2006年10月26日

闯事业就像走迷宫,“自古成功在尝试”。这就要求我们学会“三换思维”:换位思考,换心思考,换向思考。

有个经典故事可谓妇孺皆知,但不少人还是免不了重蹈覆辙。一位青年画家请教大画家门采尔:“我作一幅画只用一天的时间就够了,为什么卖掉它却要用上一年的时间?”门采尔反问道:“你为什么不倒过来试试?”

曾国藩所率湘军与太平天国军作战,连吃败仗。幕僚草拟奏章,中有“屡战屡败”字样。曾国藩大为不悦,提笔改为“屡败屡战”。同样两词,顺序一换,战无不败的颓唐之师就变成了百折不挠的威武之师。

两个故事,一个道理:要想知道,打个颠倒。不管螺丝怎么设计,正向拧不开的时候,反向必定拧得开。山重水复,此路不通的时候,换换位,换换心,换换向,往往豁然开朗,柳暗花明。

邯钢的成功,来自成本倒推。
蒙牛的高速,来自目标倒推。

人的导向模式有两种,一种是“原点导向式”——从现有资源出发,正向推演,步步为营,如同笑话《一个鸡蛋的家当》所言的那样:一蛋生一鸡,一鸡生多蛋,多蛋生多鸡,多鸡换一牛……另一种是“目标导向式”——从目标出发,反向推演,步步链接:倒推资源配置,倒推时间分配,链接战略战术,链接方法手段……不问我的一双手能干多少件事,惟问移泰山需要多少双手;不问我的一口锅能煮多少斤米,惟问劳千军需要多少口锅;不问我的一盏灯能照多少里路,惟问亮天下需要多少盏灯!

两点之间,直线最短。目标导向式,就是在原点与目标点之间架起最短的桥梁。臭皮匠与诸葛亮之间有什么区别?一提到箭,臭皮匠想到的是砌多少铺子,砍多少竹子,铸多少模子;诸葛亮想到的却是“草船借箭”。

市场竞争,资源互动,人无边界,财无边界,物无边界,你中有我,我中有你。目标的诞生,不仅是个抱负问题,也是个方法问题;目标的伺服,不仅是个机械过程,也是个能动过程。“原点导向式”,先点兵后打旗,捡到篮里才是菜,从有做有;“目标导向式”,先树旗后招兵,没到篮里也是菜,从无做有。有的人广阔天地无作为,有的人螺蛳壳里做道场,心大天也大,志阔地也阔。古人讲“善假于物”。只会用自身肢体作战的是低等动物,能够用十八般武器开战的才是高等动物。只会盯着脚尖就事论事属于一般智慧,能够运筹千里谋定而动才是高级智慧。

(有网友问“要想知道,打个颠倒”是什么意思,故将撰写于2003年5月的本人拙作粘贴于此,与大家交流)

大家都知道《孙子兵法》是谈论军队作战最著名的一本书,古书中其实还有荀子的《议兵篇》,讨论军事,尤其是领导,有非常精辟的见解。荀子《议兵篇》的五权,谈到领导要注意避免五种思想上的错误,其中一种是要避免“威内而轻外”。意思是,一个人,尤其是领导,通常会犯主观认定上的错误,在内部觉得自己的能力很强,其实以外部的客观角度分析,往往不是这个样子。

  人在自己所熟悉的环境里,总是比较能够支配身边周遭熟悉的资源,有效率地解决问题;或是容易掌握信息,做出正确的判断;与熟悉的人搭档做事,容易沟通,有默契,比较能够整合团队精神与力量,而不会浪费在人与人之间的互相猜疑方面,以至抵消战斗力。组织日积月累形成一股力量,站在组织力量的光环里与外界交流,外界很自然地会对组织敬重,投射在你身上,主动配合你,让你觉得很有力,做起事来也事半功倍。这种对你有利的情况累积久了,会让人产生“自身能力很强”的错觉,忽略到环境的加成因素,放到外面的环境,客观评估,并非如此。这就是荀子所谓“威内而轻外”的毛病。一个领导如果犯了这个毛病,会影响他对局势的判断和掌握,影响他的主客观分析,导致做出不合时宜的决定与行动。

  “威内而轻外”的毛病与所掌握的权力成正比:权力越高,越容易威内而轻外。在传统的官僚体制里,信息在跨层级上下传递的时候,通常会产生像电子产品最常见到的一个零组件——滤波器与放大器的效果,将对自己不利的信息过滤掉,而将对自己有利的信息放大。从下层组织传来的信息,不断地经过人为的过滤与放大,扭曲原本的意义,导致上层的人获得的信息失真情况很严重。一个瓶子的颈部位于瓶子的上方开口处,一个组织的瓶颈一般发生在组织的高层人士。“威内而轻外”的现象最容易发生在有权力、位阶高的人,这就是造成组织瓶颈的原因。凡是人,凡是组织,都很难避免。

  明基中国营销总部这8年来成长非常迅速,从1个人成长到1000多人的团队,年营业额将近30亿元,很多产品在市场上的占有率名列前茅。近来,公司面临高速成长的第一个瓶颈,而这个瓶颈与主管们普遍“威内而轻外”有关。这并不是说他们官僚,眼高手低,事实上他们都很踏实,很努力,很有责任感,给自己的压力也很大。“威内而轻外”通常发生在当年轻人经历的事情不够多,受到的挫折不够多,而在几年之内又顺利地坐到主管的位子,此时特别容易不自觉地“威内而轻外”,几乎无法避免。除了通过读书会、机会教育、失败案例分析、员工轮岗、换位思考不断地提醒同事之外,最重要的还在于提升自身的素质。一个心胸宽阔,容得进大山大海的人,一个具有强烈同情心、同理心的人,一个具有强烈人文关怀的人,比较容易避免主观过强,官僚过盛,权力腐化思想的“威内而轻外”。

  几年前,我们派一组人前往香港开拓市场,建立BenQ 品牌。中国品牌要国际化,第一步就是先要把家门口的香港市场做好。香港是中国人生活习惯、价值观与品牌倾向最国际化的地方。我要求BenQ 在香港市场不能以价格战打开知名度,必须要从定位战入手。BenQ 在内地的定位就像索尼、三星一样,在香港也要如此。香港这个成熟的国际化市场,要做到我的要求困难度极大,这种要求带给他们很大的压力。经过一年的努力,这一群人终于有了结果。BenQ 各项产品在香港的占有率逐渐上升,新推出的笔记本电脑Joybook居然领先内地所有分公司而排名第一。

  香港分公司的产品经理跟我说,当初内地的这个BenQ 已经有强大组织资源与品牌影响力,到达香港这个对BenQ 一无所知的地方,一下子就发现自己的能力有限,在内地所学到的经验与知识,无法直接在香港复制,精神上的压力超过想象。不过,这一段从无到有、置之死地而后生的经历,让他学到很多东西。

  香港市场的从无到有,让这群年轻人打破“威内而轻外”的惯性,让他们浴火重生,建立具有开创性的领导能力。的确,要打破年轻人“威内而轻外”的惯性,最好的方法,就是送他们到全世界,到一个陌生的地方、陌生的文化与社会,建立BenQ 的国际品牌。BenQ 能成就这群人成为卓越的领导人,这群年轻人也能成就BenQ 以中国出发,成就世界品牌的梦想。

第一次参观苏州明基的人,都会对公司的洗手间特别有好感。除了干净、清香,布置得很雅致之外,最吸引人注意的,就是贴在各个如厕位置的剪报。这些剪报,从报刊杂志和书籍当中精选出来,或是一段格言,或是一篇散文,或是一篇心情故事,或是一个生活小常识,或是一种生活感悟,或是幽默的笑话。剪辑后贴在每一个如厕位置,头所面对的地方,以让人在方便之余,还可以利用时间,读一篇好文章。

  由于文章选得好,吸引人欣赏,广受大家的好评。于是可以看到,同仁们上洗手间的时候,会刻意地选择不同的位置,以便欣赏不同的文章;上的时候,为了要仔细阅读文章,身体会靠近便器,如此一来避免了尿液溅在便器之外;看到一篇好文章,还会跟旁边的熟人分享心情,使得洗手间也成为知识与心得交流的地方。原来洗手间应该是最脏的地方,但在明基却变成最干净的地方,无论是外表,或内心。文章,让洗手间有内涵;内涵,让洗手间有趣。

  生活当中,有许多零碎的时间无法运用,只能眼睁睁地浪费。像上下班的交通,等车、坐车时间,出差时候等火车、等飞机,约会时间等人,就餐时候等上菜,还有就是每天上洗手间的时候。做好时间管理,除了避免一天当中的大块时间被琐碎的事情切得七零八碎,影响时间运用的效率与质量之外,如何将零碎的时间,捡回来好好运用,也是一件很重要的事。我每次出差,行囊里总会放上两本书,一本笔记本,一支笔,一个数码相机与MP3,利用出差过程当中所产生的零碎时间,或看书,或记心得,或写文章,或用相机记录沿途的形形色色。当什么都不能做的时候,就用MP3欣赏音乐,研究流行歌曲背后有关时尚潮流的趋势。

  洗手间的文章,可以让你在一天当中,读到几篇好文章,感动几次,不经意当中捡回一段段零碎的时光。

  厕所文学是明基台北总部传过来的做法。每次回台北开会,总会趁机比较两岸的厕所文学。最近发觉,台北所剪贴的文章,比苏州这边水准高。调查中发现一件很有趣的事情。苏州这边的厕所文学,由公司内刊编辑负责,由于她平常编内刊很忙,而厕所更换文章的速度过快,负担很重,所以她就买了些励志的书,直接从书上连载到洗手间里。难怪好长一阵,上洗手间看到的总是一些讲大道理的文章。励志性文章一多,压力就大,上起厕所来也不太通畅。

  台北的厕所文章,由总台负责。传统的公司,把总台的工作定义成总机小姐与接待员,选人的条件以外表与个性为主。而台北总部将总台职务定义成对外是明基品牌守护神,在待人接物的过程中传递明基的形象;对内是明基品牌大使,负责将我们的品牌精神传递到公司各个角落。在这种定义之下,选择的条件除了外表与个性之外,更加要求气质与内涵。公司内部的文艺活动,艺术走廊的布置与艺术品、美术品的选择,厕所文学的文章选择等等,都是总台的职责。在这种职责定义之下,总部的总台,也像五星级宾馆,或是银行的总台一样,专找大学毕业,气质与内涵兼备的美少女担任。一般而言,这群美少女,历练一段时间之后,可以转到人力资源部门,或是品牌推广部门,发展的路子很宽广。总台于是不光是总台,而且是职业生涯坚实的第一步。

  台北总台的要求是大学毕业生,比苏州总台的要求高很多。看起来相同的工作岗位,在不同的职务定义之下,要求不同素质的人才,所产生的价值也就大不相同。一个注意人力发展的公司,要不断地通过职务的扩大(Job Enlargement)与轮调(Job Rotation),提升人才所能发挥的价值。人的潜力无穷,人所能发挥的价值也就无穷。人的价值,要向上定义,向未来定义,向不断的成长定义。

  两岸厕所文学的差异,代表着两岸总台小姐素质与内涵的差异,代表着两岸明基生活形态(BenQ Lifestyle)的差异,也代表着两岸明基企业文化落实到各个角落的差异。

  道在屎溺。厕所文学,是我们企业文化的精华之处。重新定义,可以让美丽又聪慧的总台,成为一道亮丽的风景线,成为每个我们单身汉望眼欲穿的地方。

现代人不喜欢“善良”这个形容词。女人被称善良表示不够漂亮,没有特色;男人被称善良表示没男子气;主管被称善良表示管理不果决;部属被称善良表示冲劲不够。总之,善良不是个好的形容词。奇怪的是,同事们对媒体却会用善良来形容我。媒体总是纳闷着,一个像狮子一样的人,怎么能用善良来形容呢?

我是一个盲目的乐观主义者,对于未来总是充满信心。这种正面积极的态度来自于佛家的一句话:善有善报,恶有恶报。我总相信只要心存善念,常做好事,即使现在有挫折,际遇不好,也只是时机未到,未来一定会有好报。对未来的乐观有着宗教般的信心,可以帮助一个人克服困境,勇往直前。人不可以是温室里的花朵,不可能永远活在无忧的伊甸园。在社会中成长,会面临各种荆棘与坎坷,要克服人生一次又一次的困境,不在于外界给予多少资源,而在于内心拥有多么坚强的信念。贵人相助,贵人其实就是自己。建立无坚不摧的金刚钻,存乎一心,存乎一颗善良的心。

中国人受佛家的影响深远,是世界上最善良的民族。善良是一种美德,善良也可以成为一种心灵上的力量,帮助人们克服困难。但是在职场上,善良会阻碍一个人从专业人士进步成为专业经理人。专业人士讲究的是个人能力,而经理人重视的是带人的能力。经理所带的人不可能个个优秀,往往是根据统计学的原理,优秀与滞后的人呈现正态分布。组织里大部分的人是中等资质,少数优秀的人在前面带领着大多数的人进步,还有少数滞后的人在后面拉后腿。组织的资源有限,有效启动进步的引擎才能成就一个卓越的组织。要启动引擎,就必须高度聚焦,将资源集中到少数优秀人的手中,让他们进步的热情,影响整个团体。领导人的时间资源有限,必须克制自己有教无类、诲人不倦的欲望,集中精力到有限的精英身上,教导他们出类拔萃,追求卓越。越优秀的人越不用教,只要适时提供资源,排除障碍,他就能自己产生动能;反之,越滞后的人,越教不会,不管提供多大资源,排除多大障碍,在他身上花多少时间、精力,结果总是有限。

《从优秀到卓越》这本书里提到一个观念,优秀的人是不需要沟通的,延伸这句话的意思,需要沟通的人,必定不够优秀。不需要跟优秀的人沟通,因为他自己会看,自己会学,随着环境的成长而成长。只要是个学习型组织,他自己会吸收环境的养分。而需要沟通的人,既然有眼睛而看不到,有头脑而想不透,只靠嘴巴与耳朵,于事无补。淘汰末位之人,是建立卓越组织的必然之事。

淘汰末位与善良并不冲突。被淘汰之人,或许因为这次机缘,端正思想与态度,在下一个舞台力争上游,有所作为。不淘汰末位反而是残忍的,让一个人长期待在末位,丧失青春与热情,才是最大的伤害。凡是生命必定会找到出路,工作机会多的是,只要在每一次的更换岗位中,都能得到学习与进步,自动跳槽也好,被末位淘汰也好,都是好事一桩。

明基人善良,但善良的明基人又分为两种,一种人专业,一种人不专业。专业的主管可以轻易地把同仁分为ABC三级,集中精力辅导A级,淘汰C级,也可以将这种人力资源的专业应用到经销商上,建立一支卓越的队伍。这样一来,分公司的氛围很积极,业绩很好,天天打胜仗,同仁与经销商对主管的口碑自然也会很好。不专业的主管无法克服自己的善良,只能当个没有个性的“好好先生”,部门的气氛沉闷,业绩没有起色,同仁与经销商对主管的口碑自然不好,一天到晚打败仗。

兵者五事,道天地将法。将者,智信仁勇严。过不了挥泪斩马谡这一关,不管多聪明,多诚信,多善良,多严于律己,终究当不成大将,做不成出色的职业经理人。

中国人普遍善良。善良的中国人分为两种,一种人专业,一种人不专业。专业且善良的中国人是最优秀的经理人,可领军作战,登上世界的舞台。

  提起营销,现在国内流行的理论无外乎是4P(产品Product、价格Price、地点Place、促销Promotion)甚至是6P(4P加权力Power和公共关系Public Relations)。于是,无论碰到什么问题,搞营销的企业人士都会把焦点聚集到这些“P”元素上,从价格、促销,到产品、公共关系,绞尽脑汁,翻来覆去,刻苦钻研,甚至掀起“P风暴”,希望找到能够在市场上制胜的法宝。

  诚然,4P、6P都没有错,这些都是前人总结出来的经验,可如果只是躲在屋子里,在烟雾缭绕中思维飞驰,生搬这些条条框框,最终的结果可想而知。

  我们已经进入一个消费社会。消费社会与此前工业社会的根本不同之处,在于各种产品的全面过剩。随之带来的结果是,世界范围内几乎所有的行业都面临着高度甚至过度的竞争。在这样一个经济环境下,大众消费的职能已经从单纯的商品功能性满足,拓展到了感受性满足,从而摆脱了消费的基本使命。举个简单的例子可以说明这个道理,以前大家购买PC,只提CPU、硬盘和内存就足够了,没有人会对显示器的颜色、形状指手画脚,可苹果推出的iMac仅仅凭借完美的造型,就不知俘获了多少人的心。尽管价格高,但是仍然有不少人争相购买。这就是消费时代的消费者达成交易的决策基础——感受。

  感受实际上就是一种体验,在消费时代到来之时,也就是消费者体验时代的来临。对于我们的企业来说,那就是进入“体验营销”的时代,为消费者创造与众不同的消费体验,就成了这个时代的企业家们进行产品营销的主要手段。这种体验除了直接诉诸消费者的感官享受之外,更多的是通过营造一种感性氛围和想象空间从而刺激起消费者的想象和欲望,当然这其中经常使用的元素包括了性感、美丽等等美好的事物。由于这些体验和欲望往往与消费者的个人喜好相关,所以也有人把这种体验时代称之为“个性消费”时代。

  对于体验的这种追求,实际上源于人类自身解放的实现,是人性本身造就的,这个解放的基础是产品的丰富和人类自身对于美好事物的不懈追求。

  虽然能够看到消费大众的需求,但要真正做到体验营销,却不是一件容易的事情。除了能够开发出相关的产品之外,企业家是否具备感性思维起着很重要的作用。因为只有企业家能够从感性入手,感性营销才能够实现。相比之下,西方人尤其是美国人的感性思维能力是超过东方人的。美国的小孩从小受的就是一种开放式的教育,因为锻炼和培养的思维具有发散性,为感性思维打下了基础。而中国小孩的教育中系统的逻辑思维虽然具有重要作用,但在需要打开思路的情况下,往往就受到了限制。而目前美国在国际竞争中处于领先地位,我想可能就跟他们的感性思维较东方人发达有关。

  再举一个例子来证明美国人感性思维训练的常见性。记得我在美国密苏里大学研究所读书的时候,我所在的那栋宿舍楼有一个延续了很多年的传统——每年冬天第一个下雪的日子,全楼的学生不分男女都要集体裸奔,绕着学校跑一圈。这虽然是在美国这样的西方国家,但对于普通人来说,裸奔依然需要勇气。在这个时候进行价值判断的一定是感性思维,而不是理性思维。如果是理性思维的话,估计没有人愿意在众目睽睽之下裸身长跑。参加过裸身长跑的人和没有参加过裸身长跑的人,在今后进行思维推理的时候,采用的标准当然不同,结果自然也就不同了。

  苹果、索尼的成功已经给我们提供了太多的教案。运用感性思维,打破以往的束缚和传统,可能是所有希望在市场竞争中制胜的企业家们一个必不可少的修炼。

《GE给股东的一封信》这篇文章作为我们读书会的主题,因为GE是全世界最伟大的企业,通过解读它的价值,以及联系明基公司的实际情况,来让大家思考,一个国际级的、真正有责任感的企业应该努力追寻的东西到底是什么。

四大战略举措

GE的第一大举措是全球化,GE的全球化“不仅是在全球范围内进行销售和采购,而且是去发现智力资本:世界上最好的人才和最伟大的创意。”显然他们是旨在搜罗全世界最好的人才,而并非是全球市场的买卖。微软、GE、Intel,它们在中国成立研发中心,为的就是这里的人才。企业择人才而居,犹如游牧民族择水草而居。企业要创造一个生态,让企业里的每个人都尽可能地吸收养分,健康地生活、学习和成长。

其次是服务,GE已经从以往85%的收入来自销售产品转变为今天的75%靠服务。你如果是卖产品,所有的人都会做,但你如果是卖服务这种无形的东西,你就高人一筹了。所以现在联想,海尔都说他们是一个卖服务的公司,就是这个道理。

六个西格玛你们可能不懂,这本来是生产线上品质管理的一个标准,要达到这个标准,你就必须保证在一百万次的操作中,不能超过3.4个错误。而GE所要求的不仅仅是公司内部的制造流程,而是已经成功地把六个西格玛推到了客户那一端,运用到服务客户上,这就是这个公司所追求的境界。

电子商务将GE变成乐一个真正的指数位化公司。透过数位化,可以让公司的每一个角落都充满生机,都能获得最快的实时反应速度。明基也已经上了数位讯息系统,我们在总部每一小时,每一分钟都可以知道全国各地的销售情况。所以有了数位化,我们的行动就更快,脑袋就更聪明,我们甚至可以变得更大。但是不是越大越笨呢?大船难掉头嘛!可是数位化这种东西,让我们变轻。人们形容联想,说拥有数位化的联想是一头会跳舞的大象,正是这个意思。

学习性公司

学习性公司是21世纪唯一可以生存的一类公司,GE就是这样的公司。正是因为外界的变化太快,所以才需要不断地学习来迎接挑战。彼得•圣吉在他的《第五项修炼》中,提出了学习性组织的概念,他做了一个实验,把一只青蛙丢进一锅沸水,它马上就跳了出来;但你如果是把那只青蛙先放在一锅冷水里让它游泳,然后在底下用小火慢慢地煮,就能炖成一锅青蛙汤。青蛙的运动速度和水温是成反比的,可是就因为水温的缓慢变化青蛙不能觉察,它的行动越来越慢,直至无力挣逃。这个实验很说明问题,很多企业就是因为不能觉察到外界变化而进行及时调整,结果被煮成了青蛙汤,失去了生命力。

GE的核心竞争力,已经不是制造或服务。可是国内99.99%的公司还都在比制造,成本越低越好,品质越高越好。GE的核心竞争力却已经聚焦在全球范围的招聘上了,招聘全世界最好的人来加入它的组织,然后培养他们成为世界上最好的职员,使他们心中有种永不满足的学习的渴望。当前,你们学习是因为要考试,对不对?可是等到有一天你们大学毕了业,不用考试了,然后从踏进公司的第一天起,其实才是真正学习的开始。到那时不是比谁的书念得好,而是比谁具有更为饥渴的求知心,谁有追求卓越的一颗心。

而一个学习性组织要去做的,就是要去发现、挑战和刺激这些人,让他们从官僚体制中脱离出来。这篇文章接下来要谈的全部都是企业的价值观和信仰。他们为什么要谈这些,因为他们认为“公司所做的一切,公司的精神和灵魂、公司的主张、赖以生存的基础,还有最重要的——今后的方向,都是以这些价值观和信仰为核心的”。

这也就是说,价值观决定了你的方向和远景,决定了公司里所有的人做事的原则。因为价值观的不同,同样的一件事到了不同的公司做起来一定不一样。而一个学习性的组织,就是要使企业的价值观深入人心,成为企业持续进步的根本推动力。

诚信

GE是一家美国公司,他会把诚信这样东西放在第一位,这其实也是必然的:“诚信意味着永远遵纪守法,不仅要遵守法律的条文,而且还要遵守法律的精神。”更重要的是因为他们看到:“诚信远远不只是个法律问题,而且是我们一切关系的核心。”正是因为诚信是根本上凝聚起整个公司的核心力量,是联系起人与人之间关系的纽带,所以GE把诚信看作是公司价值观得以运行的基础,是重中之重。有了诚信,就会使彼此的信赖成为习惯,只要你说了我就相信,无需猜度,一致性非常高。在此基础上,只要是大家都认为有价值的事,就会去做,价值系统就会发生效用。没有诚信,公司的内部就无法建立充满信赖感的氛围,这个公司自然也就没有灵魂,没有文化。

这句话非常经典:“有了彼此信任,当我们说一个‘失误’不会毁掉前程时,员工才会相信我们,敢于去冒险。”而在我们明基公司,因为大家都是正直诚实的人,都有信任,所以员工也勇于去冒险,犯了错也无所谓,改进就好。因为当公司告诉你,你错了,决不意味着你的前途就完蛋了,而重点是在讲完之后的未来你要去努力修正。因为我们有信赖感,你就会认同我是对事不对人,就完全可以去发挥,去冒险,去改正。否则每次批评你,都会很负面地感到“受伤”,觉得前途受损,失去再尝试的勇气,更严重一点,做错了事躲起来,能瞒就瞒,能盖就盖。因为着眼点不是在考虑如何改进错误,自然无助于进步。

所以我常常说,人要像海绵一样,不断地去吸收,如果你的心态像海绵,你的头脑是软的,学习能力就会很强,一遇到知识就用“吸星大法”把它吸光;那另外一种人是橡皮,不仅不吸水,一碰到外界的力量就反弹。如果骂他,他就会讲他是冤枉的,然后说一些徒劳无益的话。GE是一家学习性组织,它希望员工像海绵一样,敢于犯错,敢于吸收,敢于再试,敢于做梦,这就必需有一个相互信任的基础:当公司说你做错了,不代表你的前途就完了,不去想那些负面的东西,就不会反弹,反而会把指责变作学习的动力。

乐于变革

“在任何一个具有百年历史的机构中,要乐于变革都不是自然而然的事情,但是今天我们做到了:它总是把变革当成机遇而不是威胁。”其实人是不愿意经常去改变的,做熟了一件事情后,就会产生惯性和惰性。改变虽然代表新的成长,同时也代表新的压力。所以在政治学上也有另外一句话:当你年轻的时候,你是激进的改革派,而当你年老以后,你已经坐在权力的中心了,你就会是保守的拦路虎,一般而言,人性都是这样的。

有一句话讲得很有道理,它说“年轻是心灵的状态,而不是由年龄所决定的”,所以我可能比你们中间的一些人还年轻,会不会?我只要更有冒险精神和好奇心,勇于改变,我就比你们年轻。二十岁、三十岁进国营企业的人,上班整天喝茶看报纸,那种人的心态已经使到他可以退休了。

“公司的每个人都把变化看成是一种具有刺激性的、令人振奋的事情,它犹如氧气,是我们成长不可缺少的养分。”这句话也是经典。这也是我们明基渴望达到的境界,看到改变就像触击了兴奋点,就好像你们在谈恋爱的时候,突然看到情人出现一样。就我个人来讲,我不喜欢做我去年做过的事,也不喜欢做我会做的事,我反而在强烈好奇心的驱使下,努力去追寻自己内心宇宙的边界,我很想知道我这一辈子到底可以做多大。乐于变革才能学习成长,它是追求卓越所必须的氧气。

扫除官僚

官僚是一种天性,因为人的天性是享受权利。权利使人腐化,绝对的权利使人绝对地腐化,这是政治学的两句真经,是人都逃不过。GE在讲到这个问题时,一开始就提出要全公司树立起对官僚体制的恨意:“在我们公司,我们培养对官僚的仇恨,而且我们在使用‘仇恨’这个可怕的字眼时,从没有过片刻的犹豫。”

你想一想自己在长大以后,是不是很少用“仇恨”这个词语,几乎是不用的。因为“仇恨”是一个非常强烈的字眼,GE却在对待官僚主义的态度上毫不犹豫地使用了它。再看看国内的联想,杨元庆每天早上站在公司的大门口,每个进门的员工都会对他道一声“元庆,你早!”。为什么?因为联想要打破内部可能存在的任何官僚机制,它不希望自己变成一个官僚机构,它要大家尽可能地亲近。

官僚不但会层层叠架在一个公司组织的层级上,还会阻隔部门之间的沟通和交流。也就是说,官僚体制对于一个组织的笼罩是始自垂直和水平两个方向的。垂直的障碍体现在,譬如我是你老板,我官大学问大,就随意指责你;水平的障碍是发生在功能部门之间的,研发和制造不和,制造和营销不和,两两相骂,这种“本位主义”的想法也是官僚思想的一种。不论是垂直的官僚还是水平的官僚,都是一种障碍,都会影响知识在整个公司的交流和传播。现在我们倡导的扁平式组织,就是要打破垂直障碍。杰克•韦尔奇刚进GE的时候,GE的体制从上到下一共是二十七级,后来被他压缩成了六级。这样一来,就大大缩短了前线的情报反应回总部高层所需的时间。你们知道恐龙为什么会灭种?是因为它神经传导的速度太慢,它踩到一堆火,脚都被烧焦了,可这个刺激还没传到大脑,所以它还没来得及痛就完蛋了。

老实说,杰克•韦尔奇痛恨官僚体制,很大程度是因为在知识经济时代,这种体制阻隔了知识在组织内部的流通。为了彻底粉碎官僚,韦尔奇创造出一个名词,叫做“无边界组织”(同时他还提出了“流动性组织”,“学习性组织”的概念)。知识的传播,信息的流动,正是依赖于GE所倡导的这种摈弃官僚作风的“无边界组织”。

我们明基也在对组织进行压缩,我们在“扁”完它之后(改善了来自垂直方向的官僚侵扰),对于来自水平方向的官僚所采取的解决办法就是“岗位轮调”。研发不是对销售不满吗,那就让研发去尝试销售。这样一来,部门之间就加深了相互的了解,以致相互更加理解和支持。

为了打破官僚体制,我们每一天也都在战斗,正像GE打击官僚所显示的偏执。他们认为享受权力是人的天性,权力使人腐化,所以要时刻提防着官僚主义的滋生。生存在一个官僚体制里,很多人都会有一种挫败感,在明基也或多或少有这种感觉,是吧?可是离开明基的,一般三个月换两个工作,因为他发现外面的官僚体制更强,所到之处无不官僚,其实明基还好啦(大笑)。

官僚体制对人的压抑还只是一个方面,它还会影响一个人的思考,改变他做事的优先次序;并且限制人的梦想,失去尝试的勇气和开拓精神。一个无边界的企业是向外打开自己的,而一个官僚的企业是自闭的,一天到晚只会窝里斗。所以,“我们的每一天都是一场战斗,必须不断地去摒弃官僚,使我们的机构保持公开、通畅和自由。”

领导力

领导是领导人,管理是管理事情和物,所以讲到工厂可以说管理,而讲人力资本的话,就要谈领导,因为这一群人不是东西也不是机械,不是让你来管理的,而是要你去领导的。Manager(管理者),拥有的是Worker(工作者);可是Leader(领导者),他拥有的是Follower(跟随者)。初级主管是管理者,若有机会做到高级主管的话,你就必需把自己提升到领导者。越初级的主管越和事情有关,越高级的主管越和人有关,到后来他就是透过别人做事。所以领导和管理其实有很重要的分界。

一个大的企业家应该是一个领导者,而不仅仅是一个好的管理者。昨天有人问我,是站在一千个人的前面好还是后面好?我告诉他,你要站在他们前面,因为你在领导他们,但同时你又要站在他们后面,因为你要透过他们去做事。一直有人在讨论领导力这个东西是靠先天还是后天养成的,我想两种因素都有。

GE在这篇文章里谈领导力的时候,讲到了四个“E”:Energy和Energize,是不但自己有热情,还能用这种热情去感染周遭的人,激发别人的热情;Edge,是指锋芒,一个团队的核心领导力量;Execute,指执行力,强烈的目标导向意识。这四个“E”就是GE眼中的领导气质。

所以,早上跑步一定要跑得动,没有健康和热情,怎么做领导?另外,你还要从容面对外界疾风暴雨式的挑战和变化。既然说年轻是一种心态而不是年龄,那么“Energy”(热情)就是支撑这种旺盛蓬勃心态的东西。然后,你还要有责任用你的Energy去感染与你一同共事的一群人,让他们也兴奋起来。一个领导者如果没有调动团队的能力,不能将自己的情绪和想法传递给全体,无法把个人的一份力量变成成百上千份力量,那他就不是一个好的领导者。

Edge,是要你做刀的锋刃,最犀利、最敏锐、最尖端的东西,每个领导者都应该具备这一点,永远用你锋利的刀刃去划开前面未知的领域。在你的组织里,你必须首先找到切口,然后用大家的合力一起下去把东西切开。你还应当是个非常有自信的人,遇到困难的状况,你会说“Yes”,或者说“No”,但不要说“Maybe”,“可能可以干干看”,这句话是一个疑问句,是一个没有自信的人说的话,不确定的、含糊的答案只会阻碍你尽早做出判断。

Winner(成功者)和Loser(失败者)的最大区别其实是处事态度,Winner对事情的处理态度是“It may be difficult, it is possible”;与此对应的是Loser的心态:“It may be possible, but it is Difficult. ”前后这么一颠倒,完全就不一样了,能体会吗?Winner能够看到希望,哪怕是百分之一的希望就能燃亮他的眼睛。

要获得这种态度,在我们公司要练上两年。给你们讲一个真实的例子,同样是我们OEM的Sales,卖产品给像清华同方这样的大客户。第一个人进来公司已经有两年,他抱怨说工厂不好,他实在没办法,感到自己的压力太大;那我就换了第二个人,就是现在这个Sales,他的态度完全不一样,他是“it may be difficult, it is possible”的那种乐观的人,他去年才毕业。结果,他接第一个人留下来的摊子不到三个月,清华同方的总经理碰到我对我说:“我也知道干制造,吃烧饼没有不掉芝麻的,但你们拣芝麻的速度很快。”我说的那个人,他在每次出货的时候,都从北京赶回来亲自看,然后一直跟货到北京,结果还是被退了货。但他没有气馁,那种人就是天生乐观,一下子他又有了新的办法,他出机票,请OEM客户到我们工厂来收货,让他们自己来看,来挑,然后让他们自己带回去,这样就OK了。那个客户被带到工厂,一看我们的工厂原来是那么规范严整的工厂,所有的生产过程都是透明的,所有的产品走的都是一样严格的流程,那时他当场验货的心态就和我们拿货到北京给他看时不一样了,结果验收就通过了。他赢了,这取决于他自始至终的那种Winner的态度:“It may be difficult, it is possible.”这里面的“difficult”和“possible”与你周围环境无关,只是与你的心态有关。