仓储物流”电商企业都要自己做。这两年京东第三轮15亿美元投资几乎全部用于物流和技术研发,当当也在2010年斥资10亿元在华北、华南和华东新增三个物流基地。

据国际咨询公司麦肯锡的预估,一家中国传统百货业进入电商的成本大约是3000万人民币左右。这仅仅是进入成本,还不包括其在拥有物流、供应商等方面的开支。这么大的投入所要面对的是盈利的遥遥无期。

这迫使传统品牌商们更多的选择进入天猫(Tmall,阿里巴巴旗下的品牌电商平台)、京东商城等的开放平台、而不是自建电商;更多传统零售商则干脆放弃触电。这就是易积电器的机会,目前其服务的30多家品牌商,在过去三年里没有一家离开。

DoNews博客认证作家/李成东

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08月 8, 2012

文/DoNews博客作家 吕伯望

电商价格战和电商烧钱的话题,在媒体上说得很久、也说得很多了。去年上半年电商狂热,下半年陡然转为“电商寒冬”,一大批团购网站、电子商务网站因为钱烧没了退出了战场。今年烧钱的主角无疑是京东和苏宁易购,烧钱的目的都是把握电子商务商机。

马云谈到很多人看商机,经历“看不清、看不起、看不懂和来不及第四阶段,那么叱咤商场二十年的传统企业家是如何看电子商务的呢?我想大致上前面的三个阶段是:看不清、看不起、不服气,第四个阶段还没到来,因此对大多数传统企业家来说,都还来得及。

中国的电子商务如果从马云的阿里巴巴算起已经喊了十余年了,但我们现在所指的电子商务指的是零售型的电子商务,从2005年淘宝创出符合中国国情的电子商务开始,直到2010年传统企业觉醒,属于“看不清”和“看不起”的阶段:淘宝网上的成交额在2008年超过千亿,他们是怎么做到的?淘宝网上个体卖家唱主角,活脱脱一个地摊市场,又有什么可怕的?

2010年之后,先知先觉的传统企业家开始关注电子商务,也想明白了电子商务是趋势。与传统商务的博大精深相比,电子商务初看起来无疑是小儿科的角色。因此第三阶段自然就是“不服气”。三十余年来,营销战和价格战是决胜中国商场的不二法宝,因此中国传统企业进入任何一个新市场,往往首先考虑采用的是营销战和价格战。这种手法在传统行业叫砸钱,在互联网行业才叫烧钱。

曾经听一个传统企业家说,他以往砸钱,砸下去多少,能砸出多大的一个坑,他都至少有八、九分的把握,但在互联网这个行业,似乎深不见底,砸多少都听不见一声响。为什么呢?

在互联网这个虚拟世界,在现实生活中起作用的一些力学原理当然有理由失效了。但失效的理由,更重要的是互联网的中国特色。没有任何一个国家,互联网的流量入口是像中国这样被百度、腾讯、淘宝、新浪和360这几大巨头牢牢控制的,他们控制着流量的有偿分配。砸钱,等于是给他们送钱。

但在互联网上砸钱,也还得看砸给谁。在电子商务领域,把钱砸给百度和腾讯有用吗?当80%以上的网购用户是淘宝培养的、90%的网购用户想到网上购物的时候首先想到的是淘宝+天猫+京东的时候,这钱如果不是砸在淘宝+天猫+京东上,跟砸在荒漠上也好不了多少。

这钱砸着砸着、或者说烧着烧着就要进入第四阶段了。第四阶段会是怎样的呢?一部分企业可能真的是用钱烧对了高香,跨入电商巨头行业。但他们的成功主要并不是烧钱烧出来的,而是摸对了电子商务的门道,烧钱烧出的烟雾可能还使找这个门道更费了些功夫。更多传统企业的第四阶段更可能是“不得不服”,到认识到不得不服的时候,电子商务的机遇对他们来说,还来得及。

电子商务,本可以是一场不用重武器就可以取胜的战争。

DoNews博客认证作家/吕伯望

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08月 7, 2012

文/DoNews博客作家 Mr.Jamie

Amazon = 零售巨人?那很有可能是昨天的事情…

前几天在虎嗅网上读毕胜的“电子商务是个骗局”,里面说到 Amazon 有 70% 的净利是从“云计算”产生,也就我们熟悉的 Amazon Web Services (AWS)。这件事情我之前偶有耳闻,但从来没有真正去了解过,所以早上索性花了点时间,把 Amazon 的财务报表挖出来研究清楚。

读完 Amazon 最新一季的 10-Q (季报),我发现他们并没有把来自 AWS 的营收与成本独立出来报告,到处 Google 了一下,也没有找到相关的资料,所以毕胜这样的说法似乎无法被直接证实。但从 Amazon 的财报里面,我的确看到了一些蛛丝马迹。

在 2012 年的第二季度,Amazon 的总营业额达到了 128.3 亿美金,较去年同期上升了 29%,更重要的是毛利率为 26.1%,较去年同期的 24.1% 上升了足足 2%,也是近几年来的历史高点。当然一个季度的财务效率,有时候会被产品组合或是大环境所影响,但以 Amazon 这样营业额已经到达数百亿美金的公司而言,这样的跳升其实是少见的。况且翻阅过去四年 Amazon 的财务表现,毛利都稳定的维持在 22-23%,现在一口气冲到了 26.1%,背后的原因的确值得深究。

细读第二季的 10-Q,关于毛利率的跳升,管理团队解释主要来自“服务营收占总体营收的比率上升”,也就是说服务营收的毛利率较高,因此当它的比率提升,同时也就把整体的毛利拉高了。但是服务与零售的毛利是多少,他们并没有进一步解释。

所以这里需要一些解题技巧,但是主考官也不是没有提供足够的线索。翻开 Amazon 的 Income Statement (损益表),他们的确有把来自零售与来自服务的营收分开来报告,所以我们有了以下的资料:

假设在 2012 与 2011 的第二季,Amazon 零售与服务个别的毛利率是相同的 (既然管理团队说总毛利率的上升的主因是营收比率调整而不是个别产品线的变动),我们可以解出上述的 X 与 Y 分别为 15% 与 86%,这个结果似乎也与一般预期的零售与服务毛利率非常接近。

把上述两个数字套入财务报表里面,我们可以得到一个惊人的发现。

没错,在 12Q2,Amazon 来自服务的净毛利高达 $1.75 B,也就是 17.5 亿美金,超越了来自零售的 $1.59 B。也就是说,从净毛利的角度来看,Amazon 的本业其实已经不是零售,而是“服务”。

不过“服务”也不完全是 AWS,虽然 Amazon 没详列出 AWS 占服务的比率,但他们的确有把“媒体”、“电子与一般产品”与“其他”的营收分开来表列,而且在解释“其他”项时,首先提到的就是 AWS,换句话说 AWS 是其他最重要的内涵。

在 12Q2 与 12Q1,Amazon 的其他营收分别为 $0.554B 与 $0.359B,成长了 54%,与服务营收的 56% 成长类似,但算起来“其他”仅占 Amazon 服务的 27.2% 营收,即使 AWS 占其他有 80% 甚至 90%,要从这边推导出毕胜的“Amazon 净利有 70% 来自云计算”,的确还没有足够的证据。

无论如何,从今天的研究我们可以归结,经过 6 年的耕耘下来,AWS 已经成为了 Amazon 很重要的获利成长来源,并且与其他一样快速成长的服务一起,很有可能已经正式取代了零售,成为 Amazon 最重要的净利来源。

当全球电子商务龙头的本业已经不再零售,它只证明了一件事情,那就是在网路上,连巨型公司都需要 Pivot。传统的产业分割在这里没有任何意义,只有谁能够提供消费者最棒的产品与服务。

有为者亦若是,各位加油了!

来源:虎嗅网

DoNews博客认证作家/Mr.Jamie

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07月 30, 2012

文/DoNews博客作家 咖啡豆先生

电子商务,运营成本居高不下,而最初以垂直门户渠道定位的网站(平台),因为平台与平台之间的品牌共性太强,缺乏差异化,并且,所销售产品本身毛利率太薄,算上物流、人员工资、市场推广费用,总而言之是大幅亏损。

于是,在未来,电商门户的品牌大战势必会硝烟浓起。而之所以会产生这样的结果,笔者认为主要基于以下几点考虑,所产生的结果:

1、 供应商品牌毛利率太低,算上运营成本,几乎处于亏本状态。

2、 自身平台日渐成熟,物流、仓储、运营各环节人员配合到位,电商企业运转的基本体系已经构成。

3、 作为品牌商,商品的定价权牢牢把控在自己手中,而平台自身的流量又需要通过高毛利品的有效转化,另,还是因为定价权在手中,可通过自身的垂直平台定位,根据情况可划定出符合自己平台用消费习惯的人气品、利润品、畅销品等。

4、 作为品牌商定位转化,无二次经销毛利损失,可通过京东、卓越、当当等第三方供应商平台;淘宝自运营平台;唯品会、高街、俏物悄语特卖平台,进行合理渠道规划,将其产品进行销售。

目前,站在了这一品牌战略转型的平台有乐淘、D1优尚。

乐淘,在2011年6月,乐淘获得《愤怒的小鸟》的品牌授权,并在行业内创新式地推出“小鸟鞋”,其中拖鞋售价69元,低帮帆布鞋149元 高帮帆布鞋159元。小鸟刚上线的时候,每周销量1000多双,在获得成功案例后,乐淘通过半年的蛰伏,一口气在鞋这个品类推出了5个自由品牌,他们分别是:Chance Chance(恰恰)、Lavis Lavie(乐薇)、Imosii(茉希)、MANWILL(迈威),C+(斯伽)。

D1优尚作为综合类百货的典型 “起了个大早,赶了个晚集”的互联网先驱,也在逐步转型,也在近一两年内推出了四个原创品牌,他们分别是:甜美淑女的小栗舍、休闲时尚的Feel Mind、优雅浪漫的Sheromo诗若漫、时尚知性的YouSoo饰品。

网络品牌几种模式

关于网络品牌,笔者认为以目前的网络局面大致分为三种:

1、 从淘宝原创。在他们其中,的确有在做品牌内容的,也有只是为卖货而存在的。当然,无论他们的出发点是什么,他们的起初,无一不是依靠淘宝而起家的,通过多年的洗礼,部分品牌确实摸索出了一套玩牌子的规则,并且,他们活得还有些滋味。他们与凡客不同,与乐淘不同,他们的定位相当明确,依靠渠道、依靠别人的资源、依靠市场买手而存在。

2、 PPG模式。PPG模式因该来说是成功的,但是PPG没有玩好,凡客确做了他想做而没做的事儿。作为既是平台又是品牌的凡客而言,笔者始终认为他只是表面风光而已,一年销售的数据看上去吓死人,但,各类运营成本让人觉得非常蛋疼(总之库存多少无人知晓),他似乎有点怪兽的味道,自产又自销。

3、 垂直门户转型。相对于淘品牌,他拥有自己的平台和人气,可自产自销;相对于凡客,他又不曾过分执着追求于自产自销,并同时依托第三方进行销售。只是,唯一蛋疼的是自营平台运营成本过高(笔者认为主要还是人力与广告投入两大成本),他们可能期望通过品牌原创转型而实现盈利,但同时又期望销售其他品牌商品以把握住垂直地位(个人猜想)。

关于原创品牌的未来

笔者坚信,品牌是卖出去的,但是,品牌的销售,只是一个过程,而在这个过程当中,品牌的定位谁来把握?品牌产品的原创性谁来设计?品牌的内涵到底是什么?如果只是基于买手买货,卖手卖货,那品牌的意义又何在?

垂直门户的转型是好事,但是一口气想吃成一个胖子?那倒还不如像裂帛一样,知道自己最初的梦想是什么!在或者,可以根据实际平台定位需求,去收购几个有纯正品牌DNA的牌子去合作,否则,玩到不温不火,那才真叫个真正蛋疼之时。

总而言之,笔者认为互联网是美好的,有未来的,但是,需要去做纯粹的事情,纯粹的产品,纯粹的牌子,而这,NOP和初客,笔者认为很有品牌范。

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07月 23, 2012

文/DoNews博客作家 王伟杰

现在互联网是一个偌大的蛋糕,谁都想在里面分的属于自己的一块,有技术的年轻人可以选择互联网创业项目,可是,大部分人的互联网创业项目可能并非一帆风顺,除了激烈的同行产品竞争之外,也有一些自身出现的问题,下面是《互联网项目管理要点》的作者王伟杰讲述的自己的一段创业精力,供各位互联网创业者参考。原文如下。

电子商务创业失败的一些总结

关于我们做出来的:

我们花了三个月做了一个电子商务平台,让它顺利上线。我们花了几天做了一个微博应用,效果很好,很受欢迎。于是网易微博也邀请我们把应用搬过去,我们网站流量大增,订单也逐渐有了。从流量分析,我们也看出了这首页设计得非常的糟糕,所以改版正在进行中。以我们的执行力,只要有正确的方向,我们就绝对会做得很好,可惜……

关于流程:

这流程是完完全全按照我的思路设计的,而且我们可以不断的改善,只要发现流程中有不顺畅的地方,我们就会改进。我们不缺执行力和创造力。

关于团队:

说实话,当我听到这个决定以后,我并不在意自己的工作没了,一直不能释怀的,是这么好的团队没有了。我擅长技术,也擅长发挥组员的主动能动性,但是我这半年来,最满意的,就是招到了这么好的人,把这么好的团队建立起来,在一个合适的流程当中,每个人可以协调的把各种各样的事情完成。有氧网上线,会员系统完成,微博应用完成,各种配合营销的功能完成。只要想做什么,就能做什么。我们不缺执行力。

我们有一位表面上不聪明,但是一点即通,可以懂事的处理各种问题的行政人员;

我们有一位第一版设计得好看但是不好用,第二版设计得好用但是太简单,第三版就让你眼前一亮,专业、美感与用户体验兼具的非常有灵性的UI设计师;

我们有一位刚开始不太懂DIV切图,但是设计了几个网页以后就做得如火纯青,而且能不断重构优化的学习能力非常强的HTML工程师;

我们有一位单靠她一个人或者带一位新人就可以完成整个平台的测试而且很少出错的测试工程师;

我们有一位非常诚恳,非常谦虚,做事谨慎而且又有两年开发经验的测试工程师;

我们有一位工作经验不多,但是功能设计得很专业,细节面面俱到,你不问你还以为她是高手,压根儿看不出她才这么几年工作经验的产品经理;

我们有一位开发效率非常高,设计思路很专业,时时都在进步,任何复杂的大功能都搞得定的程序员;

我们有一位啥问题交给她她都能给你解决,虽然脾气有时有点暴躁但是做出来的功能展现又让你无可挑剔的程序员;

我们有一位开发出来的功能你几乎挑不出bug,思维无比严谨的程序员;

我们有一位非常聪明,你一直给她加难度,但是不管再怎么加难度,她的潜力永远超过你的预期的程序员;

我们有一位专门解决疑难杂症,架构问题,有问必有答的程序员高手;

我们有一位文笔很强,出过几本小说,但是却太有性格,偏偏做事任劳任怨,态度积极的文案;

我们有一位经常会有很多问题要问你,而自己又能不断去寻找网络推广思路并且执行的网络推广专员;

我们有一位不爱说话,但是在他的工作范围以内,他总能让你很满意,经常能想到你所想不到的商品管理人员;

而他们还有一个共同的特质,就是任何一位老板都希望自己的员工具有的责任感。东西完不成,他们会比老大还急。你不用叫他们加班,他们自己会过来加班,甚至你已经说了你不建议周末加班,他们还会自己跑过来加班。

关于错误:

现在回顾一下,这半年来,我们一共犯过如下几个错误:

一是,运营团队组建得太晚,网站上线快2个月以后才开始有一些推广。而且我的运营经验太弱。

二是,当初首页是由不懂网站的设计公司设计的,美感有余,而用户体验不足,浪费了一些市场反馈的时间。

三是,我没有创业的经验,对资金没有急迫感,成本没控制好,建立的团队能力已经远远超过初期的需求。

四是,对股东的财务状况和财务计划没有清晰的认识。这是最大的错误。

最后,关于LL:

我老婆一直对我们网站不看好,她也对我女手下太多颇有微词,可是当我告诉她我们团队散了以后,她也很失落。虽然我也不知道她是在失落什么。以我的能力,应该也不怕找不到工作,而且换工作这种事情很正常。但是她就是失落。

一方面很开心说她可以养WW了,另一方面却又说WW失业了,我今天要认真工作,认真工作;我打个电话给她告诉她这件事,她就在那边一直担心,然后我告诉她我要跟团队说一下,平时总要磨我半天再缠个8个小时的她,立马乖乖的挂了电话,不用我再安慰她了;平时绝对反对我跟同事玩三国杀的她,今天听到我在玩三国杀,一句话也不说,让我尽情的玩;一直担心我不开心,赶紧在MSN上把我拉进她的闺蜜群里面让她那两位好笑的闺蜜安慰我;心里很急,但是知道我更急,所以默默的不敢打扰我。

有几点道理:

人生有好几十年,你总会碰到各种各样的事情,趁现在年轻,早点碰到总比晚点碰到要好。

从0做一项事业,并不只要执行力,机遇,资金同样不可或缺。你能改变的是执行力,但是机遇跟资金,得之我幸,失之我命。

这世界有很多东西,你很在意的,你努力把握,但是偏偏,你没有得到,或者还没有得到,你也只能去接受。

这世界有些人,在你失意的时候,无论你失去了什么,只要她在你身边,你的心至少是踏实的。

转载请注明 DoNews博客认证作家/王伟杰

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07月 18, 2012

文/DoNews博客作家 Stupid77

最近接触到比较多的事情都是关于传统企业进军互联网的工作,也许是受到总个景气循环的影响,越来越多的企业对于互联网(尤其是电子商务)跃跃欲试,但在方向的把控上,我个人都觉得有些偏差,有些是把互联网想得太简单,因而小看或者过度期待电子商务,有的则是过度的谨慎保守,以至于失去先机,市场暂时拱手让人…

我觉得今天之前如何,it does not matter,重点是从今天开始,怎么做?

我用Mindmap的方式画了两个架构图分享,第一张(Map 1)是我认为,对于传统企业(不管是零售商、品牌商或者即便是制造业)来说,踏入internet,应该涵盖到了范围,其实纯粹的电子商务平台不仅自己的B2C,还要有完整的e-Tail政策,而且整个e-Business的布局,不能只有销售的部分,试想实体的销售都需要行销与推广,那么internet上面是否也需要同等的布局呢?答案是肯定的,所以你也需要品牌(CI/VI)的介绍网站,把公司文化、品牌精神、过往的一些媒体报导、甚至是一些市场教育的内容呈现出来,之后当然还要有完整的线上行销计画,这个才是完整的scope…

这是从大方向来谈,我们换另一种方式来看,如果有这么一个大计划要执行,那么需要什么样的组织规划呢?我又画了另一张树状图(Map 2),这是根据组织功能面而来,因为时间有限,我不多作说明,但不少传统企业认为e-Business就是技术含量很高的事情,这是一个错误的认知,internet的人最好需要懂一些技术(Better to have),因为这样才懂得运用很多种方法达成目的或者监控效果,但他并不需要自己会写code,而比较类似PM的能力…

多补充说明一点:

我认为internet上的事业(EC or Content provider)跟传统事业比较大的差异就是:internet有了可行的想法,就要用行动来证明是否可行,而不是在经营计划以及内部不断的反复推敲,因为internet可以立即(Real time)从用户获得回馈,不好就立即修正,用户行为是最好的意见,如果等到计划做好,内部讨论觉得可行,时机(Timing)都过了,这跟传统的作法有很大想法上的不同。

最后说明一点,这只是一个roughly的说明,欢迎多交流讨论!

转载请注明 DoNews博客认证作家/Stupid77

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07月 2, 2012

文/DoNews博客作家 谭晨辉

面对电子商务,我们会遇到很多概念:B2B、B2C、B2B2C、O2O、C2B……令人眼花缭乱。混乱的概念和对问题界定的不同,让我们的讨论通常南辕北辙。

我们从头再来看看电子商务(electronic commerce;e-Commerce),定义1:基于因特网的一种新的商业模式,其特征是商务活动在因特网上以数字化电子方式完成。定义2:在因特网上通过数字媒体进行买卖交易的商业活动。(摘抄自百度百科)。

商务活动的核心是商品,两端是消费者和商品提供者。我们往往将商务活动的一个环节在网上实现了就称其为电子商务。

我们尝试回到根本,从商品属性的角度来看看电子商务。

从物质属性上,我们可以将商品分为以下三类:

1、数字化商品

能直接以数字01表征的商品,比如数字书籍、数字音乐等。

2、有形商品/实物商品

有形商品,又称形体商品或形式商品,是商品呈现在市场上的具体形态,也是满足消费者某一需求和特定的形式,是核心产品得以实现的形式。它一般通过不同的侧面反映出来,如:质量水平、产品特色、产品款式以及产品包装和品牌。商品的基本效用必须通过某些具体的形式才得以实现。(摘抄自百度百科)

通俗的来说,就是我们消费的对象是一个实体,一个实实在在的东西,比如实体书、手机等等,我们也往往将其称之为实物商品。

3、服务商品

服务是指为他人做事,并使他人从中受益的一种有偿活动。不以实物形式而以提供活劳动的形式满足他人某种特殊需要。(摘抄自百度百科)

比如理发、按摩等。

另外还有一部分表现为实物和服务的结合,这类商品通常是实物配合服务,比如理发中你要用洗发水,但是你不是直接购买的洗发水,你购买的是使用洗发水帮你把头发洗干净洗柔顺这种结果。如果我们购买的主要目的是一种服务的结果,通常也将真个整体称之为服务。

从这个角度来看,商品的生产、存储和成本结构就变得不一样啦:数字化商品的copy几乎是零成本,它的存储占用空间非常小;实物类的商品往往边际成本较高,需要很大的仓储空间;服务类商品的边际成本相对较小,往往无法大规模集中存储。

从商品的空间迁移性角度来看,我们又可以将其区分为以下几种:

1、以01方式传递的商品

这种商品可以几乎零成本跨越空间,在时间上瞬间抵达消费者。

2、空间上可以迁移的

大多我们买的实物商品,都是可以空间上可以迁移的,在电子商务的环节里,往往体现为可以送货上门。

但部分的实物商品,由于本身比较大,或者本身与某个位置相关,在空间上是不可迁移的,最明显的就是房子这个特殊的商品。

3、需要实地体验

服务类的商品,通常是基于某个消费的场景,在空间上不可以迁移的,比如到电影院看电影、到餐厅吃饭。

但部分服务类的商品也是可以迁移的,比如理发师上门理发,海底捞还有送火锅上门的服务。

从这个维度来看,不同类型的商品的电子商务的业务流程就变得不一样。送货上门的往往需要相应的大规模配送队伍,消费者在家等就好;而需要实地体验的商品,则不需要配送队伍,消费者需要实际出门体验。

数字化商品我们这里不讨论(是一个特殊的品类,使得与我们通常谈论的电子商务有较大的差别,有时间可以单独谈谈)。

我们通常说的C2C、B2C、B2B2C说的我们出 售的就是可送货上门的实物类商品的电子商务,而最近兴起的O2O的概念,往往指的是需要实体体验的服务类商品,而扩展的概念,也将某些需要实地体验的实物商品类的电子商务也归到这里。

综合起来,我们看到C2C、B2C、B2B2C这些概念下的电子商务公司,往往需要仓储配送相配合,而O2O类电子商务公司,就不需要。这就带来我们不能以同样的思维框架去审视这两类不一样的事物。

转载请注明 DoNews博客认证作家/谭晨辉

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06月 29, 2012

文/DoNews博客作家 Mr.Jamie

昨天去“小玉山”跟参加今年营队的学生们聊创业,聊到未来 20 年,会是电子商务大鸣大放的时代,智慧型手机与移动互联网的普及,将会大幅度改变人们的消费习惯。20 年后的我们,出门大概不会再带钱包,而所有的消费行为,都将透过移动互联网来完成,所谓的 Mobile Commerce,翻译成中文就是“移动电子商务”或简称“移动电商”。

其中一位学生问到:“如果我想追逐这样的机会,是不是要先盖一个“移动电子商务”平台?”

我想这是许多初次“科技创业”的人,最常有的直觉,似乎所有的网路公司,都是从“盖一个平台”开始的。但如果你观察最后真正成功的 Startups,他们却往往是从盖一个“杀手应用”开始的。当然在软体的世界,“平台”与“应用”之间,并没有非常显着的界线,所以我在谈的是“态度”的问题,还有“市场”的问题。

当大多数软体工程师在盖一个平台时,我们在想的往往是“完整”,它必须要符合各式各样的“Use Cases”(使用情境),必须要想到所有的“Exceptions”(例外状况)。这样的平台,往往需要很长的时间来设计、制作、测试、除虫,而且当完成时,它往往对于消费者而言,还是没有任何的价值 — 以电子商务来说,你还必须要经历漫长的“招商”、“推广”流程,才能逐渐让这个平台上有东西被买卖。

这样的创业模式,固然有成功的桉例,但失败的其实更是多如牛毛。原因往往是平台本身需要太长的时间制作,过程中缺乏好的回馈机制,容易让团队陷入闭门造车的情形,最后做出不符合市场需要的东西。更重要的,这个平台最终能不能成功,依赖的其实不是制作的有多好,而是能不能够吸引到第一流的卖家,来平台上面开店做生意。问题是,第一流的卖家之所以会加入一个平台,平台本身的功能固然重要,但更更重要的是这个平台上面到底有哪些“高消费能力的好买家”。结果问题回到了原点,平台本身还是需要有能力吸引消费者,也就是需要有对消费者的“杀手应用”。所以,搞了老半天,还是得自己把 Killer Application 做出来。

或者我拿“鼎泰丰”来举例,这个超受欢迎的餐饮集团发展了 30 年,现在已经成为了一个跨国大型平台,除了餐厅,他们还卖纪念商品、伴手礼,也供应飞机上面的餐点。但鼎泰丰的一开始,并不是从全球布局出发的。鼎泰丰的一开始,其实就是一个受欢迎的产品 –“小笼包”出发的。因为小笼包,他们吸引到了一批批忠实的客人,有了这些客人,他们才慢慢发展出了品牌、分店、跨国、多角化经营等平台策略。

当然鼎泰丰不是科技创业,但回到网路产业,无论你去看看 电子商务、Google 或是 Dropbox、Instagram 的创业故事,其实背后都有一样的脉络可循。所以,当然最后每个人都可以变成平台,但在那之前,你必须要先找到能够吸引消费者的杀手应用,你的“小笼包”。

转载请注明 DoNews博客认证作家/Mr.Jamie

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文/DoNews博客作家 鲁振旺

跟去年相比,今年的电子商务市场竞争更加激烈。因为有了传统公司的加入,最典型的是苏宁、国美和百丽等传统零售商,苏美导致今年春天的3C家电大战此起彼伏,百丽的快速加入也导致鞋类格局出现巨变。

苏宁易购大跃进 3C家电格局突变

由于国内经济面临转型,社会零售增长猛烈下滑,尤其是取消了以旧换新政策,部分3C家电品类同比下滑,对苏宁和国美的销售产生了不利影响。据一季度财报显示,苏宁和国美单店产出同比下滑,销售收入微弱增长,净利润同比下滑,也预示着苏宁和国美长达十几年的3C家电圈地运动宣告结束。

另一方面,淘宝、京东和易迅等电商过去几年一直发力3C家电,不断蚕食原本属于传统渠道商的份额。据不完全统计,去年3C家电电子商务市场规模已达1500亿,这让苏宁和国美有了更大的压力进军电子商务。

从去年的格局看,京东的3C家电规模渐成气候,威胁苏宁和国美线下市场。其次是小家电的线上化进程在加快,其他新蛋、易迅和国美旗下库巴网等对他的都威胁不大。

但3C和家电市场又有很大的不同。3C和家电虽然同属高价值标准品,价格敏感性高,但是3C的话语权都集中在上游品牌厂商,中间毛利率非常低,国内电商渠道中3C毛利率普遍低于5%,拿货价格相差不大。家电属于规模返利型商品,由于品牌品类更多更杂,容易受渠道的控制。零售商的销售规模越大,从中拿到的返利越大。苏宁和国美在家电销售中优势明显,相比京东、新蛋等电商渠道有4%~5%的价格优势。3C不吃亏,家电有优势,这是苏宁和国美快速进入电商的根基。

苏宁和国美进入电商的路径不同。

国美早在2010年就控股了库巴网,整合后端家电供应链,2011年又上线国美电器商城,在今年又跟当当网结盟,由国美电器商城运营当当家电渠道,实现多点开花的策略。国美电商业务紧密围绕着国美传统供应链运作,以家电为主轴,3C为辅助,由库巴网适当开展百货业务。

苏宁的气魄显然更大,在尝试运营一年后,苏宁易购忽然发力,年度广告预算超过4亿,从各部门抽调千人组建新团队,投资10亿建立总部大楼,不仅在3C家电的品类扩张上与京东针锋相对,而且加速扩张母婴、化妆品、家居、服装和开放平台业务,力图一举打造全品类、多元化电子商务综合式平台。

从今年3C家电的格局看,腾讯重点打造的易迅网也不甘落后,今年将继续发力3C。天猫电器城在巩固3C的基础上,开始围绕家电开展系列促销,包括加快物流配送速度。苏宁国美则依托传统家电供应链,力图逐渐夺回线上3C家电控制权。从去年京东的一枝独秀,逐渐演变成今年的多方角力,惨烈的价格战成为格局演变的主旋律。

苏宁、国美和腾讯雄厚的资本基础决定了其厚积薄发的竞争优势。从苏宁易购两轮大促的实际效果看,有望冲击家电电商的老大地位。而目前还处于行业领头羊的京东,面临易迅、苏宁易购和国美从各个方面的冲击,必须通过价格战反击来捍卫自己。再加上受到明年IPO的压力,不敢在亏损规模和净亏损率上让数字太难看,这都给今年的3C家电在线市场带来更大的不确定性。

一手价格战 一手供应链

从苏宁易购的发力路径来看,基本是一手抓价格战,依靠每月三天的密集型特价促销来撬动市场,促销日中广告遍地轰炸,价格拉到全网最低,取得非常高的聚焦效应。另一只手抓供应链,跟传统采购、物流体系的融合。在苏宁物流建设规划中始终把苏宁易购作为重心,包括补足小件配送的短板,加强线上线下的业务支持和渗透,苏宁也跟IBM达成战略协作,为苏宁易购提供长期的技术支持,这些保证了苏宁易购长期发展的基础。

虽然起步晚,相比纯电商,传统零售商往往在供应链上占据优势,包括采购议价能力、仓储物流布局和消费者认知度。

比如苏宁国美的家电、百丽的鞋子和沃尔玛的百货等等,后端超强的供应链体系决定了传统电商可以依靠价格战去抢夺市场份额,快速改变竞争格局。苏宁和国美都是靠低价促销来反击京东的,控制中高端女鞋市场的百丽采用了围追堵截的方式,向好乐买和乐淘等主要竞争对手断货,保证了自有电商渠道独家经营百丽旗下女鞋品牌,吸引了百丽忠实用户的到访量,以此为延伸进行运动、男鞋和休闲鞋等其他品类的拓展,从规模上看,优购网已经稳居鞋类电商前两位。

当然传统供应链未必适应电子商务的快速变化,必须在原有基础上重新塑造,包括合理的品类延伸、更快速的物流配送体系和完善的技术体系。这是一个不断演变的过程,最后实现线上线下融合发展,供应链效率得到提升。

传统电商的不足和短板

苏宁易购作为传统零售商进军电子商务的典型,在发展过程中也暴露出很多弱点,这也是传统电商面临的普遍问题。

物流配送协同较差:过去苏宁的物流是面对门店的,各区域物流协同性不足,而电子商务物流是全国协同的,否则会经常出现缺货,苏宁易购四月大促中,有用户反映经常有十几天的订单周期,用户体验很差,传统电商必须通过传统供应链升级,弥补在仓储和配送中的各种短板,更快、更高体验的满足用户购物需求;

电商专业化人才储备不足:电子商务在市场推广和技术体系中跟传统业务体系并不相同,传统电商必须通过社会招聘和培养,建立基于电子商务的人才发展体系,与原有传统业务团队融合;

技术体系升级:传统零售商原有的技术体系是基于传统业务的,不适合电子商务的发展需求,在订单响应速度、信息安全、订单差错率等关键指标上要求更高,同时解决商业智能和个性化匹配等电商深度挖掘技术需求,这不仅需要利用第三方技术力量的介入,也要逐渐培养自身的专业化技术团队;

解决左右手互博难题:由于成本和价格体系存在差距,传统电商面临左右手互博的难题,需要通过业务协同和差异化发展,让线上线下相互支撑。这在国外成熟传统电商,比如塔吉特和GAP,已经做得非常好,国内还处于探索阶段。

转载请注明 DoNews博客认证作家/鲁振旺

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