07月 2, 2013

因为一部年轻人的实验作品。一些电影业的泰斗级研究者、学者、教授和评论家们被成千上万九零左右大小的孩子们网络围攻了!这就是目前电影业的另外一种存在现象。

由此也可以看到中国影评人,电影理论家,教育家们的境遇。他们苦口婆心希望中国电影好起来,把自己几十年的知识和积累拿出来,却得不到市场、商人、甚至观众的需要,难道他们几十年的积累就如此没有价值?他们除了老,没有沉下来的价值?一种英雄无用武之地的无力感!

说起来,是历史早就存在却一直没改变的问题,曾经30年前中国少有电影实践家,更没有电影创业家和企业家,只有电影理论家(纸上谈兵)的人群。由于时代的原因,那些热爱电影的一代人无缘去实践,只好看电影、分析电影,落得纸上谈兵的毛病,修炼得理论知识天下无敌,以至于后来的学生们听到那些深奥的理解和分析后崇拜效仿。直到后来,大家发现,这样不解决问题,永远无法创造好电影,于是和改革开放初期一样,一些无知无畏的实践者们先行上路了,学成书呆子的一群们由于认识和实践条件的巨大差异,造成了眼高手低的习惯无法低头凑合从业。因此被实践者们又极端的否定了这些理论高手。于是电影评论研究者和电影制作者一度成了两个割裂的群体,直到近几年,大家惊喜的发现徐浩峰这样的纸上谈兵者竟然是位导演里的高手,薛晓璐这样的学院码字者竟然能够拍出真正的电影。同时这些瞎实践者的反复挫败也使得许多人不断反思,又回到那些曾被否定的知识理论中去寻找答案。就差那几位更有名的周、尹老师们再出手实践一把,震撼一下小子们了!

知识不是白学的,知识不会白拥有的,中国正在从粗放经营的市场走向有要求、有标准甚至高要求、高标准,学习是人类社会和每个人永恒需求的。知识和实践产生结合才可能出现更好的进步。在好莱坞,制片厂是会花钱给一个大学历史系或美术系去研究他们电影里的一部分课题,比如中世纪文化,好莱坞大量的中世纪电影里栩栩如生的文化背景,从人文、习俗、服饰、道具、人物性格,都是经过了学院里的课题性研究。

包括各种电影技术的总结和前瞻研究,比如剧作类型的总结、比如镜头语言的发展趋势,要知道,世界在变化和发展。没有像字典那么多知识的人去帮你整理研究,商人们就会如同无头苍蝇,最后撞死南墙!

尊重知识、尊重比你有知识的人、保护各种有价值的声音哪怕是批评,是一个有胸怀的市场和商人的风度体现。市场需要保护和珍惜那些有丰富知识人的声音和价值,如果伤害了他们,淹没了他们的声音,在你遇到无知的对待时候,他们将无法替你辩护!

至于年轻的孩子们,年轻时候去行动,老人在后边帮你看着路提醒你,有什么不好吗?这是人类最伟大的配合!世界需要你有自己的观点,并需要你们不断的辨正所有观点推动世界,但不需要你如此着急的说出来,记住,沉淀是一种境界!

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05月 28, 2013

昨天晚上我看完《中国合伙人》这个电影的时候,我还和朋友聊,我一个很好的兄弟就是被我“毁掉”了。他大学毕业就和我一起干,能力超强,库巴就是他一手挑起来的。但一个能力超强和雄心特别大的人,往往特色鲜明,或者说,优点和毛病都非常突出。如果这样的人你用不好,就把他毁了,公司也一样被毁了。

这种特质的人做事经常追求把事情做到极致,也往往会把员工逼到墙角,按说最适合做电子商务零售业渠道了,因为电商成功的第一条就是必须要符合低成本的法则, 如果没有这个竞争优势,你不可能把电商做好。但员工都是人,你过于咄咄逼人,也会有非常负面甚至毁灭性的一面。这一块我放权放得太多了,权限没有界定好,造成公司里面角色定位一连串的不清晰。我觉得每个人都会把自己的作用放大,都会觉得自己付出了很多。

我觉得创业就没有合伙创业这一说,创业就是你自己一个人创业,或者在某一个公司,如果你也是一个所谓的合伙人,你就做好听话的准备,你一定要服从别人。

我很赞同史玉柱的做法,我觉得他能走到今天就是因为他看透了核心团队的组建问题。如果你真的把别人当成合伙人了,那你就傻了,电影《中国合伙人》里最糟糕的情节就是“俞敏洪”最初太把别人当哥们了。

但是没有人是你真正的哥们,在每个事情上都不可能有真正的哥们,所谓的价值观一致也只是相对的事,你不要把价值观一致放大到利益上去考验他,否则随着差异体现出来,关系必须完蛋。就像把权力关到笼子里一样,每个合伙人一定要把自己的定位定出来,没有人跟你一条心。
合伙人是有限的

我觉得所谓的合伙人是有限的,要看清楚合伙人不是你身体的延伸部分,你永远不要想完全控制别人,或者让别人跟你完全一条心,那是没有意义的。

其次,尽可能要把兄弟感情放到工作中去,把残酷的一面放到制度中去,这个制度是一定要写死,不能用感情去代替制度,或者用感情去代替现实的利益划分。就像分鸡蛋的故事一样,A不吃鸡蛋,每天把鸡蛋给B,结果来了C,A把鸡蛋给C,B就不干了,觉得你为什么给C?

利益也是一样的,你可以适度的给一 点,但是千万不要形成惯性。永远没有真正意义上的所谓的合伙人,这是我现在的创业体会,兄弟在这儿我也同样会这么去说的,大家一定要把这个事情讲清楚,不然的话就没法玩。

而公司一定要想清楚谁是不可或缺的,谁是最重要的,谁是付出最多的。这里一定要想明白,为了公司长久发展,该谁分得多利益,就谁分得多。你用股权和期权换取管理成本,真的就能降低成本吗?创业者与其给别人家画一个看不见的饼,不 如尽其所能关心别人一点。

不一定说钱是唯一解决之道,每个人的需要是不同的,有的人需要你的尊重,有的人希望跟你的关系走得更近,有人希望更八卦一点,比如开会宣布的事情提前5分钟告诉他,他就会很受用,每个人的差别是很大的。与其用画饼的方式不如好好琢磨一下骨干员工到底需要什么。

情理法,法理情,您认为要用什么来治理公司才行?

口述:王治全(大朴网创始人)整理:王根旺

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05月 24, 2013

iDoNews 小牛注:人民网旗下的即刻搜索,因其官方背景、世界冠军CEO、市场占有率几乎交白卷等各种因素备受关注,本文作者自称即刻老兵,大家不妨跟着小牛一起来看看这位老兵的自述。

离开即刻已经几个月了,想起在jike将近三年的工作时光,感慨还是很多的,闲来无事,整理下在即刻的点点滴滴,以供同行或者后续想去即刻谋生的参考。

即刻的前身叫人民搜索,当时可以说一穷二白,当时的领导是宫,由于对搜索不了解,无从下手,就先和中科院进行合作,用开源的Lucene搭了个搜索,功能和性能不能适合大搜索的要求。后来就搁浅了。

然后来了世界冠军,世界冠军果然不同凡响,首先就和前中国谷歌总监刘的公司云壤合作,聘请刘作为首席科学家,云壤提供技术支持和开发,当时签的合同是给云壤一定的股权,同时还有一大笔钱,当然钱来自纳税人,也无所谓了,刘的公司经过不到一年的开发,在2011年6月20日上线,并且更名为即刻搜索,记得我们当时听到更名为jike,都乐了,怎么能叫“饥渴”呢。

当时的云壤由于资金不多,所有的机器都是即刻的,但是由于即刻一直没有给清合同规定的钱,云壤将代码封装成黑盒子,以lib库的形式提供给即刻,我们工程师就天天哭呵呵的围绕着这些黑盒子工作。由于云壤利用了即刻的机器,即刻也有部分云壤的代码,二者就心照不宣,因为除了刘,真正的即刻领导们包括后来加盟即刻成为副总的另一个谷歌的王,其实也不懂搜索。就这样维持着。

即刻与前中国谷歌总监刘俊的公司云壤合作

即刻搜索核心技术是想从云壤获得,所以不停地给云壤钱,给一点,云壤就多给一点代码,我们内部开发人员天天苦哈哈的做些外围工作,因为真正的核心组件都是密文形式的lib库。有一阵子,由于即刻答应给云壤的股份一直不能落实,云壤一度要挟要上法庭关掉即刻的服务,所以即刻只好多给些钱,暂时缓和。后来即刻内部斗争爆发,事情真相浮现出来,这就是著名的20亿。

虽然给了云壤很多钱,但是即刻搜索迄今尚未完全掌握核心技术,相关技术仍未向即刻搜索全面开放,因为即刻答应给云壤的股份始终没法落实。索引检索排序的核心代码还在云壤手里,即刻只能以黑盒子的形式使用。所以和云壤的合作以云壤的刘出局告一段落后,即刻拿到一堆估计永远没人去看和消化的用来充数的外围代码。从即刻的代码库中,根本看不到即刻搜索内部是怎么工作的,只是一个黑盒。

即刻的员工大约有四五百人,但是内耗严重,成天的开会,没有任何形式的产出,为了一件小事争的面红耳赤,拍桌子。由于没有搜索核心代码,上线的问题每次都自己无法独立解决,当时只能不停地给云壤的工程师报bugs, 他们解决完再给一个新的lib库,然后研发人员机械的将库push到线上,就算问题解决了。

所以说虽然即刻用云壤的技术,但是能知道核心代码和算法的人是没有的,而且云壤也很聪明,没有任何设计文档,同时即刻的领导也不懂搜索,包括后来加盟的王,风险还是很大的,如果哪天真把云壤逼急了,直接告即刻要求下线,即刻没有任何办法,因为搜索核心技术被封装成一个黑盒子给即刻的。

所以目前来说即刻还不敢对云壤太过分,现在云壤还在用即刻的资源在对外提供服务。所以想去即刻的朋友,如果想学技术,要三思而后行。公司内部管理更是混乱无比,天天喊口号,没有什么实质的东西,但是如果你想要户口的话,那另当别论。

最近即刻动荡不安,内部重组,裁员,研发的高管相继离职,很多在任的也考虑离开,过度对云壤的依赖导致了即刻这样的公司无法做大,做好。如果即刻不再技术上做一些创新或者掌握搜索的核心,或者还是依赖云壤的技术支持,受制于人,那想做好搜索,是笑话而已。

今天先唠叨这这么多。

作者:即刻老兵

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05月 13, 2013

5月10日左右,小道上传出人人网大规模裁员的消息。经内部朋友确认,属实。作为人人网的最早期用户,目睹过其一时风头无两的火爆,也正看着它如何几年之间跌落神坛,沦落为“人人都在抛弃人人”的窘迫处境。此时,联想到大洋彼岸的facebook的疲软股价表现和facebook home 的惨败,真是不胜唏嘘之余也要逼人要问,sns肿么了?

facebook和人人网(原名校内网)都是基于真实用户信息构建的社交网络,人们在网络互相认识,了解,交流,维持关系。按说这是一个硬需求,为何生生的被做成了可用可不用的鸡肋?笔者看来,这和其身上浓浓的小三气质有着天然的分不开的关系。

小三是什么?满足某一特定时期的需求,要用的时候天天黏着不嫌腻歪,过了那个阶段,少了那个劲,真是看都不想看一眼。而用户一方面是最敏锐的,另一方面也是最薄情的,哪个平台有趣好玩有用,就去哪个。09年之前,校内网在大学校园的受欢迎程度不亚于facebook在欧美国家的势头,笔者记得当时还未有客户端app一说,通过wap连上校内网,上课低头看女神动态,聊天和发表日记简直是大学课堂处处可见的场景。士别三年,课堂上学生们依然低头玩手机,但玩的不是人人,是微信,是火爆的app,真实场景的变化直接说明了仅仅从用户停留时间上,人人网便遭遇了滑铁卢式的惨败。做sns,火爆和流行永远不能成为留住用户长远发展的理由,而应该是提供价值,这点豆瓣深谙其道,豆瓣永远恪守着自己底线,用克制的态度养用户,鼓励原生,鼓励有内容。即便最火爆的小组,也有着上线人数的限制。同理看,人人的公共主页,审查之宽松,门槛之低,大有只要你愿意就给你玩的姿态。结果呢,公共主页泛滥着营销账号,小站也是,皆是败笔。小三的易替代性和低价值,是不可能转正的原因。

其次,青春就那么几年,人老珠黄还谁人怜,基于校园的sns网络是一个被资本吹大的概念,facebook也不例外,成于校园用户群体的原始积累,却也败于校园关系网络的限制,校园关系在个人的人脉关系网络中几乎是个弱关系网络。试问走进社会,通讯录里联系频率较多的前几位有几个是你的大学同学?09年千橡意识到了这一点,决定将校内网更名至人人网,说华丽点,是为了品牌的延展性,说直接点,就是陪了你大学四年,总不能一毕业就把我甩一边吧。但大势已去,真爱不在,微博当时已经成了用户的新的选择,更名除了增加了老用户对校内的陌生感外,也未带来新的白领用户。

最后一点,当网站发展江河日下的时候,最怕的是自暴自弃,彻底沦为一个广告页面。现在进入人人网,应用推广,广告展位,线上营销广告种种,真正有用的信息页面越来越狭促。试想,用户越来越不愿意在一个商业气息越来越浓厚的地方停留了,你的平台化还有什么意义?

感情破裂的时候,小三惯用的就是耍泼无赖,咬紧牙试图争夺最后一份能争夺的利益,但最后,往往发现什么一无所获。

作者:左耳进右眼出

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04月 22, 2013

2008年5月,我刚从国外出差归来,立即上了去四川的飞机。那次我负责川震南线(映秀—汶川—茂县)的采访。我本行是商业报道,但没想到那次巨灾之后,竟成了灾难记者。

一年之后,灾区回访,把北线(绵竹—北川—安县)所有重灾区走了一遍。2010年,又逢玉树地震,再次带队去了青海。2011年,四川灾区完成重建,三赴灾区,那次去了遥远的青川。同年,日本大地震,调派记者去东京,并在后方组织和协调专题报道。

是的,几乎每年都在做地震报道。我的意思是,灾难其实离我们很近。就在上周六,我刚刚到成都,做川震五周年的回访,并在映秀住了一天。没想到刚离开,又是七级强震撼动四川。

这一次,又是举国沸腾,但一些认知误区仍然存在。我想就这五年来的观察,做一些简单的总结,希望对关心灾区的朋友有些帮助和启发。

一、震中是否就是受灾最严重的地方?不一定。

在2008年的灾难中,当地震局监测到震中在映秀时,所有注意力都被吸引到那里。加上映秀道路中断,天气恶劣,直升机又无法抵达,这放大了外界的焦虑。又因为映秀离成都非常近,许多民间救援资源就都发往映秀。但另一方面,人们没有意识到北川其实更惨烈,整个老县城被埋。其实当时北川的交通条件比映秀好许多,如果有更多资源投放到北川,或许能救出更多人。

你能看到的重灾区,都只是媒体和官员最容易抵达的地方。你视线之外的地方,有可能更严重。

二、救灾越快越好?也未必。

速度和效率是两码事。比如说,你在第一时间把大量部队集结到映秀,结果人员伤亡最惨是在北川,那整体救援效率未必就高。我们要的是救援效率,这就要求指挥者必须很专业,而不是很热血。科学决策更重要。

512那次因为气候太恶劣,直升机无法获取完整信息图,这次就很好,无人机很快拿回了全景图,这就对指挥者调配救灾资源起到很大的作用。完整透明的信息是科学决策的基础。

三、救人应该靠政府,老百姓不要添乱?这话要一分为二的看。

08年我基本是和先头部队同时抵达映秀。部队已经尽了最大的努力,但等他们走整整一夜,抵达震中时,能做的事情实在是有限。而且山区道路不畅,意味着大型机械无法进入救人,徒手挖人的效率是很低的。我亲眼看到两位士兵花了很长时间去搬卡住的楼板,却只能无奈的放弃。

最有效的救援恰恰是灾民自救。无论是时间还是地理位置,都比外来的部队有优势。这时候,防灾教育就特别重要,平时的演习和组织,在灾难真正来临时,是能救命的。不知道08年之后,四川各地的防灾教育做的如何?

四、志愿者最好不要去灾区?这个要看是什么志愿者了。

如果你连山区都没去过,必要的冲锋衣、睡袋什么都没有,我也觉得没必要去。但如果你在某些方面有一技之长,灾区可能很需要。比如说,我当时是和广东的医疗队同时进的映秀,医疗人员体力未必有多好,但灾区很需要啊。

另外,一起同行有四川户外俱乐部的朋友,他们背70升的包,全部是药品,送到之后部队非常感激,当时最基本的消炎药都缺啊。这些志愿者也没有停留,送到就离开,给我印象很深。

其实民间资源总归是越多越好,问题不是志愿者要不要去,而是如何组织起来,让救援更有效率。这方面政府应该统筹。

五、红十字会不放心,我该给谁捐款?我觉得普通个人前三天不需要考虑捐款的事儿。

玉树地震那次有朋友给我电话,让我在灾区给灾民几千块钱,回来她给报销。我说现在有钱也没地方用啊。其实但凡这种巨灾,对人类文明是瞬间毁灭性的打击,一下打回原始社会。停电停水停电话,钱没用。最紧缺的反而是物资,可以组织急缺物资尽快发过去。一般来说,前三天,最需要帐篷(防余震只能住户外)、药品(伤员太多)、电源(没法住楼里或者干脆电厂损毁)、食品和水。

六、我们要给受灾最严重的地方捐款?不一定,因为受灾最严重的地方,资金太多,其他地方可能更缺钱。

提到512地震,通常第一时间想起的是映秀、北川,或者还有汉旺。但以我之后回访的经验来看,这三个地方重建资金绰绰有余,因为他们知名度太高。一些不出名,尤其是比较偏远的地方,其实更缺钱。

这方面最典型的例子是青川,这个地方离成都太远,坐车要大半天,山路长又弯,但惨烈一点不弱于映秀,有整个村子被全部埋掉的。问题在于,由于交通闭塞,记者、官员都很少去,曝光不足,捐款企业没法获得曝光的机会,官员也捞不到政绩,那自然不重视。这种地方往往经济基础偏弱,反而更应该救助。

恐怕政府、媒体都无法很好的解决这个问题,只有专业的NGO才可以。当然企业也可以做的更专业,而不是更热血。这次雅安地震,我就一直很关心那些尚未被报道的灾区。

七、地震局没有尽责,有人预测了地震,政府不重视?这个是误解。

我很小时就在科普书上看到说地震是无法精准预测的,现在依然如此。现代的科学只能让大家知道,自己是否在地震带上,知道这一点,就已经足够保命了。

所以应把主要精力放在防震减灾上。只要地震时房屋主结构不垮,就有足够时间跑路,小命就能保住。政府的重心应是组织演习、核查建筑质量、加强科普教育,但这些不容易出政绩。

作者:左志坚

推荐微信公号:拇指阅读(muzhiyuedu),微书摘+微八卦。原《21世纪经济报道》新闻总监左志坚在经营。

04月 15, 2013

微信的O2O之路,不会一帆风顺。如果微博也想O2O,别人以为是听错了。但到底会不会,做到什么程度,就得看对手微信怎么行动了。

微信发展迅速,得益于社交网络从虚拟到本地化。附近交友的开始,让本地商户有了吆喝的资本。也让圈子越来越窄,怎么能挤进个人的隐私的圈子空间,所有的商户都使出浑身解数,用72番变化希望钻进去来推广自己的产品。腾讯宣布微信商业化的实现借助游戏化,线上活动如何引到线下,而微信如何游戏?所谓的游戏,就把目标锁定于个人用户身上。根据之前的解读,顶多是移动端的娱乐,与O2O关系不大。如何真正达到O2O,目前还是靠优惠劵这种最简单最平常最广泛的手段。

腾讯在关系链上的优势,微博不得不防,但微博也不是省油的灯。一种是以腾讯为主的视频加皮肤的富媒体营销,另一种是新浪的信息流营销。随着4月1日新浪新网页揭开面纱,明确了微博未来的地位。通过微博搜索,做一个自媒体的垂直搜索。通过微博,做微博的门户,进一步来优化用户体验。除了线上的营销推广,新浪微博的未来更倾向于提高用户粘度,并引进资金流,把资金流引导到线下。

2012年5万台小米2手机、2013年首批5万台乐视盒子C1S……另外2013年3月在线卖餐饮现金券,新浪微博的想象空间除了自媒体外就是想做O2O。除了推出“微美食”,以餐饮现金券的形式让顾客完成在线购买,成功后顾客可凭借手机短信或私信验证码到店去消费。即将上线的微活动2.0更是体现了O2O的思维。据公开的资料显示,新的微博活动除了之前的晒图、转发、投票等等外,增加了现金券派发、文字征集。而现金券的派发直接与每个线下实体店销售产生关联。加上微博交互性强的功能,每一个成功到店都可能引发一连锁效应。不难看出,微博O2O的尝试,不仅是自救,可能是一个新的起点。

从信息流向资金流蔓延,从线上发展到线下,从微币到微博钱包……越来越显示了新浪的胃口。总结下来,微信现在走到一个转型的路口,而新浪微博也变守为攻,与微信争夺O2O蛋糕。把社交媒体作为阵地,构筑了广告主、官微、粉丝、下单、支付、分享以及再沉淀、再购买的全套电商购买链。

至于未来微博O2O的发展,比点评网更好的原因在于移动端的先天优势,以及积累的用户、分享的交互性设计。毕竟,对于评价这种单方的行为更有吸引的在于店主与买家的互动。O2O作为蛋糕,就好比驴有龙肉的美誉,自然让任何人垂涎三尺。但微博O2O到底是骑驴还是被驴骑?回答这个问题就要拭目以待了。

作者:于明
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04月 9, 2013

记得第一次也是唯一一次见到马化腾,还是2001年初的Donews聚会,当时在一个桌上吃饭,小马哥也就是现在多数创业者的状态,随和、话不多、更多的是听别人在聊什么。而我当时带了手下一起去这个聚会,因为希望让手下的销售多认识一些客户。

两周后,我的手下和我说,她要去腾讯了。我很吃惊,她说马化腾看上她有潜力,去腾讯做销售。呵呵,我当时就打电话给腾讯北京公司的负责人,质问,你们怎么可以挖我的人!你们那还要人么?我很不错啊。

后来,听说我这个女手下在腾讯连续5年是Top Sales,不过她唯一后悔的是腾讯的股票卖的太早了。

记得那个时候是腾讯的坚定支持者,因为作为当时的一个早期公司,能够在2001年开始所有人还没有意识到运营商的重要性时,已经在中国电信、中国移动各省搭建了硬件的计费服务器;能够在很多公司屏蔽QQ服务的时候,通过会员服务通过各种穿墙方式,保持QQ的有效畅通;能够在广告业务还没有正式启动的时候,10万一个月包月在QQ聊天界面给客户投放大量的广告并且保障效果;还能够任用一个年轻的产品经理独自承担QQ秀的搭建与运营,并且当年获得上亿收入;相比同时代的ICQ、MSN,当时的QQ是完全体现了产品以用户为中心的信念,很多QQ上实现的服务,我们看不到ICQ、MSN上有,虽然有些是整合但必须承认这是有效有创意的整合方式。

直到2005年前后,我又转回MSN,因为QQ的庞大、复杂、眩目的功能已经让我很难再去正视了。

2008年因为合作伙伴的强烈要求,重新开始使用QQ的时候发现,QQ好像不再那么重或者那么歇斯底里的膨胀,至少可以安静的使用了。所以,QQ在之后的4年中又成了主要的工具。而这个过程中,虽然自己不玩,但是不断的听到各种游戏方面的新闻,比如《七雄争霸》月收入2亿,QQ超过盛大成为中国最大的游戏运营方,QQ。。

因为当时从来没有想过自己会做游戏,所以,也就从来没有联想这一切和游戏从业、游戏公司之间有什么关系呢。

这两年,开始做移动游戏以后,才发现,以前互联网上说想创业,一定会被问及如果腾讯做了你怎么办这个问题,也许因为爱卡出售之后,一直在做偏门,当代艺术、传统收藏、海外翻译,自然也就没有对上述的问题有什么感觉。因为这些领域实在是小到腾讯根本就看不到,而不是看不上。

但是,手机游戏可不再那么不值一提了,腾讯过往就是这个领域巨头,只是很多年里腾讯更多的是做Kjava和Wap游戏业务,而这些看起来不太被关注的业务,腾讯一年还能有1、2十亿人民币的收入。

智能机普及后,腾讯似乎一直没有时间顾及这个领域,更多是QQ无线和互娱的尝试,但触角真的非常广泛,我们在海外、在国内、在休闲、在重计费产品处处都看到腾讯的身影。当然,很侥幸,虽然腾讯各个机构山寨、投资了不下5个版本的捕鱼,我们还在。

说到这里,我想起去年CocoaChina开发者会我在大会上讲,有家公司我们期望他不要,但是他一定会去这么做的。所以他们马上要发布一款产品 Draw Something的山寨,当时大家都知道是谁,所以也都会意的笑了。

而过去的5个月中,我们一直很佩服这家以企鹅为吉祥物,但是已经巨大到无法辨认的公司。不仅仅是因为他们有一个和QQ一样强悍切更有想象空间的微信,还因为1年前,他们投资了韩国一个叫Kakao Talk的公司,去年8月份这个韩国版的微信开放游戏业务时,当月就获得2000万人民币的收入,而10月份,也就是2个月后这个收入跃升到2亿。因此,我们同行的沟通中多了一个专用词,叫Kakao Talk模式,消耗游戏次数、送心、目标驱动、快节奏、好友排名竞争、高额收入。

也是去年开始,韩国Kakao Talk平台上所有游戏合作方只要问及对于中国的看法,几乎所有人异口同声,我们在等待上微信。而另一方面,我们也听说,腾讯在韩国和这些厂商早就在沟通做代理引入的工作。

结果,当我们看到微信上即将推出的3个游戏,连连看、三消 两个Ani pang的山寨、还有一个横版跑酷的山寨,真的无语了。

不山寨会死么,我说你什么好呢?

你买断和垄断了日本全部一线漫画题材、你收购了EPIC及其次世代游戏引擎,这个引擎可以支持跨平台包括Web端的大型次世代3D游戏、你有一流的制作人在游戏数值、本地化、计费方面无人能及、你有最强悍的运营支撑能力包括最大的网吧管理与地推体系。其实你自己直接做一个产品,会死么,别人成功率10%,你是80%。

有时候很不理解,这么强悍的执行力,这么强悍的商业策略,这么强悍的投资能力,这么强势的资源储备,做什么做不成呢?要这么没有自信么?

说回来,我们分析分析微信做游戏真的很有钱景,帮助股价么?

我记得我经常和投资人,你看,我们的业务结构和腾讯2004年非常象,63%的收入来源于运营商增值收入,另外30%来源于休闲和网游,而2005年的时候腾讯的广告几其他互联网增值服务启动后,收入规模直接提升50%,2006年又获得100%的增长。所以我们真的是拿腾讯在做榜样的。

可现在微信做游戏,和QQ好友、微信好友一起玩?用户的互联网使用时长在已经向移动互联网倾斜的时候,这种做法必然让所有人提出一个疑问,这是扩展新的市场还是自己吃了自己的尾巴。也就是自己在转移自己的用户

另一方面,腾讯在Web市场上的高利润(直到2011年都是40%以上的净利润),在移动互联网上可以复制么?很难,因为Web上开发者100万以内分70%,刨除Q币财付通道费、刨除托管带宽、刨除推广平台充值、刨除税费,才能拿到27%左右。

在手机上,开发者可以至少难道40%甚至50%。而就算所有渠道都不做,开发者在iOS上也是70%收入比,现在我叫MT肯定更喜欢iOS市场,因为利润高。

当一个市场的分配规则已经基本建立,腾讯进入这个市场的时候又是后来者,所以没有办法如果要保持高利润,则一定是先让自己的产品获取这个100%的收入,然后是裙带关系,然后是投资关系,然后是“开放”,这个时候已经是拼缝了。

如果不幸言中,你让我们这样的开发商、开发者、渠道、甚至运营商情何以堪呢?!

其实人微言轻,不会有什么作用,不奢求才不会有纠结,自己走自己的路,我相信未来HTML5游戏的发展,微信绝对是一个强势平台,而现在休闲游戏Kakao Talk模式也一定可以赚到钱。甚至可以预见,如果微信真的对外开放,投资商一定会追捧微信上获利最多的公司和团队。

但是,这已经不是未来这个市场中最主流的方式了,开发者生态说起来很虚,但有一天,当你回头才会发现,身边的人都是陌路,因为他们不会因为你受益,更不会因你的存在而改变。

作者:陈昊芝

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03月 29, 2013

某企业,曾花了半年时间,到另一家著名企业去挖来了一位营销总监。在不到三个月的时间里,这位年仅26岁的营销总监毅然决然地辞职而去。这是为什么呢?

*总:

转眼间,我来公司已三个多月了。

回首三个多月以来,真是一言难尽。既有成绩,也有不足,但,还有很多的无奈和心酸。

也许下面很多话都比较尖锐,比较直接,也许有不少不成熟的地方,也许有不少欠考虑的地方,毕竟到公司的时间还不长。但我的目的只有一个,那就是:希望能对公司的发展对公司的发展有所裨益,希望公司的明天走得更稳健一点,走得更健康一点,走得更远一点。这就够了。

革命是为了什么?

革命的目的是什么?

从历史和实践来看,革命无怪乎两个目的,一是推翻;二是改

那公司招我来的目的是什么呢?从进入公司的第一天开始,我就一直在问自己这个问题。这个问题,也许当初公司和我都没有认真去地考虑。但这个却是公司为什么请我来的根本点,也是我为什么到公司来的根本点。正因为没有考虑清楚,所以到今天,就出现一些原本就没有必要出现的问题。

终于直到现在,公司和我,虽然没有经过坦诚地沟通,但大家彼此却也终于知道:公司原本并不需要一个营销总监;公司也许更需要一个又一个的区域经理,一个又一个能够把烂市场起死回生的区域经理。

洪秀全,因为不知道革命的目的是什么,所以太平天国失败了;

孙中山也因为不知道革命的目的是什么,所以孙猩揭彩О芰耍?

而只有毛泽东,清楚地知道,革命的目的就是:打土豪分田地,推翻旧社会,建立新社会,所以带领一帮兄弟,经过若干年艰苦卓绝的战争,终于实现了革命的目的。

而我们呢?

营销总监是做什么的呢?

虽然,这个问题很简单,但我们彼此并没有去认真深入地沟通和探讨。

就我个人来看,营销总监无非做三种事。

一是建立、规范和强化营销管理体系,职能侧重在于规范销售管理和品牌建设,但它往往是以牺牲短期业绩着眼于持续健康发展为前提。如果企业还没有超越生存基础目的的话,那聘请营销总监还并没有必要。这种营销总监才真的叫营销总监。

二是巩固和提升销售业绩,职能侧重在于市场开发和完成销售业绩,但它是往往以牺牲和透支市场为代价,搞掠夺式开发,与老板下达的业绩压力竞赛,尤其是在中国目前的这种企业环境里。这种营销总监应该叫销售总监才对,因为他背上背着两个指标:销量与回款。如果说我们公司还需要营销总监的,也只是需要这种营销总监。

三是建设品牌和公关策划,职能侧重于品牌拉动和公关开路,但它往往是来得快去得也快,“各领风骚三五年,你方唱罢我登台”。这种营销总监应该是市场总监才对,依*强势的品牌拉动和公关新闻策划,把市场在短期内轰起来,市场起来之后,能否守得住,就看企业的造化了,销售系统能否支撑得住是关键。

所以,对比我们公司的现状来看,我们并不需要营销总监,也许更需要一些区域销售经理。絮我直言。这正好也和当初公司邀请我加盟的意向是一致的。但在当初,让我来做区域经理,也许我是不会来的,因为我本身就在做着区域经理,而且做得很好。于是公司就以做营销总监来打动我(这只是我的猜测,是否真的是这样,我并不知道,也不想知道),因为我需要一个更大的平台来实现自己的职业理想。于是我就来了。但来了之后,公司在试用期间把我放在某一个区域蹲点使用,当然,顺理成章,我也就成了一个区域经理。

这一点,我能理解公司的良苦用心,但这种做法好不好呢?坦白地说,我感觉很不好,这不仅对我是一种伤害,对公司更是一种伤害。我敢肯定,我现在蹲点来*作**市场远远比公司直接招我来做**市场困难得多!

来自非市场的因素太多太多!

所以,不知道革命的目的来搞革命,只会把革命者和革命本身都弄得都很受伤,很被动。

说起这些,我不想去纠正我们的过去,过去的已经过去,重要的是面对将来。过去已经是这样的,我不想将来还是这样,公司和我都受不起这种时间的浪费。所以,我只想说明一点,以后,公司想让我做什么,就最好明确地告诉我,我觉得能干,我就干;不能干,就不干。

不要连革命的目的都没有搞清楚,就让我去干革命。

我们是盯着目标还是过程?

因为我们革命的目的不清楚,所以,我们革命的目标也就变化莫定。

刚来的时候,公司告诉我:咱们公司的管理很混乱,我们需要把管理规范起来,加强制度化建设。于是我就开始抓营销体系的制度化建设。但制度化建设有两个前提:一是需要时间;二是需要顶住业绩压力。然而,这两点我们都没有做到,就急急地否定了新的制度。

第一,任何一项新制度的出台,肯定会破坏现有利益既得者的平衡,所以会遭到他们的反对,这肯定是需要时间和磨合期的。

美的,推行事业部制,花了三年时间,三年销量没有提升,反而下滑。但现在,美的做得怎么样呢?主动求变,活下来,而科龙一直没变,却几近死了。

第二,我们的制度监督者,尤其是财务系统,却对新制度抱着一种非常呵求的态度和原则,好像,新制度一出台,他们什么就都万事大吉了,只要按制度进行监控,就可以了。从来不从财务的角度进行一些分析工作,只是按部就班地控制;从来不从财务设计的角度进行一些反思工作,只是抓事后追究和处罚;如果是这样,那财务工作就太好做了。

第三,实行新制度后,一看,哎,销售与以前相比,没有提升,反而下降,所以新制度也不过如此嘛!那我们有没有分析一下,是什么原因导致这样的结果呢?是新制度的原因嘛?还是有其它因素?我们有没有深入地分析一下是市场因素和非市场因素?没有啊!

第四,实行新制度后,制度中的每个人都得调整,牺牲短期业绩不可避免的,

我们所能做的,就是把这种时间尽可能地缩短,而不是一点时间都不给。**分公司推行新制度,是一个月时间都没给够。

第五,在新制度的试行过程中,作为制度的设计者,必须时刻跟进,随时调整,而公司并没有给我这个时间(我得去别的区域走访市场,远程跟进只能是不解近渴),却让制度的监督者来跟踪,可想而知,不能跟着情况的变化而调整的新制度却还得遭遇制度监督者的呵求(不懂销售的监督,纯从财务角度考虑),会是一个什么结果。

在上述五种因素的制约下,新营销体系流产是自然而然的,也是情理之中的。就是再好的制度,也是同理。

大家都在盯着过程,就忘了我们的目标。

就像一个故事讲的一样:有一个父子俩,在雪地上比赛走路,看谁走得直又快。父亲看着终点,一步一个脚印,做得既直又快,儿子看着自己走的每一步,走一步回头看一步,结果 我想:

如果我们每个人都能把工作当成自己的家庭一样经营,尽心尽力,还有什么搞不好的呢?

如果我们每个人都能像天堂里的人一样,相互帮助,我们还有什么搞不定的呢?

如果我们每个体系的人都能这样的开展工作,那还有什么难题解决不了的呢?

韩总,还是回归到当初您对营销系统的要求:业绩增长50%,利润提升50%。

但这需要哪些前提、充分和必要条件呢?

如果我们的市场部门、生产部门、财务部门和行政部门等支持配套职能部门的职能服务意识和服务水平及能力都能同比增长50%,我们可以设想,完成上述目标还有问题吗?我敢保证,完成上述业绩绝对没有问题;

相反,如果我们的市场部门、生产部门、财务部门和行政部门等支持配套职能部门的职能服务意识和服务水平及能力都能同比增长不大或者下滑,就算我们销售系统的人员累死一批又一批,又能怎么样呢?那也很难保证能够完成上述业绩啊。

也许是销售部门的业绩很好用数字和指标来说明,于是大家都习惯于用这数字来往销售部门身上套。这是对的。我想每一个做销售的,应该也能接受。但是,我们其它部门呢?

先说我们财务部门:

不是说分支机构的报告二十四小时内必须回复吗?但我在**区域蹲点的这段时间里,几乎很少看到过报告是在二十四小时回复的?绝大部分是必须催了几次之后才能看得到啊!我的报销单是在两个月后催了多少次之后才冲掉的啊!

请问全国这几个分支机构,有哪个分支机构没有碰到过财务部门开错增值税票之事?而且是经常开错?

几乎所有分支机构的库存的财务数据都有问题,那是不是我们的财务制度设计有问题呢?光来事后追究处罚能顶个屁用?

我们的财务还只停留在基本的记帐的水平上,从目前来看,可能连记帐都会出问题,更别谈辅助决策?我们每一个新品的推出、每一个特价机的推出、每一个老款的打折,是否都经过了财务的科学计算?是否都有明确的数据分析,告诉公司决策层,这个新品可以推出还是不要推出?这个特价机可以搞还是不可以搞?这个老款可以打折还是不可以打折?都没有啊!

薪酬标准的制定,财务部门能拿出分析数据吗?没有啊!

……

再说生产部门:

我们产品的生产成本为什么居高不下?为什么人家的生产成本却只有不到我们的一半(还开税票),而我们却做不了?

我们产品的质量为什么老是出一些低级的错误?

我们的品种很多,却为什么总是青黄不接呢?老的没有了,新的还没有出来?

我们的品种不少,但我们产品的生命周期却很短?匆忙上市又匆忙退市?

再说……不说了。

原本我们的力量就很薄弱,原本我们的资源就很分散,我们需要把薄弱的力量分散的资源集中结合起来使用,我们才可以干点事情!否则,我们只可能是做历史的匆匆过客,被市场无情地抛弃。

体系的力量是惊人的是巨大的,孤军作战只会是让“英雄出师未捷身先死”;各自作战只会是互相拆台只会加速企业的灭亡!

华为有两句话说得很好:

“我们提倡学雷峰,但绝不能让雷峰吃亏!”

“我们提倡学焦裕禄,但绝不能让焦裕禄早逝!”

但我们呢?

企业文化的阻力可以杀死人

曾经有人这么说,文化的激励作用是巨大的,是从内到外的,它会渗透组织成员的每一根毛细血管;与此同时,文化的力量杀人是无形的却也是最厉害的,它可以像温水煮青蛙一样。

刚来公司时,记得有人提醒我“石总,您来之后,可要小心啊,公司里面可到处都是地雷啊,稍不小心,中了地雷还不知道怎么回事呢?”

记得我当时说过一句话,“只要我是为公司着想,对工作负责,不徇私,我想,公司领导会理解和支持的。所以,我说,就是前面有万丈深渊,有地雷阵,我也一样地勇往无前”。

然而,时至今日,我发现,我想错了。

却正如某人所说。

而我呢,却好象“出师未捷身先死”“伤痕累累”。

也许,这就是企业文化的力量杀人于无形中。

我想,如果我的引进能换来公司的企业文化的提升,这未尝也不是件好事。这关键就是*总您的英明决策啊。

我想,有了*总您的英明决策,有了大家对未来方向的坚定认识,我们上一个台阶是可能的,也是必然的。

正如联想的柳传志所说,做企业,就像撒土一样,撒一层土,把它夯实,再撒一层土,再把它夯实,层层撒土,层层夯实,企业就是这样的炼成的!

我们公司,又何尝不是如此,我们只有不断地引进专业人才,通过专业人才的引进,带来一股又一股清新的职业习惯和氛围,不断地融合和聚合,才能形成一种良好的积极向上的企业性格和文化。

而我们呢?

留不住外来人才,留不住新聘人才,永远就是那股旧有的习惯和势力在坚守阵地,就算是有些新鲜空气偶然吹进来,但最后还是被“吹”走了。

只有新进力量大或强到足以抵抗或阻止旧有势力的进攻或蔓延,新旧文化才可以和平共处或相互融合共同成长。

企业,也许永远就是在那两种文化中甚至更多文化的磨合中成长进步。任何一方的力量都不能足够强或太弱,否则,就是一边倒。文化的绝对垄断性就会表现得不可一世,文化就会杀人于无形中。

记得我刚到下面的分支机构出差时,听到很多负面语言,说什么“我到一个市场一言不发,临走时,就说你就这么干吧”,说什么“我到市场后,就批评大家,说什么这个做得不对,那个做得不对”,说什么“我专挑豪华宾馆住宿,住一晚就是三四百”,说什么“我不像个领导样子,与大家都打成一片”,说什么……,反正,什么说法都有,什么语言都有,真是的,让人哭笑不得!这哪是我啊,我是这样的吗?

别人不了解我,*总您应该是比较了解我的啊!

也许一个人这么说,你会根本不相信;如果两个人也都这么说,你还是不会相信;但如果有十个人这么说,你就要考虑是怎么回事了;如果大家都这么说呢,你还会坚定立场吗?

如果答案是YES,我想,我终此一生为您服务,也是无怨无悔的。 然而,有此事情的变化和调整,我不知道是您的意思还是大家的意思?

不管怎么样,我觉得,作为公司高层领导(营销总监应算是高层领导)的工作调整,公司至少应该事先和我沟通或打声招呼吧!然而,事实上,除了*总裁助理跟我谈了一下之外,就没有其它的任何沟通啦!就算我是一个普通员工,也应该有最基本的知情权吧!我想,这也是组织对个体的最起码的尊重啊!

可是我们有吗?

哪有这么随意的啊?

就算是捏面团,也还需要先洗一下手啊,然后还需要用一下力啊!

还有一些事情,更是让人无法接受。

根据公司的规定,我的费用一部分是有标准定额的,一部分是实报实销的。在执行过程中,我所有的费用都没有超过公司规定的标准;而且,事实上,不仅没有超过公司的标准,反而是大大地低于公司标准。

就拿大家反应的住宿费来说吧。为了节约费用,我基本都是找朋友关系,住宿是尽可能地便宜(我住得最低的是我住宿标准的三分之一,最高的是一半,豪华宾馆之说从何而来?);发生的一些市内交通费(打的费)也是实属必要:去机场、业务洽谈、客情沟通等,在这种时候时间和效率就摆在了第一位。但是,这些费用的发生,当初聘用协议是明文规定实报实销的。但现在却还要打报告才能核销?而且,公司在审核这些费用时,还要打电话到当地分支机构去查询,了解我是不是花了这些市内交通费???

*总,我会为了这几十块钱的东西而这样干吗?有了这几十块钱我能富了吗?没有这几十块钱我能穷了吗?

*总,信任啊,最基本的信任都没有啦!

这是一个公司对其营销总监的最基本的信任吗???就算是算作区域经理,也只有这么点信任吗?

在这种文化下,我们怎么能好好地干好工作啊!

家族制还是家族化?

家族制,到底好还是坏,没有一个定论。把企业不断地做强做大了,就是好的;把企业做小做垮了,就是不好的。

所以说,能适应并促进企业发展的,才是好的。

而我们呢?

我们在家族制这个问题上,却有许多值得商榷的地方。

*总,除了您之外,还有许多您的亲戚在企业里,而且都在某一方面任着高职。不是说他们做得不好,也不是说他们仗势压人,但有一点是肯定的:*总,您不能保证他们与您都是抱着一样的想把企业做强做大的想法,哪怕暂时牺牲些局部利益甚至个人利益,您能做得到,他们不全能做得到。

在这点上,应该说方太等家族企业是做得比较成功的。

方太最彻底地执行两个原则:

1、口袋理论。只有自己与儿子的口袋是同一个口袋。也就是说,除了亲生儿子外(只适用一个儿子,不适用多个儿子)别的任何亲戚都不能进入这个企业。要么,就单独给他另外一个企业,让他自己去折腾去。

2、家族制而非家族化。允许家族的人进入自己的企业,但不是家族的每个人都可以进入自己的企业,符合口袋理论的才可以进入。这就严格控制了裙带关系的产生。

而我们呢?

第一:在这点上,我们公司,虽然目前没有大的问题产生(还好,公司现在还可以控制他们,一旦有一天,他们无法受控时,那对企业绝对是致命的),但无疑给企业的发展壮大带来了很大隐形炸弹和无形障碍,这些问题迟早会爆发,而且一旦爆发起来,那就是不可收拾的。

第二:由于这些人的存在,给公司塑造一种公开公平公正的企业文化带来了很大的阻力和困难。也许他们都做得很好,但大家对这些“皇亲国戚”还是带着一种另外的眼光在审视,这自然而然地对他们产生一种“偏斜”和“偏差”,从而自然而然地对树立企业良好的“三公”文化带来了破坏性。

第三:在创业初期,大家可以共苦,但过了创业期后,大家能否相安无事就很难说了;而且,在渡过创业期后,怎么合理分配胜利果实,则又会是一场“剪不断理还乱”的难断家务;而且,更有甚者,拿了桌子上面,又开始拿桌子下面的。

这就是家族化的问题。

公司能有明天吗?

问自己这个问题时,心中一种说不清的感觉。

从内心期望来说,我们当然希望公司越来越好,越来越发达,越来越兴旺,越来越强大,越来越NB。

然而,这只是我们的一厢情愿。

我们有这个充分条件吗?

我们有这个必要条件吗?

我们有实现这个目标的资源积累和赢利模式吗?

我们有实现这个目标的制度保障和组织架构吗?

我们有实现这个目标的人才储备和人才机制吗?

……

然而,这些我们好象都没有啊!要有,也都只是短板。

虽然,我们有一个还算不错的老板,但没有上述这些条件或条件不足,没有很好的组织架构和人才机制,也就没有强有力的管理水平和执行水平,所以这些因素就构成我们企业前景的困扰因素。

但是,也并不是说,没有上述因素,我们的明天就很暗淡。

应该说,我们也有自身的很多优势:

领导团队的事业心;基层员工的责任心;行业本身的发展前景以及目前市场经济的发展空间等,这些都构成了我们能够追赶美好明天的因素,只要我们把这些优势发挥到极致,把我们的劣势变为优势,我们的明天一定会更美好。

*总,所有这些,也许很不中听,也许很逆耳,也许很打击人,但有三点是非常肯定的:

1、我不是刻意去中伤什么,也不是刻意去评论什么(我是最不屑那么做的人,来公司这么长时间了,我是第一次也许是最后一次),我只是想让*总知道和明白,我们需要改善和加强的地方太多了,不然,我们谈何公司的明天啊?

2、我本身确也存在很多问题,对自己的定位上、在心态的把握上、与大家的沟通上,我有很多做得非常不够的地方,那是我该深刻检讨的方面,也是急需提高的方面;

3、我对公司的关注胜过一切,我非常相信*总您能把这个企业带向成功走

向未来,所以,终于,一鼓作气说了这么多。但是,如果你不能明辨是非、分清黑白,依然是自以为是、言而无信,那么你想把企业搞起来,几乎是很难的。

说了这么多,目的只有两个:第一,告诉您我准备辞职和为什么辞职?第二,告诉您企业要做强做大,上述所说的是不可忽略的。是否有用,全在于您怎么看了。

当然,您我都不用担心也不必担心,地球离了谁都照转。

同时,附上我的辞职报告,请予以批准。

****年 **月 **日

作者:常征

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