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出于一些特殊的原因，我个人是比较关注“大众点评网”的，虽然算不上忠实用户，但每逢吃饭总会想到去点评看一下，也时不时地介绍给朋友用。今天以旁观者的角度，聊一聊“大众点评网”这个案例。
大众点评是国内较早也是目前最成功的餐饮娱乐点评网站（现在已经定位为“城市消费指南”），自2003年创办到现在，已经涉足200余个城市，商户近30万，用户在千万数量级，得到两次风险投资，投资规模在千万美元数量级……这些都是非常耀眼的数字，也着实令人眼红。而由此带动起来的基于第三方点评模式的信息互动和分享平台也算方兴未艾，很多知名的和不知名的网站上都能看到类似的影子。
有很多人说点评网是餐饮行业的携程，我反对。大众点评网CEO张涛说过:“我们和携程有两点是相像的，一是与传统行业的紧密关系，二是信息服务方面 的地域性。”这一点我赞同，但并不意味着点评网的模式和携程相同，我相信张涛也不会是这个意思。二者之间的区别在于，携程本身就是传统行业（Call Center），而点评网只是与传统行业相关（信息互动分享平台）；携程做的是渠道（产品代理），点评做的是内容（商户目录和用户点评）；携程是1.0模 式（即便我说他是传统行业，同样可以用1.0和2.0来界定模式），点评是2.0模式；携程的核心价值是服务整合，点评的核心价值是用户点评；携程的主要 功能是方便消费，点评的主要功能是影响消费。所以我说，大众点评绝对不是餐饮行业的携程，两者之间不能做对等的比较。事实上更称得上餐饮行业的携程的应该是饭统网、订餐小秘书、号码百事通这样的项目。
其实，如果真能做成餐饮或者说城市消费领域的携程那是非常好的事情，因为可以通过佣金的形式实现盈利，但这恰恰很难。难点在于：1、餐饮娱乐行业的 商户自主性非常强，绝大多数没有规模性（比如连锁或者大的品牌），而且商户变动频繁，尤其是中低端商户，因此不易合作与控制；2、缺乏消费终端反馈系统 （与民航和酒店行业相比），消费者的实际消费行为透明度太低，佣金不易达成；3、携程提供的是时效性和便捷性，而这对点评网的用户来说没有实际价值，用户 只要找到需要的信息就足够了（甚至下次都不用再找），消费者虽然持续消费，但并不一定对网站产生持续依赖性，网站价值被打折扣。也正是由于点评网不是携程 模式，所以在以点评网为代表的这一类网站头顶总是浮着那么一块阴云。
从点评网目前的业务设置来看，盈利点可能出现在以下几个地方：
1、出版消费指南，点评网很早就有的产品，每年应该有几百万的收入；
2、餐饮代理，也就是利用会员卡提供打折并提取佣金，这一点前面说过，可能会很难做，而且目前业务范围似乎仅限于上海、北京、杭州的几百家商户；
3、消费商户广告，这个目前点评网用的还非常少，有一些优惠折扣的信息，不知道是否是收费的。事实上对于点评网这类的第三方点评网站来说，广告是要很谨慎的，可能会对公信力产生影响，并且由于利益的原因带来各种压力。现在点评网上也有广告销售人员的招聘信息，我想也该有这方面的动作；
4、移动增值，目前点评网逐步开始做了，但盈利状况我还不好猜测，但在现阶段恐怕还是在暖场；
5、商户合作，这个即使有收入也称不上模式。
由于点评网不是上市公司，因此只能做以上猜测。综合下来，我可以肯定地说，点评网的盈利并不算乐观的，因为这要考虑点评网的投资背景和中长期目标。对于自给自足的公司每年能赚上千万应该非常不错了，但点评背后是红杉这样的VC，战略目标直指上市（这里暂不探讨可行性了），那么这个数字就远远不能满意了，且不考虑实际上是否能达到这上千万的利润以及实际的运营成本。
压力不可谓不大，而点评网也不可能坐以待毙。去年一次改版，由餐饮领域扩展到购物、休闲娱乐、生活服务等全城市消费领域，这是一次业务规模的扩大， 没有模式的变化。但我觉得这并不是一着好棋，主要问题在于购物、生活服务这类商户和餐饮是有较大差别的，包括商户特征、用户需求点、目标用户群以及由此引 发的不同业务模式等等，而点评网并没有对应的产品调整，也就是说用餐饮的思路继续作购物做生活服务，这样虽然很容易过渡到更广的领域，但却很难达到预期的 效果。改版一年半了，现在去看购物、生活服务的内容，我感觉基本是在看商家目录，没有太多的价值，这充分说明用户的反馈情况。事实上，调整的结果就是摊子 铺大了，价值却被稀释了，尤其在新领域价值非常低，而为此公司一定在线下投入了不少资源，被浪费了。在其他方面，点评网近期的动作可谓乏善可陈，基本是在 原有平台上打转，甚至我发现在点评网的老家上海还有些餐馆查不到资料，可见在线下的工作质量并没有得到加强。
同时，市场是变化的，一家独大是很难的，总会有竞争者出现。口碑网06年10月获得阿里巴巴的战略投资，把竞争引入新的阶段。事实上口碑网现在做的很杂，消费、服务、房产、分类信息都有，但他的优势在于阿里巴巴的强大后盾和全面的产业链支持。现在淘宝和口碑网共享用户，这在规模上也是一个非常大的提升。近期更是推出点评搬家服务，其用心不言而喻。
基于以上种种情况，我认为大众点评网可以尝试在以下方面进行改善。
●1.0与2.0结合
事实上这是中国绝大多数Web2.0网站都需要注意的问题，单纯依靠用户产生内容是危险的，因为中国用户和国外用户是有差异的。对于点评网这样的第三方点评网 站更是需要重视1.0部分的建设，具体来说就是加强商户信息的维护，把街头巷战进行到底，用户是无法根本解决点评对象来源的问题的，而在城市消费领域，商 户的波动性是非常大的，不去主动提高这部分信息的质量就会使网站整体价值急剧缩水。同时应重视辅助信息的推送，比如优惠信息、组织专题等，由原来的影响消费扩展到引导消费。
●专注还是扩展
也就是在消费领域上是否应该有所聚焦，这是一个两难的问题，因为无论怎样选择都意味着很高的风险。 如果集中在某些领域，比如传统的餐饮娱乐，可能会丧失市场，这对一个以上市为目标的公司来说是很不愿意看到的，而扩张到更大的范围，就要投入相当大的资 源，并在相关领域进行充分的研习，而且一定要在产品方面作出调整，原因前面说过了。我的观点还是要专注，虽然这在某种程度上限制了规模，但餐饮娱乐已经是 块不小的蛋糕了，随便养活几个上市公司不成问题。而且对于任何一家公司来说，专注都是一个优势。
●目录-点评-社区
这三项其实正是大众点评网提供给用户的三大主要功能，前两项是一贯就有的，也是不可缺少的。社区是逐渐演化并加强的，比如好友、部落的功能，也正是这一点我认为是需要商榷的。社区化的好处在于提高用户黏度，但对于大众点评的主要业务来说，是否真的值得做文章？（社区人群稳定么？符合消费习惯么？）如果要做怎么做？（仅仅是孤立的讨论组么？）我觉得在这方面POCO过去做的很好（很久不关注了），值得借鉴。
●地域范围与纵深
大众点评网的地域范围应该说已经不小了，这一点符合它的战略。但在做大的时候一定不要摊薄， 至少在一些重点地区要挖掘纵深，这方面目前点评网做的应该还比较弱。我们可以预见，未来点评网面临的不仅是口碑网这样的同级别竞争对手，也会在区域内遭遇 “地头蛇”，他们熟悉本地市场、有人脉、时效性强，并且没有特别大的胃口，因此很可能蚕食整体市场（这一点倒是和携程的境遇很相像）。至于是否会出现这样 的肉搏战，就要看点评网现阶段的策略了，如果仅仅是开了一个城市之后就任其自生自灭，完全依赖用户，那一定会给别人可乘之机。至于是自己亲自操刀还是寻求 合作就看点评网的风格和实力了。
●终端控制
对于点评网这类的业务来说，应该把佣金做成收入的主体或者至少是很重要的一部分，那正如前面说到的，如何掌控终端消费情况就变得尤为重 要。这里面的问题一是要让商户接受，二是要让用户重视。要商户接受对点评网来说应该并不算很难，难的是不要让商户有漏洞可钻，否则即便是签了协议也很可能 落空。而对用户方而言，要让他重视并且坚持记录消费的关键就是给予利益，而且这种利益是直接的、可记录的。综合这两方面，比较值得考虑的是和银行或银联合作，这个优势在于：1、普及性强，不需要额外终端设备和系统，而且不必担心商户的变更；2、便于记录，没有比这更直接的了；3、消费者获利更直接。
OK，不管怎样，大众点评网仍然是行业内的佼佼者，也有着比较乐观的发展前景，尤其是团队比较低调和谨慎，我相信他们能越走越好。而对于其他类似的Web2.0网站，我也希望都能找到适合自己的发展道路和业务模式。