10月 16, 2013

在传统领域,我们形容一个人的凶猛,常用一个词:价格屠夫。看到亚马逊贝索斯的凶猛,我制造了一个新词:用户体验屠夫。

贝索斯不仅强调用户体验,而且把用户体验当做一种跟对手PK的工具。比如,贝索斯甚至申请了一个“一键下单”的专利,让美国很多电商网站倍感坑爹。

1、秘密的竞争情报组。亚马逊公司有一个秘密团队,叫做“竞争情报组”,主要工作是在其他网上零售店处购买大量商品,评测这些服务的质量和速度,也就是说:购物过程轻松流畅吗?服务速度快吗?

2、通过用户体验洞察,发现潜在对手。比如,一家电商网站Diapers.com就是这样被发现,它主营婴幼产品和清洁用品,深受女性消费者的喜爱,因为顾客可以为经常需要购买的东西设定发货日程表。

3、通过用户体验杀手锏逼宫。为了收购这家公司,亚马逊说贝索斯是一个不达目的誓不罢休的人,如果两人胆敢把公司出售给沃尔玛,贝索斯可以把尿布的价格压到零美元。

我在《赢在微创新》中强调:用户体验是最好的ROI,你会引爆这种ROI吗?

===贝索斯的分割线:

来源:腾讯科技

在这个系列的前两篇文章中,我们介绍了亚马逊公司内部的“角斗士文化”,以及一些员工如何长期生活在恐惧之中。

本篇我们来看看亚马逊是怎样处心积虑、毫不手软地跟其他公司竞争的。看完之后,你可能会发现,跟亚马逊的员工相比,它的竞争对手过得更加辛酸。

亚马逊公司有一个秘密团队,名字起得跟007电影似的,叫做“竞争情报组”(Competitive Intelligence)。

这个小组隶属于财务部门,已经运作了很多年,分管领导是蒂姆-斯通和贾森-沃里克。

“竞争情报组”的主要工作是在其他网上零售店处购买大量商品,评测这些服务的质量和速度,也就是说:购物过程轻松流畅吗?服务速度快吗?

简而言之,这个小组的任务就是研究竞争对手的表现是否比亚马逊强,然后再向贝索斯和其他高管组成的一个委员会提交报告。该委员会则会依据这份报告,迅速采取行动,要么赶超对手,要么防患于未然。

收购被拒,发起猛攻

在2000年代后期,竞争情报组开始注意到一家电商,它有一个不同寻常的名字,叫做Quidsi,即拉丁语的“如果”。该公司创办于2005年,两位创始人马克-洛雷和文尼特-巴拉拉是从小一起长大的死党。

它的网站Diapers.com主营婴幼产品和清洁用品,深受女性消费者的喜爱,因为顾客可以为经常需要购买的东西设定发货日程表。到2008年时,该公司销售的产品已经覆盖了婴儿湿巾、婴儿配方奶粉、衣服、推车,以及婴幼儿家庭的其他必备物资。

在2010年10月版的《彭博商业周刊》在封面故事中,Quidsi的两位创始人承认他们以亚马逊为师,贝索斯就是他们的偶像。私下交谈时,他们称贝索斯为“sensei”,即日文的“先生”, 意为老师。

2009年,亚马逊负责业务发展的高级副总裁杰夫-布莱克本邀请Quidsi的两位创始人共进午餐,在席间表达了收购该公司的意向。洛雷和巴拉拉婉拒了这个提议。布莱克本大方地表示,如果两人改变了主意,不妨给他打个电话。

不久之后, Quidsi就发现亚马逊的尿布和其他婴儿用品降价了30%。Quidsi的高管怀疑此举是冲着自己公司来的,于是做了一个实验,结果发现只要改动自家商品的价格,亚马逊同种商品的价格就会相应地作出调整。

此前大家就知道,亚马逊的定价机器人软件可以密切监视其他电商的价格,并作出相应的调整。现在,很明显,这个机器人软件盯上了Diapers.com。

尽管遭到亚马逊的攻击,Quidsi一开始表现得还不错。它没有跟亚马逊拼价格,而是利用自己的品牌实力,继续靠良好的口碑获益。但过了一段时间之后,这种白热化的竞争就让Quidsi吃不消了。

Quidsi 白手起家,在短短几年内年销售额就升到了3亿美元,但是,当亚马逊开始在婴幼产品上发起猛攻时,Quidsi的收入增速开始放缓,所以风投公司不愿意再给 Quidsi追加投资,而且Quidsi也还没有成熟到可以上市的程度。所以,两位创始人不得不开始考虑出售公司了。

与此同时,沃尔玛也一直在寻找从亚马逊手中收复失地的办法。当时沃尔玛正在重组网上业务。沃尔玛当时的副主席爱德华多-卡斯特罗-赖特接管了Walmart.com。他给洛雷打去电话,开启了收购谈判过程。

亚马逊2009年收购了鞋类电商Zappos,洛雷希望Quidsi能卖到跟Zappos差不多的价格,即5亿美元以上,另加跟绩效目标挂钩的奖金,分多年发放。沃尔玛在原则上同意了这个条件,并且开始做尽职调查。

沃尔玛首席执行官迈克-杜克还参观了Diapers.com在新泽西州的一个Diapers.com配送中心。但是,沃尔玛给Quidsi的正式报价大约为4.5亿美元,跟两位创始人的心理价位差距很大。

步步紧逼,力压沃尔玛

于是,洛雷就给亚马逊打了电话。 2010年9月,他和巴拉拉前往亚马逊的西雅图总部,以便讨论亚马逊收购Quidsi的可能性。那天清晨,当他们跟贝索斯会面时,亚马逊却发布了一份新闻稿,推出名为“亚马逊妈妈”(Amazon Mom)的服务。

对于有新生婴儿的家庭来说,这个服务可谓贴心而周到:你可以得到一年期的“两日送达”免费送货服务(该服务的正常费用是每年79美元)。

如果参加它的每月定期送货服务,尿布还可以享受30%的折上折。Quidsi公司的员工拼命打电话给洛雷和巴拉拉,想知道如何回应这个“亚马逊妈妈”计划,但却打不通,因为两人仍然在亚马逊的总部开会呢。

Quidsi的高管利用他们了解到的配送费率,再加上宝洁公司尿布产品的批发价,进行了一些计算,得出的结论是:在三个月的时间里,亚马逊光在尿布产品上就会亏本1亿美元。

对于“亚马逊妈妈”活动,贝索斯有一些冠冕堂皇的说法。他说此举旨在取悦顾客,是为公司的长远利益着想。贝索斯跟业务开发副总裁彼得-克拉维茨说,收购Quidsi的价格不要超过超过某个数字,但是无论如何,都不能在Quidsi争购战上输给沃尔玛。

贝索斯跟巴拉拉和洛雷会面之后,亚马逊独家获得了三个星期的时间,以研究Quidsi的财务状况,并提出一个报价。

在这段时期结束时,克拉维茨给出了5.4亿美元的报价,并且说这个价格已经很高了。他知道沃尔玛还窥伺在侧,于是给Quidsi限定了48小时的回应时间,并且明确表示,如果两位创始人不接受这个报价,“亚马逊妈妈”就会继续发起猛攻。

在这场收购战中,沃尔玛本来拥有先天优势。因为沃尔玛的董事会成员吉姆-布雷耶是投资给Quidsi的一家风投公司的管理合伙人。但沃尔玛却被亚马逊打了个措手不及。

当它把报价增加到6亿美元的时候,Quidsi已经接受了亚马逊的“投资协议条款清单”。杜克给Quidsi的几个董事会成员留了手机短信,恳请他们不要把公司卖给亚马逊。而根据亚马逊初步投资协议条款清单中的规定,这些短信被转发给了亚马逊。

收购成功,业界惊叹

贝索斯的副手得知此事之后,开始进一步向Quidsi创始人施加压力,他们说贝索斯是一个不达目的誓不罢休的人,如果两人胆敢把公司出售给沃尔玛,贝索斯可以把尿布的价格压到零美元。

Quidsi董事会召开会议,讨论了跟亚马逊结束交易,然后恢复跟沃尔玛谈判的可能性。但到那个时候,贝索斯的威慑力已经发挥了预期的影响力。Quidsi的高管最后还是决定把公司出售给亚马逊。

从很大程度上说,Quidsi是出于恐惧做出了这个决定。2010年11月8日,亚马逊正式宣布收购Quidsi。

亚马逊负责并购的高管布莱克本在2012年的一次采访中说,亚马逊压价销售尿布的行动其实是事先计划的,跟与Quidsi之间的竞争无关。但你会信吗?

美国联邦贸易委员会花了四个半月审查这桩交易,最终给予了批准,部分原因在于它不会形成垄断,毕竟好市多、塔吉特和许多其他公司都在网上和实体店里出售尿布。

贝索斯赢了,他化解了一个竞争对手的威胁,扩大了自己的规模。而沃尔玛错失良机,跟一个才华横溢的创业团队擦肩而过,要知道,这个团队可是有能力在一个新的产品类别中跟亚马逊较量一番的!业内人士们则再次惊叹,贝索斯如何精心策划,通过将猎物逼到悬崖边上,成功完成了又一桩收购交易。

在被亚马逊收购之后,Quidsi也开始扩张,先后上线了美容化妆品销售网站 BeautyBar.com、宠物用品销售平台 Wag.com、儿童玩具网站 Yoyo.com 以及在线家居用品网站 Casa.com。

在亚马逊收购的规模较大的公司中,原高管和创始人基本上都会留在公司,比如Kiva Systems创始人兼CEO米克-蒙兹、Zappos 的CEO谢家华,Goodreads创始人兼CEO奥蒂斯-钱德勒,都是如此。

洛雷和巴拉拉一开始也留在了Quidsi,但据《华尔街日报》今年7月报道,两人均已离职。亚马逊前媒体副总裁玛利亚-瑞兹于7月1日接任Quidsi CEO一职。

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08月 16, 2013

在2007年iPhone问世以前,黑莓(当时名为RIM)一直都牢牢掌控着智能手机市场。在当时,没有哪家公司能像黑莓那样把电子邮件放到人们的口袋里。那时的黑莓拥有自己需要的所有工具,能让它在未来的几年时间里继续掌控智能手机市场。

但据《连线》杂志的说法,黑莓犯了一系列错误,这些错误几乎令其“命丧黄泉”, 辜负了这家公司原本在多个方面拥有的潜力。黑莓没有改进自己的产品,而是躺在功劳簿上吃老本。

对一家公司来说,错过一个机会可能会对其造成短期的损害,但如果错过多个机会就形同自我毁灭了。在黑莓从王者堕落为弄臣的演变历史中,有很多个这样的时刻。

1.iPhone
苹果2007年推出的iPhone不光是让当时已陷入停滞状态的智能手机市场恢复了活力,同时还打了这个行业中其他公司一个措手不及。

一个无法预见的事实是,iPhone最终被证明是一种极其成功的产品,这种产品的用户不仅能连接到自己公司的电子邮件服务器,而且还能做其他很多事情。很明显,一般人都会想要一个真正的网络浏览器,而不只是单纯的电子邮件服务。

2.WiFi问题
随着iPhone的问世,WiFi变成了所有智能手机的必备功能。幸运的是,支持WiFi网络的黑莓8820手机在2007年9月份面世;不幸的是,这款手机面向的是企业市场。

iPhone真正的竞争对手是全触摸屏的黑莓Strom,后者是在2008年11月份上市的,但这款手机不支持WiFi网络。虽然黑莓Bold 900及其他商用手机将WiFi服务作为标准配置,但面向消费者的手机却摒弃了这项服务。

3.SurePress触摸屏
RIM曾试图兼有触摸屏和键盘这两个世界的最好特点,推出了拥有键盘触感的SurePress触摸屏;但到最后的结果却是,无论是触摸还是键盘,SurePress触摸屏给用户带来的体验都是最差的。而在2008年9月份,谷歌也推出了自己的移动触摸屏操作系统Android。

4.黑莓OS 6操作系统
当RIM在2010年底推出黑莓OS 6操作系统时,iPhone问世已有三年。Android和iOS都拥有强大的应用商店、多种设备和忠实的开发者。RIM为这个系统推出了一种改进良多的浏览器,能提供更好的社交互动、通用搜索和应用转换器。但与黑莓OS 5相比,OS 6仅作出了很小的升级。在短短的三年以前,黑莓还是智能手机市场的统治者;但在三年以后,其创新能力似乎就已消失于无形。

5.PlayBook平板电脑
PlayBook平板电脑证明RIM曾试图展开市场竞争以期占据一席之地。在iPad于2010年4月份发布以后,RIM在一年后推出了Playbook。这看起来是个好主意;但跟大多数第一批Android平板电脑一样,PlayBook给RIM带来的也只有灾难。

6.公开信
2011年6月份,美国科技博客Boy Genius Report刊出了一封来自一名RIM高层员工的公开信,这封信的第一句话就是:“我已丧失了信心”。对于RIM来说,这封公开信无疑是一场公关噩梦。现在看起来,这封信似乎就是RIM最近以来从臃肿向简约过渡的“路线图”。

7.联席首席执行官
每家公司都需要一名高高在上的领导者来作出艰难的决策,但RIM曾有两个,也就是前联席首席执行官吉姆·巴尔西利(Jim Balsillie)和迈克·拉扎迪斯(Mike Lazardis)。在技术专家拉扎迪斯和销售营销专家巴尔西利的领导下,黑莓曾一度取得过繁荣的发展。但随着市场的转变,RIM不得不与苹果和谷歌展开竞争,而双首席执行官的体制以及这种体制所培育出来的功能失调的管理团队对RIM来说过大于功。

8.黑莓10推迟发布
黑莓10操作系统原本预计在2012年底发布,也就是恰好赶上假期购物季节。但在2012年6月份的电话会议上,RIM宣布将其发布时间推迟到2013年初,这导致RIM错过了极其重要的假期购物季节“福利”。

以上这些错误所带来的结果是,黑莓最近宣布建立一个特别委员会来审视各种“战略性选择”,包括作价出售等。现在的黑莓需要展开艰苦的“战斗”来为自己搏出一条生路;但与此同时,这家公司也需要谨慎行事。这是因为,再犯一次错误很可能就会让其万劫不复。

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05月 8, 2013

iDoNews 小牛注:农夫山泉与京华时报打了一战,这是钟睒睒的一堂危机公关教训课,你觉得值6000万吗?

这两天,农夫山泉和《京华时报》的PK很激烈,很有看点。

一直以来,农夫山泉在我心目中是属于“以用户为中心”的典范,可以与加多宝有一拼。但此次危机处理的确让我有点大跌眼镜。

1、先说说农夫山泉的“以用户为中心”,早期,它靠“农夫山泉有点甜”的讨巧进入用户心智,现在,它都玩起了大数据。《中国企业家》的一篇报道统计过,农夫山泉的业务员每天例行公事的要来到超市,拍摄10张照片:水这么摆放、位置有什么变化、高度如何……一个业务员一天要跑15个超市。农夫山泉在全国有10000个业务员,每天传回去的数据就是100G,每月为3TB。农夫山泉想通过这些数据知道一些用户的行为:怎样摆放水堆更能促进销售?什么年龄的消费者在水堆面前停留更久?竞争对手的新包装对销售产生了怎么样的影响?

除了这些用户数据,日常运营的销售、市场费用、物流、生产、财务等数据也是一个很重要的来源,这些数据彼此关联形成一份有价值的统计报告。而在采购、仓储、配送等物流环节,农夫山泉希望大数据能解决3个顽症:A、解决生产和销售的不平衡,准确获知该生产多少,送多少;B、让400家办事处,30个配送中心能够形成一个动态网状结构;C、让退货、残次等问题与生产基地能够实时连接起来。

我估计,针对用户、物流的一些核心难题,大数据还很难解决,但提供了一个相对清晰的数字图谱。2012年,饮用水市场品牌的份额,农夫山泉为34.8%,康师傅为16.1%,娃哈哈为14.3%,冰露为4.7%。

2、一个很懂用户的公司,在危机处理上却不够“以用户为中心”。

5月6日,农夫山泉公司董事长钟睒睒在发布会上说了句狠话,“我们不会在北京再开工厂生产,我们只有对不起北京的10万消费者了,因为这样的环境是不可能让一个企业在这样的环境之下生产,员工们不能以正常的心智在自己的工作岗位上,农夫山泉的尊严比金钱更重要。”这句狠话也赢得了不少掌声,但是,这样的回应漏洞很大,在目前这种碎片化传播的大局下,农夫山泉表达了这样一种态度“为尊严关厂,不再为京城民众供桶装水”。把自己的尊严,放的比用户的利益还高,会让很多用户伤心的。一个行业大佬,面对危机,如此意气用事,到底是悲愤?还是携用户以令天下?

@五岳散人 的点评:这是一个双方皆输的事件,京华时报的不专业、蛮横,让我这个新闻界退役老兵惊讶不已,而农夫山泉不加掩饰的水军战术,也让我失去了对他的同情。

微博、微信背景下的危机公关,网上有不少原则:承担责任原则、真诚沟通原则、速度第一原则等等,但最重要的是一个原点:以用户为中心。互联网上是众多危机公关最高发的行业,刘强东是危机公关高手,比如,早期面对封杀,就是靠着“以用户为中心”这一原点越战越勇,后来8.15电商大战很受伤的原因就是形成了“诈消费者”的印象。

马云这几年也是连续遇到几次大的危机,应对法门就是“以用户为中心”。他在公司内部点评京东8.15电商大战的话,很值得危机公关参考:“我们必须在捍卫消费者权益的情况下,最大限度的保护生产厂家的利益。这个度的把握是平台成功的重要关键和原则。如果一场价格战是绑架了厂家,‘诈’了消费者,用投资者的钱打自己认为值得的‘名战’,这代价实在太大了点。”

这是钟睒睒的一堂危机公关教训课,也值6000万。你说呢?

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04月 26, 2013

乔布斯说过一句话:一个公司最可怕的是产品人被干掉。这句话的一个中国案例就是盛大。不仅仅是因为过去一两年,盛大高管离职云集。而是因为产品,盛大2012年Q4财报数据显示,应收1.72亿美元,首度被畅游超越,已经跌出游戏行业前三甲。

今天,看到《第一财经周刊》出了一个长篇副刊《陈天桥的对与错》,作者谢灵宁,比较真实、内幕地展现了一个公司在产品创新上的没落历程,从中摘选了几个故事,一斑窥全貌:

【故事1:产品凶猛】

2002年2月,岳弢加入盛大,陈天桥对他说了两句话:传奇式中国现在最受欢迎的网络游戏;就在今年,盛大将成为中国游戏产业收入最高的公司。很多人怀念那时的盛大,在这种氛围中,岳弢在6个月时间里,从网络工程师升到了技术保障中心副总监。岳弢总结说,“关键是,那时大家都觉得盛大是自己的事,跟自己有关。”那段时间他经常深夜就近在办公桌旁休息,陈天桥会走过来叫醒他:立刻下去睡觉!到2003年下半年,盛大的游戏除了《传奇》和《传奇世界》,还有了《泡泡堂》、《新英雄门》、《破碎银河系》、《疯狂坦克》等多个产品。

【故事2:微创新】

盛大创业初期,陈天桥他们有几个很给力的微创新。第一个是点卡代理渠道体系。那个时候,陈天桥他们发现一个问题:用户时常抱怨买不到点卡。陈天桥提出了Esales系统,这是一种可以架设在网吧的虚拟点卡销售、充值和游戏下载终端,由网吧老板直接往用户游戏账号里充值。这不仅是个销售网络,也是一个推广渠道。

第二个微创新是银行卡支付。那时中国的电子商务刚起步,而陈天桥从提出发展银行卡支付的一开始就计划,要将银行卡支付所占公司所有付费手段的比重,提高的15%。那个时候,效率很重要。一些事情第一天开会讨论,第二天就要看到结果。“那个时候没人要求奖金,没人要求加工资,更不用提期权”。

【故事3:做事文化VS PPT文化】

2004年5月,盛大网路在纳斯达克成功上市,也成为盛大历史上的转折点。曾任盛大市场和销售负责人的凌海说:“陈天桥不在乎别人这么看自己,他在乎的是别人这么看待盛大这家公司。”潜台词就是,盛大要改变形象:盛大绝不是一家家族企业。空降兵、职业经理人开始大规模进入盛大,以陈天桥、李瑜为标志。

岳弢将他与那些空降中层之间的矛盾,形容为“做事文化”与“PPT文化”。身为技术保障中心副总监,他必须要向总监提交流程,流程一压就是一个月。每次向上提及,得到的答案都是“还在走”。这让岳弢感到“总是被压制”。另一位员工回忆,有一段时间,一些部门会收到另外一些部门的“请求”:你们不要再加班了,这给我们压力很大。

【故事4:空降兵和老臣的冲突】

2010年,一批创业时期的黄带子员工,忽然集体“弹劾”当时的盛大游戏CEO李瑜,陈天桥感觉再也压不住了。同一年,李瑜从盛大游戏离职,接替她的是谭群钊。新老员工、新老制度的冲突,也让陈天桥曾经视为决策核心之一的“总裁办”形同虚设。这个机构成立于2003年底,本意在于直接上传下达和落实项目执行情况,但两种文化的较量到最后,其中一面展据上风。一些报表交到总裁办时,会经过“润饰”,为的是让陈天桥“对项目的进展感到满意”,直接影响了他的一些判断。

【故事5:王的视察】

有一天,陈天桥忽然想到,要到新建成的公司办公大楼里的食堂看看。他的小车来到大楼门口时,附近已经执行了“封锁”,不让一个员工经过。当他在那个仅能容纳100名员工的食堂里,背着双手看看究竟有哪些菜时,周围是一圈黄带子高层,食堂座位还空无一人。然后,他满意地离开了。

【故事6:用户的声音】

每一个进入到盛大游戏的用户,从一开始就是被不断追踪的目标:如果用户每天登陆、并有一定时长,就被认为是活跃的;如果用户突然一星期只上一两次,盛大就会判断是不是面临用户的流失。紧接下来的是一些“挽救”措施。

在盛大游戏还是按时间收费的时候,一些中层员工提出,是否实行“月卡”制度,因为“这是来自用户的呼声”。此时的陈天桥,会在会议上甩出一份报告,并用他一贯严厉语气说:你们看一看,如果采用月卡,我们会少赚多少钱?

【故事7:尴尬的创新院】

2012年下半年,就在盛大创新院实质性关闭前不久,盛大游戏还成立了自己的“创新院”。因为从“上面”传出消息说,陈天桥“要在游戏上复制一个创新院的成功模式”。后来的结果,随着创新院的很快关闭,“游戏创新院”也被要求迅速找到项目养活自己,每天的收入指标是100万。

【故事8:桥哥的平台梦】

盛大离职员工有一个“盛斗士”的聚会,2012年6月第一次举办,陈天桥录了一段视频,描述自己在过去许多年里到底在做些什么:“我们的游戏产品从一开始不是一个平台型产皮。虽然能够从第一年就给我们带来丰厚的利润,但是我们没有办法成长为像百度、腾讯以一个平台型产品作为基础迅速发展的企业。所以我们过去十几年的努力应该说已经逐渐把整个盛大变为一个平台发展的企业,无论是从内容平台到服务平台再到创新平台”。

陈天桥还在做着平台的梦想,在移动互联网这个大潮下,他其实离平台已经越来越远。做平台,靠的不是流量为王,不是渠道为王,而是产品为王。

这也是一个价值10亿美元的案例故事:产品创新被谁扼杀?也许你从中读到了创业从小到大的不易,官僚、大公司病的灾难,但是我认为,最最关键的症结在于————你有没有产品为王的基因。在互联网战场上,一切的PK都围绕着产品展开,都围绕着产品经理来实现。

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04月 11, 2013

2003年,史玉柱(微博)玩游戏《传奇世界》时,他的名字叫“收礼只收脑白金”。

2013年4月10日,史玉柱发了一条退休微博,说:江湖好汉们,忘掉“史玉柱”这厮吧。

不少人把史玉柱的退休,和马云(微博)的退休做了对比。把马云的退休难题也来拷问史玉柱,比如,接班人如何处理?真的是把机会留给年轻人,还是退而不休?

史玉柱和马云都是第一代互联网企业家的传奇,两个人风格相近——都喜欢不按常理出牌,但所走路线截然不同。

马云属于管理派,拼文化,拼价值观,拼管理理念。可以学习,很难复制。

史玉柱则属于产品派,拼市场调查,拼用户体验,拼商业模式。很容易复制。史玉柱的名片上印了三行:董事长兼CEO、首席体验官、高级专家客服。

史玉柱是个优秀的产品经理,甚至可以说是中国最能赚钱的产品经理。他是一个时代的传奇,也是一个人群的传奇。

他甚至是另一个被认为最像乔布斯的人物,大起大落,把握人性,执著产品。

但是,从产品家这一流派来复盘史玉柱,他的遗憾和亮点都很生猛。

一、先看看史玉柱作为产品经理的牛B,他令人惊叹的优秀:

史玉柱的产品方法论1:首席痛点官。

有不少互联网公司CEO、创业者都自称首席体验官,但是真正能把这一职位做到极致的并不太多。我认为,首席体验官的最大考验是发现用户的痛点,甚至是发现最痛的需求点。

比如,针对中国广大的农村消费者,很多人的策略是对他们的消费行为进行简单化归纳,有过城调队经历的史玉柱显然精于此道——对农村消费者的需求进行深入细分,提炼出最具杀伤力的需求。比如,脑白金的口号“今年过节不送礼呀,送礼就送脑白金”,实际上包含了几种切实的痛点需求:肠道、失眠、不愿自己买。《征途》对部分非人民币玩家的吸引更为直接,有两大杀手锏:免费游戏和发工资,吸引了那些有时间的穷人、学生、二三级小镇里无所事事的青年。

史玉柱非常重视用户调研,史玉柱告诉自己的员工,时间没有超过半个小时的用户调查都是无效的。早期,史玉柱做脑白金时,到了每个终端大商场,就观察医药、保健品柜,有没有关注过脑白金产品,如果关注以后又跑掉了,史玉柱都要马上去问那个营业员:说他这个人到底问了什么?什么原因就走掉了?是不对路还是价格太贵了?还是他不喜欢这包装还是什么的?然后他们是为自己服用还是为家里其他人服用,还是送礼的?

这一系列的连环拷问,到后来做《征途》游戏时,又被借鉴了过来。为了寻找《征途》的痛点,史玉柱先后和600个玩家进行深入交流,并以此进行重新设计和微创新。比如,打怪很枯燥,史玉柱干脆弄了个自动打怪模式。

方法论2:把用户的贪嗔痴变成产品。

张小龙说过一句话:我们要满足他们的“贪嗔痴”。 佛教认为有三个基本的约束力使得普通的人不是佛,就是贪嗔痴:贪是贪婪,嗔是嫉妒,痴是执着。我们要洞察这一点,因为我们的产品对用户产生黏性,就是让用户对你的产品产生贪,产生嗔,产生痴。

史玉柱则擅长把用户的贪嗔痴变成大卖的产品,史玉柱这种对人性的深刻洞察备受批评,说他把人性中贪婪、恶的一面推向了极致。我则认为,这是对产品经理的最大赞美。

方法论3:用户测试。

这个测试不是简单的线上产品测试,而是重度测试。拿一个城市做用户、商业、营销的系统化测试。一个新品都有一个试点,达到成功的标准后才能扩大试点面,从一个县的试点扩大到几个地级市,再扩大到几个省。

《中国企业家》的“巨人扫街”曾经描述过这个测试。2005年11月初,网络游戏《征途》刚刚上线。史玉柱选了浙江城市嘉兴作为测试地点。在一个月的时间里,他们贴广告、送海报、“包机”,观察“网吧玩家多不多,到底玩什么的,上网的多还是玩游戏的多,男的多还是女的多,年龄层次”,分析之后一一制定对策。

方法论4:搞定用户,先做超级用户。

做游戏前,史玉柱就是一个超级玩家,早期在《传奇》里平均每月的开支超过5万元。据说,史玉柱有个特别的用研方法,玩《征途》,从0级玩到最高级,销号重新开始玩。

在推《征途》时,史玉柱要求分公司经理每天到网吧体验游戏,还有积分要求。分公司经理要去网吧里花五六个小时下载客户端,玩上两个小时后回家,网吧的还原精灵会在当晚关机时自动把软件卸载,第二天他们来了,又花五六个小时下载。在自己做用户的过程中,搞定网吧用户。

史玉柱也说过:规模稍大的企业家,往往今天邀这个政府官员吃饭,明天请那个银行行长打球,他们70%的时间属于“不务正业”。我从不琢磨领导们各有什么爱好,只一心一意研究消费者,这为我节约了很多时间。

二、为什么说史玉柱优秀,但不卓越?

史玉柱做的可能是最赚钱的产品,但缺少产品的梦想。

跟热酷的刘勇聊起这个话题,他认为,从产品家来看,史是一个优秀的商业产品家,不是一个有梦想的产品家。他的产品都能赚钱,但从来都不是伟大的产品,所以他无法超越自己成为伟大的产品家。手游能有机会成就新的划时代的革命传统物种的产品和产品家,但这需要梦想和对未来的独到眼光,不适合史。

从产品的角度来说,史玉柱的产品不是一个持续性创新的平台产品。 这也是产品家们面临的一个最大敌人——企鹅难题。所谓企鹅难题,就是由于没有人愿意负担高风险,在一个平台的价值仍然很低时率先采用这个平台, 导致这个平台因不堪亏损而消失。

比如,乔布斯对苹果的最大贡献就是把苹果从一个消费电子公司升级为一个平台公 司,以硬件来带动平台,再以平台来扩大新的硬件需求。说的直白点,苹果的方法就是,先用iPod来卖iTunes,再以iTunes来卖iPhone,用iPhone来卖App Store,然后再靠App Store卖iPad。

在互联网上,再明星的产品也有生命周期, 而平台则有着更强大的内生力。

企鹅难题正在考验巨人。巨人的《征途》最赚钱,但现在增速已经大幅下滑。搜索“征途”的百度指数,在2007年划出一个波峰后,一直大幅下滑,现在的情况是,已经被“找你妹”超出了好几个层级。

史玉柱退休后的巨人,能否在产品上再次发飙,是一个很大的悬念。

有人评价史玉柱:他和他的公司很清楚自己要做什么,不能做什么,能做什么,能做好什么,然后就拼命做。

这也许是史玉柱的聪明之处。在产品家流派里,他已经站的足够高了。

最后,在微信上做个调查,马云(49岁,退休),史玉柱(51岁,退休),李彦宏(45岁,未退休),这三个人如果让你选择的话,你会选择那个做你的老板?

(作者系科技商业观察家。微信公众号:ijincuodao。)

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04月 10, 2013

今天参加小米的“米粉节”,粉丝很生猛,也很有极客风,妹子也不少,门票都卖了20万。

现场发布了几款新产品:操作系统——MIUI V5,硬件——小米2S、小米2A,以及周边设备。雷军公布了一个数字:2012年小米共销售719万部小米手机,126.5亿含税销售额。2012年纳税总额达19亿元!

现场有不少噱头,比如100万征集一张最美的壁纸。但是,真正支持这些数据的都是微创新。

我经常要解释什么是微创新?微创新就是持续性的解决用户的痛点。这次V5在优化电话功能上就是一个微创新的具体行动。

智能手机首先是一个手机,打电话功能要强,如何把打电话的用户体验做到极致?

痛点1:如何不错过应该接的电话。解决方案:30分钟未接听,铃声自动放大;拿起手机时铃声自动减弱。

痛点2:如何不接听那些不该接听的电话,比如推销电话。解决方案:MIUI系统标记陌生电话、电话防打扰、屏蔽响一声电话。

痛点3:如何更快捷搜到联系人?解决方案:全拼、简拼、混拼、数字都可以实现。

大概数了一下,打电话这一功能有37个用户体验优化点。让我想起张小龙做QQ邮箱,2008年推出邮箱产品时,这么一个传统的产品,竟然有400个用户体验创新点。这就是微创新点。

这些微创新点是如何被发掘出来的?当然是一个用户体验的系统工程,但是,有一个微创新工具很给力——超级用户。

1、你能否找到100个铁杆粉丝?

MIUI早期,靠的是100个铁杆粉丝。据黎万强介绍,早期满世界泡论坛,找资深用户,好不容易拉来了1000人,从中选出100个作为超级用户,参与MIUI的设计、研发、反馈等。这100人也是MIUI操作系统的点火者,他们内部称之为“100个梦想赞助商”。

这是一种强悍的滚雪球效应,100个超级用户,越滚越大,引爆的是用户参与体验创新的力量。

找到100个代表性的超级用户不难,关键是维护难,有条件的可以上论坛,没有条件的可以上QQ群、微信群。

2、CEO、高管要有超级用户的能力!

马化腾是腾讯公司的“超级用户”,公司的重要产品往往都会由他进行体验。据说,马化腾、张小龙都有迅速变身为超级小白用户的能力,体验产品到底顺不顺。

另一个喜欢变身超级用户的是俞军,他就是不断地使用百度搜索从而发现各种用户需要,在每天超过10小时的搜索引擎使用过程中,俞军发现很多用户在搜索同一个关键词,“让对同一个话题感兴趣的人去交流,就会有市场。”贴吧因此产生。

3、“用户角色定义”(Persona)。

这种方法需要采集一定数量的用户样本,通常是上千个,然后研究人员从这些样本中抽象出几个虚拟人物,他们甚至会给这些虚拟人物取一个名字。接着,研究人员会根据这些虚拟用户的行为来找到公司产品开发的方向,或者发现已有产品的问题。

4、CE(用户测试)理念。

张小龙有句名言:逻辑推理,不如CE用户。这也是发挥“超级用户”能量最系统性的工具。

事实上,大多数公司的用户研究都是呈“点状”,想起来做一下。开始前做一下调研,项目做完后做一下测试,但是开发过程中缺乏贯穿的点来理解客户和验证方案。

比较牛B的是“灰度测试”,一个新产品,先上几万、几十万的用户测试一下。很多时候,在产品是黑是白之间,存在着广泛的灰度地带,这个决定力量不是CEO,不是产品经理,而是用户。举个例子,橡皮泥最早的设计功能是洗车用的,卖的一直不理想,直到成为玩具橡皮泥。

你还有什么让粉丝一起来微创新的好想法?发来看看。

关于作者:

@金错刀,科技商业观察家。微创新提出者。只与创新有关,只分享干货。我的微信公众号:ijincuodao,加为好友回复 m 、mm可以查看我之前的所有文章。转载必须附上关于作者部分。

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04月 9, 2013

MSN之败,QQ的逆袭,应该成为产品经理的必修案例课。

MSN死亡原因很清晰:用户体验不给力,迭代很不快速。

最近,《创业邦》做了一期MSN大败局的话题,采访了微软前员工、“触宝”创始人王佳梁,还原了一些细节和关键点。特别是一些产品的小硬伤,一步步把用户赶向QQ。

1、大闪VS小闪。

白领阶级最有感触的是,MSN的对话窗口必须要在Windows任务栏里面,如果上班聊天的话,任务栏那里一堆东西在那儿闪,老板走过去就能看到。QQ不一样,只有右下角一个小图标,按一个快捷键窗口就弹出来了。

2、给力的“传文件”。

IM的主要工作是聊天,传文件是辅助的功能。MSN无法实现“断点续传”,加上自己的网络不稳定,没有传过去还要重新来一遍。最鼎盛的时候,QQ还是承载一个备选工具的作用,后来所有人都用QQ传文件了,尤其是比较大的文件。

我自己曾经有3年没用QQ了,以至于挺不错的QQ号被盗,后来想办法追了回来,最重要一个驱动力就是要用QQ“传文件”。

3、熟人交友VS陌生人交友

在定位上,MSN非常清晰,它相当于实名制,以熟人社交为主。你必须要知道对方的ID,否则没办法查找,不会有陌生人去加你,你也没法去加别人。QQ里面都是匿名,还有个查找功能,可以根据年龄、地域等来查,早期还流行网友见面,小年轻们想要接触社会,QQ也算是当年的“约炮神器”了。MSN主打白领,是已有圈子的维护,而QQ是结识。

在中国,陌生人交友是一个硬需。后来,QQ逐步变成熟人交友。

4、不给力的聊天群。

MSN那时候开始加速没落,聊天群它也没做好,在很长一段时间都没有办法组建一个群,而QQ群则是由来已久。MSN的Spaces有一段时间也很火,而且会把用户文章的标题放到签名里面来滚动更新,所以我说MSN的战略规划是非常宏大的。但很可惜,这些动作都是它快不行了的时候才做的。

5、傲慢的代价

MSN一个技术负责人爆料,MSN很扯的一个事儿是,版本升级必须是全球升级,基本是以美国的时间半夜为主,导致中国都是大白天升级,系统一升级用户就没法用了;后来跟美国总部去沟通,对方说咱们不可能考虑到每个国家嘛。MSN这么一个大产品,在中国每次升级大概会有10%到5%的用户就再也不回来了。

6、产品性格的缺陷

我曾经跟MSN高管聊过,微软到底把IM当成什么东西?微软没有吧IM当成百分百的互联网产品,而是当做WINDOWS的一个附属功能。这应该是微软一个战略级错误,正是因为微软在IM上定位的失误,使得微软丧失了很多互联网的机会,最关键的是,丧失了在公司内部种植互联网基因的机会。

反观腾讯QQ,它一直根据用户体验进行快速迭代,把自己当做一个平台来运作,而不只是一款IM产品。在QQ这个平台之上,引入了游戏、电子商务、博客等。而MSN中国,2006年引入博客时,一度成为国内博客平台的头几名,但由于速度、技术等的不匹配,没能做下去。

(金错刀,科技商业观察家。微创新提出者。只与创新有关,只分享干货。我的微信公众号:ijincuodao,加为好友回复 m 可以查看我之前的所有文章)

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03月 25, 2013

23日,在PM2.5沙龙上做了一个主题分享《产品经理的3个大敌》。这张图片是主题分享的第一张图,实际上就是一图告诉大家什么是微创新,对微创新的误解很多,比如拷贝、山寨,正本清源一下:微创新实际上是产品的后台,是从用户出发的微小创新,它有3个微:微小聚焦,微小硬需,微小迭代。

微信是我的微创新核心案例,也是现场的热点。

在会上跟北邮教授纪阳聊起微信,有一个观点:微信可能会取代浏览器。我对此深信不疑,因为在PC上,浏览器就意味入口,在手机上,微信目前已经成了一个大入口,未来会更彪悍。从这个意义上,的确会取代浏览器。

在朋友圈上发起了个调查,有激进的,有中庸的,也有保守的:@gordon:取代的不只是浏览器。

@贾双林:HTML5年代没有浏览器,一切都是插件,包括微信。或者反过来也一样,微信成为移动终端的开机界面,所有应用都是插件。互相消融,不是取代。

@彭超pc:有很大难度,关键是有无必要性。

九合创投、百度七剑客的王啸说起一个话题:产品经理是否适合创业?他的提醒是:1、仅做过小的产品设计是不够的,创业考验的是全面的能力。2、好的产品离不开好的运营,只懂产品,不擅运营是不行的。3、大公司做产品经理,资源是很丰富的,不缺流量,做创业,就要懂得草根的玩法,找到更有效的成长。

不少人问起《产品经理的3个大敌》,做个简单的归纳,也是我这几年做产品运营的血和泪:

1、PM大敌1:不够微,求大而全。

微信就是这种“大处着眼,微处入手”的典范。2010年11月19日23时58分,张小龙在腾讯微博上写下了这么一句话:我对iPhone5的唯一期待是,像iPad (3G)一样,不支持电话功能。这样,我少了电话费,但你可以用kik跟我短信,用google voice跟我通话,用facetime跟我视频。

事实上,这是张小龙对微信的战略狂想。但是,你看微信的产品动作,就是先找微小的切入点。早期,就是先模仿kik,通过手机通讯录的读取、与腾讯微博私信的互通等微小切入点,积累第一期的用户。

小米只针对发烧友做手机,也是一种微小的切入。

2、PM大敌2:不够硬,太软或太装逼。

一款好产品,关键的拷问,就是你切的是硬需,还是装逼需求。

继续说微信,当时跟米聊进行PK,就是靠切硬需。2011年5月10日,微信发布了2.0版本,该版本新增了Talkbox那样的语音对讲功能,视频信息的支持以及“查看附近的人”。2011年国庆当日,微信发布3.0版本,加入“摇一摇”和漂流瓶功能。2011年底,微信的用户数已经达到5000万。

另一个屌丝案例是嘀嘀打车,它最近很具口碑传播力,就在于它解决了一个重要的产品硬需:打车软件的快速响应。我用了几次,基本上都是30秒-80秒。为了实现这个快速,它其实把产品运营的重心放在了出租车司机身上,而非用户身上。

3、PM大敌3:不够少,贪多嚼不烂。

贪嗔痴是人性的弱点,也是产品、运营的最大敌人。张小龙的“做少”理念:做互联网产品有个名词叫“需求池”,产品团队需要汇总各种需求,目标则是将它们全部满足掉。但这是很可怕的。不要被用户牵着鼻子走,也不要被同事牵着鼻子走。产品也好比是一个人,如果把所有人的需求都满足之后,就不会再是一个和谐自然的产品,性格会混淆扭曲。产品必须有自己的整体人格。

最近跟小米科技的黎万强聊,他说小米的一个重要理念就是“少做事”,只有把事情做少,才能做到最极致。

另外,做个小的预告,《微革命2.0》正在酝酿,求案例爆料中,特别是关于微信的实战案例。可以微信投稿,也可以发我邮箱jincuodao@gmail.com。我会择优先发在我的微信公众号上,现在接近1万粉丝了,传播质量很高。

金错刀:科技商业观察家。微创新提出者。只与创新有关,只分享干货。我的微信公众号:ijincuodao,加关注回复 m 可以查看我之前的所有文章。

声明:本文谢绝转载,如果需要转载,请和新浪微博@金错刀 私信联系,要求把以上的作者介绍一切发表。

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03月 18, 2013

央视315晚会所引爆的“Cookie凶猛”话题,是个好事:第一,向广大小白级网民又普及了一个互联网专业词汇,上一次还是“Robots协议”。第二,向广大企业级用户普及了一下精准营销的概念,这对央视这类传统媒体很难说是好是坏。第三,对隐私保护关注再掀热潮,会促进隐私保护的规范化。

对Cookie的解读已经很多,很专业级了,但是,别神话Cookie,别妖魔化Cookie,当然也别太美化Cookie。

跟《打造Facebook》的作者王淮聊起Cookie,它就是一种工具。不应该打压这种工具,而是应该打压利用这种工具的恶意行为。

什么是恶意行为?就是这些数据信息本身直接对应到用户现实中的身份信息时。打比方,你会对一个服装定制商能够记得你的三围而惊叹其用户体验很高明;但是,当你走在大街上,被人公开叫出名字,甚至报出三围,你绝对会感到侵犯隐私甚至想大打出手。

关键是,在汹涌而来的大数据时代,如何看待个人隐私与个性化服务的冲突?个人隐私的边界到底在哪里?

去年的4月份,我曾经主持互联网预言帝、《失控》作者KK和马化腾的一次对话,就问起KK这个问题。

KK的回答是:“我希望观众能够把我当成一个个性化的个体,公司发出的产品也希望把我当成是一个个体,我希望我的政府把我当成一个个体。我如果希望大家都把我当成个性化的个体的话,我必须在大家面前剖析我自己,我想要这种个性化服务就必须要有一些透明度。如果我希望这种个性化服务最大化的话,我就要有最大化的透明度。从另一方面来讲,我也可以来决定,我不想告诉任何人关于我的一些隐私的东西,我肯定就不能期望别人把我当成一个个性化的个体来看,这也是个性化和透明度之间的小的矛盾。”

KK的态度很乐观,这种乐观源于他相信互联网社会学,开放者赢,中央控制者输。自底向上和去中心化的结构才是未来,换句话说,广大的用户和网民会形成一个庞大的纠错机制,就像蜂巢哲学。

当然,马化腾没有这么乐观,“这引发一个问题,个性化需求人人都需要,都希望进到一个商店或者进一个餐厅,店家认得出是你,叫得出你的名字。但是,他不希望说在街上突然有人也能叫出他的名字,可能结果是一样,但是这个形式是很重要的。如果规则一开始很清晰,你要参与这个服务会得到什么,但是你要清楚你也会让别人了解到你更多情况。”

“Cookie凶猛”之争的背后,也是传统媒体和新媒体的理念交锋。

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03月 14, 2013

这两天,香港大学一份关于“新浪微博属于少数人并非大众平台”的报告引发了不少讨论。也有不少人追问:新浪微博的下一步到底如何。我认为,虽然活跃度下降,但是新浪微博仍然是社会化营销的第一平台

对于微信,它是最具未来性的社会化媒体平台,不仅适合媒体属性,更适合服务属性。就像丁香园CTO冯大辉所说:“对话即服务,对话即搜索”。微信用对话的方式展开了移动互联网的重新想象。

微博、微信,两手都要抓,两手都要硬。

谈起微信营销,被问起的第一个疑问就是:微信如何有效拉粉?

正好最近要给正和岛的企业家沙龙讲一次微信营销,一并做个总结。

1、微信拉粉的王道:有性格的内容。

雷军曾说过一句话:病毒营销的关键不在渠道,而在内容。这一条适用于微博,同样适用于微信。

但是,同微博不同的是,这个内容必须很有性格。微博上每天可以发很多条,微信公众号基本每天只能发一条,这就要求更加性格鲜明,与众不同。

要想打造有“性格的内容”,首先要确认你的产品定位,也就是你的公众号名字。对于机构、媒体账号而言,就用品牌名字就可以。但对于个人公众号而言,首选是自己的名字,其次是选择一个有性格的名字。

比如,我的账号最早向起名“互联网创新观察”,扔到微信群里讨论了下,觉得太虚,就直接用了“金错刀”。

再比如,和菜头的微信号叫“槽边往事”,icon就是一个大大的“槽”,主要是分享新鲜资讯,整的很特别,也是一种路子。

其次,要把产品定位变成产品性格。就像做微博一样,首先要界定你的微博性格,才能确定其他的。

微信的这种性格要比微博更加强烈,更加不装才行。

而且这种性格是全体验的,从你的微信回复语,到自我介绍,再到微信文章。

鬼脚七(taobaoguijiaoqi)的公众号是体现有性格的内容比较强烈的,他花了很多心思在细节上。比如,我们现在用的回m可看全文,此前有的人用L,有的用N,测试了很多遍,发现m最合适,大小写都可以通吃。

“有性格的内容”的另一个关键是干货指数,在微信上,只有干货指数比较高的才会有高的传播,以及高的粉丝增长量。我现在的粉丝数是几千,其中,《从张小龙说起:曝点腾讯数据挖掘的真相》这篇文章在一天内就带来一千多的粉丝。

2、微信拉粉的术:寻找有效渠道。

凡是不有效的渠道都是耍流氓。

我对不够有效的渠道深恶痛绝,我们曾用过一家音乐播放的图片位,从数据上看非常漂亮,后来仔细一查不少是作假流量。非常坑爹。

目前来看,这几种渠道室比较有效的:

A、从微博上拉粉。想尽一切办法置入公众账号或者二维码。

B、通过门户的科技专栏也很有效。有条件的可以这么来。我在网易科技发过一篇关于苏宁改名的专栏,在文章最后加上微信公众号,效果也不错。

C、朋友圈的推荐。

D、微信公众号的互相推荐。

3、微信拉粉的术:制造有效互动

互动是微信的王道。很多微博高手猛一上微信,并不习惯,就是因为微博虽然有互动,但是大多数还是单向发布的多。微信不一样,互动量很大,我前几天写个关于阿里陆兆禧的东西,在微信上做了个问题征集,半天就回复了600多条。

有效互动的方法:

A、语音。这是罗振宇的“逻辑思维”的做法,每天,罗振宇会发一段语音,回复语音中的两个文字,可以看到一篇好文章。

B、测试游戏或调查问卷。

C、用户投稿,或让美女晒生活照,作为微信配图。

D、对用户的留言进行回复。

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