Monthly Archives: 06月 2013

美国四年本科后对中国教育的感悟-写给刚入大学的你们

今天接到一个妹妹的电话,她刚查到了高考成绩,问我明天填志愿该填什么专业,她爸爸说金融工程好,以后去银行就业,收入稳定,要不要报金融工程?
我要怎么告诉她呢?我自己为了选择我的专业花了一两年的时间思考,到现在还没有给我自己的职业生涯下一个定论,我怎么样告诉她在一个晚上的时间里快速地判断学什么专业好呢?
中国的教育就是这样,中学时代的孩子什么都不懂,不知道各个专业到底是什么意思、社会上各种职业到底意味着怎样的工作状态、他们到底擅长什么、对什么感兴趣、终生的追求是什么,统统不知道… 于是就在高考分数出来之后的某一晚在饭桌上和家长合计了一下,就胡乱报个金融、报个计算机、报个会计… 可是这么重要的事情,怎么可以在饭桌上花一两个小时决定呢?
我决定整理一下电话里的内容,这些是我在美国四年对大学教育的很多思考,这一阵子一个接一个的社团听到我的讲座邀请我去讲梦想-讲经历、讲选择-受之有愧,因为我毕竟没有那么多超出同龄人的见解可讲,但我又时分迫切地希望更多处在迷茫中的学弟学妹们得到一些正能量,面对压力和挑战更加坚定信心,去做最好的选择。那么,我干脆写成一篇文章吧。也许在填报志愿这些日子不经意间转发到某位大学新生的手里了还可以给人一些启迪。当然啦,我不是教育学专家,一家之言,有些偏颇的观点还望指正。
一、成功的人都在做自己想做的事情
我首先问她:你想做一个成功的人吗?她迫不及待地说:想!我说:那我告诉你,所有成功的人,无一例外,都在做他们感兴趣的事情。如果你不喜欢金融,但是觉得金融好就业就填报金融,那大学四年会非常的难过,工作之后会觉得压力特别的大,生活质量也不高… 但如果你认为你真心的热爱画画、你可以不知疲倦地研究地图、谈到各种美食的烹饪方法就会眉飞色舞,那很有可能你就应该去学美术、地理或者烹饪,并且很可能会取得了不起的成就。哈佛大学的校长Faust曾在毕业典礼上说:你可以选择你的退路,但人生很长,先去做你最热爱的事情,不要一开始就选择退路。
对!人生还很长,即使你现在已经中年了,只要目标坚定,都是可以重头开始的!美国人一般会转行很多次,这也是他们反复探索自己兴趣的一个过程,但是一般对于东亚人来说,重头开始总被认为是特别困难而且丢人的。大家知道折纸原理吗?50年可以奋斗的人生如果是50张纸叠在一起,就只有几厘米厚,但是目标坚定的人,50年都围绕着一个目标在生活,那么50年之后的成就就像一张无限大的纸折叠了50次一样厚!一张纸折叠50次之后一定会很厚吧?但你绝对无法想象,它的厚度竟然可以从地球伸到太阳!那我们现在来想象,为什么有人一辈子对人类的贡献微不足道,有的人却可以改写人类的历史呢?这就是梦想的力量!
当然了,这个不适用于没有成功野心的人,很多人就是喜欢安逸的小日子,那随波逐流地选专业、进体制,也未尝不可。但是我想说,社会永远都只有绝对的上游和绝对的下游,和一个正在缩小的的中游,中国的经济脉搏一刻不停,而社会阶层在固化,不进则退的河流里,是容不下一条小船舒适地游弋的。
说到选专业这个事情,我认为就先不要考虑好不好找工作了,反正不好找!今年大学生只有30%不到能找到工作,再说,找工作跟专业不相关也是再正常不过的事情。肯定会有人说,那找不到好工作怎么办呢?挣不够钱买不起房丈母娘看不上娶不到老婆怎么办呢… 其实这些不是本文想要讨论的范围,但如果允许我发表一些自己的观点的话,我觉得找不到工作的意思是说找不到好工作,但是即使是工地里的工作都可以至少让自己有饭吃啊,如果梦想够坚定,就能体会到一边流浪一边作画的乐趣,就不会把当下吃的苦看得那么重了… 我相信好姑娘会欣赏有梦想有志气的男生的,喜欢这篇文章的人很多都是有能力有野心的人,我相信你们不会连自己都养不活的。
我高中是理科,我一直有种从政报国的念头,于是看着很多领导人的简历,感觉应该去学理科,于是大学也继续学习电子工程(真是一个很奇怪的逻辑,好在现在的领导人都开始变成文科出身了)。我修了很多的数理化,结果发现那些课学起来过于简单(可能是国内高中基础打得好),慢慢地越来越迷茫-我花了这么多的时间,付这么多的学费,到底要来美国学什么?我不想就这么稀里糊涂地念完大学的四年,最后像大多数华盛顿大学工程系的学生一样去微软、英特尔找个舒适的工作-我接触过这些公司里的一部分工科男,社交圈子非常的窄,每天和程序打交道,以至于英文都说不流利了(当然啦,真心喜欢这个行业的肯定也不少的)… 我跟学校提出要休学,于是我去了中国的西部各省,开始穷游欧洲,后来决定要学社会科学-经济学和国际研究学。
可是在国内可等不得!读了一年多发现不喜欢了再转肯定是很困难的!我们还是先问问自己,本科学习到底意义是什么?英文里,之所以有undergraduate和graduate的区别,是因为西方人觉得研究生才算是真正的大功告成,本科只是打个基础而已。美国上层家庭的子女爱去文理学院,就是因为那里的基础打得好,什么基础呢?人文基础!美国富人总觉得金融、计算机、工程、医学这种技术性很强的学科是中低阶层的孩子还有很多亚洲人爱学的,他们的孩子以后要做高管,要去政府,就必须学英文文学、历史、哲学、经济、政治、法律这一类的富人才敢学的专业,因为本科毕业不用急着养家糊口,还可以体验几年社会,再继续深造,接着进入商界和政坛。(这里是我与很多美国人交流之后的一个不具权威性的总结,并不代表对任何专业的否定,还是那句话,不管是数学、医学、工程… 都是有价值的专业,你必须去学你热爱的东西)中国的富人们也开始慢慢转变思维了,开始避免让孩子选择会计、工程等类似技校也可以学到的专业,而让孩子接受更好的人文教育。
二、千万不要继承父母不成功的思维模式
前些天看到一篇文章,是一个银行的人力资源经理写的面试大学实习生的感悟,说进银行的三类大学生特征明显:机关子弟、商人子弟、知识分子子弟和农民子弟。父母是公务员或者国企职工的,一般会搞关系,做事儿的时候爱耍小聪明;生意人的孩子显得自信而且做事认真;父母是知识分子的总显得有点傲气,不合群;农民的孩子不太爱说话,情商不高,但是做事勤快。接着作者说,最受欢迎的商人子弟一般都能留下,机关子弟有关系,也可以,知识分子子弟和农民子弟一般都很难留在银行…
每个人的父母都会不知不觉地把他们认为最正确的一套是非观和为人处事的办法教给孩子-如果他们认为不正确他们也不会那么干-结果就是孩子们完完整整地接受了父母的思维方式,造成了很多人一辈子辛勤工作却仍然无法成功的最主要原因。
我认识的大多数同龄人,都处在父母粗暴的人生规划之下,从小学这学那是父母决定的,选什么专业上什么大学是父母决定的,大学毕业马上读研究生或者考公务员是父母决定的,跟哪个女生在一起也是父母决定的… 那人生到底还有多少是自己的?大多数的美国学生都不会在本科毕业之后立即读研究生(少数数学、物理等理论科学除外),而是进入社会体验个几年或者十几年,甚至有人在没进入本科或者刚读了一两年之后中断好多年去做任何自己感兴趣的事情,他们总是认为带着经验阅历进入研究生院才能学到更多,在职业生涯里遇到一个学位造成的瓶颈了再去取得那个学位更有目的性。这样一来,他们可以尝试很多领域,真正知道自习喜欢什么之后,再带着自己工作中的实战经验去听课,真是把读研究生的时间和钱花在了刀刃上,再看看我们中国一窝蜂地读研大军,非常的盲目,大多数人都不知道自己想要什么!学到这样的学位如果以后再找一份跟专业不对口的工作,将会是怎样一番感受呢?
不知道自己想做什么?可以去做做职业性格测试,或者多接触各个领域的成功人士(比如参加各种论坛和聚会),听听他们的成长轨迹,也可以禅修、去休学、去打工、去旅游,让自己的内心走出喧嚣的环境,自习地听清楚内心的呼声到底是什么。知道自己想要什么了,再去读书,再去花时间培养自己那一方面所需要的所有素养,而不是相反。
好在,还是有人敢于去冒险,敢于挑战常规,去来一次“说走就走的旅行”,去为了教育的理想建学堂,还有人耶鲁毕业去当村官… 这些都是了不起的尝试,虽然在美国人看来可能都是身边随处可见的例子,但至少中国的90后们开始了对常规的挑战,这就是一个好的开始!对于父母的建议,很多当然都是宝贵的人生经验,但不要在自己独立思考判断之前就全盘照收,除非你不想发展得更好,只想复制你父辈的人生轨迹。父母永远都是为你好,没错!但是父母永远都不知道什么选择对你最好!做为司机的你,做为棋手的你,必须经过自己的思考,自己手握方向盘、自己谋划大的棋局,而不是和父母一起握着方向盘、在争吵声中落棋…
三、大学,不仅仅只是学好专业那么简单
在美国的大学毕业要求里,每个学生通常都必须修满定量的自然科学、社会科学和艺术课程,这三个领域也是构成一个人知识系统的基本分类,如果任何一个人,没有在这些领域都有过较好的教育,都很难称为一个成功的领导者。所以,不管你学的专业是什么,都去关心政治、历史、经济、法律、哲学、地理、天文、生物、数学、美术、音乐这些学科吧,为什么犹太商人是世界上最成功的商人?因为它们对待各种学科的知识贪得无厌!据说犹太商人聚会的时候不怎么爱谈生意,话题通常会非常的广阔。一个人的视野决定了他的高度,决定了他可以成为一个多好的领导,其实你永远都不知道哪一天某一门知识就会在一个重要的时刻派上大的用场!乔布斯不就是从他感兴趣的大学书法课中获得苹果独创字体的灵感的吗?
很多人都在花很大的气力提高自己的GPA,这样固然是好的,但是大学还有很多事情可以做啊。从一个懵懂的高中生,到进入职场,我们需要在大学里学到的东西还有好多-自然科学、社会科学、艺术、领导能力(包括演讲能力、写作能力和沟通能力)、批判性思考能力(你是否敢于挑战权威,永远保持冷静客观?尤其是在国内上学的学生们,更应该特别小心地呵护自己地批判性思考能力遭到扼杀,否则将造成非常大的遗憾)、写作能力、社会责任意识、职业素养… 其中的每一项都非常的重要,而且是很多大学生在毕业的时候还严重欠缺的。
既然如此,那就好好地利用大学四年的时间吧!给自己一个阅读和锻炼的计划;去勇敢地开口和陌生人交谈,去接触各种各样的人,了解他们的故事;去积极地参与几个有意义的社团,或者组建一个自己的社团;去旁听各类入门的课程,打开自己的知识面;去逼自己跳出舒适圈,不要交那么多的酒肉朋友,独立地应对挑战,并且和优秀的、志同道合的人交朋友吧;去打工、实习、省下零花钱,去旅游和探险吧!
前些天我参加了一个活动的面试,被问到在美国的大学四年,最大的收获是什么?我想了一会儿,觉得是-包容-二字。我尽量避免过多和中国学生“扎堆”,花了很多的时间,去理解华大里的国际学生们背后的文化,去感受基督教、天主、摩门教徒们的信仰,利用交流访问、会议、采访、背包旅行各种机会,去到20多个国家,认识当地的人,感受他们的生活方式和价值观念… 我认为避免“文明的冲突”需要包容的公民和包容的国家,增加对整个社会和世界格局的认识是一件非常美妙的事情!顺便说一句,去很多国家不需要很有钱才可以做到的,很多人可以一分钱不带,靠coachsurfing和打零工环游世界。你可以有一百个理由不去做,但如果要去做,那只需要一个理由,就是你真的想!
去年在东京UNIQLO实习的时候,亲自面试每一位实习生的总裁柳井正曾一度是日本首富,他年轻的时候在早稻田大学学习政治经济学,也正是因为这样的专业背景,他具有非常独特的视角和眼界。他不喜欢看人的简历,常常会问:你是哪里人?父母是做什么的?你曾经在哪里生活过?你童年的时候做过什么有意思的事情?他试图去从文化和价值观的角度去理解一个人,因而会比别人看到的更深刻。也许,这就是为什么我认为大家需要多接触人、多关心时事、多认识世界-有容乃大,包容让人成为更出色的领导者。
四、做个精致的利己主义者对自己没好处
现在大学毕业的时候流行说“感谢室友四年的不杀之恩”了,其原因就是我们从小到大的教育机制让我们一直参与非常盲目狭隘而且没有意义的分数攀比,导致学生的心理和生理出现了严重的扭曲。生理上的教训就是现在学生的体质的严重下滑和近视的大规模发生。心理上,学生开始为了自己的一点点利益不择手段,甚至杀害自己的同窗好友,还有更多的人为了一些情感上的问题选择自杀!什么样的问题值得我们牺牲生命的代价呢!
北京大学钱理群教授说:我们的大学,包括北京大学,正在培养一大批“精致的利己主义者”,他们高智商,世俗,老道,善于表演,懂得配合,更善于利用体制达到自己的目的。这种人一旦掌握权力,比一般的贪官污吏危害更大。我们的教育体制,正在培养大批这样的“有毒的罂粟花”。
已经进入到大学的各位,肯能深有体会,身边很多人是这样的吧!他们真的很聪明,有手腕,为了自己的保研、留学、奖学金、竞选真的可以不择手段。我在美国的体会是怎样的呢?我的国际研究课上有不少同学,他们在朝鲜进行过食品援助,他们积极地为无家可归者筹集物资善款,他们去非洲帮助难民解决用水问题… 这些伟大的国际主义精神真的让我倍受感动,尽管很多人是出于自己的信仰去实现他们的善举,但不管信仰如何,这样的力量指引着人们做真、善、美的事情,我们的社会就还有希望。我在云南看到干海子村的小孩儿们一年只能洗一次澡,几乎完全过着原始人的生活的时候,深深地不明白为什么同一个国家的教育可以差得那么远… 我们这边有很多人为自己没考上一本苦恼,那边的孩子上不上得了高中都是个大问题。
我总是在想,我去做公益,你们真的就觉得我不懂为自己捞利益那么傻吗?人活着的意义就是为了快乐,我们的任何一个举动,归根结底都是为了让自己快乐,要么直接取悦自己(比如游戏、吃喝),要么避免让自己陷于不快(比如赔偿、减肥)… 但是你们想过人的终极幸福来自于哪里吗?人的终极幸福感来自于感觉到被爱和感觉到自己的重要性。如果不去亲自参与公益,不去亲自帮助那么一两个人,我想这样的给予所带来的幸福感,是没有办法体会的。正是因为这种对于最伟大的幸福的追求,才会有屈原、鲁迅、南丁格尔、甘地这样的人像灯塔一样照亮人类文明的前进方向。这样的幸福,可不是豪华的汽车别墅和万贯财富可以比拟的。
我一直很厌恶各种在网络上炫富的行为,一方面,这样的人没有思想,只有继承的一些财富和挥霍的暴发户习气,另一方面,我们的国家这么的积贫积弱,人均收入在非洲都只能算中等啊!你们知不知道,我们今天所拥有的生活,没有饥饿、战争,拥有住所、洁净的饮用水、充足的粮食,是多少人做梦都在渴望的生活啊!如果你知道这个世界上,某个角落,也许就在印度活着非洲,每四秒钟就有一个不到五岁的孩子因为贫困而死,你还会忍性浪费粮食吗?你还好意思去炫耀自己的包包和汽车吗?收入分配还这么的不公平,这样的人有什么资格炫耀自己的很可能是不法所得的财富?施比受更有福,去关心一些更大的事情,去帮助别人吧!   (郑人元 2013.6.25)
P.S.: 深夜成文,时间仓促,我成长的一路上有很多人帮助过我,从申请大学、到选择课程和专业、到公益计划的建立… 谢谢你们所有人… 因为今天就是填志愿的时间了,希望更多人能看到这篇文章(居然发现人民网已经刊登出来了,太好了),如果我也能尽一份力,给学弟学妹们一点点启发,实在是万分荣幸… 我带着美国眼睛看中国的教育,谁说美国人做得就一定对呢,只是希望能提供给在国内念书的同学们一个不一样的观察视角。我的本意是希望高三毕业生看到此文,倘若你已经在读一门你不喜欢的专业了,那我真的希望这篇文章不会让你丧气,而是让你在做出今后的选择的时候更明智,人生还很长啊!至于接不接地气、符不符合国情、如何慢慢地改善我们的“地气”和“国情”,就需要靠大家仁者见仁,智者见智,共同努力了!我的想法还比较幼稚,也在和诸位一样不断地思考和探索着,遥祝大家求学路上一路顺利:)
来源:郑人元◈ANDY
链接:http://blog.renren.com/share/347245884/16018828843

Github上最火的前端开源项目

对于开发者而言,了解当下比较流行的开源项目很是必要。利用这些项目,有时能够让你达到事半功倍的效果。为此,本文整理GitHub上最火的前端开源项目列表,内容涵盖了Hack Design、 Designer School、TheExpressiveWeb、如何成为优秀的前端开发工程师、Web开发教学材等,这里按分类的方式列出前九个。
详细内容如下:
一、Architecture
网站架构,一般认为是根据客户需求分析的结果,准确定位网站目标群体,设定网站整体架构,规划、设计网站栏目及其内容,制定网站开发流程及顺序,以最大限度地进行高效资源分配与管理的设计。

(1) BEM:该方法可以让开发人员快速开发出网站,延长网站的寿命;保持代码的重用性
(2) Atomic Design:以原子的观点设计系统架构,从具体到抽象构建系统架构

托管地址:https://github.com/bradfrost/patternlab
Video+ Slides
Atomic Design: Some Thoughts and One Example
Atomic Design Makes Me Feel Like a Chemist

(3) Aura:是一个事件驱动的架构,利用可重用的部件,开发可扩展的应用程序
(4) Terrific.js:提供一个可扩展的JavaScript架构,帮助你对JQuery/Zepto代码进行模块化。
(5) 大型JavaScript应用程序架构的模式e
(6) 视频:Nicholas Zakas:可扩展的JavaScript应用程序架构
(7) 图书:学习JavaScript设计模式
(8) 图书:雄辩的JavaScript
(9) 图书:深入单页面的应用程序
(10) jQuery的应用程序架构图
(11) 如何管理大型jQuery的应用程序
(12) 对于CSS的可扩展和模块化架构
(13) 比较不同观察者模式之间的实现过程

二、Workflow
工作流就是一系列相互衔接、自动进行的业务活动或任务。一个工作流包括一组活动及它们的相互顺序关系,还包括流程及活动的启动和终止条件,以及对每个活动的描述。

(1) Vid:JavaScript开发流程+ 幻灯片
(2) Yeoman:为开发者提供一系列健壮的工具、程序库和工作流,帮助他们快速构建出漂亮、引人注目的Web应用。
(3) Grunt:是一个基于任务的关于JavaScript项目命令行构建工具

Web development is getting complex. Let’s go shopping.
GruntStart

(4)前端处理——扁平化构建与自动化

简介
环境设置与Yeoman
Grunt Tasks
CSS Famework

(5) CSSCSS:是一个CSS的冗余分析仪,用于分析冗余
(6) Helium:通过JavaScript工具扫描网站,显示未使用的CSS
(7) Roots
(8) Sparky.js:是一个客户端应用程序框架,可以帮助那些不想订阅特定客户端的MVC框架,却想使用该框架的用户。 
(9) Brunch:是一个针对HTML5应用的汇编程序。
(10) Automaton :它是内置在JavaScript中的任务自动化的工具。
(11) Cartero
三、Frameworks
FrameWork即架构,提供了软件开发的框架,使开发更具工程性、简便性和稳定性。

1.JavaScript篇
JavaScript是一种基于对象和事件驱动并具有相对安全性的客户端脚本语言。同时也是一种广泛用于客户端Web开发的脚本语言,常用来给HTML网页添加动态功能。
(1)Angular: 是一组用来开发Web页面的框架、模板以及数据绑定和丰富UI组件。
托管地址: https://github.com/angular/angular.js
学习资源列表:

AngularJS学习
AngularJS截屏
通过AngularJS建立Huuuuuge应用程序
AngularJS中的范围原型/原型继承的细微差别是什么?
AngularJS from Basics to Dependency Injection
AngularJS做列表应用程序
AngularJS vs. Ember: It’s not even close
The Hitchhiker’s Guide to the Directive
使用Grunt和Angular JS的前端工作流

集成实例

angular-requirejs-seed
使用Bower编写可重用的Angular JS组件
Native AngularJS directives for [...]

前员工复盘:衔着3亿出生的百伯,夭折内幕

虎嗅注:2013年4月,百度正式裁撤招聘项目“百伯”的团队,整个办公室被清空。作为一个百伯团队成员,作者匿名给虎嗅投来这篇文章,说,虎嗅的兄弟们,你们去年写过的那篇《百伯:3亿元“现金+资源”也砸不成的生意》真有先见之明、眼光真毒辣!
很长,但非常值得看,讲到了百伯的真实野心、百度对百伯从过度信任到怀疑、百伯曾经有可能成功的三个机会,也谈及非技术出身管理者在组建团队时容易犯的错误、跟百度这个体量的股东之间的微妙关系,有故事、有分析。这是虎嗅当初写那篇百伯时也未能知悉的事。作者君,写那篇旧文的dvdv问你好。不是兄弟哟,是你的益达。
作者前言:
百伯裁撤的尘埃终于在2013年4月落定了,各路媒体朋友从各个角度做了一些行业观察的结论,写的很好,只是这仅仅是隔岸观火,火中的故事却不为人知,我本人也算是接近管理层的百伯一员,我愿意去还原一个真实的故事,让大家知道,百伯曾经离成功很接近。
写这篇文章不是想表达我对百度的不满,只是我对我职业生涯的一段总结,对企业的战略、管理、运营、执行、团队、合作等方面的一些看法,希望各位从中能看到点可借鉴之处。
虎嗅的兄弟们曾经在2012.6.20日写过一篇文章:《百伯:3亿元“现金+资源”也砸不成的生意》,去年我初读此文的时候,本很想告诉虎嗅的兄弟结论过早了,只是当时我们想用结果说话,于是沉默了。
在2013年4月26日,百度调整百伯的消息出来了,虎嗅的兄弟们又把此文章更新了一下再次登出,不得不说虎嗅的兄弟有先见之明,高明的判断力、毒辣的眼光(有马屁的嫌疑,不说了)。在事情真的发生了之后,我只能灰溜溜的、硬着头皮再说,这生意其实曾经可能成功的。借这篇悼文,回顾一下过去。
正文
百伯经历了两代管理者,一代是李珍文,简称1.0时代;一代是韩晓明,我们简称2.0时代。如果说1.0是试错找方向,那2.0就是让业务走到正确的道路上。但2.0也同样折戟,不是方向不正确,而是百度层面的战略举动:放弃表现不太好的局部战线。
做百伯的缘起,是百度被淘宝噎了一下
百度为什么要做百伯项目呢?这得从百度的核心战略说起。明白了这个也就明白为什么百伯1.0上线是坚持不到6个月就黄了。
百度核心的“入口战略”,是要把控住互联网的流量入口,在PC端百度做到了。但在细分领域,百度错失了一些机会,最明显是电子商务。百度为什么不是电子商务入口?那是牛逼闪闪的马云早就在战略层面决定自己要做电子商务的入口,因此很早主张淘宝要屏蔽百度的抓取。
当初淘宝还很小,百度觉得你屏蔽我,真可笑。可是当后来视野清晰了,百度意识到电子商务入口即将丢失,因此做了有啊、合资了乐酷天、投资了耀点100、李彦宏还个人投资了京东……现在百度内部在做垂直的购物搜索说明其在电商流量入口问题上还不死心。
后来,一看到旅游行业的去哪儿隐约要成为旅游流量的入口了,百度马上投资收购了去哪儿,同样的错误不能再犯第二次。
如果说进入旅游行业是亡羊补牢,那进入招聘行业就是百度的未雨绸缪。为了守住流量入口,百度的战略部发现,当时51Job、智联、中华英才3大招聘网站占据互联网招聘市场份额的70%以上,招聘行业也可能有类似电商和旅游行业的流量入口。
这样的大背景下,百度投资成立全资子公司“百度人才”(虽然李珍文和CTO刘平川也入股了,这只是管理上的一种手段,微不足道,不提也罢)。
李珍文时代的百度人才高调烧钱挖人,简单复制三大招聘网站
虽然确立了方向,但百度只会干搜索,不会干招聘。怎么办呢?很简单,在行业里高薪挖人,让那些人来决定这个全新的项目怎么干。
回头想想百度在电商领域做跟淘宝一样的有啊,就完全可以理解,为什么百度人才做了一个和三大一摸一样的招聘网站:在想不明白做什么的情况下,就抄一个已经成熟的模式,风险小。当然这期间也有从智联招聘挖来的副总裁李珍文拍胸脯的功劳。资深的李珍文不懂搜索,只知道招聘的业务怎么弄,于是根本就没想出一条新招,继续玩了自己很熟的老一套。
于是一个和三大一摸一样的百度人才出现了,同时开始到处高薪挖人,原来在智联是经理的,来百度人才成总监;原来是总监的,去当分公司的总经理。这样百度人才热热闹闹的在2011年4月份对外开张了,一时轰轰烈烈在各地成立分公司,指点江山。
可惜好日子只到10月份。这6个月期间,百度和李珍文究竟发生了什么故事,我不得而知,只知道2011年下半年李珍文和CTO刘平川就已经交恶并分道扬镳了。在10月份,百度就紧急刹车停止了这样疯狂的举动,同期开始物色新的管理团队,约见百伯管理层成员韩晓明,让他在2012年元旦节一过就正式上岗。
1.0失败的三个核心原因
我归纳1.0失败的3个核心原因:
1) 业务方式的问题
百度需要的是招聘入口,如果搞一个和三大一摸一样的模式来做招聘入口,而且还是以校园招聘、IPO、KA等成本、高效率低线下服务为主的招聘公司,而在线业务基本没有,显然这条路是不通的。一个新的团队还没有磨合好,就想靠着自己钱多去和竞争对手在他们最擅长的领域正面拼杀,拿自己的短处去拼对手的长处,胜算太小了。
当然百伯对外说自己跟三大不一样。不一样在哪里呢?包装一下说是按效果付费,实际就是我比三大便宜。成本结构比竞争对手高,效率比竞争对手低,同时售价比竞争对手低,成功只拼谁钱多,真是想不通。
而且,在1.0验证失败后,百度还一度不服气,还认为百伯失败是人为的原因,不是模式的问题。我了解一点点当初韩晓明和百度谈判的细节。百度问韩,这个生意,如果百度再投入20亿,死拼51Job,有没有可能做到行业第一?言外之意还是要在同样的道路上打败三大。
当时韩晓明摇头,建议做成去哪儿的模式,以职位搜索入手,既符合百度的DNA,又能和招聘行业共建生态链,同时摆脱线下服务高成本的模式,转到线上服务为核心业务上来,这样才能做大做到入口地位。百度想想同意了。
2) 李珍文的管理方式
李珍文是一个对手下兄弟很好的领导,他从智联带来一大票兄弟,对这些兄弟在钱和权上给予极大的宽松权利,这也导致了兄弟们意识松懈,认为是和老大来享福赚钱的,不是打仗的,这样的团队非常明显的就是战斗力偏弱。
我进入百伯后,对一些合同做过梳理,发现有些合同令人震惊,我甚至不能理解签合同的到底是乙方的人还是甲方的人。百度对李珍文的信任和放权也是大到没边,大到200万的合同李珍文一支笔就能决定。
在这样的情况下我实在看不出来这支团队哪里是像在行业里苦拼第一,倒像是花钱拼第一。这不单影响了1.0的业务,同样也给后来2.0的管理团队带来很多不便:因为百度吸取了1.0的教训大规模收权,导致了韩晓明这个百伯的一把手只有4.5万元的签字权。而更大的项目审批职能走缓慢的百度审批流程。
这样的管理方式,直接的后果就是团队臃肿,战斗力低下。我进百度的时候,有400多员工,如果10月份李珍文不下课,估计员工要突破600。
3)百度的管理支持
简单交代一下百度内部的组织结构。百度的投资并购部分两部分,一个部分负责选型、投资、并购,归唐鹤松管;一个部分是投资以后的公司管理,归张东晨管理。百度没有把百度人才当做亲儿子,而是把它跟自己投资的公司一样,归到了张东晨麾下。
投资管理部给了百伯充分的自由和极大的支持,但超出张东晨权限外的其它方面给不了。百伯如果想获得百度的支持,必须要协调产品部、技术部。而这些是王梦秋的团队。百度太大了,内部的协调慢、见效更慢,因为虽然百度高层把投资百伯当核心战略,但它在执行中却沦落成小弟弟。
在百度内部看来,百伯仅仅是百度投资众多公司中一个,没什么大不了。百度除了资金、SEM推广支持外(这个归投资管理部管),其他的就没有啥支持了,产品和技术这个基本没有,权重调整更没有。我想这也是为什么李珍文时代就开始自己拉团队来“独立运营、独立管理”的原因。
百度对百伯的支持是一个高开低走的路子,如果是百度的核心战略,就应该在产品上和技术上帮助百伯成为一家招聘行业技术擅长的公司,而不是让李珍文去主练线下业务。当时百度的目标是2年做到行业3强,3到5年做到行业第一,如果没产品和技术的支持,只靠钱和流量的积累远远不够。何况,1.0时代是一个弱线上的时代,百度给的那些流量基本是浪费了。
在我看来,这核心的3个问题,是导致1.0时代只坚持了10个月的主要原因。但客观的说,不能把失败全归到李珍文身上,毕竟当初百度的胃口大,对百伯的期望也不小。虽然粮草给得足,但李珍文要在很短的时候弄出那么一大摊的事,很多事情也能理解。
虎嗅兄弟的文章写得很详细,只是有些事情没有那么多的说法。百度人才改名也好,改版也好,换域名也好,至始至终就是要独立运营的。在1.0时代,百度人才走的就是三大网站模式。LinkedIn模式纯粹是虎嗅的兄弟强联想出来的,在资源和能力上1.0的百伯是没有能力做的。
1.0时代结束,那我们现在再来看看2.0时代失败的原因、成功的可能。
2.0时代的启动
前文说到,在韩晓明和百度沟通的时候,就确认了以搜索为核心的业务模式,百度同意了。
既然确认了以搜索为核心的业务方向,那就要改变当时重线下的组织结构和业务重心。但百伯原先的产品和技术团队完全不能支撑搜索业务。——说出来可笑,百度的全资子公司,不会做搜索。
而韩晓明当时是光杆司令,为了抢时间,他找了一个技术商人组建了一个外包团队,搜罗了一批来自一淘、sina微博、移动运营商的专家、博士等人才,这批牛人就在2012年春节赶工,非常快速的搭建了一个职位搜索。经过测试后在3月20号推出。虽然当时有很多问题,但是终于把百伯改造成职位搜索了,这是一个里程碑事件,标志着2.0时代拉开的序幕。
新时代的序幕拉开了,那我们回顾一下百伯在2012年的历程,我列下大事记,有些具体时间会有微小出入。请点击这个链接。
在百伯搭建2.0的骨干脉络期间,我们有3次重要的成功机会:
一:在3月份搜索引擎上线后,百度如果像后面那样的强势,就让我们坚持做职位搜索,全力把职位搜索做到行业第一,我们也能成功。再假设一下,如果我们能在6月份就能把招聘阿拉丁替换了,那我们现在已经发展得很强大了。
二:12月不把销售全部砍掉,在淡季百伯就能做到单月100万的销售额,而看销售趋势,从5万、10万、20万、40万,这样百伯一步一步的一直在增长,虽然百伯的销售转型效果太慢,销售不太争气,但是大家憋了一股劲终于爆发了,当我们接手阿拉丁后,所有的销售都认为,我们的机会来了,那么到现在一个月200-300万的销售额,销售团队自己养活自己完全没问题了,而那时的团队建制还比较齐全,大力发展还是有机会。
三:开放策略的确立,坚持到融资。其实百度如果真是被股价下跌的压力压的扛不住了,也不至于多给一个季度的时间啊,一个季度内融资肯定能到位。融资到位,又保持很小的团队,虽然离百度的入口战略越来越远,但是能活下来了吧。
事后像这样的马后炮说了也没用了,只是可惜了这个项目,可惜了大家的努力,可惜了韩晓明的努力。
作为2.0的当事人,我认为2.0失败的原因:
一:管理冒进
在3月搜索上线后,应该是努力改善搜索的各项指标,把精力用在改善招聘效果上,而不是马上冒进就做推荐引擎。推荐是个好概念,但是技术根本还不成熟,我们浪费了5个月时间,来回调整对用户伤害很大,也让百度对百伯的团队产生了怀疑。其他的项目也是一切为了赶进度,一个项目一个项目的赶,根本没时间去修复、维护、运营。
二:对技术缺乏判断力
百伯缺乏百度的技术支持,韩晓明又是市场出身,只好依靠技术外包商人对百伯的技术方向来做把控。韩晓明在战略规划、销售把控上是少见的能人,但是搜索是技术导向的,如果对技术缺乏判断力,就很容易被人牵着鼻子走。他本以为可以依赖的技术顾问又其实是一个意图短期获利的商人。另外,冒进的管理风格也掩盖了很多老问题,这也是给了技术商人一个空子。
三:产品部被打乱
韩晓明亲自抓产品部。市场部、销售运营部、bd部全部调整到了产品部下,一切以产品为核心做市场推广、销售和合作。这在逻辑上可以,但是现实中,不停的任务下达,不停的调整,让产品部的节奏经常处于混乱状态,大量的项目突进,效果不如预期。事后我问他,为什么这么急,他说,百度其实对他有要求,要他两年盈利。他做为总裁,没有办法,必须往前奔。我们的内部笑话说,我们一直在往前奔跑,裤子跑掉了还在奔跑。
四:技术商人的势力膨胀
技术商人在最开始帮韩晓明快速的搭建了搜索团队,获得了韩晓明的信任,因为变成了顾问,全权抓技术团队。这在初期为了快速发展是可以接受的,但是商人的天性是逐利,他把他外包公司的大部分成员调进了百度,完全控制了技术体系,但干出的活却千疮百孔。到最后全公司都知道其实他是大老鼠时,他才收敛了。其实水至清则无鱼,但是拿钱干活,把活干好也行。可惜我们没有遇到对的人。
五:对销售的调整不够果敢
韩晓明刚接手时就对产出少、消耗大的销售体系做了调整,但是一次裁员到位。在2012年11月份接手阿拉丁后,百伯的收入才有了起色。但养销售养得太久,让百度失去了耐心,即使后来有了100万的收入,百度看来还太小太小。如果前期把销售全裁了,专心改善产品,到9月再开始组建销售团队,也是来得及的,还能省下很多的钱和精力。
六:百度的管理
如果百度肯早点把阿拉丁交给百伯,百伯捧着香馍馍肯定就不会分心去东试西试。而一开始百度投资管理部对百伯的信任被李珍文给透支了,后期对韩晓明时代也有所保留,发现了百伯有问题,也不做纠正,而是怀疑,放弃。客观地说,韩晓明真的很努力了,百度能忍受技术商人这样的存在,也是因为相信韩晓明是一心为公的。很可惜,很多项目没有执行到位。
我再解释一下搜索和招聘业务的关系,解释为什么我们自己做招聘业务和搜索业务:
一:搜索的明显特征就是用户分散,而且通过搜索可以在职位总数上超过专业招聘网站。比起招聘网站,搜索在积累用户上成本低、效果快,这也是为什么我们坚持要做职位搜索作为切入招聘行业的原因,而不是和三大一摸一样的发布模式。
二:我们想用搜索和合作伙伴做数据打通,共建帐号体系。百伯一份简历可以投递所有合作网站的职位,通过搜索入口的方式切入到招聘领域,通过前期的免费流量和免费简历吸引合作伙伴,然后占领用户、培养用户,在招聘价值链上稳稳占据入口地位。
这是一个伟大的产品,如果做成了,百伯的招聘入口地位就达到了,然后百伯自己再发展招聘业务,招聘相关的业务,就根本没有任何障碍。这个产品一直是百伯的核心产品,但是在执行上没有执行到位,一有新项目,这个项目就被放到二线。
三:搜索平台建设好,然后深入招聘行业做自己发布职位。从收入上,做搜索平台的主要收入只能是广告收入,而招聘行业的广告收入也就几个亿,天花板太矮,瓶颈太明显;而招聘收入空间足够大,接近50亿的盘子,所以一定要自己做招聘。
问题是怎么做。百伯为什么要发展代理商,因为代理商主要是地方小城市的,百伯要走小城市包围大城市的路线,搜索天然的用户分散性可以帮助中小城市提升招聘效果,在传统招聘网站还没有优势的城市用代理模式占领市场。同时在大城市通过低价抢占市场,我们纯在线业务的成本结构低,可以支持我们产品销售低价,我们把那些大城市的中小企业吸引来,通过标准化产品的线上服务,可以占领很大一部分市场。这样我们不仅能活下来,还能获得很好的收入,能支持我们上市这个故事。
有人说,招聘网站会拒绝跟你们合作,抵制你们。让你们搜索做不起起来。是的,长远看来是这样,但是这个市场够大,增长足够快,我们还很小,我们想要赚取的钱还远远达不到霸占市场的地步。而我们有策略,先做搜索积累用户,然后通过中小城市包围大城市,然后再进入大城市,我们同时还很有很大一部分的流量导给合作伙伴,确保大家的利益,最后通过开放,把大家绑到我们的平台上,其实未来LinkedIn模式只是我们平台上的一条业务线而已。
这才是百伯的野心、百伯的发展路径。想做成行业第一,不仅仅控制这个行业的流量入口,还要在这个行业的价值链上有最重的话语权。因为现在百伯关闭了,我们现在可以把这个背后的野心说出来。是不是有人要说,幸亏百伯没有成功。我想说,不想当将军的兵不是好兵。
到这里,百伯的故事讲完了,通过百伯,我越发的感受到想要成功一件事,真的太难了。
虎嗅注:2013年4月,百度正式裁撤招聘项目“百伯”的团队,整个办公室被清空。作为一个百伯团队成员,作者匿名给虎嗅投来这篇文章,说,虎嗅的兄弟们,你们去年写过的那篇《百伯:3亿元“现金+资源”也砸不成的生意》真有先见之明、眼光真毒辣!
很长,但非常值得看,讲到了百伯的真实野心、百度对百伯从过度信任到怀疑、百伯曾经有可能成功的三个机会,也谈及非技术出身管理者在组建团队时容易犯的错误、跟百度这个体量的股东之间的微妙关系,有故事、有分析。这是虎嗅当初写那篇百伯时也未能知悉的事。作者君,写那篇旧文的dvdv问你好。不是兄弟哟,是你的益达。作者前言:百伯裁撤的尘埃终于在2013年4月落定了,各路媒体朋友从各个角度做了一些行业观察的结论,写的很好,只是这仅仅是隔岸观火,火中的故事却不为人知,我本人也算是接近管理层的百伯一员,我愿意去还原一个真实的故事,让大家知道,百伯曾经离成功很接近。写这篇文章不是想表达我对百度的不满,只是我对我职业生涯的一段总结,对企业的战略、管理、运营、执行、团队、合作等方面的一些看法,希望各位从中能看到点可借鉴之处。虎嗅的兄弟们曾经在2012.6.20日写过一篇文章:《百伯:3亿元“现金+资源”也砸不成的生意》,去年我初读此文的时候,本很想告诉虎嗅的兄弟结论过早了,只是当时我们想用结果说话,于是沉默了。在2013年4月26日,百度调整百伯的消息出来了,虎嗅的兄弟们又把此文章更新了一下再次登出,不得不说虎嗅的兄弟有先见之明,高明的判断力、毒辣的眼光(有马屁的嫌疑,不说了)。在事情真的发生了之后,我只能灰溜溜的、硬着头皮再说,这生意其实曾经可能成功的。借这篇悼文,回顾一下过去。正文百伯经历了两代管理者,一代是李珍文,简称1.0时代;一代是韩晓明,我们简称2.0时代。如果说1.0是试错找方向,那2.0就是让业务走到正确的道路上。但2.0也同样折戟,不是方向不正确,而是百度层面的战略举动:放弃表现不太好的局部战线。做百伯的缘起,是百度被淘宝噎了一下百度为什么要做百伯项目呢?这得从百度的核心战略说起。明白了这个也就明白为什么百伯1.0上线是坚持不到6个月就黄了。百度核心的“入口战略”,是要把控住互联网的流量入口,在PC端百度做到了。但在细分领域,百度错失了一些机会,最明显是电子商务。百度为什么不是电子商务入口?那是牛逼闪闪的马云早就在战略层面决定自己要做电子商务的入口,因此很早主张淘宝要屏蔽百度的抓取。当初淘宝还很小,百度觉得你屏蔽我,真可笑。可是当后来视野清晰了,百度意识到电子商务入口即将丢失,因此做了有啊、合资了乐酷天、投资了耀点100、李彦宏还个人投资了京东……现在百度内部在做垂直的购物搜索说明其在电商流量入口问题上还不死心。后来,一看到旅游行业的去哪儿隐约要成为旅游流量的入口了,百度马上投资收购了去哪儿,同样的错误不能再犯第二次。如果说进入旅游行业是亡羊补牢,那进入招聘行业就是百度的未雨绸缪。为了守住流量入口,百度的战略部发现,当时51Job、智联、中华英才3大招聘网站占据互联网招聘市场份额的70%以上,招聘行业也可能有类似电商和旅游行业的流量入口。这样的大背景下,百度投资成立全资子公司“百度人才”(虽然李珍文和CTO刘平川也入股了,这只是管理上的一种手段,微不足道,不提也罢)。李珍文时代的百度人才高调烧钱挖人,简单复制三大招聘网站虽然确立了方向,但百度只会干搜索,不会干招聘。怎么办呢?很简单,在行业里高薪挖人,让那些人来决定这个全新的项目怎么干。回头想想百度在电商领域做跟淘宝一样的有啊,就完全可以理解,为什么百度人才做了一个和三大一摸一样的招聘网站:在想不明白做什么的情况下,就抄一个已经成熟的模式,风险小。当然这期间也有从智联招聘挖来的副总裁李珍文拍胸脯的功劳。资深的李珍文不懂搜索,只知道招聘的业务怎么弄,于是根本就没想出一条新招,继续玩了自己很熟的老一套。于是一个和三大一摸一样的百度人才出现了,同时开始到处高薪挖人,原来在智联是经理的,来百度人才成总监;原来是总监的,去当分公司的总经理。这样百度人才热热闹闹的在2011年4月份对外开张了,一时轰轰烈烈在各地成立分公司,指点江山。可惜好日子只到10月份。这6个月期间,百度和李珍文究竟发生了什么故事,我不得而知,只知道2011年下半年李珍文和CTO刘平川就已经交恶并分道扬镳了。在10月份,百度就紧急刹车停止了这样疯狂的举动,同期开始物色新的管理团队,约见百伯管理层成员韩晓明,让他在2012年元旦节一过就正式上岗。1.0失败的三个核心原因我归纳1.0失败的3个核心原因:1) 业务方式的问题百度需要的是招聘入口,如果搞一个和三大一摸一样的模式来做招聘入口,而且还是以校园招聘、IPO、KA等成本、高效率低线下服务为主的招聘公司,而在线业务基本没有,显然这条路是不通的。一个新的团队还没有磨合好,就想靠着自己钱多去和竞争对手在他们最擅长的领域正面拼杀,拿自己的短处去拼对手的长处,胜算太小了。当然百伯对外说自己跟三大不一样。不一样在哪里呢?包装一下说是按效果付费,实际就是我比三大便宜。成本结构比竞争对手高,效率比竞争对手低,同时售价比竞争对手低,成功只拼谁钱多,真是想不通。而且,在1.0验证失败后,百度还一度不服气,还认为百伯失败是人为的原因,不是模式的问题。我了解一点点当初韩晓明和百度谈判的细节。百度问韩,这个生意,如果百度再投入20亿,死拼51Job,有没有可能做到行业第一?言外之意还是要在同样的道路上打败三大。当时韩晓明摇头,建议做成去哪儿的模式,以职位搜索入手,既符合百度的DNA,又能和招聘行业共建生态链,同时摆脱线下服务高成本的模式,转到线上服务为核心业务上来,这样才能做大做到入口地位。百度想想同意了。2) 李珍文的管理方式李珍文是一个对手下兄弟很好的领导,他从智联带来一大票兄弟,对这些兄弟在钱和权上给予极大的宽松权利,这也导致了兄弟们意识松懈,认为是和老大来享福赚钱的,不是打仗的,这样的团队非常明显的就是战斗力偏弱。我进入百伯后,对一些合同做过梳理,发现有些合同令人震惊,我甚至不能理解签合同的到底是乙方的人还是甲方的人。百度对李珍文的信任和放权也是大到没边,大到200万的合同李珍文一支笔就能决定。在这样的情况下我实在看不出来这支团队哪里是像在行业里苦拼第一,倒像是花钱拼第一。这不单影响了1.0的业务,同样也给后来2.0的管理团队带来很多不便:因为百度吸取了1.0的教训大规模收权,导致了韩晓明这个百伯的一把手只有4.5万元的签字权。而更大的项目审批职能走缓慢的百度审批流程。这样的管理方式,直接的后果就是团队臃肿,战斗力低下。我进百度的时候,有400多员工,如果10月份李珍文不下课,估计员工要突破600。3)百度的管理支持简单交代一下百度内部的组织结构。百度的投资并购部分两部分,一个部分负责选型、投资、并购,归唐鹤松管;一个部分是投资以后的公司管理,归张东晨管理。百度没有把百度人才当做亲儿子,而是把它跟自己投资的公司一样,归到了张东晨麾下。投资管理部给了百伯充分的自由和极大的支持,但超出张东晨权限外的其它方面给不了。百伯如果想获得百度的支持,必须要协调产品部、技术部。而这些是王梦秋的团队。百度太大了,内部的协调慢、见效更慢,因为虽然百度高层把投资百伯当核心战略,但它在执行中却沦落成小弟弟。在百度内部看来,百伯仅仅是百度投资众多公司中一个,没什么大不了。百度除了资金、SEM推广支持外(这个归投资管理部管),其他的就没有啥支持了,产品和技术这个基本没有,权重调整更没有。我想这也是为什么李珍文时代就开始自己拉团队来“独立运营、独立管理”的原因。百度对百伯的支持是一个高开低走的路子,如果是百度的核心战略,就应该在产品上和技术上帮助百伯成为一家招聘行业技术擅长的公司,而不是让李珍文去主练线下业务。当时百度的目标是2年做到行业3强,3到5年做到行业第一,如果没产品和技术的支持,只靠钱和流量的积累远远不够。何况,1.0时代是一个弱线上的时代,百度给的那些流量基本是浪费了。在我看来,这核心的3个问题,是导致1.0时代只坚持了10个月的主要原因。但客观的说,不能把失败全归到李珍文身上,毕竟当初百度的胃口大,对百伯的期望也不小。虽然粮草给得足,但李珍文要在很短的时候弄出那么一大摊的事,很多事情也能理解。虎嗅兄弟的文章写得很详细,只是有些事情没有那么多的说法。百度人才改名也好,改版也好,换域名也好,至始至终就是要独立运营的。在1.0时代,百度人才走的就是三大网站模式。LinkedIn模式纯粹是虎嗅的兄弟强联想出来的,在资源和能力上1.0的百伯是没有能力做的。1.0时代结束,那我们现在再来看看2.0时代失败的原因、成功的可能。2.0时代的启动前文说到,在韩晓明和百度沟通的时候,就确认了以搜索为核心的业务模式,百度同意了。既然确认了以搜索为核心的业务方向,那就要改变当时重线下的组织结构和业务重心。但百伯原先的产品和技术团队完全不能支撑搜索业务。——说出来可笑,百度的全资子公司,不会做搜索。而韩晓明当时是光杆司令,为了抢时间,他找了一个技术商人组建了一个外包团队,搜罗了一批来自一淘、sina微博、移动运营商的专家、博士等人才,这批牛人就在2012年春节赶工,非常快速的搭建了一个职位搜索。经过测试后在3月20号推出。虽然当时有很多问题,但是终于把百伯改造成职位搜索了,这是一个里程碑事件,标志着2.0时代拉开的序幕。新时代的序幕拉开了,那我们回顾一下百伯在2012年的历程,我列下大事记,有些具体时间会有微小出入。请点击这个链接。在百伯搭建2.0的骨干脉络期间,我们有3次重要的成功机会:一:在3月份搜索引擎上线后,百度如果像后面那样的强势,就让我们坚持做职位搜索,全力把职位搜索做到行业第一,我们也能成功。再假设一下,如果我们能在6月份就能把招聘阿拉丁替换了,那我们现在已经发展得很强大了。二:12月不把销售全部砍掉,在淡季百伯就能做到单月100万的销售额,而看销售趋势,从5万、10万、20万、40万,这样百伯一步一步的一直在增长,虽然百伯的销售转型效果太慢,销售不太争气,但是大家憋了一股劲终于爆发了,当我们接手阿拉丁后,所有的销售都认为,我们的机会来了,那么到现在一个月200-300万的销售额,销售团队自己养活自己完全没问题了,而那时的团队建制还比较齐全,大力发展还是有机会。三:开放策略的确立,坚持到融资。其实百度如果真是被股价下跌的压力压的扛不住了,也不至于多给一个季度的时间啊,一个季度内融资肯定能到位。融资到位,又保持很小的团队,虽然离百度的入口战略越来越远,但是能活下来了吧。事后像这样的马后炮说了也没用了,只是可惜了这个项目,可惜了大家的努力,可惜了韩晓明的努力。作为2.0的当事人,我认为2.0失败的原因:一:管理冒进在3月搜索上线后,应该是努力改善搜索的各项指标,把精力用在改善招聘效果上,而不是马上冒进就做推荐引擎。推荐是个好概念,但是技术根本还不成熟,我们浪费了5个月时间,来回调整对用户伤害很大,也让百度对百伯的团队产生了怀疑。其他的项目也是一切为了赶进度,一个项目一个项目的赶,根本没时间去修复、维护、运营。二:对技术缺乏判断力百伯缺乏百度的技术支持,韩晓明又是市场出身,只好依靠技术外包商人对百伯的技术方向来做把控。韩晓明在战略规划、销售把控上是少见的能人,但是搜索是技术导向的,如果对技术缺乏判断力,就很容易被人牵着鼻子走。他本以为可以依赖的技术顾问又其实是一个意图短期获利的商人。另外,冒进的管理风格也掩盖了很多老问题,这也是给了技术商人一个空子。三:产品部被打乱韩晓明亲自抓产品部。市场部、销售运营部、bd部全部调整到了产品部下,一切以产品为核心做市场推广、销售和合作。这在逻辑上可以,但是现实中,不停的任务下达,不停的调整,让产品部的节奏经常处于混乱状态,大量的项目突进,效果不如预期。事后我问他,为什么这么急,他说,百度其实对他有要求,要他两年盈利。他做为总裁,没有办法,必须往前奔。我们的内部笑话说,我们一直在往前奔跑,裤子跑掉了还在奔跑。四:技术商人的势力膨胀技术商人在最开始帮韩晓明快速的搭建了搜索团队,获得了韩晓明的信任,因为变成了顾问,全权抓技术团队。这在初期为了快速发展是可以接受的,但是商人的天性是逐利,他把他外包公司的大部分成员调进了百度,完全控制了技术体系,但干出的活却千疮百孔。到最后全公司都知道其实他是大老鼠时,他才收敛了。其实水至清则无鱼,但是拿钱干活,把活干好也行。可惜我们没有遇到对的人。五:对销售的调整不够果敢韩晓明刚接手时就对产出少、消耗大的销售体系做了调整,但是一次裁员到位。在2012年11月份接手阿拉丁后,百伯的收入才有了起色。但养销售养得太久,让百度失去了耐心,即使后来有了100万的收入,百度看来还太小太小。如果前期把销售全裁了,专心改善产品,到9月再开始组建销售团队,也是来得及的,还能省下很多的钱和精力。六:百度的管理如果百度肯早点把阿拉丁交给百伯,百伯捧着香馍馍肯定就不会分心去东试西试。而一开始百度投资管理部对百伯的信任被李珍文给透支了,后期对韩晓明时代也有所保留,发现了百伯有问题,也不做纠正,而是怀疑,放弃。客观地说,韩晓明真的很努力了,百度能忍受技术商人这样的存在,也是因为相信韩晓明是一心为公的。很可惜,很多项目没有执行到位。我再解释一下搜索和招聘业务的关系,解释为什么我们自己做招聘业务和搜索业务:一:搜索的明显特征就是用户分散,而且通过搜索可以在职位总数上超过专业招聘网站。比起招聘网站,搜索在积累用户上成本低、效果快,这也是为什么我们坚持要做职位搜索作为切入招聘行业的原因,而不是和三大一摸一样的发布模式。二:我们想用搜索和合作伙伴做数据打通,共建帐号体系。百伯一份简历可以投递所有合作网站的职位,通过搜索入口的方式切入到招聘领域,通过前期的免费流量和免费简历吸引合作伙伴,然后占领用户、培养用户,在招聘价值链上稳稳占据入口地位。这是一个伟大的产品,如果做成了,百伯的招聘入口地位就达到了,然后百伯自己再发展招聘业务,招聘相关的业务,就根本没有任何障碍。这个产品一直是百伯的核心产品,但是在执行上没有执行到位,一有新项目,这个项目就被放到二线。三:搜索平台建设好,然后深入招聘行业做自己发布职位。从收入上,做搜索平台的主要收入只能是广告收入,而招聘行业的广告收入也就几个亿,天花板太矮,瓶颈太明显;而招聘收入空间足够大,接近50亿的盘子,所以一定要自己做招聘。问题是怎么做。百伯为什么要发展代理商,因为代理商主要是地方小城市的,百伯要走小城市包围大城市的路线,搜索天然的用户分散性可以帮助中小城市提升招聘效果,在传统招聘网站还没有优势的城市用代理模式占领市场。同时在大城市通过低价抢占市场,我们纯在线业务的成本结构低,可以支持我们产品销售低价,我们把那些大城市的中小企业吸引来,通过标准化产品的线上服务,可以占领很大一部分市场。这样我们不仅能活下来,还能获得很好的收入,能支持我们上市这个故事。有人说,招聘网站会拒绝跟你们合作,抵制你们。让你们搜索做不起起来。是的,长远看来是这样,但是这个市场够大,增长足够快,我们还很小,我们想要赚取的钱还远远达不到霸占市场的地步。而我们有策略,先做搜索积累用户,然后通过中小城市包围大城市,然后再进入大城市,我们同时还很有很大一部分的流量导给合作伙伴,确保大家的利益,最后通过开放,把大家绑到我们的平台上,其实未来LinkedIn模式只是我们平台上的一条业务线而已。这才是百伯的野心、百伯的发展路径。想做成行业第一,不仅仅控制这个行业的流量入口,还要在这个行业的价值链上有最重的话语权。因为现在百伯关闭了,我们现在可以把这个背后的野心说出来。是不是有人要说,幸亏百伯没有成功。我想说,不想当将军的兵不是好兵。到这里,百伯的故事讲完了,通过百伯,我越发的感受到想要成功一件事,真的太难了。