02月 4, 2013

优秀之处:

将《我叫MT》这部动画中的人物在游戏中复刻出来,玩家(这里指看过原动画的用户)不需要一个接受过程,几乎是零成本获得第一批种子用户。

非常标准化的卡牌收集游戏,与梦宝谷的经典作品《巴哈姆特之怒》具备相同骨架,只是在UI上相对更加简洁,指向性更明确。至于这一点的优劣就见仁见智了。

T + HEALER + DPS 这种 PVE 标准团队结构在游戏中也得到了体现,而针对某些副本的双坦/双奶/最大化法系输出/最大化物理系输出这些要素也都在游戏中通过编队使差异化战术得到实现。

不足之处:

游戏整体平衡性一般,目前这个版本的最优队员已有定论,在近期开放的限时副本中可刷取到大部分,且副本门槛不高。剩余的小部分最优队员也可以通过反复刷副本获取,因此在游戏上线不到20天的情况下,已经有玩家可以说完成了这个版本最终目标的一大半了(目前版本下,唯有高级角色的技能还不太容易升到满级这一点会困住玩家。)。

在可以预见的未来,主角系卡牌开放紫色品质之后,还会使这款游戏再坚持一阵子,之后恐怕就只余开放新等级和新副本一途。但归根结底,这款游戏的玩法已经固定于此,而内容也会受制于动画的进度,运营若没有更好的方法来留住玩家的话,PFU 玩家不用花费太多心力就能触到这款游戏的终点。这对于一款弱社交的游戏来说不是个好消息。

数值设定比较简单,只有 攻击 / HP 两个基础数值(治疗数值等同于玩家攻击力),角色技能根据技能等级不同被赋予不同系数,目前看起来数值体系有些单薄。

目前运营团队每天赠予玩家的符石/金币直接造成这两个货币的贬值,但在这种情况下,《我叫MT Online》还能在中国区 Grossing 榜上连续十几天排名第一,令人惊讶。

既然游戏已经是战斗自动化了,为什么还要在一次副本中需要两次点击来完成“前进”这一动作呢?

其它:

游戏运营团队对服务器问题、玩家意见等的反馈十分及时,而对于问题的处理方法甚至直接都写在了 iTunes Store 中的游戏简介里,态度诚挚,这大概也可以算作《我是MT Online》的一个亮点吧。

本文来自知乎,作者:韩文楷

Tags: ,,.
02月 1, 2013

看了发布会,翻了一下评测,心情从激动慢慢平静下来了。

1. Z10 和 Q10 代表了黑莓能拿出来的最高水平。屏幕细腻,操作流畅,信号好,兼顾触摸屏和全键盘。而且黑莓也是把软硬件一起控制的公司,这一点对于粉丝是非常可信赖的。但是细看不只是软件还是硬件都不像乍一看那么爽,比如Hub操作不便,机器后壳胶皮感严重,显得有点掉价。

2. 但是现在智能手机的战争已经不是我有一部好手机的年代了,iOS和Android几乎占据了智能手机的90%份额,其余的市场黑莓,Win Phone,Ubuntu,Firefox 都在抢,iOS上有文艺用户,Android上有普通用户,而其余平台的用户很难支撑起一个产业。如果我是一个开发者,我肯定优先选择前两个平台开发,如果我是一个公司,我肯定优先开发这两个平台。然后我的产品已经遇不到对手了,我想让自己的利益提高10%左右的话,我才会投入1/3的精力打理新平台。现在的App竞争这么激烈,这样的可能性真的不大,即使黑莓大力刺激。所以黑莓买了之后,除了体验达到新时代之外,还是缺应用的状态,也还看不出来谁会在上面发布 Killer App.

3. 黑莓提出了兼容 Android App 解决一部分应用缺乏的问题,但是theVerge 评测里提到这是一个很卡的 Android 2.3 模拟器,还是当它不存在吧。

黑莓来到了一个新起点,命运还在自己手里。要看:

1. 粉丝们买不买账

2. 缺应用问题大不大(其实我们也未必真的要那么多应用毕竟还能用浏览器上网呢,而且大家不就是用大屏幕看照片臭美一下)

3. 原来养活黑莓的企业用户会不会买帐(不能玩应用对企业或许是个好事情)

如果不行,至少还有一步退路:用 Android。BB10 和 Android 长的还算像,BB11换成Android内核,兼容一下BB10 应用也无不可。Nokia 就悲剧了。

本文来自知乎,作者:程志达

Tags: ,,,,.
01月 30, 2013

「五分钟」团队,曾在 08 年原创开发了风靡一时的社交游戏《开心农场》,并与腾讯、开心网等合作推动了社交游戏在国内的流行。期间,该团队虽获得两次融资,但却没有持续推出有影响力的产品,最终逐渐衰落。目前甚至有传言称,该公司即将关闭。创业者如何看待「五分钟」团队的创业故事?

以下内容来自知乎匿名用户回答:

1. 领导过分干涉项目组,经常是一个会议就轻易推翻了项目组前期的所有努力成果,造成恶性循环

评:

◆领导过分干涉项目组的原因之一也是,公司膨胀太快,人员积累和补充没跟上,大部分新人直接从基层提到项目决策和管理层,经验缺乏,CEO也不放心放手让他们去做。

◆至于说推翻前期的努力,如果项目的主策划或者制作人其实自己对产品的把握也不够,不知道自己要做的产品究竟怎样,被质疑的时候没办法拿出可信的逻辑或者说数据去说服决策者,被推翻也是不可避免。

◆当然,CEO对游戏品质的【高要求】和公司定位的【理想化】也有影响,但我觉得这不是根本原因。

2. 缺乏前期用户调研,而且战线过长,其过程中总是陷入对用户的虚拟假设中

要知道,你认为的,并不能代表用户认为的,这是一个误区

评:

◆非常认同!前2个产品(开心农场和小小战争)的成功是基于创意和市场环境的成功,不是理性的成功,开发新产品,市场是不是接受就有点像赌博自己无法控制。

3. SNS游戏市场的大环境的整体不景气,当时移动市场已经开始兴起,五分钟并没有把握好这一点

评:

【市场环境】

◆如果是市场环境问题,怎么解释同期骏梦和恺英的产品盈利,作为SNS游戏开发厂商,其实只要产品质量有保证,抱好腾讯大腿,就不会没钱赚。五分钟后期的小小乐园,上了微游戏后很快就死了,虽然游戏性上有很大缺陷,但是游戏品质还是不错的,如果上的事腾讯平台我觉得结果可能完全不一样。

◆这几天听到一个说法,觉得挺有趣的,说游戏开发厂商就是赌徒,有时输有时赢,做平台的就是开赌场的不管来的人输赢与否都能抽成,所以稳赚不赔。

◆五分钟和腾讯的关系不好,大概就是五分钟太有野心了想自己做平台,和新浪微博一起搞了个【微游戏】,其实个人觉得新浪微博对微游戏的支持我觉得不算太够,对比facebook,Stream和通知都和微博这边分开了,这基本就把社交游戏的病毒传播作用完全抑制了吧。

◆所以,我猜测,腾讯因为五分钟自己做平台,而对上腾讯平台的游戏给的资源方面非常吝啬,而之前开心农场的合作又不算太开心,五分钟就彻底放弃腾讯平台了。

社交游戏不上腾讯平台,十成前景自伤九分吧,而自己做的平台又没起色(个人觉得微博的用户群和游戏的目标用户群并不是很契合)。

【移动市场】

◆五分钟比大多数我接触到的公司都开始重视手游项目,2012年第三季度开的项目里移动项目就有大半,很早就推了【龟兔赛跑】(这是个很良心的项目,还做了蓝牙对战,品质也不错)。

◆不过这个游戏和五分钟的大部分游戏一样,关注游戏品质却没关注收费问题。

◆加之那个时候公司整体状况已经被社交游戏拖下来了,是砍自己有所积累的社交WEB,还是砍新起步的移动部门,公司做的决策也不算有问题。

4. 盲目扩张,人数膨胀

评:◆我记得CEO自己也说过知道公司养着一半的闲人。

5. 运营部门和项目组相互分离,缺乏沟通

评:◆运营和开发都缺乏经验,缺乏沟通也是一回事。

6. 得罪巨头(只是听说)

评:◆说的就是腾讯交恶?

另外想大概补充的是:产品线太单一

新项目无论从开发人员到项目设计都很新,在公司注重游戏品质的情况下,出得就更慢了,而是不是赚钱又是另外一回事。在公司快速膨胀的情况下,应该可以考虑抽一部分人手换皮快速复制已经成功产品赚点稳妥钱。

Tags: ,,,,,.
01月 28, 2013

创业公司没有大公司的安全感、各种福利待遇,怎么激发大家热情把活干好?需要建立什么样的激励机制等?

提供个人思路,先驳:

1,人情和制度是不稳固的。

人情是要分情况的,什么样的人情?大学同学?平时一起吃喝玩乐人情?一起工作过的人情?还是因为有共同价值观而在一起形成的好基友关系?但即便如此,是否真是偏执的就喜欢玩创业的呢?

当要一起去做一件不知道什么时候有回报的事情(当然,开始的时候大家都会认为有回报),但现实可能是不知道有没有回报。那遇到问题迟迟解决不了或者短期看不到回报,那好基友也可能散了干别的去。

基友创业团队分手的事例少吗,各位?我亲身经历过1例,身边看过2例。为什么好基友创业一样要股权转期权呢?

制度,大概5年前的玩意儿和该死的经理人理论席卷了一把,敢情制度是救命的东西。有个段子,大概是这样的:

一个英雄带着一帮兄弟去做一件伟大的事情,然后做的过程中犯了很多错误,然后为了避免犯类似的错误,把一些可以清楚规避和解决的问题,跟着自己的经验记录下来,成了“规矩”。后人发现如获至宝,早早定好“规矩”,但怎么也无法达到英雄的成就。

制度1会过时,2不能乱套,3早期压根没啥用,4后期的问题已经不是单一的制度问题。

瞎玩制度死的公司,去看看民营企业家们去了MBA课堂之后回来玩死多少赚钱公司。

2,领导力、执行力、提升力跟这个问题基本没有任何关系的。

领导简单说:愿景,战略规划,精神领袖,指引团队往前走。

执行简单说:理解规划,理清工作流程,设定里程碑,努力完成工作,以达到愿景及战略的实现。

提升简单说:遇到问题,解决问题自然提升,或者有经验传递给没经验的提升。再简单说,老人带新手,打怪升级,自行修炼。

这3点跟激励团队有什么关系?因领袖的召唤而激情,在执行中火花逐渐熄灭,提升如何看机会看人看修为。

这3点是任何一个创业团队的标配而已。你会因为一个创业团队有领导,在做事,根据自身努力程度能学到不知道多少的东西而变得异常high,很受激励和鼓舞?这3个词,我承认在管理上是非常热的词,但放在创业这种要在不确定环境下处理各种细节的情况下,太虚了。

同时,真正优秀的团队,每个人身上都能看到领导力,执行力和提升力,为什么?

他们愿意去创业,而不是安稳的过日子,是已经有追求,能承担责任和压力的人。创业是一个小团队,死活都在自己手上,能为自己负责,为团队其他人负责,他们不具备领导力么?如果不是创始人,他们日后也肯定是核心班子成员,不具备所谓的领导力吗?

真正适合创业的家伙,本身就不用扬鞭马自蹄,他们会缺执行力?

真正适合创业的家伙,都是自我成长的能手,他们主动成长的意识极强,会缺提升力?

真正要想的是,为什么一群这样的人能够一起工作,并完成创业这件要面对大量不确定性的事情,甚至是去创造伟大的事业!而不是堆一些时髦的管理词汇和大道理。

3,画饼和忽悠的企业文化别套在创业公司上

和制度一样被滥用的管理理念。创业公司讲企业文化,但不是忽悠和画饼。

简单说,企业文化是自然而然形成的,就像一个人的习性,养成之后很难改掉。

人的习性怎么来,简单说,首先被动接受,受先天环境影响,得到基础价值观;接着通过经历反思和主动学习,自塑价值观,然后在行为的反馈中慢慢就形成了,不经过重大人生波动(如:劫后余生),不会轻易更改。

创业公司的文化和品牌最初来自于创始人本身(先天)。创始人的基础价值观及创始人为什么创业决定创业公司为什么存在(为赚钱,为投机,为解决问题,还是为改变世界),然后这种价值观在寻找团队的过程中就会发挥作用,想一起赚钱的会走到一起,一起投机的走到一起,一起有工程师黑客精神的走到一起,一起想改变世界的走到一起,最后成了不同的团队氛围,最后成了不同的企业文化。

不同团队文化的激励点是不一样的。而创业团队其实能一起工作一段不短的时间已经有文化了。没激情了要么是最早就走错了路(想投机的人去做改变世界的事情,想磨产品的人被忽悠去投机),要么就是遇到问题解决不了短期沮丧。前者短期无法解决,后者靠解决问题解决团队士气。

————————-

再说观点:

0,激励不是目的,解决问题才是。需要激励的原因是问题得不到解决。士气低落是有原因的,请去解决那个原因,而不是总想着用什么手段或者“术”激励低落的士气,踏踏实实的去解决问题,一旦解决问题,士气自然回来。

下面再提一些可能会遇到的问题及解决思路:

1,创业本质上就像在做一个前人做过类似或者没做过类似的实验,但并不是所有人都真的喜欢或者适合做这种实验。(当然,很多事情只有试过之后才知道合适不合适)

有些人对创业有点兴趣,然后有些技能就去试试做了,或者被忽悠被洗脑着就去了。

但做的过程中慢慢发现了困难,要处理很多未知的事情…很多人在这种情况面前就不会像当初那么有兴致了,原来不是想象中那么简单的嘛,而且本来就没有什么由内而生的“初心”,时间战线一拉长,没热情了….那才需要,so called “激励” 。其实一旦这种情况发生,本质上我觉得不是激励的问题,而是做了自己不适合做的事情,不需要通过解决“激励”而解决,请早死早超生。

有些人是真的适合创业,喜欢创业,为创业做了很多准备然后去玩了这个实验。但是因为对玩的方法不熟悉,导致过程中走了不少弯路,激情有所降低。

这个问题好解决,请阅读《The Lean Startup》即《精益创业》。当了解了实验的玩法,心理的不安全感减少,已不需要激励,专心解决眼下问题即可。

2,创业是跟行业有关的实验。

》若玩了一个自己不喜欢玩的行业,那再激励还是不会喜欢的,除非是为了钱玩,那钱就是激励。

》若玩了一个过时的事儿,比如现在想做个别人已经做的很好的家伙,如谷歌,那做长了做不下去,没激情是正常的,请换一个新鲜的有激情的,别耽误团队。

》若搞不清楚市场,那停下来,了解清楚,清楚了,干劲就来了。leader弄清楚了就不迷惑,才能清楚告诉团队,团队才不迷惑,才知道未来的增长点在哪。知道有增长,那就好办。

若搞清楚的时间太长,成本很大,资金不够,内心苦恼,团队不解,士气低下,同上,不要耽误团队。

3,创业是跟人有关的实验。

知乎上有个问题,是问《为什么说人人网没有灵魂?》@张亮 有个回答我很认同,没有明确想为用户创造什么价值的理念和坚持。

所以我个人觉得,创始人要先想明白自己为什么创业,想明白自己的初心,想明白这个创业是要做什么,做的事情要创造什么价值,然后找认同这个价值的人一起来创造未来,在刚开始的时候定好基调,那这个初心就是很棒的激励。这也是为什么招人的时候要招真正热爱那个创业产品的人。

人是最关键的,如果你想磨产品,团队却想投机。那要么换团队,要么隔三差五用钱激励,如果你有且认为有效的话。

想了解更多内驱力相关知识,请读《内驱力》。理论上来说,没有符合创始人愿景的内驱力的团队成员,是不应该要的,因为他们已经不是你想要的优秀成员,你无法和他们产生深层次的共鸣,怎么激励?这也是为什么说创业的头10个人最重要,决定了公司的未来。

同样,回答题主说的问题,如果是内心需要安全感,不敢冒险,要福利保障的团队,其实已经不适合创业了,激励他们不如放弃他们,让他们做不合适的事情,对创始人对团队都是一种痛苦,何况刚开始一起创业的团队,大多是朋友,何必呢。当然,这并不是说这些人不好,放大了说,我们每个人都是社会的小小螺丝钉,都在贡献自己的力量,这是值得尊重的,但做不合适的事情,是痛苦的。

So,如果都是实打实想创业又价值观趋同,认同共同愿景的团队,其实早期需要激励的地方已经不是很靠外在和物质了。当然,我想没人会蠢到让喜欢写程序的去销售,让喜欢做设计的去写代码,迫使成员做不喜欢做的事儿吧。

另外要说的是,我想优秀的人,只会想和优秀的人共事,这样他们一起交流才有话题、有尊重、有欣赏、有反馈、有促进。这比什么人情重要多了。

所以之前我要说:

真正要想的是,为什么一群这样的人能够一起工作,并完成创业这件要面对大量不确定性的事情,甚至是去创造伟大的事业!

4,创业是和产品有关的实验。

产品可以是一个网站,可以是一个应用,可以是一个咖啡馆,可以是一项不知道是什么的服务…试想,如果这个产品不断的得到用户的反馈,不断的有新的用户,不断的盈利了,那团队需要外在的激励么?不需要,因为正往着对的方向上走,因为产品正在创造价值!创业是要做有价值的事情!

为什么产品在士气上重要?

因为产品是团队共同努力的结果,是心血的结晶,产品背后其实就代表了团队的努力,不管是产品岗位、运营岗位、销售岗位、设计岗位、还是技术岗位…他们的努力都化成了公司的核心产品,努力付诸流水,士气低落是必然。So,请创始人用《The Lean Startup》中的实验方法,用愿景、野心、激情、偏执、甚至拼死不退的执行力和大家一起干,鼓励团队继续尝试!

因为产品不被市场认可的士气低落,只有靠继续打磨产品直到市场&产品平衡点到来,来解决。

一旦达到,产品&市场反馈本身就是最好的激励。

5,创业是和钱有关的实验

》优秀的人才配得上优秀的工资。因为1个优秀的人顶好几个平庸的人,给符合身价的工资代表了对他们的尊重。而他们真心想创业,前期也不会狮子大开口,但基本生活质量必须保障,没得商量,除非条件太极限了。薪水的激励是最简单的,钱能解决的问题就不是问题。这里不是说用钱去不断激励,而是说,给太少的薪水会打击士气,与其到时候补救,不如提前给了,大家高高兴兴去搞。想马儿跑,不给马吃草?将心比心,自己能跑多远?

》资金不够烧到市场&产品平衡点引起的士气低落。

这个简单:找钱,盈利,节流,死。前两者放心,第三者延长前两者的过程,时间长了没效果,早死早超生。

》资金不够出一个大家伙或者撬动一个创始人心目中的大市场而引起战况僵局影响士气。

这个也简单:

不信邪耗着,看死不死。

或调整产品战略,出最小可行性产品(MVP,Minimum Viable Product),精简到不能再精简,调整里程碑,尽快达成短期目标,然后就请回到第四点解决产品问题去。

小结一下:

0,别找那种不适合创业要各种福利的家伙,他们也许是很棒的人,但未必适合创业。

有些人天生不适合创业,你找一群小富即安,怕冒险,喜欢过安稳日子的人一起去创业,还指望激励他们变成创业型的人,疯了吗,相信我,不会成功的。

1,备够钱,给够钱。

把钱备齐了,给团队足够的物质尊重再去谈创造,能去创业的人员都有能力,1个人当多个人用的,别给猫一样的薪水要出虎一样的战绩!

给项目预留出错的空间,保证资金在出点乱子的情况下也能达到项目里程碑完成盈利或者融资。这样你的团队不会为该死的钱发愁,士气不会因为钱而低落,不会天天想着做的事情没有得到公道的待遇。

期权的不想多说,留股份池给团队是行规,而这正常而且太应该了。人拿时间、青春和梦想来创造未来,为什么不能让人分享企业的成功呢?这些人努力创造,公司一朝上市,实现财富自由本身就是应该的。这可能就是所谓的把员工当伙伴而不是下级,其实这是个很奇怪的事情,团队成员本身就应该是伙伴,公司做大了也一样,这是对认真工作的人最起码的尊重,而分享企业的物质成功又是最起码尊重中最起码的尊重。

2,找那种符合创业公司愿景且本身就是有内驱力,追求卓越的家伙,然后把他们放到他们喜欢的岗位上。

创业需要的是那种敢于挑战与创造的家伙,他们不满足于物质的满足,他们需要创造点新的东西出来或者解决了什么问题,才能让他们得到精神上的满足!哪怕看上去是赚钱,但解决了市场问题创造了市场价值赚到钱是正常的!钱是衡量企业能力的一个标准。

但要提另外一种例子,不是那种苦逼创业,即一群本身就很有实力的金融背景的人做金融类的项目,我想钱是非常重要的激励,而赚钱来自什么,来自这群喜欢赚钱的人通过自己的知识和判断赚到了钱。这和喜欢编程的人通过自己写出来的程序赚到钱其实也是一样的。

3,做好创业的知识储备(创业知识、产品知识、设计知识、技术知识、财务知识…),然后不断的解决问题。

只能说这是个厚积薄发的实验,这也是为什么风投要好的团队背景。

4,找个合适创业的市场和idea。

走错了市场,OMG,项目起不来,谁都没激情了,初心很重要,pivot也很重要。请去看《硅谷创业教父Paul Graham:如何获得创业idea》。这也是为什么风投除了看团队,还要看是不是在未来5-10年创业产品会处于一个有爆发性增长的市场。

你觉得你的团队是知道自己在做的产品能拿到风投有激情,还是因为走错了路永远拿不到风投有激情?

5,解决并完成工作,享受工作的成果。

只有享受工作的人才能优秀的完成工作,只有能优秀完成工作的人才适合创业,而给享受工作的人最好的回报,就是优秀的完成了工作并得到了认可(认可来自自己、创始人、团队、用户、市场、投资人…)。

PS:如果,还是在做一件,伟大的事儿~

(以下内容来自于知乎,原作者为Boyan)

Tags: ,,.
01月 22, 2013

这个要分类别,对于时政财经领域,答案是Yes。对于娱乐体育乃至IT领域,答案是No。

这个区别在内容输送流程。

财经时政领域内容是从传统媒体流向网络媒体的。通常南都、新京报之类有了有份量的内容,新浪网易会接棒去做网络的推送。网络媒体人在里面起到的作用只是传递者,并不具备话语权。

时政领域网络媒体基本不具备创作权利,网络媒体人的主要权力体现在标题修改和推送方式等春秋笔法上,最多加一个评论版邀请几个有分量的评论员。这是由有关部门制度决定的。重大时政问题网络媒体没有第一线的机会。这是高压线。

财经领域网络媒体的报道权稍微宽泛一些,但也只允许介入企业的正常运营报道,不允许比较多涉及宏观经济政策。财经领域的网络媒体人式微的另一个原因是,由于收入转化手段仅仅为互联网广告,互联网广告的价格价值偏低,导致财经领域的网络媒体收入无法像传统媒体一样覆盖大量优秀媒体人的成本,也就是说,养不起人。一个网络财经媒体能养五六十人已经差不多了,但一个发行20万份的传统财经就足够养活100号记者。一个搞原创的网络媒体人一周要出三五篇稿子,但一个传统媒体人一个月出一个稿子就够。这也是导致了内容质量的不对等。当然,广告价格价值偏低,也主要因为有价值的内容的输送环节的源头还是在传统媒体。

这里面有一个恶性循环,还有两把大锁,一边是成本投入,一边是政府政策,要打破何其难。

现在也有人开始反思这类链条。自媒体就是其中一种方式。网络付费咨询也是另一类。但个人都不看好。

娱乐、体育自不必多说,我所了解到这两个领域的网络媒体人自我感觉会比传统媒体良好。只要你别黑刘翔什么黑的太狠,有关部门一般不会过问。而且体育和娱乐创作成本低,见效快,传播广,这都是网络媒体的优势。

体育界赛事报道基本是网络输送传统媒体,除非是大型越洋深度报道;娱乐界不太清楚,但感觉区别不会大。

IT是一个特殊的例子,一大批活跃且自我感觉良好的媒体人活跃在网络界,这当然和工种有关。不过传统媒体也有不少有声有色。总的来说,IT报道领域的网络媒体人的自我感觉会更良好,觉得自己更接地气。这个领域不仅有传统网媒大门户,也有不少新锐像虎嗅、36Kr,乃至各类自媒体。五六年前网络原创IT新闻就已经非常成熟,早已经在内容贡献上丝毫不亚于传统媒体。经过这些年IT浪潮一阵又一阵,网络媒体已经占据极大发言权了。

题主问的问题应该出自刘春的感叹。刘春说这个可能来自于对于新浪微博小编们的感叹,也可能来自搜狐小编们的感叹。所谓优越感,自我感觉良好也罢,荣誉感也罢,归根到底是在于自己的作品能有多大程度影响读者和被报道对象,乃至民生民计政府决策。当无形的大手在背后提线,网络媒体人只能屈身为偶。南周事件,网媒最大的自我能量发挥空间不过是羞羞答答做几个藏头诗,又从何能谈豪气干云满腔热忱?

本文作者:李小火

Tags: ,,,.
01月 17, 2013

Facebook Graph Search (FGS) 是扎克伯格称为“第一个巨大的产品发布”,所以它的重要性不容忽视。他也说这不是web search,所以不是和谷歌竞争。我们应该相信扎克伯格的第一句话,但是不可完全相信他的第二句话。

FGS是什么?它的功能是让用户能搜索到社交链上的信息,例如“我朋友都喜欢那些纽约的餐馆?”,“我去年和某某人的合照”、“我朋友去过的国家公园”等。如果拆分技术模块,应该有三块:1)自然语言理解(就是吧用户输入转换成一个数据库要求),2)爬取和挖掘用户的信息(包括主动和非主动输入的,例如社交链、点击习惯,like等),3)把海量的用户信息转换成为巨大的数据库。

短期的目标,就是把现在很不好用,但是Facebook每页都有的搜索,变成一个真正的社交搜索。现在用户只能搜搜名字一类的,很快就可以开始搜索上述的内容等。但是,这仅仅是小小的第一步。再往后,Facebook会利用这个功能激活它最有价值的几个优势:1)社交链,2)互联网上不让谷歌爬取的内容,3)Like按钮提供的关键信息,4)上述三者中用数据挖掘出来的巨大价值。

所以,长期看来,FGS完全可以和谷歌搜索相比,只是它是基于社交领域的。谷歌搜索的是信息文字,FGS搜索的是朋友的信息和选择。谷歌用页面之间的超链接、anchor text来决定相关度和权重,FGS用人与人之间的社交链接、like等来决定相关度和权重。谷歌刚推出时只有文字,然后加上图片、视频、新闻。。。FGS推出时只有照片、餐馆,然后以后会加上各种其他的信息。谷歌会用用户点击行为来优化搜索,FGS会用like来更直接优化搜索。

不要低估FGS只是在挖掘你的朋友的信息,它也会理解分析挖掘所有的用户的选择,其中会有你新认识的朋友,会有某领域的专家达人,当然也会有所有人的选项、需求、点评(就像在豆瓣、微博上,你信任的人会从你的朋友扩散出去)。

最终,FGS就可能成为一个加上社交链、人性化标签的巨大搜索。它的搜索范围可以涵盖谷歌做的很好的,比较冰冷的互联网内容(例如:新闻、文字、地图),也可以涵盖那些谷歌一直没做好的,没有人性社交做不好的内容(例如:购物、餐饮、社交、求职、知识问答)。

你还抱着怀疑态度吗?那不妨看看FGS上线后,Yelp(就是美国的“大众点评“)跌了7%。这也代表了华尔街经过分析,认为Yelp可能会成为第一个FGS的受害者。另外,linkedin等其他公司也被认为未来有挑战。

你依然不认为社交搜索有用吗?想想你周围有多少人说过:”我如果要找XXX方面的信息,我会到新浪微博搜,而不是百度搜?” 这点就证明了在某些领域,一个尚未利用社交链的纯文字搜索,已经可以比传统搜索有价值了。而FGS的野心和技术,可远远超越了新浪微博搜索。

FGS的商业价值何在?张鹏说:“这产品如用户价值被真正证实,无论是否迅速形成商业循环,都会对原有的互联网与现实世界的连接方式带来变化,这是技术和模式的双重颠覆。” 这点我非常赞同。我们都知道:用户最信任的是朋友的推荐,所以Facebook会全力挖掘这方面的价值(在不伤害用户体验的前提下),让用户能够得知线下朋友、线上达人、所有用户真正喜爱什么,从而连接线上与线下。

FGS能赚钱吗?一方面,我们应该很乐观,因为搜索是最有针对性的,可以用搜索词来激活相关度高而且广告主愿意竞价的广告的,何况Facebook还拥有更多有关你的信息。但是,另一方面,太急功近利会伤害用户体验,在这个阶段Facebook不会去插入一个相关但是非用户朋友推荐的内容。所以,我猜测Facebook会用这个机会,让更多商家做好它们的Facebook page,然后在用户相关的情况下,低调地推广一下。比如说,如果用户问:“我朋友最喜欢的北京餐馆是什么?” 然后发现朋友喜欢的有大董、全聚德,这时如果大董是一个付费商家,可以把它的链接打扮得更漂亮,或者告知用户有什么新菜、折扣等。所以,对于货币化的前景,应该是非常乐观,但是也非常长远。

这一切都会很快发生吗?Facebook能很快超越谷歌搜索吗?当然不会。扎克伯格很清晰地说这是一个长远的计划,今天只看到冰山一角。另外,谷歌也不是傻傻地站着等着被赶超。谷歌早就把Google+融入谷歌产品线了。当然,FGS也宣布它融入了Bing。

所以,我们应该这么理解社交搜索,它不仅仅是一个垂直搜索,它将和网页搜索和为一体,有社交成分特色的搜索是下一个重要的里程碑。两个伟大公司进入彼此的领域,鹿死谁手还很难预料。

作者:李开复

来源:知乎

Tags: ,,.
01月 15, 2013

谁当CEO不重要,重要的是股权掌握在谁手中,这是话语权的保证,别忘了董事会主席还是马云,退居幕后一样能垂帘听政、施加影响,就跟联想集团创始人、大股东、董事会主席柳传志一样。

联想收购了IBM PC事业部开始国际化的时候,杨元庆能力不够了,老柳就找来了沃德和比尔·阿梅里奥做CEO,元庆暂居二线学习。等发现外来的CEO难以理顺集团业务、业绩一般时,自己重新披挂上阵主持大局。等到元庆成长起来,又重新把元庆扶正。现在联想又需要重组调整了,再把刘军拉了起来。

至于说马云为什么卸任,这是战略上的需求

在大公司时代是需要这样一位重量级的人物来压阵,但在一群小公司时代就不需要了,因其目标太大、争议太多、擎肘太多,这反倒容易成为发展的阻碍。况且他在与不在对公司的日常运作早就没有什么影响了,他在大方向上给出要求,下面的人揣摩旨意之后按令行事就可以了。在小公司时代,这样的行政效率太低,难以抓住市场机会迅速发展。

你看建国后,不是打天下而是守天下了,毛主席不是一样把经济建设交给刘少奇主持了嘛。马云现在做的是同样的事。

至于人选,于情于理,都不会选择空降,要不对老部下没法交待,不熟悉情况的人来了也只能玩空手道,那是在白白浪费时间,阿里上市在即,这耽误不起,马云说什么也不会让别人来糟蹋自己的劳动成果。

要说由谁来接任,两个人选曾鸣和陆兆禧之中,我认为会是陆兆禧,他对阿里集团下属的各个业务都比较熟悉,不管是支付宝、淘宝,还是重中之重的未来的数据平台,而且职业成长经历让他对于业务拓展和危机处理更拿手,是个开拓型的人物。等上了市求安稳了,或许会是曾鸣。

作者:知乎匿名用户

Tags: ,,,.
01月 14, 2013

当年Firefox从Mozilla项目中涅槃而出的时候,第一个要解决的问题就是Layout,而Layout是Gecko的核心组件,从那时到现在Gecko经历了超过十年的进化时间,所以,先说最大的问题就是他已经变的异常庞大,代码结构非常复杂,基本上到现在很少有人还能够清楚的知道gecko的每一个细节。

我个人觉得Gecko的魅力存在于他的架构设计上,现在可能已经没有清楚的界限分隔,所以下面提供的内容在某个时期不一定是属于Gecko部分的,不过从现在的角度来说Gecko代表Firefox整个的内核引擎。

XUL提供统一的界面描述语言,对于控件的制作完全使用描述性/解释性的语言就可以完成,并且由于XUL提供的超强描述能力,基本可以在任何有XUL的地方进行扩展,所以理论上Firefox的Addon可以插到系统的任何地方,这个跟Chrome的扩展API是有本质区别的,XUL在这些年也发展的越来越庞大,最后核心部分提取为XULRunner,Firefox/Thunderbird或者任何基于Mozilla/Gecko技术的应用都可以理解为是运行在XULRunner这个虚拟机上的。而Mozilla也希望有开发人员基于XULRunner直接开发桌面应用。

XPCOM是Gecko中又一个利器,本身概念等同于甚至超越同期的COM/DCOM等组件技术的,浏览器中大量的基础组件都是通过XPCOM的方式提供的,从文件系统到网络访问,从书签访问到外观控制,没有统计过Gecko中提供的XPCOM一共有多少,估计数量一定很多,而XPCOM也是提供Gecko扩展能力的超强武器,是软件复用的有力封装工具,扩展本身接入到平台上之后提供的XPCOM服务可以被其他扩展使用,大大提供软件复用能力。

XPConnect提供了多语言的接入能力,你可以使用XUL/JavaScript,可以使用C/C++、Java、Python来实现XPCOM、Module等,将这些语言制作的二进制扩展接入到平台中,当然他是从属于XPCOM的。

我觉得阻挡Gecko前进的最大问题就是复杂度的与日俱增,太多的东西没有被隔离而直接被接入平台,在提供超强的扩展能力同时,也带入了更多的复杂度——可阅读能力差、代码复杂、维护难度高。从渲染角度我觉得差距不一定很大,现在对于Render/Layout的实现大家的实现基础基本是一致的,但是能够看到Webkit对于新CSS标准的实现很快,代码进化很快能够完成,而Gecko就显得老态龙钟。而从JavaScript角度来说,Google V8的绝密飞行领先所有浏览器厂商两年多,这个大家都不太好追,Chrome内核优势大大的。

本文作者:米嘉

Tags: ,,,.
01月 10, 2013

要谈这个问题,首先要说说索尼移动的背景。在索尼爱立信时代,其手机销量就并不处于领先,只能说当年处境不佳的爱立信和索尼共同出资成立的这家公司依靠 Walkman 音乐手机和 Cyber-shot 拍照手机获得了一定的市场份额(长期在个位数浮动),但是和当时的诺基亚相比,完全不值一提。所以尽管现在的市场份额惨淡,但也并非是一种由极盛转衰的情况。索尼爱立信从2009年起决定转型为纯 Android 智能手机制造商,试图扭转这一局面,但效果不够好。出于对智能手机市场的重视,索尼于2012年Q1完成了对索尼爱立信的收购,并在这一年中推出了远超过去的大量机型,销量和市场份额均得到了一定的提升。2013年其总部从英国伦敦迁至日本东京。

总的来说,尽管在欧洲和日本有着不错的市场份额,索尼的智能手机整体情况情况并不乐观。索尼在欧洲有着很忠实的消费者;而日本则是索尼的主场,从第一部由 NTT Docomo 运营的 Xperia(即 Xperia X10)开始索尼就是日本 Android 手机的风向标,甚至能与目前盛行日本的 iPhone 相竞争。但是,这两个市场太小。索尼在世界最大的两个市场——中国和美国——确实没有取得令人满意的成绩。

这里简单总结一下索尼(爱立信)近年的情况。2010年:09年末发表的 Xperia X10 有着当时最顶级的配置——然后在10年Q2正式发售时已经落后了,加上其他一些原因,最终并没有获得太好的成绩。小屏幕的 X10 mini 和 X10 mini pro(侧滑全键盘)被证明无法被市场接受。低端的 X8 虽然销量很高,但既无益于利润的大幅增长,也对品牌形象的确立没有多少帮助。2011年:造型独特且性能主流的 Xperia arc 获得了一定的成功(可以看到地铁中这部手机的出现率并不低)。中端的 neo 依然是只有出货量。而更低端的 mini 和 pro 再次被证明没有市场。3.3寸屏幕的 ray 虽然因为尺寸小巧外形美观而获得了一些人的支持,但依然不是主流市场。附带游戏按键的 PLAY 和支持三防的中低端型号 active 等同理。2012年:推出型号数量最多的一年,整体销量和市场份额相交过去都得到了提升,但和三星苹果等相比依然不值一提。

接下来进入正题,说一下造成这一局面的问题点。

先说产品本身。

10年的问题:推出机型速度慢,数量少,性能低,且系统升级较晚。当年索尼爱立信的旗舰 X10 确实有着较为出色的外形设计,但其硬件性能在 HTC、三星以及摩托罗拉等厂商的旗舰面前毫无吸引力——反应速度慢一代,屏幕色彩也很普通。而对 Android 做了过度修改导致迟迟不能发布系统升级也让很多人不会选择它。

11年的问题:推出机型仍然较少,旗舰型号性能不足。当年的 arc 有着不错的外形,但是无论是处理器还是内存都落后于同时期其他厂商的旗舰。拍照能力相比也没有什么优势。尽管 arc 的 TFT 屏幕显示效果比 X10 提升了很多,但是消费者显然是更喜欢三星所使用的色彩(过分)艳丽的 AMOLED 屏幕。同时系统升级较晚的问题虽有改善但仍然不理想。

12年的问题:与11年类似。上半年旗舰的 Xperia S 在处理器上落后于人,下半年旗舰的 Xperia T 虽然反响不错,但仍然没有搭载最顶尖的硬件。靠着数量众多的型号以及与众不同的外形,成绩总算是有所提高。

总结来说,在过去三年索尼的旗舰型号的硬件始终不是市场上最好的;拍照效果不再像过去 Cyber-shot 手机那样凌驾于其他品牌之上(甚至不再是最出色的);坚持使用 TFT 屏幕而不用广受消费者欢迎的 OLED。

再说硬件之外的问题。

1.命名混乱,没有真正意义上的旗舰,无法引起话题。iPhone 的命名方式简单易懂,三星的旗舰 S 系列的 S II,S III 的方式也很直观。而索尼在这一点上就做得很差。旗舰从 Xperia X10到 Xperia arc 到 Xperia S/TX 到2013年的 Xperia Z,普通消费者难以分辨。(关于这个问题的更多说明,请参见 http://leybreeze.com/blog/?p=1649 )。

2.营销不当。一方面,现在的索尼没有能力为自己的旗舰做足够的营销,另一方面,其营销水平也并不高明。苹果的 Retina 是这几年里最出色的营销之一,让人人都知道了“视网膜”屏幕。HTC 甚至将其屏幕精细程度远超 iPhone 4/4S/5 的新机型称以“采用了超视网膜屏幕”。这里没有否认视网膜屏幕确实有其技术优秀之处,但是这一名称绝对是一个极大的加分。相比之下,索尼对去年推出的一系列拥有超过“视网膜”精细程度屏幕的手机的说明仅仅是“720P高清屏幕”。平时向朋友介绍产品中的经验告诉自己,这种说明非常无力。而三星的 GALAXY S III 于去年奥运期间在各种场合的大量宣传推广,无疑是这款本身性能就很不错的手机能够迅速成为各种电视节目奖品的原因之一。至于韩剧、美剧,电影,更是一种效果优秀的营销手段,让很多普通消费者牢牢记住了某一手机,或者是留下了“苹果、三星的手机大家都在使用”的印象。此外,Xperia 的名称虽然对于非汉语者来说节奏感不错,但是这一自造词难有合适的中文名称,是索尼在中国市场的推广阻力重重。

3.产品定位不当。索尼总是喜欢把不同的要素拆分至多款型号。比如:11年旗舰的 arc 没有前置摄像头,而中端型号 neo 却有。12年上半年的旗舰 Xperia S 没有中端型号 P 上所采用的高亮度屏幕,也没有 ion 的 LTE/4G 网络支持。13年上半年的旗舰 Xperia Z 不支持物理拍照键,而兄弟型号 ZL 虽然弥补了这一问题,却在外观上略逊一筹,没有了镜面设计。等等。没有一款集所有卖点为一身的旗舰,使得一些数码产品爱好者不会选择索尼。

4.价格其实并不是问题,至少索尼的定价并不高于其他厂商。但是近年来发展迅猛的华为和中兴,凭借着较高的性价比,以及还算不错的硬件质量,硬是取得了名列前茅的市场份额。

造成以上这些问题的原因,作为一个外人不得而知。但可以作以下推测:

1.管理层决策失误,造成了那些非硬件问题。

2.软件开发团队实力不够,或者说是索尼的“造物”文化更推崇制造精巧的硬件而非开发优秀的软件。(这一点其实源于索尼爱立信的索尼移动已经做得不错了,而完全索尼自己开发的平板电脑则是完全暴露了这一不足。)这是企业基因问题,恐怕不是靠招募一些优秀的程序员就能在短时间内解决的。

3.集团内部相互牵制。索尼电子作为索尼集团的核心,其内部牵制非常严重。为了确保 Walkman 和 Cyber-shot 的销量,作为智能手机的 Xperia 并不能使用到索尼自己最为领先的技术。

4.整体经济环境不景气,使得索尼无法毫无顾忌地发挥。311东日本大地震在一定程度上也重创了索尼(或者说日本的电子产品企业)。

5.没有完整的零部件生产能力,不能像三星那样自给自足,因此也不具备很强的议价能力。

其实要说本来,索尼的这些问题并不是致命性的,这几年的 Xperia 产品也不算太糟糕。但问题是苹果也好,三星也好,华为以及中兴也好,都做得更好,好得多。逆水行舟不进则退,消费者始终会选择做得更好的厂商,索尼也因此无法取得好成绩。

当然,在那么多不足之外,也能够看到索尼为解决问题正在努力,不过这已经不属于这个问题的范畴。有理由相信索尼在将来能够一定程度上扭转现在的颓势,而具体如何只能静观其变。

作者:陈微风 来源:知乎

Tags: ,,,,.

这算是一个在游戏界满是吐槽点的问题。onlive?恩,印象深刻,气势汹汹,好怕怕啊。然后呢,然后它就败了。

为什么?原因无非这几个方面,游戏界的每一次失败,原因永远都无非这几个方面,你起初以为只是某个具体原因,可一旦细看,总归是这几大原因多多少少占全了:技术原因,内容原因,市场营销原因以及目标人群原因。

在由计算机技术衍生出来的众多行业里,游戏主机绝对算是个高门槛行业。三十多年过去了,这个行当里真正成功过的企业也就五家,其中最早的一家已经死透了(雅达利),一家败了之后变身纯软件商(世嘉),半路新进两家(索尼和微软),要这么算的话,真正能30年金枪不倒的,也就任天堂一家。

这门槛高的,比操作系统门槛还高啊。

个中原因,其实最关键的一点就是,游戏主机看似一个硬件行业,但也是一个内容经营行业,用现在的观点看,这叫软硬一体的生态系统。这就好比各大商场,它既是地产招租业,又是百货零售业。两手都要抓,两手都要硬,才能搞得好。

因此,发生在这个行业的诸多惨剧,大多可以归纳为:技术高手携某种技术想称霸世界,最终却发现自己连篮板都够不到。和onlive一样,都死得好惨。

游戏业其实和好莱坞一样,从来都不是技术小子能无往不利百战百胜的地方。当然,如果你像卡梅隆那样会玩点技术是最好,但如若卡梅隆只懂点技术,他是拍不出铁达尼和阿凡达的,顶多也就在铁达尼拍摄中当个潜艇驾驶员,或在阿凡达拍摄中当个虚拟场景摄影师,而已。

onlive是干什么的?千万不要被它的名字迷惑,这家企业基本上和网游不相干,它是一个硬件商,它干的事,说白了就是想抄游戏主机运营商的底——PC平台无底可抄,因为PC平台上几乎已没有能盈利的单机游戏,即便是暴雪这种顶级厂商,WOW之后,也再无纯粹的单机游戏可言。

所以我估计StevePerlman,onlive的老大,是没有玩通过超级马里奥的——他显然不知道,这些超级水管工们的底,是很不好抄的。onlive所犯的错,基本上是把一个不懂游戏业的人能犯的错,都犯全了。

技术方面

onlive在09年的GDC上一鸣惊人,但悲剧其实也就是从那时注定的。因为它从没在E3、TGS或者其他任何一个游戏大展上一鸣惊人过,它惊人的地方是GDC——游戏者开发大会,一个偏重从技术角度看问题的地方。技术,这似乎是它的强项,但等它真正运作起来,人们发现它的技术其实也有问题。

首先是现有的带宽技术不足以支持它,即便它有傲人的独特压缩技术,也不足以支撑以720P标准传输画面,所以onlive平台上的游戏,其实际效果,并没有多好。既比不过游戏玩家的高配置电脑,也比不过PS3和X360。需知这种情况还是在北美,那么放眼看去,也许只有韩国的带宽能达到它的要求了,但问题是,棒子都在玩自己的网游,需要这个吗?

其次是一个比带宽更麻烦的问题,或者说更可怕的技术缺陷,那就是由于现在的这些游戏对显卡的要求都很高,onlive的服务器也无法同时运行多个游戏,也就是说每个用户必须对应一台实体服务器。嗯,这对我们用户来说听起来很有感觉,但对onlive就惨了:他们为此布置了几万台服务器,每月运营成本500万美元。这还是初级阶段。需知像GTA和使命召唤那种级别的游戏,都是千万级别的用户群,以onlive这种技术,是无法承担这种大作的。

所以说,从技术层面看,onlive的技术并不是成熟技术,云游戏?这个概念就目前来说还是嫌早了一点。再等几年吧。

目标人群方面

onlive对用户的定位也非常有问题。从它的首发游戏看,无疑是冲着中度玩家和核心玩家去的,但可悲的是,它的运作方式从一开始就注定是抓不住这部分玩家。因为onlive平台上运行的,说白了其实都是PC版的单机游戏——比PS3版和X360版要迟很多的、厂商从一开始就不指望能赚钱的版本。我们看onlive10年6月正式上线的这几款首发大作:《刺客信条》,3年前的;《蝙蝠侠阿卡姆疯人院》,1年前的;《无主之地》,1年前的;《MassEffect2》,6个月前的;《龙腾世纪:起源》,3个月前的;《正当防卫2》,3个月前;《细胞分裂断罪》,2个月前的;《波斯王子遗忘之沙》,嗯,这个是它能达到的极限,也就仅仅是主机版和PC版的时间差,1个月前的……以一种平均使用时间在20-80个小时的产品来看,这几乎是最可悲的首发:没有新东西,整个一旧货市场。

onlive号称拥有百万以上的用户,但真实数据是,它的全球同时在线人数只有1600人左右。原因很简单,它只能从玩PC版单机游戏的中高度玩家中发展用户。如果你玩过几年游戏,基本都能想象这是一幅什么样的凄惨景象。

内容和市场方面

游戏业的核心竞争力是游戏。我们纵观这几十年的游戏业风云史,除了PC这个没有亲娘的平台,哪一个平台不是成也游戏败也游戏?这也是超级水管工们一蹦就是几十年的原因:人家是核心竞争力,哪怕只有它,也能大卖。

onlive没有这样的核心竞争力。它既没有培养第一方,也没有扶持第二方,更可悲的是StevePerlman这位技术型老板还得罪了不少第三方。既然你一二三全不沾,那游戏发行的时候,你也只能排到四五六后面去了。

往更深层看,onlive也难以得到众多第三方的青睐。虽然号称支持的多,但这也是游戏业的一大特色。从喊着支持到真的拿出作品来支持是有很长的时间间隔的,普通作品这个间隔是一年半载,大作则可能是三年五载,等它作品快要出来了,平台已经快完蛋了的例子屡见不鲜。加上厂商喊支持其实也未必是真心支持你,这年头除非平台运营商砸重金,否则第三方都采用跨平台战略,只要是个平台,他们都喊支持——他们支持的不是你,而是自己。而且在这所有平台中,即便onlive能运作成功,将来也会是个让游戏厂商感到不爽的平台。因为onlive的模式和其他平台不同,其他平台是卖游戏,厂商分钱,而onlive平台说白了是卖服务,本身平台成本还高,能分给厂商几个钱?厂商与其和云运行平台合作,还不如和valve合作来得划算。

另一方面,这是一个休闲游戏漫天飞的年代,但onlive显然不愿意让自己那几万台高级服务器全都运行愤怒的小鸟和水果忍者那样的游戏,这好比你开发出高科技的机械战警,用户却只用来跳骑马舞,太没有面子了。

在市场方面onlive也是乏善可陈,前面我说过,它最成功的营销和宣传就是09年的GDC大会。这还是面向开发者的。从消费者的角度看,它从未有大规模的成功激起玩家购买欲的举动。事实上它也无法做到这一点,卖的都是旧货,你纵然请来乔布斯,让他把现实扭曲力场全开,恐怕都无法让广大玩家激动。

有人把onlive的失败主要归咎于StevePerlman是个混球。也许比乔帮主更混,但仅凭这一点不会让onlive如此失败——游戏界的混球多了去,AB的老总就是一个,BrendanMcnamara,TeamBondi(黑色洛城的开发商)的老大,也是一个。依我看,即便StevePerlman不混,onlive也依然失败。我们看看它的对手,同样也是搞云游戏的Gaikai——已被索尼收购——就会知道两点:一,云游戏以现有技术尚未足够成熟到市场化;二,它的门槛太高,主要是内容门槛过高,可能更适合现有的游戏平台运营商。

最后说点闲话。onlive让我想起微软。这个软件巨人多次放出过“光驱就要消失”的言论。比尔盖茨时代这么喊的背景好像是想用他家的机顶盒攻占客厅。到了鲍尔默时代,他们家的凶盒已经占领客厅了,但因为在高清格式大战中败给索尼,没有脸面在X360上用蓝光光驱,居然又出此言。然而有意思的是,喊归喊,微软的实际举动却是推出XGD3格式的D9光盘,加大了一点容量。

现实,并非吹吹牛就能超越的。

作者:武震             来源:知乎

Tags: ,.