2006年10月26日

现代人不喜欢“善良”这个形容词。女人被称善良表示不够漂亮,没有特色;男人被称善良表示没男子气;主管被称善良表示管理不果决;部属被称善良表示冲劲不够。总之,善良不是个好的形容词。奇怪的是,同事们对媒体却会用善良来形容我。媒体总是纳闷着,一个像狮子一样的人,怎么能用善良来形容呢?

我是一个盲目的乐观主义者,对于未来总是充满信心。这种正面积极的态度来自于佛家的一句话:善有善报,恶有恶报。我总相信只要心存善念,常做好事,即使现在有挫折,际遇不好,也只是时机未到,未来一定会有好报。对未来的乐观有着宗教般的信心,可以帮助一个人克服困境,勇往直前。人不可以是温室里的花朵,不可能永远活在无忧的伊甸园。在社会中成长,会面临各种荆棘与坎坷,要克服人生一次又一次的困境,不在于外界给予多少资源,而在于内心拥有多么坚强的信念。贵人相助,贵人其实就是自己。建立无坚不摧的金刚钻,存乎一心,存乎一颗善良的心。

中国人受佛家的影响深远,是世界上最善良的民族。善良是一种美德,善良也可以成为一种心灵上的力量,帮助人们克服困难。但是在职场上,善良会阻碍一个人从专业人士进步成为专业经理人。专业人士讲究的是个人能力,而经理人重视的是带人的能力。经理所带的人不可能个个优秀,往往是根据统计学的原理,优秀与滞后的人呈现正态分布。组织里大部分的人是中等资质,少数优秀的人在前面带领着大多数的人进步,还有少数滞后的人在后面拉后腿。组织的资源有限,有效启动进步的引擎才能成就一个卓越的组织。要启动引擎,就必须高度聚焦,将资源集中到少数优秀人的手中,让他们进步的热情,影响整个团体。领导人的时间资源有限,必须克制自己有教无类、诲人不倦的欲望,集中精力到有限的精英身上,教导他们出类拔萃,追求卓越。越优秀的人越不用教,只要适时提供资源,排除障碍,他就能自己产生动能;反之,越滞后的人,越教不会,不管提供多大资源,排除多大障碍,在他身上花多少时间、精力,结果总是有限。

《从优秀到卓越》这本书里提到一个观念,优秀的人是不需要沟通的,延伸这句话的意思,需要沟通的人,必定不够优秀。不需要跟优秀的人沟通,因为他自己会看,自己会学,随着环境的成长而成长。只要是个学习型组织,他自己会吸收环境的养分。而需要沟通的人,既然有眼睛而看不到,有头脑而想不透,只靠嘴巴与耳朵,于事无补。淘汰末位之人,是建立卓越组织的必然之事。

淘汰末位与善良并不冲突。被淘汰之人,或许因为这次机缘,端正思想与态度,在下一个舞台力争上游,有所作为。不淘汰末位反而是残忍的,让一个人长期待在末位,丧失青春与热情,才是最大的伤害。凡是生命必定会找到出路,工作机会多的是,只要在每一次的更换岗位中,都能得到学习与进步,自动跳槽也好,被末位淘汰也好,都是好事一桩。

明基人善良,但善良的明基人又分为两种,一种人专业,一种人不专业。专业的主管可以轻易地把同仁分为ABC三级,集中精力辅导A级,淘汰C级,也可以将这种人力资源的专业应用到经销商上,建立一支卓越的队伍。这样一来,分公司的氛围很积极,业绩很好,天天打胜仗,同仁与经销商对主管的口碑自然也会很好。不专业的主管无法克服自己的善良,只能当个没有个性的“好好先生”,部门的气氛沉闷,业绩没有起色,同仁与经销商对主管的口碑自然不好,一天到晚打败仗。

兵者五事,道天地将法。将者,智信仁勇严。过不了挥泪斩马谡这一关,不管多聪明,多诚信,多善良,多严于律己,终究当不成大将,做不成出色的职业经理人。

中国人普遍善良。善良的中国人分为两种,一种人专业,一种人不专业。专业且善良的中国人是最优秀的经理人,可领军作战,登上世界的舞台。

  提起营销,现在国内流行的理论无外乎是4P(产品Product、价格Price、地点Place、促销Promotion)甚至是6P(4P加权力Power和公共关系Public Relations)。于是,无论碰到什么问题,搞营销的企业人士都会把焦点聚集到这些“P”元素上,从价格、促销,到产品、公共关系,绞尽脑汁,翻来覆去,刻苦钻研,甚至掀起“P风暴”,希望找到能够在市场上制胜的法宝。

  诚然,4P、6P都没有错,这些都是前人总结出来的经验,可如果只是躲在屋子里,在烟雾缭绕中思维飞驰,生搬这些条条框框,最终的结果可想而知。

  我们已经进入一个消费社会。消费社会与此前工业社会的根本不同之处,在于各种产品的全面过剩。随之带来的结果是,世界范围内几乎所有的行业都面临着高度甚至过度的竞争。在这样一个经济环境下,大众消费的职能已经从单纯的商品功能性满足,拓展到了感受性满足,从而摆脱了消费的基本使命。举个简单的例子可以说明这个道理,以前大家购买PC,只提CPU、硬盘和内存就足够了,没有人会对显示器的颜色、形状指手画脚,可苹果推出的iMac仅仅凭借完美的造型,就不知俘获了多少人的心。尽管价格高,但是仍然有不少人争相购买。这就是消费时代的消费者达成交易的决策基础——感受。

  感受实际上就是一种体验,在消费时代到来之时,也就是消费者体验时代的来临。对于我们的企业来说,那就是进入“体验营销”的时代,为消费者创造与众不同的消费体验,就成了这个时代的企业家们进行产品营销的主要手段。这种体验除了直接诉诸消费者的感官享受之外,更多的是通过营造一种感性氛围和想象空间从而刺激起消费者的想象和欲望,当然这其中经常使用的元素包括了性感、美丽等等美好的事物。由于这些体验和欲望往往与消费者的个人喜好相关,所以也有人把这种体验时代称之为“个性消费”时代。

  对于体验的这种追求,实际上源于人类自身解放的实现,是人性本身造就的,这个解放的基础是产品的丰富和人类自身对于美好事物的不懈追求。

  虽然能够看到消费大众的需求,但要真正做到体验营销,却不是一件容易的事情。除了能够开发出相关的产品之外,企业家是否具备感性思维起着很重要的作用。因为只有企业家能够从感性入手,感性营销才能够实现。相比之下,西方人尤其是美国人的感性思维能力是超过东方人的。美国的小孩从小受的就是一种开放式的教育,因为锻炼和培养的思维具有发散性,为感性思维打下了基础。而中国小孩的教育中系统的逻辑思维虽然具有重要作用,但在需要打开思路的情况下,往往就受到了限制。而目前美国在国际竞争中处于领先地位,我想可能就跟他们的感性思维较东方人发达有关。

  再举一个例子来证明美国人感性思维训练的常见性。记得我在美国密苏里大学研究所读书的时候,我所在的那栋宿舍楼有一个延续了很多年的传统——每年冬天第一个下雪的日子,全楼的学生不分男女都要集体裸奔,绕着学校跑一圈。这虽然是在美国这样的西方国家,但对于普通人来说,裸奔依然需要勇气。在这个时候进行价值判断的一定是感性思维,而不是理性思维。如果是理性思维的话,估计没有人愿意在众目睽睽之下裸身长跑。参加过裸身长跑的人和没有参加过裸身长跑的人,在今后进行思维推理的时候,采用的标准当然不同,结果自然也就不同了。

  苹果、索尼的成功已经给我们提供了太多的教案。运用感性思维,打破以往的束缚和传统,可能是所有希望在市场竞争中制胜的企业家们一个必不可少的修炼。

《GE给股东的一封信》这篇文章作为我们读书会的主题,因为GE是全世界最伟大的企业,通过解读它的价值,以及联系明基公司的实际情况,来让大家思考,一个国际级的、真正有责任感的企业应该努力追寻的东西到底是什么。

四大战略举措

GE的第一大举措是全球化,GE的全球化“不仅是在全球范围内进行销售和采购,而且是去发现智力资本:世界上最好的人才和最伟大的创意。”显然他们是旨在搜罗全世界最好的人才,而并非是全球市场的买卖。微软、GE、Intel,它们在中国成立研发中心,为的就是这里的人才。企业择人才而居,犹如游牧民族择水草而居。企业要创造一个生态,让企业里的每个人都尽可能地吸收养分,健康地生活、学习和成长。

其次是服务,GE已经从以往85%的收入来自销售产品转变为今天的75%靠服务。你如果是卖产品,所有的人都会做,但你如果是卖服务这种无形的东西,你就高人一筹了。所以现在联想,海尔都说他们是一个卖服务的公司,就是这个道理。

六个西格玛你们可能不懂,这本来是生产线上品质管理的一个标准,要达到这个标准,你就必须保证在一百万次的操作中,不能超过3.4个错误。而GE所要求的不仅仅是公司内部的制造流程,而是已经成功地把六个西格玛推到了客户那一端,运用到服务客户上,这就是这个公司所追求的境界。

电子商务将GE变成乐一个真正的指数位化公司。透过数位化,可以让公司的每一个角落都充满生机,都能获得最快的实时反应速度。明基也已经上了数位讯息系统,我们在总部每一小时,每一分钟都可以知道全国各地的销售情况。所以有了数位化,我们的行动就更快,脑袋就更聪明,我们甚至可以变得更大。但是不是越大越笨呢?大船难掉头嘛!可是数位化这种东西,让我们变轻。人们形容联想,说拥有数位化的联想是一头会跳舞的大象,正是这个意思。

学习性公司

学习性公司是21世纪唯一可以生存的一类公司,GE就是这样的公司。正是因为外界的变化太快,所以才需要不断地学习来迎接挑战。彼得•圣吉在他的《第五项修炼》中,提出了学习性组织的概念,他做了一个实验,把一只青蛙丢进一锅沸水,它马上就跳了出来;但你如果是把那只青蛙先放在一锅冷水里让它游泳,然后在底下用小火慢慢地煮,就能炖成一锅青蛙汤。青蛙的运动速度和水温是成反比的,可是就因为水温的缓慢变化青蛙不能觉察,它的行动越来越慢,直至无力挣逃。这个实验很说明问题,很多企业就是因为不能觉察到外界变化而进行及时调整,结果被煮成了青蛙汤,失去了生命力。

GE的核心竞争力,已经不是制造或服务。可是国内99.99%的公司还都在比制造,成本越低越好,品质越高越好。GE的核心竞争力却已经聚焦在全球范围的招聘上了,招聘全世界最好的人来加入它的组织,然后培养他们成为世界上最好的职员,使他们心中有种永不满足的学习的渴望。当前,你们学习是因为要考试,对不对?可是等到有一天你们大学毕了业,不用考试了,然后从踏进公司的第一天起,其实才是真正学习的开始。到那时不是比谁的书念得好,而是比谁具有更为饥渴的求知心,谁有追求卓越的一颗心。

而一个学习性组织要去做的,就是要去发现、挑战和刺激这些人,让他们从官僚体制中脱离出来。这篇文章接下来要谈的全部都是企业的价值观和信仰。他们为什么要谈这些,因为他们认为“公司所做的一切,公司的精神和灵魂、公司的主张、赖以生存的基础,还有最重要的——今后的方向,都是以这些价值观和信仰为核心的”。

这也就是说,价值观决定了你的方向和远景,决定了公司里所有的人做事的原则。因为价值观的不同,同样的一件事到了不同的公司做起来一定不一样。而一个学习性的组织,就是要使企业的价值观深入人心,成为企业持续进步的根本推动力。

诚信

GE是一家美国公司,他会把诚信这样东西放在第一位,这其实也是必然的:“诚信意味着永远遵纪守法,不仅要遵守法律的条文,而且还要遵守法律的精神。”更重要的是因为他们看到:“诚信远远不只是个法律问题,而且是我们一切关系的核心。”正是因为诚信是根本上凝聚起整个公司的核心力量,是联系起人与人之间关系的纽带,所以GE把诚信看作是公司价值观得以运行的基础,是重中之重。有了诚信,就会使彼此的信赖成为习惯,只要你说了我就相信,无需猜度,一致性非常高。在此基础上,只要是大家都认为有价值的事,就会去做,价值系统就会发生效用。没有诚信,公司的内部就无法建立充满信赖感的氛围,这个公司自然也就没有灵魂,没有文化。

这句话非常经典:“有了彼此信任,当我们说一个‘失误’不会毁掉前程时,员工才会相信我们,敢于去冒险。”而在我们明基公司,因为大家都是正直诚实的人,都有信任,所以员工也勇于去冒险,犯了错也无所谓,改进就好。因为当公司告诉你,你错了,决不意味着你的前途就完蛋了,而重点是在讲完之后的未来你要去努力修正。因为我们有信赖感,你就会认同我是对事不对人,就完全可以去发挥,去冒险,去改正。否则每次批评你,都会很负面地感到“受伤”,觉得前途受损,失去再尝试的勇气,更严重一点,做错了事躲起来,能瞒就瞒,能盖就盖。因为着眼点不是在考虑如何改进错误,自然无助于进步。

所以我常常说,人要像海绵一样,不断地去吸收,如果你的心态像海绵,你的头脑是软的,学习能力就会很强,一遇到知识就用“吸星大法”把它吸光;那另外一种人是橡皮,不仅不吸水,一碰到外界的力量就反弹。如果骂他,他就会讲他是冤枉的,然后说一些徒劳无益的话。GE是一家学习性组织,它希望员工像海绵一样,敢于犯错,敢于吸收,敢于再试,敢于做梦,这就必需有一个相互信任的基础:当公司说你做错了,不代表你的前途就完了,不去想那些负面的东西,就不会反弹,反而会把指责变作学习的动力。

乐于变革

“在任何一个具有百年历史的机构中,要乐于变革都不是自然而然的事情,但是今天我们做到了:它总是把变革当成机遇而不是威胁。”其实人是不愿意经常去改变的,做熟了一件事情后,就会产生惯性和惰性。改变虽然代表新的成长,同时也代表新的压力。所以在政治学上也有另外一句话:当你年轻的时候,你是激进的改革派,而当你年老以后,你已经坐在权力的中心了,你就会是保守的拦路虎,一般而言,人性都是这样的。

有一句话讲得很有道理,它说“年轻是心灵的状态,而不是由年龄所决定的”,所以我可能比你们中间的一些人还年轻,会不会?我只要更有冒险精神和好奇心,勇于改变,我就比你们年轻。二十岁、三十岁进国营企业的人,上班整天喝茶看报纸,那种人的心态已经使到他可以退休了。

“公司的每个人都把变化看成是一种具有刺激性的、令人振奋的事情,它犹如氧气,是我们成长不可缺少的养分。”这句话也是经典。这也是我们明基渴望达到的境界,看到改变就像触击了兴奋点,就好像你们在谈恋爱的时候,突然看到情人出现一样。就我个人来讲,我不喜欢做我去年做过的事,也不喜欢做我会做的事,我反而在强烈好奇心的驱使下,努力去追寻自己内心宇宙的边界,我很想知道我这一辈子到底可以做多大。乐于变革才能学习成长,它是追求卓越所必须的氧气。

扫除官僚

官僚是一种天性,因为人的天性是享受权利。权利使人腐化,绝对的权利使人绝对地腐化,这是政治学的两句真经,是人都逃不过。GE在讲到这个问题时,一开始就提出要全公司树立起对官僚体制的恨意:“在我们公司,我们培养对官僚的仇恨,而且我们在使用‘仇恨’这个可怕的字眼时,从没有过片刻的犹豫。”

你想一想自己在长大以后,是不是很少用“仇恨”这个词语,几乎是不用的。因为“仇恨”是一个非常强烈的字眼,GE却在对待官僚主义的态度上毫不犹豫地使用了它。再看看国内的联想,杨元庆每天早上站在公司的大门口,每个进门的员工都会对他道一声“元庆,你早!”。为什么?因为联想要打破内部可能存在的任何官僚机制,它不希望自己变成一个官僚机构,它要大家尽可能地亲近。

官僚不但会层层叠架在一个公司组织的层级上,还会阻隔部门之间的沟通和交流。也就是说,官僚体制对于一个组织的笼罩是始自垂直和水平两个方向的。垂直的障碍体现在,譬如我是你老板,我官大学问大,就随意指责你;水平的障碍是发生在功能部门之间的,研发和制造不和,制造和营销不和,两两相骂,这种“本位主义”的想法也是官僚思想的一种。不论是垂直的官僚还是水平的官僚,都是一种障碍,都会影响知识在整个公司的交流和传播。现在我们倡导的扁平式组织,就是要打破垂直障碍。杰克•韦尔奇刚进GE的时候,GE的体制从上到下一共是二十七级,后来被他压缩成了六级。这样一来,就大大缩短了前线的情报反应回总部高层所需的时间。你们知道恐龙为什么会灭种?是因为它神经传导的速度太慢,它踩到一堆火,脚都被烧焦了,可这个刺激还没传到大脑,所以它还没来得及痛就完蛋了。

老实说,杰克•韦尔奇痛恨官僚体制,很大程度是因为在知识经济时代,这种体制阻隔了知识在组织内部的流通。为了彻底粉碎官僚,韦尔奇创造出一个名词,叫做“无边界组织”(同时他还提出了“流动性组织”,“学习性组织”的概念)。知识的传播,信息的流动,正是依赖于GE所倡导的这种摈弃官僚作风的“无边界组织”。

我们明基也在对组织进行压缩,我们在“扁”完它之后(改善了来自垂直方向的官僚侵扰),对于来自水平方向的官僚所采取的解决办法就是“岗位轮调”。研发不是对销售不满吗,那就让研发去尝试销售。这样一来,部门之间就加深了相互的了解,以致相互更加理解和支持。

为了打破官僚体制,我们每一天也都在战斗,正像GE打击官僚所显示的偏执。他们认为享受权力是人的天性,权力使人腐化,所以要时刻提防着官僚主义的滋生。生存在一个官僚体制里,很多人都会有一种挫败感,在明基也或多或少有这种感觉,是吧?可是离开明基的,一般三个月换两个工作,因为他发现外面的官僚体制更强,所到之处无不官僚,其实明基还好啦(大笑)。

官僚体制对人的压抑还只是一个方面,它还会影响一个人的思考,改变他做事的优先次序;并且限制人的梦想,失去尝试的勇气和开拓精神。一个无边界的企业是向外打开自己的,而一个官僚的企业是自闭的,一天到晚只会窝里斗。所以,“我们的每一天都是一场战斗,必须不断地去摒弃官僚,使我们的机构保持公开、通畅和自由。”

领导力

领导是领导人,管理是管理事情和物,所以讲到工厂可以说管理,而讲人力资本的话,就要谈领导,因为这一群人不是东西也不是机械,不是让你来管理的,而是要你去领导的。Manager(管理者),拥有的是Worker(工作者);可是Leader(领导者),他拥有的是Follower(跟随者)。初级主管是管理者,若有机会做到高级主管的话,你就必需把自己提升到领导者。越初级的主管越和事情有关,越高级的主管越和人有关,到后来他就是透过别人做事。所以领导和管理其实有很重要的分界。

一个大的企业家应该是一个领导者,而不仅仅是一个好的管理者。昨天有人问我,是站在一千个人的前面好还是后面好?我告诉他,你要站在他们前面,因为你在领导他们,但同时你又要站在他们后面,因为你要透过他们去做事。一直有人在讨论领导力这个东西是靠先天还是后天养成的,我想两种因素都有。

GE在这篇文章里谈领导力的时候,讲到了四个“E”:Energy和Energize,是不但自己有热情,还能用这种热情去感染周遭的人,激发别人的热情;Edge,是指锋芒,一个团队的核心领导力量;Execute,指执行力,强烈的目标导向意识。这四个“E”就是GE眼中的领导气质。

所以,早上跑步一定要跑得动,没有健康和热情,怎么做领导?另外,你还要从容面对外界疾风暴雨式的挑战和变化。既然说年轻是一种心态而不是年龄,那么“Energy”(热情)就是支撑这种旺盛蓬勃心态的东西。然后,你还要有责任用你的Energy去感染与你一同共事的一群人,让他们也兴奋起来。一个领导者如果没有调动团队的能力,不能将自己的情绪和想法传递给全体,无法把个人的一份力量变成成百上千份力量,那他就不是一个好的领导者。

Edge,是要你做刀的锋刃,最犀利、最敏锐、最尖端的东西,每个领导者都应该具备这一点,永远用你锋利的刀刃去划开前面未知的领域。在你的组织里,你必须首先找到切口,然后用大家的合力一起下去把东西切开。你还应当是个非常有自信的人,遇到困难的状况,你会说“Yes”,或者说“No”,但不要说“Maybe”,“可能可以干干看”,这句话是一个疑问句,是一个没有自信的人说的话,不确定的、含糊的答案只会阻碍你尽早做出判断。

Winner(成功者)和Loser(失败者)的最大区别其实是处事态度,Winner对事情的处理态度是“It may be difficult, it is possible”;与此对应的是Loser的心态:“It may be possible, but it is Difficult. ”前后这么一颠倒,完全就不一样了,能体会吗?Winner能够看到希望,哪怕是百分之一的希望就能燃亮他的眼睛。

要获得这种态度,在我们公司要练上两年。给你们讲一个真实的例子,同样是我们OEM的Sales,卖产品给像清华同方这样的大客户。第一个人进来公司已经有两年,他抱怨说工厂不好,他实在没办法,感到自己的压力太大;那我就换了第二个人,就是现在这个Sales,他的态度完全不一样,他是“it may be difficult, it is possible”的那种乐观的人,他去年才毕业。结果,他接第一个人留下来的摊子不到三个月,清华同方的总经理碰到我对我说:“我也知道干制造,吃烧饼没有不掉芝麻的,但你们拣芝麻的速度很快。”我说的那个人,他在每次出货的时候,都从北京赶回来亲自看,然后一直跟货到北京,结果还是被退了货。但他没有气馁,那种人就是天生乐观,一下子他又有了新的办法,他出机票,请OEM客户到我们工厂来收货,让他们自己来看,来挑,然后让他们自己带回去,这样就OK了。那个客户被带到工厂,一看我们的工厂原来是那么规范严整的工厂,所有的生产过程都是透明的,所有的产品走的都是一样严格的流程,那时他当场验货的心态就和我们拿货到北京给他看时不一样了,结果验收就通过了。他赢了,这取决于他自始至终的那种Winner的态度:“It may be difficult, it is possible.”这里面的“difficult”和“possible”与你周围环境无关,只是与你的心态有关。

 

当每一个过程完美了,每一件事情做对了,那么完美的品质就会一点一滴累积到公司“飞轮”的上面
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 有一天,索尼总裁出井伸之去拜访丰田公司。参观工厂的时候,他询问丰田的一位工程师说:“你们的不良率是多少?”所得到的答案居然是:本公司没有“不良率”这三个字。他说,丰田公司绝对不会让有瑕疵的产品流进下一道工序,在每一道工序中,所有的作业机件和项目,都完备规范地组合在一起,无论谁在做这件事,都不会存在“把问题留给下一关解决”这种观念。丰田公司一丝不苟、贯彻到底的品质管理精神,给出井伸之留下了非常深刻的印象。 

参观过丰田以后,出井伸之受到这种专业意识的强烈刺激,他决定让索尼公司也树立起professional(专业)的信念。于是,他有了新座右铭—“be professional”。他鼓励员工,像丰田那样,追求每一个完美的开始,追求生产线上面每一个步骤的完美,然后一点一滴地把自己身边的事情做得完美,追求到极致。他相信,当大家带着“be professional”的信念工作的时候,就不会让自己找借口,轻易抱怨。然后当每一个过程完美了,每一件事情做对了,那么完美的品质就会一点一滴累积到公司“飞轮”的上面,产生巨大的动能。 

在许多日本企业中,我们都可以看到丰田的影子。京都陶瓷创社会长、被誉为日本新经营之神的稻盛和夫曾经说过,当初他只是想要帮所有零件,找到一个完美的制程,不断地努力,追求完美的每一天。就这样一个简单的信念,造就了这么大一个企业。 

《从优秀到卓越》这本书里形容,一个卓越的企业,总是一点一滴地累积正向力量,推动巨大的飞轮效应,比喻得很精辟。推动“飞轮”转动的动能,并不是从企业某一些戏剧性的成功、戏剧性的策略上面得到累积的,而只有这种追求完美的专业度一点一滴地凝聚,才能使飞轮持久地产生出能量。一家真正永续经营的公司,有如金庸笔下质朴的郭靖演练降龙十八掌的精神一样,不断地练,不断地推动正向循环,追求每一天的完美,一直到成就一个大企业。 

《孙子兵法》里讲道:“胜兵先胜而后求战,败兵先战而后求胜。”胜负并不是取决于作战的那一刻,在此之前你是否把所有该做的事情都做到完美?为了争夺市场而一味杀价的人,恰恰是在“先战而后求胜”,结果可想而知。可见,对一个企业而言,“be professional”是何等重要,而这也正是中国企业所面临的瓶颈。在企业中,人们最难做到的就是“beprofessional”,而更多表现出“personal”(个人化)的色彩。在工作中常常把人情摆第一,把个人的感觉、感受摆第一,个人因素很重,缺乏专业的因素和专业的判断,企业里面到处弥漫着浓厚的“personal”的味道。如果做什么事情一定要走后门、凭关系、靠人情,在这种强烈的“personal”的环境里面,如何孕育出像丰田这种“professional”的公司?进一步来看,“professional”也是一种非常重要的自我修养。有一次,我们公司董事长去会见一位市长,政府部门安排了警车开道。当董事长看到前面的警车闯了一个红灯之后,就让属下打电话告知前面的警车不要闯红灯。虽然大家反而会觉得很突兀,认为你一个重要人物去见另一个重要人物本来就应该这样,甚至路人也会理解。可是,如果从“professional”的立场上来看,只有消防车、救护车等在执行任务的时候,在与时间有绝对关系的情形下才可以闯红灯。 

这个例子说明,一个专业经理人,professional所带来的专业意识已经融入他为人处事的DNA。对于周遭所发生不专业的事情,内心会很自然地产生排斥,即使这件事是一种自我满足的特权,也不会腐化他的专业判断。这只是一个很小的例子,说明人们对于“professional”的观念还是比较弱。同时这也成为企业的一条软肋,恐怕也是许多中国企业以及企业家在成长过程中面临的最大障碍,如果不能克服,就难以成长为世界一流的企业。今天把这个问题提出来,希望与有志之士共勉。 

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    BenQ 横跨的产品线愈来愈多,使得作业管理面的复杂度愈来愈高。公司最近选派一位资深厂长到营销总部,协助整个供应链端的管理。这位资深厂长进公司19年,做厂长已经超过8年,最近还利用工作之余在职进修,先后拿了两个硕士学位——科技管理与EMBA。他所管理的工厂,帮世界一流的工厂做代工,长期以来,不仅培养了与世界接轨的国际观,也历练出世界一流的管理能力。

    最近他选了一本书—《如何做一位杰出的干部》,作为干部的读书会教材。他在书的封面附上一段赠言:“此书是我十四年前的管理启蒙书,多年来我一直爱不释手。这是一本管理类的经典名著,蕴涵了许多深刻的管理理念,内容却简单易懂;实用性强,是难得的干部行为指南。在此分享给大家,希望大家能仔细阅读,从中受益,做个好干部。也希望将来能有机会和大家一起研读其中的章节。”我们在上个月的主管月会当中与分公司主管一起研读,讨论了其中四个章节,效果很好,大家都很有收获。在这里掠人之美,推荐给所有正在培养干部的主管当作一本教材,也给有志于成为主管的年轻人自学。

第三类型的干部最幸福

    本书的作者是个日本人畠山芳雄。本书所称的“干部”是广义的,几乎手下有一个以上的部属的就可包括在内,英语中的Manager(经理、管理者)即相当于本书所指的干部。他在序言当中谈到:“所谓‘干部’,看来是相当复杂、不可理解的职业,但一个干部之所以能成为一个‘真正的干部’,撇开个人的性格、天赋不谈,至少具备七种基本能力。反过来说,如果缺少其中任何一种,不管阁下的文凭、经历多么过硬,也不能算是一个优秀的干部。”书中所提到的七种能力是:目标指向力、发现良策力、组织能力、传达能力、触发动机力、培养能力与自我革新能力。

    书中提到,如果把所有的干部,按所处的状况分类,大致可以分为三种类型:

    第一类型:被日常工作逼迫得精疲力竭,喘不过气来的一群。

    第二类型:日常工作还可以应付自如,但缺乏使尽全力、以达成目标的自动精神。

    第三类型:能自动自发,寻求解决部门的根本问题,经常主动向工作挑战。

    BenQ 是个年轻的公司。即使身为干部本身,也大多是年轻人,充满朝气,平实务本,追求卓越。第二类型的干部在BenQ 较少,力不从心的第一类约占3成,其他干部大都是第三类型。其实第三类型的人,是最幸福的一群。他们完全随着自己的意志,主动地去发现“应达成的任务”,把自己的全部心力灌注在事业上。他们有工作至上的观念,最为关心的是工作的成败,他们固然忙碌,但精神饱满,活力充沛。在办公室里如果我们发现有些容光焕发,意兴昂扬,对工作孜孜不懈,仿佛乐此不疲的人,便是属于这一型。

    第一类型的人,也有心要把工作做好,只是能力还没达到岗位的要求。管理学上的彼得定律指出,组织很容易把人提升到超过能力的职位上。BenQ 近几年的成长较快,伴随着组织的扩大,管理的职位增加也较快,相对增加了彼得定律发生的机会,从而产生第一类型的干部。为了要解决这种弊病的发生,组织的设计应该采行双轨制,专业职与管理职双轨并行,双轨并重。要让那些不适合带人的专家,从干部的岗位顺利转回原来专业的轨道,再一次发挥自己的能力。

    举个最近发生的例子,公司一位资深同仁,在历练过产品经理、区域经理与人力资源经理之后,虽然工作很努力,但是因为领导的能力有所欠缺,不能带领整个团队达成目标,不仅自己做得筋疲力尽,部门的士气也很低落。最近公司安排让她转到软件事业部,担任人力资源软件的顾问。这一转型让她发挥所长,将这几年所学到的知识,用来辅导客户。除了熟悉公司所使用的人力资源软件之外,还可以与客户交流人力资源管理的经验。只有历经几个部门的资深员工,才能传递公司对于人力资源管理的精髓所在。这一能力不仅使她成为优秀的顾问,也能在分享知识的同时,赢得对方的尊重。

    每一个公司都会同时存在三种类型的干部。辅导第一类型的干部转型,摆脱彼得定律的宿命,重新发挥单兵作战的能力。找到并淘汰第二类型的干部,以免影响所带领的整个团队。唯有大多数的人是第三类型的干部,公司才能奋发向上、追求卓越。

测验干部的简单方法

    对于干部是否合格,有一个很简单的测验法。只要个别地对所有干部提出完全一样的问题:“在你担任的部门中,有什么要解决的问题没有?”然后给每个人15分钟的时间来回答这问题。目的并不在于寻求公司的实情,而是透过回答问题来确定这个干部究竟有多少问题意识。能够具体说明自己部门的问题,更能指出问题发生的原理及背景的人,才算及格。测验一个干部有没有问题意识,同时又看他能否把自己的意见很扼要地表达,是经营者选择干部有效方法之一,因为这是干部应具备的最起码的条件。对这些人,要再给他们更多的时间,让他们痛陈所见,进一步说明对策与改善的目标。假如他们能提出明确的解决办法,则进而列为“优秀”,如果有人能更进一步,提出将来两三年中可能会发生的事,以及应考虑的问题,则应再进而列为“最优秀”。

    一个好的领导者,一定是个好的沟通者。15分钟不能把问题说透,不能提出有效的解决方式,八成不是一个合格的领导者。这个简单的测验法,直接又有效。

                         载自 MICHAEL

      当很多人愿意竞争同一份工作的时候,这份工作的报酬通常不会太高。这也是决定该工作薪酬水平的4个主要因素之一——决定工作薪酬水平的其他3个因素是:工作所要求的专业技能水平,工作所让人产生的不快感,以及工作本身要求从业人员所付出的服务水平
  比如说,我们可以用这4个因素之间的平衡关系来解释“为什么妓女的平均收入会比建筑师的平均收入高?”这样一个问题。在大多数人看来,妓女的收入不应该高于建筑师。建筑师通常需要接受更为专业的训练,而且受过更好的教育。可问题是,基本上没有任何一个女孩子梦想着自己长大后去当妓女,这也就导致潜在的妓女供应量相对很小。她们的技能却是在非常具体的环境当中磨炼出来的,再加上她们所从事的工作会让她们感到很不愉快,因为这份工作至少会给她们带来两方面的危险:潜在的暴力威胁以及她们很可能会因此失去获得幸福家庭的机会。市场上对妓女的需求如何呢?毫无疑问,建筑师对妓女的需求程度要远远大于妓女对建筑师的需求程度。
  在那些比较出风头的行业当中,比如说影视业、体育运动、音乐界、时尚界等,情况就有所不同了。即便是在一些不是那么耀眼的行业里,比如说出版、广告、媒体等,也会有大批聪明的年轻人趋之若鹜,为了得到出人头地的机会,他们宁愿全心全意地长时间忍受薪酬极低的工作。所以才会有人愿意在曼哈顿的一家出版公司做一个年薪2.2万美元的编辑,免费做一名高中四分卫,或者是做一名每个小时只挣3.3美元的毒品贩子,在他们看来,自己只不过是在进行一场联赛。
  联赛的规则非常明确的。任何人都必须从最底层开始。就好像一位大牌球星必须从小联赛开始,三K党里的巨龙也必须从小喽罗开始做起一样,毒品巨头通常也要从在大街上卖毒品开始。你必须愿意在报酬很低的情况下忍受长时间的艰苦工作。要想在联赛中晋级,你必须证明自己具有相应的能力。(当然,在不同的行业当中,从业者证明自己能力的方式也各不相同;J.T.当然会监督小兵们销售毒品时的表现,在这一行,个性的力量要比其他因素更加重要。)最后,一旦你意识到自己不可能爬到高层的位置,你就会退出比赛。(当然,有些人坚持的时间比其他人要更长一些,相信我们都见过有些人在纽约城干了一辈子服务生,可人们通常会在很早的时候就知道自己是否适合在这行继续发展。)
  一旦意识到自己并没有太大的发展前途,J.T.手下的大多数小兵都会开始考虑退出这行。尤其是当枪战开始的时候。经过几年相对平静的日子之后,J.T.的帮派开始陷入了跟邻居帮派之间的一场厮杀。几乎每天都会发生枪战。对于那些经常处于第一线的黑帮小弟们来说,他们的处境尤其危险。因为业务要求,他们必须出现在那些很容易让客户找到的地方,可如果是这样的话,他们就很容易遭受到其他帮派成员的攻击。

2006年10月25日

 

赢在中国 任务二 :设计蒙牛“捐奶助学工程”启动仪式

从昨天的情节来看,开始 时 红队的 点子是 不错的,可以 请到奥运冠军 捧场,起码在 亮点 上照过蓝队。

但是,从昨天的结果来说,要成功,仅靠一个点子是不够的。

而是要 有全局的掌控,预见力,至始至终的执行力,细节上的周密考虑,团队各各人的士气、关系调节。

对于 红队的 失利 ,我们一起来分析一下吧:

1、我认为在 创意上,是红队 胜了,但 因为他们的创意不错,所以 忽略了整个布局。

从节日上可以得知,整个活动,是分两部分:在学校 派送牛奶和开新闻分布会。而这两部分的受众的差别很大,所以分开认真研究。

2、分开研究,各个突破
在学校,要做的是分牛奶,受众是贫困地区的学生,要考虑一个很重要的问题:他们的特点和习惯:
·贫困地区的学生因为没太喝过牛奶,所以他们一下子可能接受不了或不习惯。
·他们相对会比较腼腆,但又会有 一些“野性”。所以得 充分 调动他们的“野性”。这点蓝队做的相当好。从 自己寓教于乐的小品(避免学生怯场),到 喝牛奶的比赛(调动野性),这些都在充分地理解了学生的个性上策划的。而红队 的 签名 活动,在国内已经用的太泛滥了,而签名通常 对城市的小学生比较好。

而在新闻发布会的战场上,显然,已经 被 蓝队给 摸过底了,而且 有一定的经验,他们很能够 明白 通过什么可以打动记者,因为记者 每天见的都是名人,所以他们对名人可能都有些 麻木了,而 来自 心灵 纯透而真实的声音一下子 把 他们征服了,当然也包括我。

3、领导能力 非常 有待 考验
有人说过,我们要民主,但是得有一定专制的民主。不然,根本没有民主而言。
红队 因为 太民主了,所以 与其说是民主,还不如说是 散沙一盘。其实有些书上对这方面写的蛮好的:
1、允许民主式商讨,但必须有 专制式的决策,对事不对人,一旦 开会通过的事,就要坚决地做完。
2、专人专事:其实我认为老大要做的 先制定规则,分权,指定具体人做,具体的事,然后 按照  
SMART (目标目标管理法则)

S: Specific  :一个定义清楚的目标

M: MEASURABLE : 可衡量的

A:Achievable 可达成的

R:Related Issue 跟目标有相关性的问题

T : Time Bomb : 时间 炸弹

      老大 剩下要做的就是 监督、检查、 协调好 团队的关系,了解各项事情的进展,以及提供 建议,参考。

     那我们就以红队为例 ,如果我是任春雷,我会在 荣升 队长后的第一件事就是定规距:

1、我是老大,所有的事,大家可以一起商讨,你也可以解释,但结果由我定,大家必须绝对服从。

2、工作 内容定好后,由我 行使任免权,并根据SMART (目标目标管理法则)进行考核。
比方说,由浦滨 负责一个小品。由周瑾 研究 学生的特点,并提供对应亲近他们的 解决方案。当然 不是说 由一个人做一件事,而是 浦滨 负责一个小品,浦滨 是导演,有权要求周瑾 提供观众的兴趣,爱好,同时让她来再 女一号,也有权 让 春雷 来演放牛娃。而 陈洁是个体育爱好者,为什么在学校里 当会 体育老师呢?
还有一块要 操心 的,就是 新闻开布会。所以得有一个人 研究一下 会议的主题,及如何让媒体有惊喜,当然 如果是让 赵  尧 负责这块,那么 他有权要求 浦滨 提供一个 感人的故事素材,还有在发布会上的 安排、布置,你有权 调用其它的任何 选手。而所有的这一切都是紧密关联的。如果到时候哪个环节做不好,谁的责任不说大家就知道了。

3、充分调动可用资源,这点,周宇做的 相当不错, 一等奖是一个冰箱,这对于学生们来说,可是一个不小的诱惑。

4、即时沟通,保持一致。

    在 创意点上,我认为 蓝队的想法固然是好,那执行起来有一定难度,因为 你要去 找 赞助商, 这其中的不稳定因素太大了,时间又紧。所以不太容易现实 。

 当然由于他们后面 几步做的非常到位,所以 胜利 属于 蓝队。胜利 属于

 

 

2006年10月24日

 

说当年武大郞被西门庆毒死后抛入黄河,顺流漂进大海,被一只海龟救上海岛。岛上居民比武大郞还矮,他们见武大高大威猛,就推举为国王。三宫六院七十二妃,武大很快有了一大群王子,这些王子散落民间,岛民的身高有了显著提高。武大称王后,念念不忘西门庆可恶:“日来日去,日本人头上来了。”正好大臣求赐国名,就随口说:“日本人."另一大臣取白布求画国旗,武大摸出一块炊饼随手拍去,就是国旗。“西门庆和潘金莲要我死,我偏要活得长久。”遂把“武运长久”画在旗上,意思是武大郞运气长久。感念海龟救命之恩,武大降旨龟为神物,举国响应。大郞卖炊饼出身,习惯见人大鞠躬,全国无不仿效。武大上朝“有事出班早奏,无事早早退朝”,但手下全是文盲。武大只好给大臣办扫盲班。可武大自己识字有限,只认得一些偏旁部首,学生使用时又忘了许多,于是形成一种“假”文字,称做平假名,片假名。

 

一天,武大发现臣民没有姓,“名不正则言不顺。”干脆指地为姓,住哪就姓什么,于是有了“田中”“松下”“山口”。“至于名字,就一二三四往下排,但老大不能叫大郞,那是我的忌讳,只能叫太郞。老二不能叫二郞,那是武松的忌讳,只能叫次郞。”于是有了田中太郞、松一次郞和山本五十六。武大山珍海味吃腻了,想起当初海上漂流吃生鱼,就让御膳房做鱼一定要生,想不到大受欢迎,生鱼片遂成为国菜。因西门庆经常到自己家和潘金莲上床,害得武大没处睡,只好睡在地上,日久天长养成习惯。既然国王都睡在地上,臣民也只能睡在地上,铺张席子,就是的谓“榻榻米”。武大因潘金莲而痛恨女人,下令女人只能在家伺侯丈夫,而且要跪姿伺侯,以示惩罚。漂亮女人全部处死,所以日本丑女极多。

 

  SONY 的前任老大 出井伸之在书中写到:

  “来自生活休闲(OFF世界)所累积的能量,终有天会流入公司的工作中(ON的世界),产生良好循环。”

   我想大家可能对  “出井伸之” 这个名字比较感兴趣,不过今天我们研究的主题不是他的名字,而是他所说

    这句话。甚于他的名字的由来,不要急,我会在以后的岁月中给你们一个交待的。请放心。

 

    I think:  不同的人,在不同的时候,不同的心情,不同的场合 对"ON" 和 "OFF"  都有不同的理解。

    IF (电工)  : 在工作时,"ON" 和 "OFF" ,就是 合上或者断开 电路。
                           在生活中,"ON" 和 "OFF" ,就是 打开或者关闭 电器。

     IF (学生)  : 上课时,"ON" 和 "OFF" ,就是 打开或者关掉 书本。
                            下课时,"ON" 和 "OFF" ,就是 打开或者关闭 游戏。

    IF (恋人)  :   热恋中,"ON" 和 "OFF" ,就代表  好心情和坏心情。
                            失恋时,"ON" 和 "OFF" ,就代表  开始和结束。

        看来,人和电脑越来越像了, 不是电脑像人,而是人像电脑。 

      当然,这也不是什么坏事!

     如果 心情也可以 "ON" 和 "OFF"  的那么简单,那就不会有那么多人老是活在郁闷中了。。。

     如果 感情也可以 "ON" 和 "OFF"  的那么直接,那么就 不会 有 一驮、一驮的失恋的人 。。。

     如果 梦想也可以 "ON" 和 "OFF"  的那么轻松,那么就不会有 一扎,一扎的失败的人 。。

 

    其实,生活是多姿的,生命是精彩的!

   我 喜欢 阴有时带点雨,雨后呢,又有 阳光 照 进 透明的 落地玻璃。。。

   我 喜欢 啃啃肯德基,啃啃麦当劳,又有 满汉全席 可以 大吃大喝。。。

  我 喜欢 感受一下潮水的汹涌,品尝一下西湖的柔美,又 有幸 执子之手 。。。

  我  还喜欢 占着 茅坑不拉屎, 发发短信 , 看看报纸。

  

2006年10月23日

 

戌年 ·  戌月 · 戌日 ·  戌时
     旺财 诚惶诚恐地来到了人间,其实他已经错过了好几次诞生的机会,
     也许就是为了等待这一天。
     狗,他注定是为主人而生的。忠于职守,任劳任怨。
     旺财也是这种性格,他是为网商而生的。
     旺财,喜悦吉祥的象征。
     我们也衷心希望 旺财能给大家带来喜悦、吉祥。
     旺财有道
     旺财有道从商贾,网商掌柜少不了。
   
旺财有道是什么东东 ?
它是一套专为网@商开发的用来实时管理库存统计、方便快捷开据进出货单、迅速响应客户不断变化的需求的在线(WEB版)进销存管理系统。
  

昨天的故事,是否还在继续 …
您可能由于下午少发了一批货;而客户对此非常气愤!最后您说了不少好话才摆平了这事(虽然浪费了不少电话费#¥%#¥,呵呵)

而中午客户要一批货,我连声说没问题;当我准备发货时,傻眼了,库存不足?? 哎,要是库存实能及时显示那该多好啊 !!

又忙了一个月,,卖了多少货?赚了多少米? 未收款还有几笔? 连自己搞不清楚…… 天哪 !!

若你的工作和上述故事有所雷同,那么 ….

今天,您需要一个简捷、高效的解决方案来支持你持续稳定的发展
它应该根据你的实际情况配置个性化的功能:实时的库存统计、及时提示你发货时间、迅速响应客户不断变化的需求。

创建实时动态的库存系统
借助旺财有道,您可以管理动态的、即时的商品库存,旺财有道的协同计划理念使您能够实现进出货与库存的同步,并实时执行进货和出货的订单驱动活动。同时可自动统计、分析您的业务情况,使您更全面地了解需求、库存和客户购买能力信息,并帮您优化计划与运作日程安排,使其与更全面的业务目标保持一致。

订单式驱动管理
旺财有道中的订单管理(进出货单)与商品库存协同有助于您实现供需平衡。进出货单的自动记录功能使您能够将订单的历史记录、成本因素、利润率一目了然。您可以采用供应需求工具创建一个将进货、库存、销售与客户需求考虑在内的总体供应链计划,然后与供应链中所有合作伙伴共用该计划。数据的图形显示和向上向下挖掘能力确保了最大程度对整个供应链进行全面了解。

销售额、成本、利润清晰可见
为了帮助您的决胜未来,旺财有道可以定义、监控、评估并报告关键评测指标,例如库存情况、交货表现、订单周期时间或利润率。您可以对这些信息进行分析,用于优化业务流程,并提高效率,并根据不断发展的业务形势作出调整。

以客户为中心
您可以将客户服务目标、预测错误和供应量的变化考虑在内,以确定每个客户的最佳存货水平。另外,您也可以模拟各种供应链场景,以确定最佳的供货。旺财的统计功能使您能够获得必需的预见能力,以实现与业务伙伴真正的协作。整个系统可对单个客户需求所做的准确预测,以减少信息传递时的错误以及鞭长莫及现象,并有助于您降低库存成本,提高客户服务水平。

2006年10月22日

 

先介绍一下今天的主角 - 苏太猪 

苏太猪是以世界上产仔数最多的太湖猪为基础培育成的中国瘦肉型猪新猪种,保持了太湖猪的高繁殖性能及肉质鲜美、适应性强等优点,与外种公猪杂交,具有生长速度快、瘦肉率高、杂种优势显著等特点,是生产瘦肉型商品猪的理想母本。

也许今天你可能还不知道什么是苏太猪,但是,在不久的将来,他可能会占领你的餐桌哦!

那么,我们现在来研究一下, 苏太猪 为什么 会成为新一代的猪王的? 原因有三

第一、他的祖先是贵族,何为贵族,简单解释就是很有钱,有很高地位的人. 据野史记载:

    苏太猪的奶奶: 是一代名猪-太湖猪(质鲜味美)

    苏太猪的爷爷: 是一代名将,南征北战的 野猪,瘦肉率超高(运动多嘛)。

    所以 苏太猪 汇聚了 爷爷奶奶的诸多优点,也就说他有 KING  的潜质。

第二、当然 光有潜质是不够的,还要 把握时势,顺就天意。

    十几年前,国内资源贫乏,所以能吃到猪肉已经非常不容易了,所以只要猪一上桌,不管是精是肥,

    弹指间肯定是灰飞烟灭留白骨….

               而今天,时代变了,很多人对肥肉是 一点不沾,对瘦肉还 得斟酌、斟酌,可想而知竞争之惨烈。

    所以,一切得出客户的需求出发。

第三、打江山容易,守江山不易 既然打下江山,自然就得想如何可以守的长。

   1、就应该 制定出新的游戏规则, 使原来的猪 不熟悉新的规则,比方说,我打个 绿色 牌,

   别的猪就 楞住了,肉还得 绿色? 呵呵!

   2、提高 附加值,比方说,穿个 马甲什么的,一个 2元的月饼穿上 20元的 马甲,身价马

   上就 提高了N倍,所以嘛,我们 可以穿个 黄马褂 也不过份吧!

 

   其实,在现在的WEB2. 中,我们得 向 苏太猪 学一下,当然,血统你不一定要很高贵,有个性

就行。但后面两点,还是得牢牢把握的。

 

参考资料

专业的善良(IT牛仔曾文祺商业手记超越领先者

2000年的11月,南方创刊了一份新的财经周报,开始人们还不以为然,可是过了四五个月的时间,发行量就突破了10万份,向国内另外一份长期遥遥领先、占据领导地位的财经周报逼近。然而那也是一份定位准确,办得相当成功的周报,工商企业界人士也早已形成阅读习惯。按理说它的地位应该相当稳固,为什么短短几个月的时间就被竞争者赶上?

  为什么一个强势的领导品牌短期就会被超越?原因有两个。第一,早期那份财经周报以
 
 
北京为基地,虽然也是面向全国报道,但它主要是从北京这一个视角来看中国,没有注意到区域经济的崛起。而新的竞争者进来以后,在上海、北京、西南地区都设立了记者站,招聘当地记者,采写出更加及时、深入的区域经济报道,着力于满足区域消费群体的需求。第二,报刊零售的小贩其实也是报纸的重要客户,原先那份卖1元钱,只能让小贩赚一毛钱左右,而后来者卖2元,让小贩赚3毛到4毛钱,小贩的利润空间扩大了,自然会帮它用力推广,把它的报纸放到摊子的最前面,所以渠道的推力就起来了。

  某种意义上,新的竞争者进来后,改变了游戏规则。一方面,对于中国经济发展的特点和趋势,它作出新的定义: 必须立足于全国几大经济区域来观察,区域报道要更扎实、深入;另一方面,要让零售渠道商赚较高利润。而原先的领导品牌想跟进卖2元的时候,新的读者还没有来得及开发,老的读者又不太接受,所以跟进是不易的。

  以上这个例子正好验证了《启动革命》这本书所要表达的观念: 20世纪是进步的世纪,大家都在追求同样的一些竞争法则、作业效率,虽然都在不断进步,但这种进步还不至于让你赢过领导品牌;而21世纪是革命的世纪,新的公司进来,他们直接启动革命,制定出新的游戏规则,使原来的领导品牌完全不熟悉这个游戏规则,并让消费者认可他们的新价值,在一年甚至半年之内直接赢过领导品牌。

 把握启动革命的时机

  显然,靠一倍两倍的增长,是无法赢过竞争对手的,只有慢慢跟随的份,必须靠十倍速的增长,启动革命就是启动十倍速增长的引擎。而最佳时机,正是策略转折点来临的时候,否则就没有启动革命的条件。

  就像IBM,当它在PC上越来越不具有优势,而服务需求的膨胀正在造就一个很大的市场的时候,它知道策略转折点已经来临,于是放弃PC,将公司全面E化,向服务业和咨询业转型。它定义客户买电脑不是为了电脑,而是为了电脑化,所以我就帮你实现电脑化,这比卖给你电脑更值钱。比如你是金融系统,你要电脑化,我帮你做得比你自己做得要好。它把自己定义成客户的电脑部门,所以能够服务到细微的地方。人家都是卖硬件,然后附带服务;它变成卖服务、卖咨询,硬件可以附带,正好颠倒过来。一个新的游戏规则就这样跑出台来。

  原先在国内的刻录机市场占据领导地位的HP,它把刻录机定义为商业消费,高高在上。而明基是后来者,感到刻录机走入家庭的时机已经成熟,快速增长的策略转折点来临了,于是重新将刻录机定义为大众消费品、个人消费品,所以我们就把价格、渠道、促销手法和售后服务全部围绕大众消费品来做,结果增长十倍,一年之内赢过HP。我们的LCD也是如此。所以,后来者如果抓到这个策略转折点,就会赢过先行者。

  通讯时代来临,大量刺激人们对于手机的需求,于是十倍速增长让诺基亚从一个默默无闻的品牌一下子进入全球最有价值品牌的前十名,这也是因为它在策略转折点来临的时刻看到了已经觉醒的需求。