《GE给股东的一封信》这篇文章作为我们读书会的主题,因为GE是全世界最伟大的企业,通过解读它的价值,以及联系明基公司的实际情况,来让大家思考,一个国际级的、真正有责任感的企业应该努力追寻的东西到底是什么。

四大战略举措

GE的第一大举措是全球化,GE的全球化“不仅是在全球范围内进行销售和采购,而且是去发现智力资本:世界上最好的人才和最伟大的创意。”显然他们是旨在搜罗全世界最好的人才,而并非是全球市场的买卖。微软、GE、Intel,它们在中国成立研发中心,为的就是这里的人才。企业择人才而居,犹如游牧民族择水草而居。企业要创造一个生态,让企业里的每个人都尽可能地吸收养分,健康地生活、学习和成长。

其次是服务,GE已经从以往85%的收入来自销售产品转变为今天的75%靠服务。你如果是卖产品,所有的人都会做,但你如果是卖服务这种无形的东西,你就高人一筹了。所以现在联想,海尔都说他们是一个卖服务的公司,就是这个道理。

六个西格玛你们可能不懂,这本来是生产线上品质管理的一个标准,要达到这个标准,你就必须保证在一百万次的操作中,不能超过3.4个错误。而GE所要求的不仅仅是公司内部的制造流程,而是已经成功地把六个西格玛推到了客户那一端,运用到服务客户上,这就是这个公司所追求的境界。

电子商务将GE变成乐一个真正的指数位化公司。透过数位化,可以让公司的每一个角落都充满生机,都能获得最快的实时反应速度。明基也已经上了数位讯息系统,我们在总部每一小时,每一分钟都可以知道全国各地的销售情况。所以有了数位化,我们的行动就更快,脑袋就更聪明,我们甚至可以变得更大。但是不是越大越笨呢?大船难掉头嘛!可是数位化这种东西,让我们变轻。人们形容联想,说拥有数位化的联想是一头会跳舞的大象,正是这个意思。

学习性公司

学习性公司是21世纪唯一可以生存的一类公司,GE就是这样的公司。正是因为外界的变化太快,所以才需要不断地学习来迎接挑战。彼得•圣吉在他的《第五项修炼》中,提出了学习性组织的概念,他做了一个实验,把一只青蛙丢进一锅沸水,它马上就跳了出来;但你如果是把那只青蛙先放在一锅冷水里让它游泳,然后在底下用小火慢慢地煮,就能炖成一锅青蛙汤。青蛙的运动速度和水温是成反比的,可是就因为水温的缓慢变化青蛙不能觉察,它的行动越来越慢,直至无力挣逃。这个实验很说明问题,很多企业就是因为不能觉察到外界变化而进行及时调整,结果被煮成了青蛙汤,失去了生命力。

GE的核心竞争力,已经不是制造或服务。可是国内99.99%的公司还都在比制造,成本越低越好,品质越高越好。GE的核心竞争力却已经聚焦在全球范围的招聘上了,招聘全世界最好的人来加入它的组织,然后培养他们成为世界上最好的职员,使他们心中有种永不满足的学习的渴望。当前,你们学习是因为要考试,对不对?可是等到有一天你们大学毕了业,不用考试了,然后从踏进公司的第一天起,其实才是真正学习的开始。到那时不是比谁的书念得好,而是比谁具有更为饥渴的求知心,谁有追求卓越的一颗心。

而一个学习性组织要去做的,就是要去发现、挑战和刺激这些人,让他们从官僚体制中脱离出来。这篇文章接下来要谈的全部都是企业的价值观和信仰。他们为什么要谈这些,因为他们认为“公司所做的一切,公司的精神和灵魂、公司的主张、赖以生存的基础,还有最重要的——今后的方向,都是以这些价值观和信仰为核心的”。

这也就是说,价值观决定了你的方向和远景,决定了公司里所有的人做事的原则。因为价值观的不同,同样的一件事到了不同的公司做起来一定不一样。而一个学习性的组织,就是要使企业的价值观深入人心,成为企业持续进步的根本推动力。

诚信

GE是一家美国公司,他会把诚信这样东西放在第一位,这其实也是必然的:“诚信意味着永远遵纪守法,不仅要遵守法律的条文,而且还要遵守法律的精神。”更重要的是因为他们看到:“诚信远远不只是个法律问题,而且是我们一切关系的核心。”正是因为诚信是根本上凝聚起整个公司的核心力量,是联系起人与人之间关系的纽带,所以GE把诚信看作是公司价值观得以运行的基础,是重中之重。有了诚信,就会使彼此的信赖成为习惯,只要你说了我就相信,无需猜度,一致性非常高。在此基础上,只要是大家都认为有价值的事,就会去做,价值系统就会发生效用。没有诚信,公司的内部就无法建立充满信赖感的氛围,这个公司自然也就没有灵魂,没有文化。

这句话非常经典:“有了彼此信任,当我们说一个‘失误’不会毁掉前程时,员工才会相信我们,敢于去冒险。”而在我们明基公司,因为大家都是正直诚实的人,都有信任,所以员工也勇于去冒险,犯了错也无所谓,改进就好。因为当公司告诉你,你错了,决不意味着你的前途就完蛋了,而重点是在讲完之后的未来你要去努力修正。因为我们有信赖感,你就会认同我是对事不对人,就完全可以去发挥,去冒险,去改正。否则每次批评你,都会很负面地感到“受伤”,觉得前途受损,失去再尝试的勇气,更严重一点,做错了事躲起来,能瞒就瞒,能盖就盖。因为着眼点不是在考虑如何改进错误,自然无助于进步。

所以我常常说,人要像海绵一样,不断地去吸收,如果你的心态像海绵,你的头脑是软的,学习能力就会很强,一遇到知识就用“吸星大法”把它吸光;那另外一种人是橡皮,不仅不吸水,一碰到外界的力量就反弹。如果骂他,他就会讲他是冤枉的,然后说一些徒劳无益的话。GE是一家学习性组织,它希望员工像海绵一样,敢于犯错,敢于吸收,敢于再试,敢于做梦,这就必需有一个相互信任的基础:当公司说你做错了,不代表你的前途就完了,不去想那些负面的东西,就不会反弹,反而会把指责变作学习的动力。

乐于变革

“在任何一个具有百年历史的机构中,要乐于变革都不是自然而然的事情,但是今天我们做到了:它总是把变革当成机遇而不是威胁。”其实人是不愿意经常去改变的,做熟了一件事情后,就会产生惯性和惰性。改变虽然代表新的成长,同时也代表新的压力。所以在政治学上也有另外一句话:当你年轻的时候,你是激进的改革派,而当你年老以后,你已经坐在权力的中心了,你就会是保守的拦路虎,一般而言,人性都是这样的。

有一句话讲得很有道理,它说“年轻是心灵的状态,而不是由年龄所决定的”,所以我可能比你们中间的一些人还年轻,会不会?我只要更有冒险精神和好奇心,勇于改变,我就比你们年轻。二十岁、三十岁进国营企业的人,上班整天喝茶看报纸,那种人的心态已经使到他可以退休了。

“公司的每个人都把变化看成是一种具有刺激性的、令人振奋的事情,它犹如氧气,是我们成长不可缺少的养分。”这句话也是经典。这也是我们明基渴望达到的境界,看到改变就像触击了兴奋点,就好像你们在谈恋爱的时候,突然看到情人出现一样。就我个人来讲,我不喜欢做我去年做过的事,也不喜欢做我会做的事,我反而在强烈好奇心的驱使下,努力去追寻自己内心宇宙的边界,我很想知道我这一辈子到底可以做多大。乐于变革才能学习成长,它是追求卓越所必须的氧气。

扫除官僚

官僚是一种天性,因为人的天性是享受权利。权利使人腐化,绝对的权利使人绝对地腐化,这是政治学的两句真经,是人都逃不过。GE在讲到这个问题时,一开始就提出要全公司树立起对官僚体制的恨意:“在我们公司,我们培养对官僚的仇恨,而且我们在使用‘仇恨’这个可怕的字眼时,从没有过片刻的犹豫。”

你想一想自己在长大以后,是不是很少用“仇恨”这个词语,几乎是不用的。因为“仇恨”是一个非常强烈的字眼,GE却在对待官僚主义的态度上毫不犹豫地使用了它。再看看国内的联想,杨元庆每天早上站在公司的大门口,每个进门的员工都会对他道一声“元庆,你早!”。为什么?因为联想要打破内部可能存在的任何官僚机制,它不希望自己变成一个官僚机构,它要大家尽可能地亲近。

官僚不但会层层叠架在一个公司组织的层级上,还会阻隔部门之间的沟通和交流。也就是说,官僚体制对于一个组织的笼罩是始自垂直和水平两个方向的。垂直的障碍体现在,譬如我是你老板,我官大学问大,就随意指责你;水平的障碍是发生在功能部门之间的,研发和制造不和,制造和营销不和,两两相骂,这种“本位主义”的想法也是官僚思想的一种。不论是垂直的官僚还是水平的官僚,都是一种障碍,都会影响知识在整个公司的交流和传播。现在我们倡导的扁平式组织,就是要打破垂直障碍。杰克•韦尔奇刚进GE的时候,GE的体制从上到下一共是二十七级,后来被他压缩成了六级。这样一来,就大大缩短了前线的情报反应回总部高层所需的时间。你们知道恐龙为什么会灭种?是因为它神经传导的速度太慢,它踩到一堆火,脚都被烧焦了,可这个刺激还没传到大脑,所以它还没来得及痛就完蛋了。

老实说,杰克•韦尔奇痛恨官僚体制,很大程度是因为在知识经济时代,这种体制阻隔了知识在组织内部的流通。为了彻底粉碎官僚,韦尔奇创造出一个名词,叫做“无边界组织”(同时他还提出了“流动性组织”,“学习性组织”的概念)。知识的传播,信息的流动,正是依赖于GE所倡导的这种摈弃官僚作风的“无边界组织”。

我们明基也在对组织进行压缩,我们在“扁”完它之后(改善了来自垂直方向的官僚侵扰),对于来自水平方向的官僚所采取的解决办法就是“岗位轮调”。研发不是对销售不满吗,那就让研发去尝试销售。这样一来,部门之间就加深了相互的了解,以致相互更加理解和支持。

为了打破官僚体制,我们每一天也都在战斗,正像GE打击官僚所显示的偏执。他们认为享受权力是人的天性,权力使人腐化,所以要时刻提防着官僚主义的滋生。生存在一个官僚体制里,很多人都会有一种挫败感,在明基也或多或少有这种感觉,是吧?可是离开明基的,一般三个月换两个工作,因为他发现外面的官僚体制更强,所到之处无不官僚,其实明基还好啦(大笑)。

官僚体制对人的压抑还只是一个方面,它还会影响一个人的思考,改变他做事的优先次序;并且限制人的梦想,失去尝试的勇气和开拓精神。一个无边界的企业是向外打开自己的,而一个官僚的企业是自闭的,一天到晚只会窝里斗。所以,“我们的每一天都是一场战斗,必须不断地去摒弃官僚,使我们的机构保持公开、通畅和自由。”

领导力

领导是领导人,管理是管理事情和物,所以讲到工厂可以说管理,而讲人力资本的话,就要谈领导,因为这一群人不是东西也不是机械,不是让你来管理的,而是要你去领导的。Manager(管理者),拥有的是Worker(工作者);可是Leader(领导者),他拥有的是Follower(跟随者)。初级主管是管理者,若有机会做到高级主管的话,你就必需把自己提升到领导者。越初级的主管越和事情有关,越高级的主管越和人有关,到后来他就是透过别人做事。所以领导和管理其实有很重要的分界。

一个大的企业家应该是一个领导者,而不仅仅是一个好的管理者。昨天有人问我,是站在一千个人的前面好还是后面好?我告诉他,你要站在他们前面,因为你在领导他们,但同时你又要站在他们后面,因为你要透过他们去做事。一直有人在讨论领导力这个东西是靠先天还是后天养成的,我想两种因素都有。

GE在这篇文章里谈领导力的时候,讲到了四个“E”:Energy和Energize,是不但自己有热情,还能用这种热情去感染周遭的人,激发别人的热情;Edge,是指锋芒,一个团队的核心领导力量;Execute,指执行力,强烈的目标导向意识。这四个“E”就是GE眼中的领导气质。

所以,早上跑步一定要跑得动,没有健康和热情,怎么做领导?另外,你还要从容面对外界疾风暴雨式的挑战和变化。既然说年轻是一种心态而不是年龄,那么“Energy”(热情)就是支撑这种旺盛蓬勃心态的东西。然后,你还要有责任用你的Energy去感染与你一同共事的一群人,让他们也兴奋起来。一个领导者如果没有调动团队的能力,不能将自己的情绪和想法传递给全体,无法把个人的一份力量变成成百上千份力量,那他就不是一个好的领导者。

Edge,是要你做刀的锋刃,最犀利、最敏锐、最尖端的东西,每个领导者都应该具备这一点,永远用你锋利的刀刃去划开前面未知的领域。在你的组织里,你必须首先找到切口,然后用大家的合力一起下去把东西切开。你还应当是个非常有自信的人,遇到困难的状况,你会说“Yes”,或者说“No”,但不要说“Maybe”,“可能可以干干看”,这句话是一个疑问句,是一个没有自信的人说的话,不确定的、含糊的答案只会阻碍你尽早做出判断。

Winner(成功者)和Loser(失败者)的最大区别其实是处事态度,Winner对事情的处理态度是“It may be difficult, it is possible”;与此对应的是Loser的心态:“It may be possible, but it is Difficult. ”前后这么一颠倒,完全就不一样了,能体会吗?Winner能够看到希望,哪怕是百分之一的希望就能燃亮他的眼睛。

要获得这种态度,在我们公司要练上两年。给你们讲一个真实的例子,同样是我们OEM的Sales,卖产品给像清华同方这样的大客户。第一个人进来公司已经有两年,他抱怨说工厂不好,他实在没办法,感到自己的压力太大;那我就换了第二个人,就是现在这个Sales,他的态度完全不一样,他是“it may be difficult, it is possible”的那种乐观的人,他去年才毕业。结果,他接第一个人留下来的摊子不到三个月,清华同方的总经理碰到我对我说:“我也知道干制造,吃烧饼没有不掉芝麻的,但你们拣芝麻的速度很快。”我说的那个人,他在每次出货的时候,都从北京赶回来亲自看,然后一直跟货到北京,结果还是被退了货。但他没有气馁,那种人就是天生乐观,一下子他又有了新的办法,他出机票,请OEM客户到我们工厂来收货,让他们自己来看,来挑,然后让他们自己带回去,这样就OK了。那个客户被带到工厂,一看我们的工厂原来是那么规范严整的工厂,所有的生产过程都是透明的,所有的产品走的都是一样严格的流程,那时他当场验货的心态就和我们拿货到北京给他看时不一样了,结果验收就通过了。他赢了,这取决于他自始至终的那种Winner的态度:“It may be difficult, it is possible.”这里面的“difficult”和“possible”与你周围环境无关,只是与你的心态有关。


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