2007年01月07日

陌生人的善意


Philip Evans 第 569 期 2007-1-6 12:06:00

    Web 2.0经常被描述为一系列令人兴奋的新技术:RSS, AJAX, SOAP等等。这些东西很酷:它们将"网络"从一个名词(静态的网页)变成了一个动词(通过浏览器在网络上提供服务)。但这其中技术性的深流其实只是摩尔定律(Moore’s Law)不断地发展以及它同存储和带宽之间的相关物。随着计算、存储和传输的成本越来越低,在哪里保存数据,在哪里执行代码都变得不那么重要了。客户端和服务器变成了可以相互转换的实体。网络则变成了平台——一个不为任何人所真正拥有的无限大的平台。

    上面这些抽象的文字中隐含着两个基本的(并且截然不同的)的描绘Web 2.0特征的现象:外围授权与松散的模式化。

    外围授权:Threadless

    Threadless (www.threadless.com)网站为一个37万人左右的T恤爱好者群体提供服务。网站的访问者可以浏览到多达94,000个不同的T恤设计方案,这些全都是由社区成员自己设计的。他们每周都会发布约800个新的设计放在网上,对别人的作品发表评论,上传T恤照片,以及更新个人网页来展示自己的品味——和自己。提交的作品可以在0到5的范围内进行评分;网站每周都会收到75万条左右的评分。基于这种反馈,Threadless每周会将其中的四个设计方案投入生产,并向其设计者支付一千美金,还会将他们的名字印在制成品的标签上。当网站会员为某一设计评分时,他们会表明,如果这一设计方案投产他们是否会购买此T恤。Threadless便利用这些回复来确定产量。迄今为止还没有一款Threadless的T恤是失败的。

    这是一种非常不错的商业模式:Threadless网站让它的顾客来进行设计工作,选择生产线,确定产量,并负责市场推广,促销,以及销售工作。生产当然是外包的。而Threadless自己需要做的仅仅是维护网站而已。这意味着零市场风险和负的运营资本。根据麻省理工学院的Frank Piller的估计,Threadless每月可卖出6万件T恤,平均每件的价格为20美元。在35%的毛利率下,该公司每年在扣除各种销售与管理费用之前可赚取500万美元的利润。而Threadless仅有20名员工,平摊到每人身上的毛利润可达25万美元,何乐而不为呢?

    用户生成的内容是Web 2.0的核心。那些网站都是利用一个简单的对等网络技术平台来生成对等的人际网络。"社区"就这样产生了,且通常都有着惊人的规模。

    规模是至关重要的,它使得许多在地理上难以被定义的多样性社区成为可能:即使是有着最奇怪兴趣爱好的人群也可以在这里找到大批志同道合的人。这种社区——通过增加描述性的元数据("标签"),通过投票,以及相互之间共享信息反馈——能够以个人声望和集体信任度的形式建立起成员的社会资本。描述社区行为的元数据成为其自身的组织形式,而可能获得的好评数量则起到了激励机制的作用。

    网站的规模使得半专业和专业的参与都成为可能:不论是eBay上的小店,MySpace上的摇滚乐队,还是在Threadless上锻炼技能或展示其作品的艺术系学生和图案设计师都能参与进来。与那些大型的受经济利益驱使的企业将产品卖给被动的消费者不同,我们在这些网站身上看到的是成长,是对那些活跃的,有着各种技能、领域和目的的,兼具用户和生产者身份的人的授权。在这里,生产者和消费者之间的差别——几乎一切营销活动的起点——变得模糊而难以辨认。

    松散的模式化:Trulia

    Trulia (www.trulia.com)是一个房地产类的搜索引擎。它向房地产经纪人收取一定的费用,因为它给后者带来了交易。在网站的首页上,你可以选择一个地理位置,并指明你要找的房子的类型。Trulia便会显示出一组满足你的要求的房屋列表,该列表的互动性很强,且非常便于浏览。只需在一旁地图上的某处房产上单击一下便可以获得更多信息;单击房屋列表上的某一项便可以看到全部细节以及与其类似的房产列表地图。由于有AJAX技术(异步Java描述语言与可扩展标记语言)的支持,Trulia用起来感觉就像是一个应用程序,而非一个网页——一个"动词"而非"名词"。

    网站的房源来自于加入该网站的当地房地产事务所,而地图则来自于Google地图——所有的这些对Trulia来说都没有任何成本。地产经纪人可以通过Trulia发布的API(应用程序编程接口)将他们的房屋列表信息提交给网站,而Trulia则依靠Google的API生成其特定的地图。其实将这些数据流结合起来是很简单的:只要有一定程度编程技术的人都可以在几天时间内自己构建一个简化版的Trulia。

    Trulia是一个"混搭体":将其他人的数据简单地整合起来所生成的新的服务。目前已有一百多家网络公司(包括Amazon, eBay和Google)发布了约280种API。这一总体数量决定了原则上通过它们之间的两两组合可生成约六万种"混搭型"的服务。现今已有超过一千种这样的服务存在了。API的发布者们并不知道到底会出现什么样的应用程序,他们也不需要知道。他们中的大多数人甚至不知道或不关心他们的API究竟是否在被使用。但只需很低的成本,API便可以借助其近乎于无穷大的重组的力量而使得企业家们获得创造价值的手段,这种重组力量以数量级的规模降低了创新的成本。

    大多数API的创造者是免费将其发布出来的,因为他们相信,他们从一个充满活力的应用程序"生态系统"中得到的要远远多于他们所放弃的金钱利益;他们相信对一个已变得非常普遍而有意义的事物间接的货币化要比事先对一个没有人知道如何使用的事物收费具有更高的预期价值;他们相信"部分版权所有"要比"版权所有"更能带来利润,这是因为进行实验的税收成本要多于其所带来的收益。

    "混搭体"开发利用了已广为人知的模式化的力量,以满足复杂性,适应性和多样性的需要。但这并非企业软件或汽车的模式化。借用哈佛大学的David Weinberger的一句精彩的说法,它是"被松散连接起来的许多小块"——你几乎可以像孩子搭积木那样容易的将这些小块混合、搭配、组合起来。

    人们也许会问:这些原理是否能够被广泛的应用到现实中去呢?那些传统上为企业所喜爱的紧密耦合方式在多大程度上是已过时技术的遗留物,而又在多大的程度上反映了对控制的需求?为了满足一些金融方面的规定而对这种创新征税又会损失多少净价值呢?Craiglist网站百分之九十九的服务是免费的,而该公司发展得很好。如果你觉得这解释似乎还是有些生硬,可以想想Google的搜索引擎有百分之多少是没有收费的呢?情况是差不多的。也许,仅仅是也许,Google作为Web 2.0公司中的典范,懂得一些东西,而这些东西是金融学和控制学的教科书所不曾提到的。也许这些极其单薄的商业模式事实上可以依赖于,如Blanche Dubois所说的,"陌生人的善意"。

2007年01月03日

现代项目经理不仅要有运用各种管理工具来进行计划和控制的专业技术能力,还要有经营管理等其他多方面能力,项目经理必须通过人的因素来熟练运用技术因素,以达到其项目目标。

 

一、项目管理的产生与发展

项目是一种一次性的工作,它应当在规定的时间内,在明确的目标和可利用资源的约束下,由专门组织起来的人员运用多种学科知识来完成。美国项目管理学会PMI(Project Management Instiute)对项目的定义是:将人力资源和非人力资源结合成一个短期组织以达到一个特殊目的。

项目管理这一概念是第二次世界大战的产物 (如美国研制原子弹的曼哈顿计划)。二战后,美国海军在研究开发北极星号潜水艇的导弹系统时创造出项目时间管理工具——一计划评审技术PERT(Program Evaluation and ReviewTechnique)。后来,美国国防部又创造出项目范围管理工具——工作分解结构法WBS(Work Break-down Structures)来处理复杂的大型项目。 20世纪50年代至80年代期间,项目管理主要应用于军事和建筑领域。这一时期,项目管理被看作是致力于预算、规划和达到特定目标的小范围内的活动。项目经理仅是一个执行部,他的工作单纯是完成既定的任务——去执行由其他人(如设计师、工程师和建筑师)制定的方案。项目管理的主要内容包括4个方面:

(l)范围管理(Scope Management)——根据项目的目的,界定项目所必须完成的工作范围并对它进行管理,包括立项、项目范围的计划和定义、范围确认、范围变更控制。

(2)时间管理(Time Management)——给出项目活动的定义、安排和时间估计,制定进度计划并行控制。

(3)费用管理(Cost Management)——确保项目在预算范围之内的管理过程,包括资源和费用的规划、费用预算和控制。

(4)人力资源管理(Human ResourceManagement)——确保项目团队成员发挥最佳效能的管理过程,包括组织规划、人员招聘和项目团队的组建。

项目管理专家把20世纪80年代之前的项目管理称为传统的项目管理,80年代之后为现代项目管理阶段。80年代以后,项目管理的应用逐渐扩展到其他领域,如电信业、软件开发业、制药业、金融业。国外一些大公司,如AT&T、NCR、IBM、MOTOROLA、 MORGAN STANLEY,也开始投入大量时间、资金和进行培训来提高项目管理能力。经济全球化的发展趋势和竞争的日趋激烈、项目日益复杂和生命周期的缩短以及降低运行成本的压力,迫使项目管理组织赋予项目经理更大的责权。这给项目管理的发展带来了新的机遇和挑战,促进了现代项目管理的发展。在这种环境下,项目经理不再单纯是任务执行者,而要胜任更为广泛的工作并具有一定的经营技巧。他们不仅要实施方案,还要管理合同、熟悉财务并和客户一起工作。在传统项目管理的基础上,现代项目管理的内容也有了较大的扩展,增加了以下几点:

(5)质量管理(Quality Management)——确保项目满足客户需要的质量,主要包括质量计划、质量保证和质量控制。

(6)沟通管理(Communication Management)——确保项目相关信息能及时、准确地得到处理,包括沟通计划的制定、信。息传递、过程实施报告和评估报告。

(7)风险管理(Risk Management)——确保项目能够成功实现,需进行风险的识别、度量、响应和控制。

(8)采购管理(Procurement Management)——确保项目所需的外界资源得到满足,包括采购计划、询价、资源选择、合同的管理和终结。

(9)综合管理(Integration Management)——确保项目各要素的协调工作,包括项目计划的制定和执行、项目整体变化控制。

现代项目管理所包含的9个内容,构成了美国项目管理协会PMI所指的项目管理知识体系PMBOK (Project Management Body of Knowledge)。目前,PMBOK已被世界项目管理界公认为一个全球性标准。

二、项目经理职责的变化

项目经理在项目管理中起着非常重要的作用,他是一个项目全面管理的核心和焦点。随着全球性竞争的加强和客户发展战略性合作需求的增长,对项目经理的要求也越来越高。只有那些注重选拔、培养优秀项目经理的公司才可能在竞争中立于不败之地。传统的项目经理通常只是一个技术方面的专家和任务执行者。而现代项目经理不仅要有运用各种管理工具来进行计划和控制的专业技术能力,还要有经营管理等其他多方面能力,对项目团队成员的激励以及与客户的策略保持一致的能力。项目经理必须通过人的因素来熟练运用技术因素,以达到其项目目标。也就是说,他必须使项目团队成为一个配合默契、具有积极性和责任和动的高效率群体。

三、项目经理的职业特征及所需技能

项目经理的职责和工作性质决定了他必须具有一定的个人素质、良好的知识结构、丰富的工程经验、协调和组织能力以及良好的判断力。实践证明,任何一种能力的欠缺都会给项目带来影响,甚至导致项目的失败。探讨项目经理的职业特征及其技能对于选拔和培训优秀的项目经理具有重要意义。

1. 项目经理的职业特征

职业是个体因工作时间的积累和工作态度的好坏而不断发展的工作活动和职位。职业包含着3层含义:随着时间积累而发展变化的方向和途径;个人和组织间的相互作用和影响;提供了与职业相关的身份。我们可以依据不同的标准对职业作以下分类:常规型与交际型,线型与螺旋型、长期型与短期型。下面通过与部门经理的比较来说明项目经理的职业特征。

(l)从个性因素来看,部门经理(如财务经理、销售经理、人事经理)属于常规型职业。他们在一个相对稳定的工作环境里,依照明确的工作程序,精确地组织和评价大量的信息。部门经理通常是顺从、有序、讲究效率和不易变通的。 项目经理属于交际型职业。他们集中精力指导、帮助和带领他人去实现项目目标,不喜欢非常有序的工作环境。他们通常是随和、友善、机智、善解人意和乐于助人的。自信、奋进、精力充沛和善于沟通是一个优秀的项目经理应有的品质。

(2)从职业发展方向来看,部门经理属干线型发展的职业。理想的线型职业包含着一系列随着责权增加而不断上升的职位级别。部门经理有着强烈的线形的职业发展方向意识。他们受到工作中各种机遇的激励,不断追寻着更大的权力和工作业绩。

项目经理属于螺旋型发展的职业。理想的螺旋型职业是指从一个专业领域(如工程)转向相关的专业领域(如产品开发)。新领域吸取了旧领域的知识和技能,同时又会给另一个全新领域的发展开启一扇大门。螺旋型职业的从业者关注的是专业知识和技能的积累和提高,追求个人及其创造力的发展。

(3)从职业的持续状态来看,部门经理通常是一种相对固定的长期职位。而项目经理受单个项目周期的限制,通常是一种短期性职位,也更具流动性和不稳定性。

由此可见,项目经理与部门经理在个性、职业发展方向与途径等方面都有很大的区别。这也对项目经理的素质手口技能提出了更高的要求。

2. 项目经理的能力要求

项目经理的能力要求既包括“软”的方面——个性因素,也包括“硬”的方面——管理技能和技术技能。

(1)个性因素。项目经理个性方面的素质通常体现在他与组织中其他人的交往过程中所表现出来的理解力和行为方式上。素质优秀的项目经理能够有效理解项目中其他人的需求和动机并具有良好的沟通能力。具体内容包括:号召力——调动下属工作积极性的能力;交流能力——有效倾听、劝告和理解他人行为的能力;应变能力——灵活、耐心和耐力;对政策高度敏感;自尊;热情。

(2)管理技能。管理技能首先要求项目经理把项目作为一个整体来看待,认识到项目各部分之间的相互联系和制约以及单个项目与母体组织之间的关系。只有对总体环境和整个项目有清楚的认识,项目经理才能制定出明确的目标和合理的计划。具体包括:计划;组织;目标定位;对项目的整体意识;处理项目与外界之间关系的能力;以问题为导向的意识;授权能力——使项目团队成员共同参与决策。

(3)技术技能。技术技能是指理解并能熟练从事某项具体活动,特别是包含了方法、过程、程序或技术的活动。优秀的项目经理应具有该项目所要求的相关技术经验或知识。技术技能包括在具体情况下运用管理工具和技巧的专门知识和分析能力。具体包括;使用项目管理工具和技巧的特殊知识;项目知识;理解项目的方法、过程和程序;相关的专业技术;计算机应用能力。

根据对来自各个领域的85位项目经理的问卷调查,美国学者对这三大类能力的相对重要性作了比较。调查方法为:要求85位项目经理给三大类共18项技能分别打分,每项分数为l~7分。7分代表最重要的技能,l分为最不重要的技能。然后,再将各类得分换算为百分比。

个性因素所占百分比为39.6%,它是项目经理最重要的能力;管理技能的百分比为36.9%,处于次重要的地位;技术技能的百分比为23.5%,是相对最不重要的技能。这说明项目经理的技术技能强调的是通才,而不是单一学科的专家。这种技术技能是使项目经理有能力了解项目主要专业的技术问题。实际上,项目经理为了协调各专业间的工作,必须有足够宽的专业知识结构,才能了解项目中各专业工作的内容,才能与专业人员进行技术问题的交流。

四、项目经理的策略选择

项目的运作技巧因国家和项目的不同而有所区别。因此,项目经理们应根据具体情况对他们的策略作相应的调整。在所需的技巧难度较高或其价值被低估时,公司也应给予项目经理正确的评价。以下是项目经理一些较为通用的策略:

1. 客户至上的原则

项目经理不应仅关注项目组织的发展,还应关心为个别客户提供服务。客户至上的原则应体现在项目的设计、发展和执行等各阶段。一个公司应通过借助干项目管理而形成的明确的并已达成共识的总体目标、有效的资源部署以及明确的团队手四个人目标,和客户发展长期合作关系。为了平衡市场需求,公司应以客户为中心,运用现有的技术能力为客户提供有益的、可产生附加值的服务。

2. 转变观念

现代项目管理已应用于社会各个领域,也比以往任何时候都需要与客户建立更紧密的联系。处于全球性竞争的环境下,为了进一步提高效率、降低成本、增强竞争力,项目经理应该转变观念,在充分了解客户需求的基础上,按照实际需要,削减初始说明书中不必要的部分。在实践中,由于许多客户并不真正了解自身的需求,这使削减工作困难重重。因此,项目经理应该有能力理解并说明客户的需求。

3. 明确的项目目标

无论项目规模的大小,项目经理都应有明确的项目目标,了解项目的时间和资源约束。为了评价项目是否成功,还应该能度量项目的产出。在技术项目中,项目经理应保持技术的完整性并尽可能避免费用超支。项目经理的任务就是借助于合同帮助客户实现他们的目标。完整性并尽可能避免费用超支。项目经理的任务就是借助于合同帮助客户实现他们的目标。在这一过程中,不仅要考虑客户的要求,还要考虑其他组织和个人的需要。

4. 最坏情境法

项目团队中的意见分歧会影响工作效率,项目经理应该了解每个人的优缺点并使大家向同一个方向努力。如果项目经理可以自己挑选项目团队的成员,团队管理工作会相对简单。然而,项目团队是事先既定的。因此,项目经理应该事先设想到最坏的情景并积极预防它的发生。

5. 善于应变

优秀的项目经理应该能够根据项目的性质灵活运用自己的经验和技能,善于变通。因此,那些希望成为项目经理的人应该是灵活的,并应在各种小项目中积累经验。

-修炼项目管理意识:意义深远- -

                                      

 

摘要:本文介绍了项目管理意识,说明项目管理的普遍适用性;列举部分项目管理意识,说明了项目管理意识的客观存在;建议了修炼项目意识的方法,最后展望了建立项目意识的意义。

 

很多人都有过这种感觉:刚学习过的一整套的理论在工作中却很难应用得上,比如在项目管理上,系统的项目知识如九大知识体系等都很熟悉,就是感觉在工作中不好操作,甚至在工作的时候就把这些东西全忘在了一边。事后回想起来,在工作当中起指导性作用的还是自己积累的经验和体会,还是在长期工作中养成的习惯,也就是一种条件反射、自己理解工作的一种常识。

 

显然,如果我们能把对项目管理工作的要求和期望通过学习和顿悟,把它转化为一种自己内心的一种常识、一种条件反射,我们的工作能力和水平就可以得到真正意义上的、决定性的提高,我们的整体项目管理水平就会达到一个新层次。同样的,在开发、计划、决策、管理等其他范围的工作如果也能通过建立常识、建立条件反射来提高,公司的整体效率水平就会有一个可观的提高。可以说,学习、培训的终极目标就是通过建立常识、习惯、条件反射等来改变人的行为,如果只限于理论知识,效果是非常有限的。

 

前面所提到的常识、习惯、条件反射等概念可以抽象为一个更合适概念:意识。我们要讨论的就是项目管理意识。

 

一位项目管理界的权威说:一切都是项目。这是一种境界,一种对项目管理的理解已经炉火纯青的境界。这种境界意味着能把周围的工作、任务、事情都看作项目,按项目的模型来分析、思考,并根据项目的思想进行处理、解决。

 

然而,在项目管理上还有更高的境界:项目意识,也就是把项目管理的思想转化为自己思考问题、处理事务过程中的常识、习惯和条件反射,不仅应用在项目管理上,还包括开发、计划、决策、管理、日常事务等等许多方面。

 

项目管理和运作管理、日常生活的事务处理等有很多相同的道理,是受一些基本原理支配的,这些相同的道理、基本的规律可以在项目管理工作总结中发现很多。我们关注的就是在项目管理中总结、修炼出来的、可以应用于周围一切事务和工作中的项目管理意识。

 

当我们建立项目意识以后,我们对周围的工作、任务、事情都能按照项目的思路来分析、思考、处理、解决,而不会意识到我们在使用项目的思想。建立项目意识就像练成了独孤九剑,各种招式、套路都了然于胸,而使剑的人却不会拘泥于此,因为使剑的人已经明白了剑法的基本原理,就像孔子说的那样:“随心所欲而不逾矩”。在项目意识的指导下,我们会很清楚如何“正确的”做事,对招式、经验的依赖程度大大减轻,即使遇到新的问题,也能因地制宜,思路清晰的分析问题、解决问题,达到一种“无招胜有招”的境界。

 

我们可以实实在在感受到项目管理意识,我们分别举责任意识、过程意识为例,说明项目意识可以大大改善我们的工作。

 

项目管理中讲究分派任务明确责任人,并且尽可能的进行任务细化,力争达到每一项任务都责任到人的目标。我们在工作中反复提醒自己注意这一点­—无论分配工作还是接受任务,直到有一天,在朋友一起游玩的时候携带食物、用具这些生活琐事中也下意识的按这种原则来做事,这个时候我们就自发的建立了一种责任意识。

 

解决问题、实现目标是需要一个过程的,尤其是当工作量很大、事情很复杂的时候。如果我们要解决一个问题,我们会无意识的遵循分析问题、设计解决过程、进行试验、检查反馈进行修正这样一个过程。如果有过程意识的指导,每个过程阶段的目标会得到明确的定义,过程阶段之间的划分和关系会得到澄清,过程的质量将大大提高,很容易建立工作组的信心,保证在过程结束的时候可以达到预定目标。

 

从事过软件项目管理的人都知道:软件项目管理很难,难就难在他既需要项目管理的技能,又需要软件工程、软件开发方面的知识、经验和技巧。软件过程的一个核心思想就是:通过控制高质量的过程来保证高质量的输出成果。当我们从事非软件开发项目或任务的时候,我可以利用过程意识来设计解决问题的过程,通过确保每个过程阶段的完成来保证整个目标的实现。比如在一项管理设想的落实过程中,如果还没弄明白相互影响的组织和人员、主要目标、关键规定和要求,就匆匆上马进行落实,必然会增加基层的工作量,带来大量的返工,甚至不会达到预计的效果。正如一个软件项目在需求还没有明确下来的时候就匆匆开始了设计、编码,最后只好需求变化一点,代码就跟着改一点,不断返工,效率低下,质量难以保证,过程控制一片混乱。

 

项目管理上其他的意识同样在我们的日常工作中发挥重要作用,比如计划意识、质量意识、风险意识、成本意识、效率意识、沟通意识等等,修炼这些意识,就是不断提高、改善我们工作的过程。

 

项目管理的理论是在现代管理理论发展到相当成熟的阶段才开始发展的,所以项目管理中吸收了管理学中的很多精髓。很多项目意识都是源自于管理学的,而这些意识都是非常值得我们去摸索、体会的。建立项目意识的过程就是提高自身管理能力、提高自身素质、改善自身心智模式的过程,在这个过程中需要我们不断的学习、实践、总结。

 

不断的学习、实践也是项目管理的意识之一,PMI的项目管理专业人员职业道德规范中有这样一条:

 

灵活运用自己的专业技能,并要充分认识到继续学习、提高自身专业技能的重要性。

 

学习意识自身就说明了修炼项目意识的方法和过程。

 

建立项目意识不仅在提高公司的人力资源总体素质、储备后备人才方面能发挥重要作用,在个人的发展方面也是非常有意义的事情。在一次和朋友的聊天中,大家谈起如何判断的一个人的发展前景,最后专业、经验、技术、业务等被放到了次要的位置,大家一致认为意识是最重要的东西,因为专业、经验、技术、业务的水平可以通过培训、学习很快得到提高,而意识的改变和提高需要花费相对较多的精力和时间。

 

项目管理涉及到多方面的知识和经验,分析、解决问题的能力得益于哲学,沟通、协调等得益于组织行为学、心理学等人文学科,其中个人的阅历、工作经验是必不可少的部分。如前所述,项目管理还吸收了管理学等科学的精髓,在很多项目管理的培训中,我们发现相当多的新管理模型、管理思想、管理经验借助于项目管理的形式表现出来。项目管理已经成了相关管理思想发展的一个载体,项目意识的范围将越来越广阔、越来越深入。所以项目管理是值得我们一生都花时间研究,并且不断跟踪其发展动态的一门学问。

 

建议有志于做管理的人可以从项目管理开始做起,建议已经在做项目管理的人勤加修炼,把对项目管理的体会升华为项目意识,不断的提高自身的素质,不断的改进我们的工作。

[职场心得]今天面试了一位项目经理,有感。 

[ 2006-10-30 17:40:00 | By: wisdomhr ]

[职场心得]今天面试了一位项目经理,有感。

今天我面试这位项目经理其实己经是到复试阶段了,前一轮是由技术总监面试的。看到技术总监的评语:

比较独特的项目管理人员,在与人的交流上容易让人感到不适应(语言表达方式独特,急促,表情变化快,让人感觉比较自我)思维非常敏捷,对技术工作很解,技术背景足够,可能比较自负,没有定论,个人感觉不十分合适。

  但我们的技术总监是很负责任的一个人,他说了一下自己感觉后,觉得这人的技术方面还是不错的,希望我再见一下后确定。

  今天下午一点半,我们约在小会客室面谈,我拿着他的简历,走进小会议室,对方当时正在看报纸,我敲了一下门(门是透明的),然后进去,微笑并问好,但我发现,对方没有起身,依然坐在那里,只是点了下头,把报纸放在了一边。按程序我向他礼貌的作了自我介绍后开始面试。

  开始寒暄:

我:“您过来还方便吗?现在住在什么地方?”

应试者:“回龙观”

然后我笑着继续寒暄,保持氛围轻松是我一向的习惯。

三份钟左右,我开始正式发问(只摘录了几个问题,其余过程,略。时间约半小时左右)

我:能否谈谈你自己的缺点?

应试者:

有两点:

1)我希望与我合作的团队中的同事都比较主动,能配合好我的工作。

2)我做事会尽最大努力做到尽善尽美。

我:为什么在20067月份离开了***公司。

应试者:

有两点:

1)我在这家公司做了好几个项目,我觉得对我自己来说没什么意义了。

2)我买房了,装修。

我:您希望与什么样的上司合作?您与以前的上司合作是否有过不愉快的时候?请以事例说明。

应试者:我希望我的上司在技术上首先得比我强,否则他没有资格领导我。我的上家公司的上司我觉得他就没有这种资格。(他还举了例子,但明显能感觉到他自己的问题不少)

我:请讲一次您最近由于工作而情绪最糟糕的经历,

应试者:由于项目紧,需要经常加班,项目组有个成员提出了意见,为此事,我与公司也发生了一些很不愉快的争执。

 大概有二十多分钟,我确定他不适合我们企业。最后,我说,我对您的情况己经基本了解,您有什么问题可以现在问我。

应试者:我想了解公司的保险是按什么标准上的?

我:按照国家规定来上。

应试者:我想了解公司一年是12个月薪水还是13个月?

我:12个月基本薪水。

应试者:没有什么问题了。

我:那这样,在一周内我们会答复您是否合适。

应试者:您还没有和我确定薪水的事宜。

我:从面试程序来讲,还没有到确定薪酬的环节。在通知面试时,己经向您介绍过这个职位的面试程序(出于礼貌我又重复了一下程序,是在最后入职前确定薪酬,至于应试者的期望薪金己经在面试表中填写)

应试者:哦。

我向他表示感谢后他离开了。

离开时未拿走喝水杯子,也未将坐过的椅子推回,也未象他一些应试者向我握手告别。

有感

这个项目经理给我的感觉和技术总监写的评价很稳合,给人感觉很自我,有种高高在上的感觉,但从他的特点分析,如果他不想到我们公司来的话,他是不会来复试的,而且最后也不会强调和他确认薪酬的事。

这位项目经理应试者,如果从技术角度和经验来讲还确实不错,但他失利就在沟通方式,价值观上,正如曾有专家说过:“性格决定命运,气度影响格局”。也正是为何从7月份到现在3个月的时间他还没有确定下来合适的工作的原因。按他的年龄和资历应该很容易找工作的。

我有点为这位项目经理惋惜,为何要给人感觉那么牛?说话咄咄逼人,而且又很自我。对于面试都能让别人感觉缺点如此明显,如果与客户去接触,客户会是什么感觉?

在此我想给项目经理一点建议:

1、作为项目经理这个特殊的职位角色,沟通能力我想任职者都是具备的,但真正的沟通能力水平高低可体现在您是否在短时间内就能通过语言的组织和沟通交流方式来吸引对方对你的关注和好感,包括你讲话时眼神的传递,让对方感觉到您有自己的风格。细聊来,让对方感觉到您是个专业素质很高,而且给人信任感的,有能力的职业人士。其实自身的素质是求职的最***宝。

2、作为项目经理,准确把握客户的需求,更高的境界是能真正做到正向引导客户的需求。如果您对信息理解敏锐度不够,何谈把握和引导,而让您能做到这点最好的方法就是全神贯注的倾听客户说的每一句话,每个词汇。观察客户每个眼神,和肢体语言,分析客户真正的心里预期,做到想其之所想。

3、作为项目经理您必须与同事以团队合作方式才能保证项目的顺利完成,如何鼓舞团队成员的士气?让大家心甘情愿的与你朝着共同的目标努力。要做到这一点,您的人格魅力何等重要,如果您的价值观念里就将你的所得首先放在第一位,试想您的团队成员又会如何想?如何做?况且项目经理在大多数企业里是没有人力资源权利而只有人事管理权的,你无法通过给某个团队成员调整薪水来激励他,所以人格魅力和人际关系对项目经理这个职位更加重要。

4、作为项目经理您要与公司其他部门协作共同保证项目进度,如果您自己还没有要求自己主动配合别人,又有什么资格先要求与您合作的同事必须主动?

5、其实现在很多项目经理通过学习和经验积累基本有一定的能力,但如何使自己再上升一个台阶可能是很多项目经理要面临的有难度的问题。

优秀的项目经理应具有以下胜任特征:

1)能管理产品中的某些功能。

2)具有组织领导才能,并对产品有很强的所有感。

3)对产品设计有强烈兴趣,对技术问题能透彻理解。

4)能对复杂的任务紧密跟踪,并设定轻重缓急。

5)利用各种渠道和方法来沟通解决问题。

6)有能力做出适当的取舍。

6、作为项目经理,如果想到达一定的高度,成为项目管理专家,最难突破的其实不是专业知识,而是你与客户的沟通技巧上。我面试过诸多项目经理,当然也有被我们录用了的人员,因为很多人都是从技术线上逐步发展起来,所以技术人员的性格特质在很多项目经理身上还是能看得到的,比如沟通风格总是给人很平缓的感觉,没有高低起伏。针对一个问题如果是确定不能达到客户需求的,可能会比较直接的告之客户。也就是说委婉度和技巧还是远远不够的。其实与客户沟通交流过程中,语言的本身所占的比重不是100%的,而更能让客户接受你的往往是你与客户沟通时的眼神传递,语气的抑扬顿挫,应该坚定时让对方感觉到的是不容置疑的坚定,需要缓和时让对方感觉很亲和,而遇到模棱两可时要用你的专业性让对方充分的信任你。

 

总之,中国是个人才济济的国家,竞争的现实决定了我们每个人时刻要有危机意识,只有时刻在各方面提高自己才能保证自己的优势。想想,为何有的人会成为某个领域的专家?猎头公司会不断找上门?为何有的人求职确很难?人与人从表象看是差不多的,或许都是PMP,可是高低还是有所不同呢,为什么?其实就是这些看不见的素质将你毫无保留的呈现给对方啊。

最近很忙,暂发表这么多啦,祝所有项目经理事业有成。

 

2007年01月02日

刚刚面试了一个项目经理

我整理了一下我问的问题:
 
1、项目管理的基本知识的掌握
       经理经理的主要职责是那些,在项目中你的职责如何体现
       计划管理的主要内容
       采用什么方法跟踪项目
       Timereport 汇报的方式,包含的内容
2、团队建设的能力
       项目组的层次建设,如何划分人员,建立层次关系,这个架子如何搭,设定一些障碍的时候,看他如何解决
       人员技能建设,如果给你一个技能不高,但是工作态度好的,PM给予什么样的支持
       人员态度的管理,如何管理一个不合作的人员?
3、团队的目标管理
        在项目中过程中如何保证项目目标不偏离,比如说,结合简历中的一个典型项目,提出具体问题,进行具体回答
        如何保证项目绩效,出现重大项目变更(资源变更)的时候,绩效还如何保证
4、挑战性管理
        如何应对挑战?并且将这种经验在后续的项目中应用
        有什么让你觉得非常具有挑战性的问题,怎么解决的,关键看对问题的分解能力
5、客户满意度保证
        在项目的执行过程中,客户的满意度如何保证?关键看对客户服务的意识和内部成本的平衡
项目经理面试中常被问到的问题
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来自:mypm.net 作者:欧阳德珏,PMU会员 [2004/01/12]
引言 俗语云:“三个臭皮匠,抵上一个诸葛亮。”天下臭皮匠多如牛毛,可找到能抵得上诸葛亮的三个臭皮匠比找诸葛亮还难。昔有司马德操言:“伏龙、凤雏,两人得一,可安天下。”刘备同得伏龙、凤雏二人,而汉室终不可兴。以上两者说明一个道理:优秀的人才是不可替代的;有了优秀的人才,也不一定能干成一番大业。

一、怎样挑选优秀的项目经理

衡量一个人才的是否优秀,不同人有不同的看法。现在比较流行的两大标准是:智商和情商(呵呵,真是在商言商)。

智商,很好理解。这是看这个人是否聪明。微软公司在选择经理人员时,总是把他们的技术知识和运用技术去赚钱的能力放在首位。程序经理一般就是程序员队伍中最聪明的那个家伙。比尔·盖茨在1996年出版的一本名为Cusumano的书中曾这样描述聪明人:聪明人一定反应敏捷,善于接受新事物。他能迅速进入一个新领域,给你一个头头是道的解释。他提出的问题往往一针见血、击中要害。他能及时掌握所学知识,并且博闻强记,他能把本来认为互不相干的领域联系在一起使问题得到解决。他富有创新精神与合作精神……

情商这玩意儿说来话就长了。这些年,我也懒得去翻一些管理方面的论著,不知道专家们对情商一词作何解释。在我出道之前,曾在一个国家事业单位呆过。我的上级领导是一个出了名的好好先生,极会左右逢缘,工作也踏踏实实,从不随地大小便。只是业务水平不怎么样,跟着他两年,没看他干出过什么特别的成绩。当然,也没看见他犯过什么错误。此君官运享通,在阿呆离开时已经当上了副院长。阿呆非常纳闷,一日,酒醉,问其故。答曰:“竖子,尔何糊涂至此?岂不知当今世上最重EQ乎?。“言罢伏桌而睡。阿呆听后还是不解,又不好意思再问,便无聊地拿着酒瓶在桌子边滚来滚去,忽见酒瓶上“小糊涂仙”四字,顿时恍然大悟:情商,酒也。

上面只是一则半真半假的笑话。不过,今人对情商的迷信也确实太厉害了。阿呆接触过不少公司的管理人员,十有八九开口必谈情商。情商重要吗?当然重要。一个优秀的人才不光要有才,还得要有德,同时又要为人随和,接物待人,知得大体。但从用人的角度来讲,也用不着责全求备,墨守成规。要知道金无赤金,人无完人。更何况大凡聪明之人,多一身傲骨。若未得明主,平生学无处施展。宝刀虽利,不动文士之心;骏马虽良,不中农夫之用。英雄虽有掀天揭地手段。无人识他、重他,还要奚落他。又怎能让他心平气和,屈首低眉。故伏龙呤梁父,雏凤醉耒阳,周处害乡邻。伯乐选千里马,必先看病者异者,老人家这样做不是没有道理的。虽为千里驹而不能挟风雷以纵横沙疆,虽为利锥而不能置于囊中以求破绽锋芒。惜哀鸿而遍于诸史,阿呆后子昂而独怆然而涕下。

一个合格的项目经理应该具备哪些素质呢?

阿呆认为:项目经理首先要懂管理。管理是一门重要的学问。管理者不仅要懂得管理这门学科,还要熟悉自己直接下属所从事的工作。好象现在又流行起“外行管理”了。即所谓的外行管理内行。阿呆对此理解为,管理者首先得懂管理,有管理方面的知识积累。但也不能说他就可以完全不懂业务了。要是他不懂得直接下属所从事的工作,任他拿多少个管理学博士,出版过多少管理方面的论著,都是瞎搬。我觉得要想搞管理,还是得多看些管理方面的论著。我听过不少人说,现在管理方面的书太多了,理论太多了,学了没啥子用,实际都用不上。真是这样吗?阿呆认为,不尽然。阿呆学电脑很有体会。阿呆在学新一门新软件,或者学一门新程序设计语言之前,是很少去啃大本本的。只是随便找几个网友问问。但当学到一定程度之后,再回过头去读书本,阿呆觉得大有斩获,很多地方都是茅塞顿开,心胸透亮。学管理一样,有的手只可观其大略,但有的书必须看懂,理会得人家的高明之处。不能象许世友看红楼梦,只为看书而看书。

其次要头脑灵活,思维敏捷,知识面宽广,考虑问题比较全面。
现在IT技术发展非常快,常常是一袋烟的功夫,一项新技术就出来。多运用一项成熟的新技术就意味着节约大量的人力物力。要是项目经理是一个程咬金式的人员,来来去去就那三板斧。得,在这样的人领导下开发出来的产品,你忙着去为客户更新换代吧。

再者,项目经理必须技术精湛,足以服众。外行管理内行,对做大官的来说,还行得通,人家有条件配一个精通业务的副手。项目经理不过一区区小职,他面对的是最直接的技术问题。 当项目遇到困难时,需要项目经理能正确而迅速地做出确定。能充分利用各种渠道和方法来解决问题。要是作为项目经理,一旦遇到难题就一筹莫展,眼等着下面的人来为你解决。完了,你还是悠着点吧,今后谁能服你?又有谁能听你的呢?

第四,作为项目经理,他还要能跟踪任务,有很好地日程观念。别干什么事,都要对老板说我这活还需顺延多少多少时间。一招鲜,走遍天,要是竞争对手先把同类的产品开发出来了,市场份额也就被人抢得差不多了,产品也过了最高利润点。做项目开发的要做到按时完成或者提前完成,很不容易。这里面有诸多因素。有雇主的原因,有项目经理的原因,也还有团队的缘因。关键还是在于项目经理没做好前期的三项调查工作(具体见阿呆前期写的《软件开发中的项目管理》以及《如何控制项目的开发进度》)。

第五,项目经理还应该善于协调,并且具有良好的沟通技巧。

二、 项目人力资源管理

一个开发团体,小至两人,多则不知几何。除了项目经理外,可能还有系统分析员、程序员、数据库管理人员、文档开发人员等。但再少不能少了测试人员。

项目管理中的人力资源管理,主要包括对团队所有成员的监督、培植和激励。

监督 主要根据预先制定的日程安排和进度表,核对所有成员的开发进度。如果项目大,参于人员众多,进度则订细些;反之,进度订个大略就行了。

培植 很重要。你领一帮人干活。你得能教人家点东西。或者帮助人家学点东西。要是人家跟你干,什么也学不到,甚至连学的机会也没有。人家能长久地跟你吗?除非是那种碌碌无为没有什么抱负的人。

激励 1966年,凯司西部大学心理系主任匹兹伯格在一份1685名雇员参与的调查研究中,他分析了影响生产力的因素。那时流行的观点认为工作成果主要取决于更高的工资、更多的监督,以及更吸引人的工作环境,根据匹兹伯格的研究,这些因素如果不满足会产生不满意的情形。但是如果满足了也不能激励员工更卖力地工作,匹兹伯诺发现人们工作的主要激励因素来自于个人成绩表现以及由些获得的认可度,匹兹伯诺总结出激励因素包括工作成就,认可度、工作本身、责任、晋升和发展。我曾遇到过这样一个老板,常常开口就是对研发人员烦。结果你烦我烦大家都很烦,士气低落,万马齐黯。背地里不知挨了多少人埋怨。试想要是有人老对你说,我很烦你。你会喜欢他吗?

大胆提拨或向上级主管推荐可造之才,是项目经理之一大责。因为项目经理最了解自己手下人的能力,最了解他们的耿性。我记得曾经有一位管理先辈说过:一个经理要是一年之内没有向公司人力资源部推荐过任何自已的下级,那么他就不是一个称职的经理。

三、 团队的沟通

一个IT项目需要进行大量的沟通协调。不光是跟团体内部成员,有时还要跟其它关人员。所以说,一个项目的成功是否,上级领导的支持度占了很大的权重。在本文中,阿呆仅谈谈团体内部成员之间的沟通。

通常一个团队组成人员越多,沟通也就越复杂。除了有更多的个人沟通偏好外,还有更多的沟通渠道。我记得有一本书,书名我忘了,上面曾列有这么一个公式:

沟通渠道的数目=N(N-1)/2

公式里的N是指团队中的成员人数。比方说吧,要是这个团体只有2人,那么沟通渠道就只有一条。要是3人,则有3条,要是10人呢,则有45条。

呵呵,其实算这玩意儿也没有什么意思,只当作个游戏。我们接着谈沟通。

人家问我作老师有什么好处。我告诉他:作老师的时候,我学会了怎么样把事情考虑得更全面。
作老师,你面对的是几十个甚至于几百个学生(我曾教过一个二百多人的班)。你面对的是几十个甚至几百个脑袋。每个脑袋里面装的东西不一样,同一个问题,可能会有不同的理解,同一个方程,可能会有不同的算法,通常还会包含不同的错误。我读了两年的代码,找了两年的错误。当时非常郁闷,非常难受。现在回想起来,那两年,其实是我收获最大的两年,我从那么多的学生那儿学到了那么多的思维方式。要不,阿呆比现在还不知要呆多少倍呢。

不要怕与他人沟通。不论是高手还是菜鸟,他们都会对你有所帮助。很多灵感都来自他人的只言片语。

沟通通常有口头沟通,会议沟通,电话沟通,邮件沟通这几种形式。

我不喜欢邮件沟通,只是把它当作其它沟通的一种辅助形式。邮件内容也非常简短。除非你发给对方的是笑话之类的消遣式的东西,否则没有多少人会反把你的长篇大论仔仔细细地看完的。很多重要的信息往往被接收者疏忽了。要是实在太长了的话,最好把你需要重点表达的内容用不同的颜色不同的字体显出来。

电话沟通也不是特别好。特别是几张办公桌共一台电话机的。阿呆就是这样的。身边的电话机老响,老有人打电话过来找张三李四的。不厌其烦。阿呆工作时又是极不喜被人打扰的。后来好不容易从烟钱中省出一副耳机,谁知公司又说上班时间不能戴耳机。真不知道这年头做人怎么就这么难啊。可见做管理,也不能光坐在办公桌前照本宣科,光想着怎么罚人,闷着头写什么三大纪律八项注意之类的破玩意儿。还是把心思主要放到怎么为员工谋福利改善大家工作环境上吧。阿呆认为,衡量一个公司的管理者的水平,不能看他处罚了多少人,关键要看奖励了多少人。

会议沟通的效果真不错。不过开会之前,会议发起人最好能把会议的主题、需要讨论哪些问题、需要达到什么样的效果等预先通过邮件的方式传给所有参会者。让大家有思想准备,这样讨论起来才更有针对性。搞研发都有这样的体会,工作一旦忙起来,就什么都忘了,当需要开会讨论某个具体问题时,又有些好多东西想不起来了。所以,要是会议的专业性比较强的话,会议通知写得越详尽越好。

口头沟通是最好的了,能口头沟通最好口头沟通,两、三人,占据一个角落,畅所欲言,各抒已见。 只是注意别影响身边不相干的人罢了。

我和我几个朋友先后去面试华为P.M时
回来互通了题目,发现有些题是一样的。这是全部问到了的题目:
一、你已经买了一张从西安到武昌的火车票,车快到郑州前接到公司电话立即下车赶到济南。你如何做才使火车票的损失最小?
    二、平台要改一个数据,你要局方在半夜12时后*作,局方随工不想半夜来,就在白天自作主张修改数据重新启动。结果;1 一举成功;2 发生一个隐蔽故障造成中断5分钟。局方随工要求不要声张。这两种情况你应如何作?
    三、检查货物发现公司的材料型号错了,需要向办事处写货物问题反馈表补货,这样以来工期可能拖延2天。要不要让局方知道?如何对局方讲?如何对办事处讲?如何对本公司讲?
    四、局方随工几乎每餐都到餐馆请客,说是他可以报销。我们应如何应对?
    五、局方随工到吃饭就拉我们去餐馆一起吃饭,而且从来不肯付帐,如何处理?
    六、有件事要问打张经理手机,回答不在服务区,如何处理?你等一下再打,提示手机欠费停机,又当如何处理?
    七、局方随工问一个新学员一个问题,他答不上来,又不敢说不会,只好回答“嗯”。你觉得合适吗?你如何做?
    八、工程完工时我们把硬件、设备安装、初验报告交局方领导签字,局方领导说合同是运维部签的,我们无权签字,应运行一段时期没有问题有运维部验收。我们应当如何应对?从中应吸取什么教训?
    九、到一个地方,局方热情地为我们找了高标准的宾馆,如何应对?
    十、华为办事处或局方打你手机,说一件需很长时间才能够说清楚的事,要花费许多话费,你如何应对?
    十一、局方要求我们做一件工程界面以外的事情:1 要求我们自己把电线带到现场;  2 要求我们自己雇车把电线运到现场。应如何应对?
    十二、在电信局内,在走道碰到局方某机房班长,现在没有什么事情找他,机房班长也明明看到了你们,却迅速把目光移向别处。你如何应对?
    十三、你已经写好了明天上交运维部主任的周报,未打印出来,下班时分,经过一个办公室发现主任正在里面看报。他并未发现你,你如何应对?
    十四、局方办公室人都很忙,电话机响许久无人接,你正好在旁边,你如何应对?
    十五、Z到局方主任办公室找主任,主任正在和一些人商量其它事情,看见Z来了,话并没有停下来。应如何应对?
    十六、接上题,Z站了一会,主任抬头问Z:“有什么事?”,Z汇报明天要安排动力部电工来现场接电,带10平方电线3种颜色各15米,铜线鼻6个和压线钳等等材料。主任听了说,“好,我明天安排人。”Z就道别出来了。请点评。
十七、Z上午8点到机房,机房工作人员正在做卫生,不能进行调试,Z站在那里不知怎么才好,准备回旅社下午再来。请点评。
十八、到某地预计要施工3个月,Z为了安全,身上不多放现金,身上只有一张发工资用的邮政储蓄卡,他每周去邮政储蓄取一次钱。刚够一周用。你以为合适吗,请点评。
十九、某工程已经完工,按照计划周五是进行培训后离开该局。Z在周五上午打印好初验证书等文档,和随工去找局方领导,领导也同意盖章。局方领导说,你培训完成后临走前找我就行了。Z就去培训,下午去找局方领导,办公室的人说领导到地区开会了,?芤徊派习唷D憧丛趺窗欤烤驼饧掠Φ蔽∈裁唇萄担?br /> 二十、局方随工问你:你们华为的的工资和补助怎么样?你如何回答?
二十一、局方随工和你聊天说,你们华为公司上次来谈合同的人,说下次来一定请我们吃饭,结果再没见到他了。你应当如何应对?
二十二、电信局领导听说你到联通公司做过特殊业务,问你,他们的特殊业务有哪些功能?你如何应对?
   二十三、小Z做112测试头,对接中兴交换机。小Z把资料提供给局方的程控机房班长,班长做了两天还是对不通,就说最近很忙,放下不管了;小Z又找到机房另外一个工程师,要他协助解决。他说,“连班长都搞不定,我试都不用试。”下一步应当怎么办?
二十四、到某局安装好电源,局方拒绝签字验收,后才问明电源设备是系统经集成商卖给局方的。应如何处理?
二十五、新学员小Y第一次随老员工老X外出施工,每人背一个行李包,老X多还拉了个工具箱。为了搞好关系多学技术,小Y做了:1 自己要出钱帮老X买车票;2 一路上主动递烟,吃饭主动买单;3 到局方请老X休息看行李,自己主动找局方领导协调。
老X应当如何应对?
二十六、小Z参加华为公司举办为期3天的学习班,参加的人有许多单位的学员。如何在诸多的学员中迅速博得老师的好感?
你们看看,试着回答以下,大家讨论讨论,怎么回答才是最佳答案。

项目经理面试指南[转帖]-

本文的目的是为应聘项目经理提供帮助。项目管理是升迁的途径,需要运用你过去的开发经验,而且薪水通常高于程序员。应聘项目经理的准备工作包括:复习一些常用的概念、术语,问自己一些在面试中经常问到的问题。 学会运用一个或多个项目管理计划编制工具。通过以上的准备,将为你应聘这个职位增信心。想好你要说的内容并准备回答涉及面广泛的问题是成功应聘的重要方面。与应聘技术职位不同的是,项目管理问题的答案往往是主观的。要牢记技术项目的项目经理的职责是组织项目成员通过完成技术任务而达到某种商业目标。该技术任务应该是可应用或维护的,都必须满足客户/用户的要求和期望。本文的目标并不是教授如何进行项目管理。这方面有许多很好的书、杂志和研讨班。本文或本文的参考书目中将列出一些。本文将介绍如何回答有关应聘问题的方法和思路。你可以根据自己的经验,观察其他项目经理,应聘职位的岗位描述对答案进行组织。无论被问到什么问题,无论你如何回答,记住运用一个项目经理最有用、最重要的特性…….常识。 什么是真正的项目管理 任何成功的项目都不可能是某一个人的功劳。一个成功的项目是多个部门的众多人员共同努力的结果。这些人,组成一个项目团队,具有不同技术水平,才能,工作风格和知识。项目团队需要有一个共同目标,共同的前景,并且清楚的知道他们要做的工作。该团队,无论采取何种报告结构,必须能够很好地工作和激励以达到商业目标。项目经理是项目团队的领导。他/她的职责是激励团队以积极的方式完成任务。该职位需要具有技术和人际技能,需要每天关注的内容(顺序如下)如下:业务公司项目团队个人技术和方法的变更项目经理的技能应包括技术技能和管理技能,坚实的技术基础能够在技术方面对团队起指导作用,管理技能有助于沟通和解决问题。管理技能不仅限于技术方面,还包括解决问题的能力,估算能力,编制计划的能力,人际和沟通能力。 你可能已经意识到自己忽视或缺乏某些领域的知识。因此,本文的读者为:没做过项目经理的人已经是项目经理,但认为自己的技能已经过时的人 项目经理是什么 项目经理角色项目管理是估算、计划编制、重组、整合、评估和修正等过程的不断重复,其中包括管理人员,用户参与和解决问题,直至达到项目的商业目的。 管理层需要什么样的人每个经理都在找有能力完成某一商业目标的人。最困难的是要了解他们懂什么和能做是么。比较困难的是,不知道需要多少人。因此,你必须使招聘人员认为你是真诚可靠的。这不仅限于项目范围内,还包括与管理层和客户保持系。管理是指无论在有利或不利的环境中都能应对自如。在问题没有被详细表述或没有可选的解决方案时,你必须表现出你的管理才能。如果你让管理层来解决所有的问题,那要你还有什么用,管理层正在做.人员管理技能 了解人们的心理和他们的工作方式是项目经理必需的素质之一。每个人都不同。通过了解你的和别人的工作方式,可以缓解压力,便于沟通。 IBM 多年来的口号是“尊重每一个人”。这具体表现为了解你日常工作中接触的人。要做到这点,你必须了解你自己并且知道你是如何激励别人或对别人施加压力的。阅读迈尔斯-布里格斯(Myers-Briggs)人格类型分析方面的书籍是一个很好的开端。Katherine Briggs 和她女儿Isabel Briggs-Myers 制作的问卷(MBTI 迈尔斯-布里格斯人格类型定向)用于帮助人们发现他们的个人风格及对团队产生的影响。该问卷是在Carl Jung 的“心理类型”基础上发展而来的。此类书在书店有关自我提升和心理学的分类中均能找到。你应该理解个人工作风格,并且牢记这些实践经验。以下所列的项目应该成为与人相处的第二种本能。也是每个想成功的项目经理必备的常识:尊重每一个雇员(供应商)虚心倾听做出见识广博的决策不要当众批评别人了解自己的实力和做事的先后顺序真诚地听取团队成员的意见和建议对目标和交付产品有清楚的了解在IT 团队中提倡合作和信息共享了解每个人的做事风格及他们的优缺点表扬应以团队成员喜欢的方式,真诚地表达将负面影响视为成长的机会以积极的方式提供指导 你不能管理你无法控制的东西如前所述,项目管理是执行一系列可重复的任务以完成某个商业目标。为了完成任务,你必须建立控制体系。因此,应对下列方面的问题有所准备: 度量方法法:度量方法如果没有管理好或运用好,会产生负面影响。度量方法可以作为计划编制的“输入”,可以在项目进展过程中和结束时进行统计,为下一个项目或项目的下一个阶段提供参考。用度量方法来评估员工的绩效是不恰当的。 项目计划划:通过制定项目计划能够得到正在执行的任务的关键检查点。这些检查点是达到商业目标的路标。要记住项目计划不仅只对新的开发项目有用。他们在支持和维护中同样重要。许多项目经理都犯同样的错误,他们编制一个十分出色的计划,但从不付诸实施。事实上,他们很少按计划进行工作。 预算:估算和编制计划的同时要做预算。许多项目经理要制作和管理他们自己的预算。如果你能使实际工作进展和计划一致,那么你的工作就会变得比较简单。大多项目管理工具都具有使费用(按小时,天,或年计)与某个资源相关。许多公司的财务部门认为的资源费用包括企业一般管理费用。另外一些公司可能根据项目名称或用户,管理方式,员工和顾问分别计算。(对于顾问,还要考虑他们的加班费)设备费用也要单独考虑。记住还要考虑运行项目应用所需的软件工具和硬件。(例如销售部门的彩色打印机) 员工工作计划:人是任何项目中有价值的。一个人可以促进项目成功或项目进展顺利,也可能对项目产生破坏。员工工作计划能对员工的成长起到建设性和实际作用。大多组织有自己的格式。但无论形式如何,下列事项必须包括:职责明确客观地评价员工的优缺点为员工提供参与制定其发展方向和对其进行评估的机会 项目管理的奖励励/压力项目经理的角色是一柄双刃剑。这个职位要承担一定的压力,也会得到相应的奖励。一旦你成为项目经理,就必须对这两方面做好准备。成功地完成一个系统,每个人都会得到奖励。能够帮助员工开发他们的潜能是项目经理特有的回报。 在任何任务中,人都是最重要的元素。通过运用自己的管理技能造就了一个充满活力的团队,是一件值得骄傲的事。人员同样是最大的压力。人毕竟会受到那些不受你控制的事物的影响。团队成员的家庭困难,彼此间的个性冲突都需要项目经理来处理。任何有关应用或团队成员的事情首先要找的就是项目经理。上层领导和用户认为你是对项目的拖延、需求的遗漏、系统中的bug 和不正确等唯一的负责人。 准备面试的方法 书、杂志、组织和研讨会本文的参考目录中列出了许多能得到有效的管理实践信息的地方。去寻找管理方面的书籍,包括技术管理和商业管理两个方面。阅读管理大师,例如:Peter Drucker,C. A. Gallagher和A. Maslow写的书和文章。他们提供了在任何领域都使用的管理知识。信息管理大师例如:Tom DeMarco, M. Page-Jones, EdYourdon, L. L. Constantine等等提供了许多条理清楚的、经过实践检验的方法。 如果你要同用户一起工作,要阅读一本有关领域的专业书籍。了解业务比了解技术环境更重要。事实上,让用户参加面试过程越来越流行。要准备得更充分,可以买一本《哈佛商业评论》(Harvard BusinessReview)这是一本很好的杂志,适用于商业读者同样也适用于IT管理。许多IT杂志例如《CIO杂志》及在参考书目中列出的书目中都有有关项目管理和人员管理方面的文章。这些杂志中还包括概括或详细的技术性文章。可以和美国管理协会(AMA)和其他商业组织取得联系,获取管理信息。值得一提的是,卡奈基梅隆大学的软件工程研究所(SEI)在90年代提出的管理软件过程,最新标准版本为SEI9000。 许多技术研讨会,例如数字咨询和技术转换研究所(Digital Consulting and Technology TransferInstitute)有许多不同领域的项目管理和技术研讨会。另一种途径是通过你所在的组织。他们也许会提供有关授权、谈判和倾听技巧等的课程,所有这些都有助于你准备项目管理。 你应该了解的软件掌握一种项目管理工具。例如微的Project和Applied Business Technology/Project Workbench。所有这些工具都有许多有效的项目管理方法和术语字典。 除了上述提到的工具外,还有一个越来越流行的工具可以针对不同技术环境中的项目在计划编制、费用估算和管理方法上提供帮助。这个工具就是LBMS/Process Engineer,具有CASE界面的工具。 如果你使用过此类工具,把这些内容列在你的简历中。当然,不仅要掌握工具,你还必须具有坚实的 基础知识和项目管理方法。 一个项目经理必须足智多谋。通过email进行通信已经取代了电话和邮寄备忘录。许多公司有自己的系统,还有许多公司使用Lotus Notes。无论是用何种产品,必须具有如下性能: 能够与处于不同地理位置的人取得联系能够有效地通知团队(包括供应商)范围,进度的变更能很快地解决小问题 要记住人们工作方式的差别,性格内向的人更愿意通过email沟通。这样他们可以有时间思考问题的答案而不是在会议上立刻做出答案。作为一个项目经理,你可能会作报告(report)和介绍(presentation)。因此,需要掌握字处理软件和图形软件。这些软件在市场上都可以买到。在你的简历上列出你会使用的此类软件。 寻找思想 任何行业都有好的项目经理和差的项目经理。你可以从两种项目经理身上得到启示(什么是应该做的而什么是应该避免的)。如有可能,问一些优秀的项目经理他们是如何做的。如果你对你的职业发展道路还不太清楚,你可以拿一篇刚刚读过的有关文章,问问这些项目经理对此文的观点。 一个成功的项目经理的标志有拥有一支气氛融洽的积极的团队,上层领导的信任和用户的尊重。一致的行动是另一个标志,它是衡量领导能力的基础。优秀的项目经理应该了解每个雇员的长处和短处。他们认为失败并不是缺点,而是一次学习机会。 项目经理必须建立一套专业标准。但按照一套完美的例子来进行管理却是一个失败的项目经理。这虽然说明他们的多才多艺,但更体现了他们在授权和沟通方面的能力不足。使原来想积极工作的员工变得消极的做法可以毁了项目经理。你在技术方面的能力应该用于指导和培训员工。如果你参与编程或设计,你不是在开发你的团队,也不是在做项目经理。 项目计划技术以下是在面试中通常会提到的有关项目计划编制的术语和图表。大多项目计划编制工具都会使用到一些或全部术语和功能。你应该复习一下有用的一个或多个项目管理工具,这有助于你进一步熟悉常用的技术和功能。 图表类型:甘特图图:用图形,特别是条形图,描述项目进度的图表。每一个条形符号代表不同的意义。例如:关键任务的条形符号及/或颜色可能与非关键任务的不同。概要任务(活动或阶段)的符号可能于其他任务不同。 Pert图图:用流程图来表示所有任务的现行依赖关系。PERT的意思是计划评价与审查技术,是一种网络图。 任务列表表:文本/纵向地列出项目计划。通常至少应包括以下栏目:任务编号,任务名称,开始日期,结束日期,持续时间和工作效率。 工作分解结构构:项目任务和/或活动的结构图。 关键路径径:是贯穿整个项目的一条路径,表明在限定的时间成功完成项目涉及的各任务间的依赖关系。调整关键路径上任务的时间进度将会影响整个项目的交付时间。关键路径方法(CRM)图是一种网络图 用于项目的进度控制和协调项目的活动和事件。 可交付成果:证明一个或多个任务完成的有形事物。例如:逻辑数据模型。 依赖关系:任务间的联系会影响一个或多个任务的开始时间。例如:在没有弄清需求前,不能开始编程。 JAD/简化方法:联合应用程序设计(简化方法是90年代的术语)。一套面向结果的,大脑风暴式的,有一个共同的商业目的信息集合/分享会议。该方法是IBM公司在1970年开发的,由固定的,结构化的过程组成,并在一个有经验的实施者的领导下进行。简化方法去掉了一些结构,然而,仍要求所有各方都必须参加所有的会议和一个有建模技术的记录员作记录。参加者们包括项目团队,管理(与用户)和行政官员。为会议的成功,每个人必须理解和同意目的并且尽快解决他们的任务。 延迟:是任务的结束时间和与其相关的任务的开始时间之间的延迟时间。这允许任务结束时间和开始时间的重叠和拉长。 方法论:一种明确的、有组织的、可重复的、结构化的方法/技术,以完成一个通用的目的。这些技术或指南定义步骤,任务,角色,目的和可交付成果,这些是任何系统的成功的实现所必须的。衡量标准:一个一致并且可重复的测量一个项目的大小和复杂性的方法。标准准备在整个项目生命期中使用许多方法中的一个。今天公司使用的流行方法是: a) 功能点(Allan Abrecht) b) 重要事件(Tom DeMarco) c) 加权平均 d) 代码行里程碑:在项目生命期的一个重要的事件的结束。通常一个里程碑是在关键的路径上的一项活动。它不必是一个有形的可交付产品例如一个逻辑数据模型,但可以是用户对工作成果的肯定。 阶段段/活动动/摘要标题:概要级的概念。不是所有的项目管理工具都强调特定的阶段和摘要一级的格式,然而许多标准的开发方法用这些术语进行工作分解。 RAD::::快速的应用开发(如果不正确地使用会有破坏作用)。通过应用程序生成器,建模和快速原型工具的使用加快开发工作的一条途径。最大的改进是在整个开发生命周期中加入快速原型。这在编码前了解清楚用户需求提供优秀的工具。 资源限制:一个基于可得到的资源的数量,每个资源的技巧的水平,资源工作时间表而开发的计划和时间表。 范围变更:对原先设计要求的功能增加而没有对人员,时间或费用的影响进行评估。范围变更可能是一个商业用户或一个热心的程序员提出的。两者影响系统的交付并且不能被估计,分析,或记录。 面试中的表达的要点点(就算问题没被问问) 如果你没有管理经验对于那些从未正式管理过一个项目的,可能是非正式地管理过的人。在那些情况中,当强调他们的技术背景优势的同时需要明确说明他们没认识到他们已掌握的那些技巧。你可以提及你是怎么不得不在没有授权的情况下领导一个大型的开发团队进行工作的。需要强调的是没有一个稳固的技术的基础,你的工程任务和估计的决定可能被过分简单化。当你是项目的领导人,你需要提供技术的连贯避免团队超负荷工作。 如果你的技术技巧在未来的技术的环境中是落伍或不同的你不需要理解技术环境的内部是如何工作的,但是你应该理解一般的概念和特征决定环境的能力和弱点。许多项目管理技巧是超出技术范围的。因此,如果你的技术技巧是落伍的,你仍然能强调你在技术上能负独立责任。提及你管理的应用类型和及其商业作用。提及团队是如何有效地完成目标的。强调你的管理哲学。提到上级,与你地位同等的人,你的用户和部下是如何评价你的管理能力的,记住提起任何你掌握的商务领域知识。在面试时应该将你对你的技能落后的恐惧抛在一旁。一旦你拥有这个工作,你将能向公司内的专家询问。在所有组织中都有各方面专家的非正式的机构。你可以到处打听一下,把他们找出来。 问面试官的问题:即使你通过面试,得到了这个职位,你还需要信息进行估价,这时是你的好机会。如果这将是项目经理的第一个工作任务,这尤其是关键。你需要明白你的工作环境。因此,你可以问下列问题: 1. 公司优先权是什么? 2. 本项目的执行资助者是谁? 3. 公司使用的开发原理体系是什么? 4. 本项目最后期限是什么? 5. 有量度项目成功的方法吗? 6. 你的新经理将怎样保持项目信息灵通? 7. 你的新经理管理哲学和风格是什么? 8. 项目上的人们的技能水平是什么? 9. 你将管理的项目的范围被充分地定义吗? 10. 技术环境已经选好了吗? 以下是典型的项目管理面试中通常会问到的问题(期望的回答): 很多的问题的答案是主观的,面试官想知道你的观点是否和他们的及公司一致。问题的构成如下: 1. 项目管理软件工具知识, 2. 编制项目计划的技术, 3. 人员管理技能 4. 沟通技能 5. 原理体系知识(标准开发生命周期和项目管理)。 项目管理软件工具知识问题1:工期和工作量之间的差异是什么?答案1::::工期是商业/日历上的天数,与人数和工作量无关。工作量是与日历天数无关的人的工作。例如: 一天的工作量对于一个一只花50%在时间在上面的人来说,他的工期就是两天。如果两个人全职工作,工期是1天,而工作量是两个工作日。 问题2:怎样和为什么要在编制项目计划时考虑依赖关系?答案2:根据使用的软件包,依赖关系可以通过将任务及其后续任务的标识符进行关联来表示。依赖关系说明了任务之间关联/并列的要求。依赖关系可以是指在另一个任务能开始之前有一个任务必须完成。 例如,逻辑模型必须在物理模型前完成。但测试并不是要在所有编程工作完成之后才开始,如果没有完成的程序对线性测试没有影响。项目计划加入依赖关系,就能找出项目的关键路径并且能够确定它对项目工期的影响。 问题3:你怎样将人的工作步调与计划结合?答案3:根据组织使用的具体的工具,可以将资源拆成更小的资源/单位,或者可以将任务拆成更小的任务。问题4:你怎样将培训,假日和个人教育时间表结合起来?答案4::::每个产品都有标明不工作的天数的公司/全球的日历。每个产品都也有个人的资源日历标明个人不工作的时间。如果项目需要教育和培训,应该把它们象任务那样写在项目计划上。 问题5:你怎样安排类似状态会议这样贯穿整个项目但只需要极少的时间和工作量的任务?答案5:它:的工期将和整个项目时间一样长,占工作量的百分比很小。被分配给任务的每个人花在该任务的时间占他时间的百分比极低。 问题6:实况报告对计划的作用以及实况与最初预计的比较有:何价值?答案6:根据组织使用的特定的工具,每个工具都为实况报告中输入相互独立的要素/域信息。也可以将报表进行分类,来向团队成员和其他相关团体说明关键路径的变化或时间表的调整。这些报告对已实现工作评价和作为在计划下一个工程或阶段的输入有价值。另一个把估计和实况报告比较的有价值的用途是做项目计划的技能问题7:你为什么制定项目计划? 答案7:项目计划是实现成功的系统的路线图。它提供了一种手段来通知每个人希望他们做什么及何时完成。它帮助项目经理使管理层,商务用户和支持团体了解项目状态和调整特殊的资源。逐项列记的“一览表”协助对任何变动的影响进行迅速评估。当实况报告与计划联系起来后,项目计划为今后项目的任务划分和估算提供了有用的信息。 问题8:你将怎样着手做项目的计划?答案8::进程安排是一门艺术。根据已知有关业务目标的事实,公司一般标准,以及可以利用的过去的经验。可以从清楚地定义范围和目标开始。把项目的风险和制约做成文件。差的估计源于对业务知识和项目范围缺乏了解。可以从项目任务分解入手,例如先划分阶段,然后定义每个阶段的活动,再定义每个活动中的任务。识别和文档化里程碑和可交付产品。项目计划是当信息变得可以利用的时,不断细化的有生命文件。很好地记录进度的变化对项目经理,开发团队,支持团队,以及管理层,商业用户都有益处。 问题9:你将怎样着手制定项目计划?答案9:在适当的活动和阶段或其他的概括的标准说明下,输入确定的任务。将适当的可交付产品及里程碑和特定的任务联系起来。连接全部需要依赖关联的任务。把资源角色或资源名字加到每个任务上。应用度量结果确定事先的任务工作量,把更多的时间用于需求收集,设计和测试。考虑所有已知的节假日,培训,休假或其他的资源停工时间。计划草案将同支持团体,管理层和商务用户一起复查,做为补充性的输入和最终的批准。
2006年12月03日

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  • 2006年08月30日

    很多人都以为自己的心理是健康的,这实际上是一种缺乏常识的错觉。事实上,无论在那一个国家,达到真正健康标准的人比我们想象的要少得多。不少人错误地把能保持心理平衡看作是心理健康。其实,真正的心理健康代表着一种心理发展的水平或层次,代表着一种高水平的、高协调的心理动态过程。在心理学范畴内,心理健康这一概念的核心是人格健全,或叫人格成熟。世界上关于健康人格的判断标准很多,但被公认的是由H·马斯洛、W·库姆斯、R·罗杰斯等一批美国人本主义心理学家研究并揭示的健康人格判断标准。这种类型的人被H·马洛斯称为“自我实现型人格”或“自我实现者”。 依照H·马斯洛的观点,心理充分健康的应具备15个方面的特质: 1、对现实有卓越的洞察力并能和现实保持适宜的关系。 2、对自我、他人和客观事物表现出最大限度的认可和接纳。 3、行为方式自然真实地流露,表现出朴实、纯真的美德。 4、以问题为中心,而不是以自我为中心,视野宽阔,常常关注各种社会问题。 5、具有超然独立的特性和离群独处的需要。 6、意志自由,不受文化和环境的限制、约束。 7、具有清新不逊的鉴赏力。 8、能够产生某种神圣意义上的神秘体验和高峰经验。 9、更多地具有全人类的共性,爱人类并认同自己是全人类的一员。 10、拥有持久而精粹的人际关系。 11、具有民主的性格结构。 12、具有强烈的伦理道德观念,绝不为达到某种个人目的而不择手段。 13、具有良好的发展性的非敌意的幽默感。 14、具有创造革新的思想和能力。 15、能够抵抗消极的适应现存的社会文化类型,具有苏世独立的内在品质。 那么现实生活中有多少人达到这一标准的呢?H·马斯洛曾在美国布兰代斯大学作了一次调查,结果他在3300名大学生中才发现一名大学生达到了完全的心理健康的标准。心理学家研究证明,绝大多数人多多少少都带有神经症和精神病的倾向,这种倾向并不一定发展成严重的心理疾病,但它却能够阻碍人向完美的方向发展,导致人在诸多方面失败。所以,一个人只有选择向充分健康水平发展才是最明智最完美的人生选择。