当每一个过程完美了,每一件事情做对了,那么完美的品质就会一点一滴累积到公司“飞轮”的上面
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 有一天,索尼总裁出井伸之去拜访丰田公司。参观工厂的时候,他询问丰田的一位工程师说:“你们的不良率是多少?”所得到的答案居然是:本公司没有“不良率”这三个字。他说,丰田公司绝对不会让有瑕疵的产品流进下一道工序,在每一道工序中,所有的作业机件和项目,都完备规范地组合在一起,无论谁在做这件事,都不会存在“把问题留给下一关解决”这种观念。丰田公司一丝不苟、贯彻到底的品质管理精神,给出井伸之留下了非常深刻的印象。 

参观过丰田以后,出井伸之受到这种专业意识的强烈刺激,他决定让索尼公司也树立起professional(专业)的信念。于是,他有了新座右铭—“be professional”。他鼓励员工,像丰田那样,追求每一个完美的开始,追求生产线上面每一个步骤的完美,然后一点一滴地把自己身边的事情做得完美,追求到极致。他相信,当大家带着“be professional”的信念工作的时候,就不会让自己找借口,轻易抱怨。然后当每一个过程完美了,每一件事情做对了,那么完美的品质就会一点一滴累积到公司“飞轮”的上面,产生巨大的动能。 

在许多日本企业中,我们都可以看到丰田的影子。京都陶瓷创社会长、被誉为日本新经营之神的稻盛和夫曾经说过,当初他只是想要帮所有零件,找到一个完美的制程,不断地努力,追求完美的每一天。就这样一个简单的信念,造就了这么大一个企业。 

《从优秀到卓越》这本书里形容,一个卓越的企业,总是一点一滴地累积正向力量,推动巨大的飞轮效应,比喻得很精辟。推动“飞轮”转动的动能,并不是从企业某一些戏剧性的成功、戏剧性的策略上面得到累积的,而只有这种追求完美的专业度一点一滴地凝聚,才能使飞轮持久地产生出能量。一家真正永续经营的公司,有如金庸笔下质朴的郭靖演练降龙十八掌的精神一样,不断地练,不断地推动正向循环,追求每一天的完美,一直到成就一个大企业。 

《孙子兵法》里讲道:“胜兵先胜而后求战,败兵先战而后求胜。”胜负并不是取决于作战的那一刻,在此之前你是否把所有该做的事情都做到完美?为了争夺市场而一味杀价的人,恰恰是在“先战而后求胜”,结果可想而知。可见,对一个企业而言,“be professional”是何等重要,而这也正是中国企业所面临的瓶颈。在企业中,人们最难做到的就是“beprofessional”,而更多表现出“personal”(个人化)的色彩。在工作中常常把人情摆第一,把个人的感觉、感受摆第一,个人因素很重,缺乏专业的因素和专业的判断,企业里面到处弥漫着浓厚的“personal”的味道。如果做什么事情一定要走后门、凭关系、靠人情,在这种强烈的“personal”的环境里面,如何孕育出像丰田这种“professional”的公司?进一步来看,“professional”也是一种非常重要的自我修养。有一次,我们公司董事长去会见一位市长,政府部门安排了警车开道。当董事长看到前面的警车闯了一个红灯之后,就让属下打电话告知前面的警车不要闯红灯。虽然大家反而会觉得很突兀,认为你一个重要人物去见另一个重要人物本来就应该这样,甚至路人也会理解。可是,如果从“professional”的立场上来看,只有消防车、救护车等在执行任务的时候,在与时间有绝对关系的情形下才可以闯红灯。 

这个例子说明,一个专业经理人,professional所带来的专业意识已经融入他为人处事的DNA。对于周遭所发生不专业的事情,内心会很自然地产生排斥,即使这件事是一种自我满足的特权,也不会腐化他的专业判断。这只是一个很小的例子,说明人们对于“professional”的观念还是比较弱。同时这也成为企业的一条软肋,恐怕也是许多中国企业以及企业家在成长过程中面临的最大障碍,如果不能克服,就难以成长为世界一流的企业。今天把这个问题提出来,希望与有志之士共勉。 

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    BenQ 横跨的产品线愈来愈多,使得作业管理面的复杂度愈来愈高。公司最近选派一位资深厂长到营销总部,协助整个供应链端的管理。这位资深厂长进公司19年,做厂长已经超过8年,最近还利用工作之余在职进修,先后拿了两个硕士学位——科技管理与EMBA。他所管理的工厂,帮世界一流的工厂做代工,长期以来,不仅培养了与世界接轨的国际观,也历练出世界一流的管理能力。

    最近他选了一本书—《如何做一位杰出的干部》,作为干部的读书会教材。他在书的封面附上一段赠言:“此书是我十四年前的管理启蒙书,多年来我一直爱不释手。这是一本管理类的经典名著,蕴涵了许多深刻的管理理念,内容却简单易懂;实用性强,是难得的干部行为指南。在此分享给大家,希望大家能仔细阅读,从中受益,做个好干部。也希望将来能有机会和大家一起研读其中的章节。”我们在上个月的主管月会当中与分公司主管一起研读,讨论了其中四个章节,效果很好,大家都很有收获。在这里掠人之美,推荐给所有正在培养干部的主管当作一本教材,也给有志于成为主管的年轻人自学。

第三类型的干部最幸福

    本书的作者是个日本人畠山芳雄。本书所称的“干部”是广义的,几乎手下有一个以上的部属的就可包括在内,英语中的Manager(经理、管理者)即相当于本书所指的干部。他在序言当中谈到:“所谓‘干部’,看来是相当复杂、不可理解的职业,但一个干部之所以能成为一个‘真正的干部’,撇开个人的性格、天赋不谈,至少具备七种基本能力。反过来说,如果缺少其中任何一种,不管阁下的文凭、经历多么过硬,也不能算是一个优秀的干部。”书中所提到的七种能力是:目标指向力、发现良策力、组织能力、传达能力、触发动机力、培养能力与自我革新能力。

    书中提到,如果把所有的干部,按所处的状况分类,大致可以分为三种类型:

    第一类型:被日常工作逼迫得精疲力竭,喘不过气来的一群。

    第二类型:日常工作还可以应付自如,但缺乏使尽全力、以达成目标的自动精神。

    第三类型:能自动自发,寻求解决部门的根本问题,经常主动向工作挑战。

    BenQ 是个年轻的公司。即使身为干部本身,也大多是年轻人,充满朝气,平实务本,追求卓越。第二类型的干部在BenQ 较少,力不从心的第一类约占3成,其他干部大都是第三类型。其实第三类型的人,是最幸福的一群。他们完全随着自己的意志,主动地去发现“应达成的任务”,把自己的全部心力灌注在事业上。他们有工作至上的观念,最为关心的是工作的成败,他们固然忙碌,但精神饱满,活力充沛。在办公室里如果我们发现有些容光焕发,意兴昂扬,对工作孜孜不懈,仿佛乐此不疲的人,便是属于这一型。

    第一类型的人,也有心要把工作做好,只是能力还没达到岗位的要求。管理学上的彼得定律指出,组织很容易把人提升到超过能力的职位上。BenQ 近几年的成长较快,伴随着组织的扩大,管理的职位增加也较快,相对增加了彼得定律发生的机会,从而产生第一类型的干部。为了要解决这种弊病的发生,组织的设计应该采行双轨制,专业职与管理职双轨并行,双轨并重。要让那些不适合带人的专家,从干部的岗位顺利转回原来专业的轨道,再一次发挥自己的能力。

    举个最近发生的例子,公司一位资深同仁,在历练过产品经理、区域经理与人力资源经理之后,虽然工作很努力,但是因为领导的能力有所欠缺,不能带领整个团队达成目标,不仅自己做得筋疲力尽,部门的士气也很低落。最近公司安排让她转到软件事业部,担任人力资源软件的顾问。这一转型让她发挥所长,将这几年所学到的知识,用来辅导客户。除了熟悉公司所使用的人力资源软件之外,还可以与客户交流人力资源管理的经验。只有历经几个部门的资深员工,才能传递公司对于人力资源管理的精髓所在。这一能力不仅使她成为优秀的顾问,也能在分享知识的同时,赢得对方的尊重。

    每一个公司都会同时存在三种类型的干部。辅导第一类型的干部转型,摆脱彼得定律的宿命,重新发挥单兵作战的能力。找到并淘汰第二类型的干部,以免影响所带领的整个团队。唯有大多数的人是第三类型的干部,公司才能奋发向上、追求卓越。

测验干部的简单方法

    对于干部是否合格,有一个很简单的测验法。只要个别地对所有干部提出完全一样的问题:“在你担任的部门中,有什么要解决的问题没有?”然后给每个人15分钟的时间来回答这问题。目的并不在于寻求公司的实情,而是透过回答问题来确定这个干部究竟有多少问题意识。能够具体说明自己部门的问题,更能指出问题发生的原理及背景的人,才算及格。测验一个干部有没有问题意识,同时又看他能否把自己的意见很扼要地表达,是经营者选择干部有效方法之一,因为这是干部应具备的最起码的条件。对这些人,要再给他们更多的时间,让他们痛陈所见,进一步说明对策与改善的目标。假如他们能提出明确的解决办法,则进而列为“优秀”,如果有人能更进一步,提出将来两三年中可能会发生的事,以及应考虑的问题,则应再进而列为“最优秀”。

    一个好的领导者,一定是个好的沟通者。15分钟不能把问题说透,不能提出有效的解决方式,八成不是一个合格的领导者。这个简单的测验法,直接又有效。

                         载自 MICHAEL


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