05月 22, 2013

2012年第四季度,全球最大的网络零售商、阿里巴巴集团的利润较上年同期的2.369亿美元增长了一倍多,增至6.422亿美元。当季度的营收增长了79.9%。上述业绩数字,是持有该司24%股份的雅虎公司在本月7日向美国证券交易委员会(SEC)递交的报告中披露的。

此外,阿里巴巴前途大好。摩根士丹利(Morgan Stanley)表示,阿里巴巴今年的营收可能增长59%,2014年再增长44%。2013年,其利润可能达到21.8亿美元。

毋庸置疑的是,所有的眼睛都在盯着阿里巴巴集团的首次公开募股(IPO)。该公司创始人马云声称自己并不清楚具体上市时间。2012年的时候,他说可能会在5年内上市。大多分析师预期会在近几个月内,而且肯定会在2014年年底之前。

如果有一家集亚马逊(Amazon)、电子港湾(eBay)、贝宝(PayPal)和团购网站Groupon于一身的公司,有谁会不想拥有它呢?而48岁的马云在中国创造出了这样一个混合体。

有些人认为,阿里巴巴的IPO规模可能将超过Facebook,后者上市时的估值高达1,042亿美元。作为一家利润十倍于Facebook的公司,目前外界预计的阿里巴巴上市估值,最高的达到了1,200亿美元,但大多数分析师认为,它的IPO定价不会太高,市值低至625亿美元,相当于2012年净利润的84倍。

2007年,马云旗下一家子公司在香港的上市被证明是一场灾难——以至于去年,他不得不选择退市,出于这种考虑,他将会谨慎地对待集团整体上市。大多数人认为,即将到来的IPO将令雅虎等现有机构股东和新投资者受益。

目前只有一个问题:腾讯成了马云寻梦之路的绊脚石。试想一下,如果用户只用一个平台便可登录Facebook、Twitter、Zynga 和Tumblr的话,那会是怎样一番情景。这就是腾讯,中国“赢家通吃”的社交网络公司。腾讯掌门人马化腾决心要用他的这个社交媒体创收、盈利。不要质疑他,因为他有“武器”可将阿里巴巴打回原形。比如,腾讯炙手可热的“微信”服务能够极富效率地夺走阿里巴巴的客户。

马云意识到他面临的危险。他明白,他必须进军移动领域。从现在来看,手机在中国已经超过个人电脑成为上网的最主要方式,而中国人上网购物的情况也变得越来越普遍。

4月中旬,阿里巴巴推出了自主研发的移动操作系统阿里云OS。紧接着在4月底,该公司又宣布收购新浪微博18%的股权,吹响了进军社交媒体营销的号角。每天有4620万的中国人使用微博服务,其中四分之三的人是通过移动设备登陆。5月,阿里巴巴斥资2.94亿美元收购地图导航服务提供商高德公司(AutoNavi Holdings)28%的股份。通过这次收购,马云将能够对消费者进行精确的广告投放,而广告是阿里巴巴的主要收入来源。

分析师们无不对马云的行动拍手喝彩——现在的他可以说势不可挡——但是阿里巴巴却也面临很大的风险。一方面,因为涉足手机领域,他不得不面对强大的对手谷歌,这已经对他的公司造成了冲击。去年9月,就在马云准备宣布其自主研发操作系统的几个小时之前,搜索引擎巨头谷歌迫使安卓设备制造商宏碁终止与阿里巴巴的合作关系,并导致阿里云手机的发布会被迫取消。

背负沉重债务的阿里巴巴为打入社交媒体圈而宁愿付出天价,这就显得有些不顾一切。该公司以5.86亿美元买下新浪微博不足20%的股份,而在收购之前,整个新浪微博的估值只有6亿美元。再者,没有任何保证能让马云利用微博赚钱:当新浪公司努力让其微博服务实现盈利时,却眼睁睁地看着其股价跌去将近一半。

纽约对冲基金公司Maglan Capital的联合创始人大卫·塔维尔(David Tawil)在谈到阿里巴巴时说,“他们在市场中的地位以及其发展速度,无人能及。”是的,阿里巴巴在中国C2C交易市场中的占有率达90%,B2C市场的占有率超过一半,在中国电商行业中拥有呼风唤雨的能力。然而,电商行业却是个几乎没有进入门槛的领域。作为中国最大的互联网公司,腾讯目前拥有和阿里巴巴一较高低的资源和管理人才。

腾讯第一季第的数据便显示出了它的强大。得益于网络游戏和电商业务的增长,其第一季度利润同比增长37.1%,总营收增长40.4%。其电商业务营收同比增长154.2%,达到19亿元人民币。

目前,中国互联网业有两大巨头,他们正在入侵彼此的地盘。阿里巴巴的问题是,渗透到中国敏感的社交媒体市场并从中牟利,要比腾讯进入电商领域更加艰难。

如果我是马云,我会在腾讯夺取阿里巴巴在电子商务帝国的“大佬地位”之前,迅速上市。

本文作者:章家敦

译 刘少宇 校 李其奇

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02月 17, 2013

2012年地球末日没有来临,垂直电商的末日似乎逼近,此起彼伏的收购与要约收购,让垂直电商这个领域阴云密布,垂直电商似乎已经没有存在的必要,这一点是最可怕的,因为我们可以抵挡低谷,却无法阻碍绝望。

团购盈利的时机启示

先不提垂直的B2C电商,说一说团购的事情,团购勉强也算是一个O2O的垂直电商。当窝窝团传出盈利的消息的时候,实在还是让人有一点吃惊的,这个曾经火爆到炙手可热,又瞬间跌落低谷的商业模式,实在是前年电商市场上最大的亮点。而目前美团的月营业额已经逼近七亿,也宣称已经看到了盈利的节点。这对我有了很大的启示,也就是时机的重要性。

电商的火爆和这一轮经济的通货膨胀是分不开的,膨胀的结果就是货币超发,流动性溢出,带来的产品涨价和购物繁荣形成了相互促进的作用,在这个大前提下,电商市场获得了非常长足而且火爆的增长,在市场绝对大的时候,也就是台风来了的时候,猪都会飞上天。似乎不太有技术含量的电商,通过不太有技术含量的流量购买,也可以活的蛮滋润的,就算是前期一直亏钱毛利率极低的团购,也存在少数销售不错的小网站盈利颇丰。这一点麻痹了很多人,大家没有看到经济的主推作用,只觉得是自己有本事。

团购火爆的时候,大团没人盈利,都是巨亏。等死的七七八八,只有几家的时候,当年我预计的挤出效应开始显现,各大倒下的团购用户开始向几家巨头靠拢,因为产品的品质更可靠,重要的是不会出现卷款跑路的情况。而优质商家在经历了一波波不靠谱的洗礼之后,同样开始选择相对靠谱的巨头。于是这个市场开始稳定,也就逐步看到了盈利的曙光。当然,虽然盈利了,但上市的希望还是比较暗淡,毕竟高增长已经不太可能,这个模式的预期已经被看透了。

垂直电商的问题和团购趋同,在火爆阶段,光卖鞋子的垂直电商就有好乐买、乐淘、名鞋库等多家,衣服更是数不胜数,从t恤到袜子各种垂直琳琅满目。每个人都抢占一个细分的领域做品牌,在前期看是满足了一部分特殊需要的人,而从长期来看,这个市场的容量实在是有限的。出于对增长的压力,要不断的通过流量购买来扩张,而对产业链和物流的深耕却没有精力顾及,最后出现的结果就是同质化。在电商火爆的时代,这种同质化的问题被忽略了,而在寒冬来临之际,消费者逐步集中到服务更好的大平台进行一站式的消费,垂直电商就陷入了困境之中,而且没有什么好的改良办法。

所以行业火爆的时候是看不出水平的,大潮退去的时候,终于看到谁在裸泳,垂直电商当年的风风火火逐步随着各家的出售和倒闭告一段落。剩下的问题就和团购当年的问题一样了,这个东西,到底有没有存在的价值?

垂直电商的意义

垂直电商的意义还是在于领域的专业化,比如典型的京东的3c、当当的卖书,红孩子的母婴,凡客的服装等。最后的分水岭则是各自尝试平台化之后,成功的一下子成功了,失败的开始陷入泥沼。这里京东的成功应该和其之前3C主业有很大关系,因为大家电的客单价比较高,服务要求也比较高,用户的信任度就比较高。而卖书或者t恤这样的产品,客单价本身就比较低,用户的质量和信任度也比较差,基本上是基于价格敏感的用户,而很难培养出忠诚度和信赖感。

所以垂直电商的意义还是在于某些领域的专业服务,但目前看来,大家都很垂,却不太直,流量上去了就一门子想着扩张类目、平台化经营。但是因为同质化的问题,导致了可替代性非常强,所以领头羊只要开一个类目的垂直频道,就可以把这些垂直网站的客户挖走一大块。毕竟按照中国人的习惯,总是喜欢在一个地方把产品买全了,而不喜欢到各个网站下单,据研究,潜意识的原因是希望一次把货都收到。

当你的产品和服务可替代性非常强的时候,被大平台挤掉也就是顺理成章的事情。换句话说,垂直电商第一市场是有限的,存在类目的天花板,另一方面,标准化程度高的产品存在大平台电商的挤压。在繁荣盛世的时候,这个差别不太明显,而到了萧条时期,很快就能感觉到流量断崖式的下跌。在业绩和增长压力之下,扩张类目似乎成了必由之路,而却很少有人选择另一条深挖垂直的道路,这一点不能不说是一个中国式急功近利悲哀,当然,这也是资本逼得,可以理解,却无法原谅。

垂直电商的困境就在于此,比如凡客后来卖什么水壶、项链的,库存的一塌糊涂。实际上,弱化了品牌,降低了专业度。而你专业度提升,自然人群也就局限了,量上不去,价格也就未必有优势,总体还是流失的局面。我曾经建议一家做玩具的电商,从专家的角度切入,以打包的形式分阶段提供0-18岁的玩具,从而形成一个快消行业家庭装的作用(家庭装比较便宜,而购买的人可能会用相当长的时间,这样就会减少竞品的购买)以提高粘度增加专业性以及降低标准化。这应该是一个垂直电商的标准打法,但目前的垂直电商都是按照传统平台电商一样的打法去拼资源买流量,基本没什么特别的,除了品类特别少以外。

再比如红孩子的高速成长被誉为当年的奇迹,但我个人认为这和三鹿事件后的余波有极大关联,当三鹿事件影响的适龄夫妇都已经过了婚育阶段,剩下的人可能就不太买这个帐了,当然,其他竞争对手的切入也是很重要的原因。毕竟,这个品类的垂直,是一个人生时间段的垂直,而并非是一个综合需求的垂直。换句话说,我买螺丝刀,可能会去垂直网站保证品牌专业和产品全面,综合电商很难做到这一点,比如铁血网的军品一直毛利颇高供销两旺。但我买母婴,牌子就那么多,京东如果有,我大可不必选红孩子。所以,红孩子无奈之下,只好选择被收购,更多的原因还是为了帮助之前的资本退出,其后的发展却很难让人看到什么希望和起色。

垂直电商的未来是非标加品牌

陈年最终把凡客定位为一个品牌,品牌的意义除了区分和溢价之外,还有一个就是非标准。凡客算是垂直电商中供应链掌控最好的,从生产到物流都自建了体系,尽管如风达现在基本被裁掉了。所以,凡客的成功不是没有道理的,凡客的做法也最符合垂直电商应该有的做法。问题只是,这个类目带来的瓶颈无法突破,而不能高增长对于电商来说就是死亡,靠那点可怜的毛利率,想把投资人投的钱赚回来不知道要等猴年马月。而增长速度的不济,则失去了高科技股上市的最起码前提—-成长速度和空间巨大。

京东ceo刘强东说“标准化产品的垂直电商无法长期生存,要么卖掉要么死掉!而非标准个性化电商可以长期生存发展”这个话一半是实话,另一半则偏乐观。电商长期生存发展的前提目前看就是投资人的输血和高速成长,慢下来就是死。而另一种不从投资切入,而从行业切入的电商,却有一点柳暗花明的意思,比如家具类的电商曲美、装修类的电商齐家网以及O2O二维码服务提供商上海翼码等,都在各自领域做出了几十亿的营业额,几乎看不到类似其他电商的那种压力。原因还是因为他们的电商体系建设是基于对行业的深刻理解,而不是技术服务的深刻理解,也许在技术、资本运营上不是特别的出类拔萃,但靠扎实的行业运营树立了一个行业壁垒,让竞争对手很难切入。而另一个好消息则是,这种产品的毛利率很高,比起一般电商,日子过得好很多。

从这个角度而言,目前似乎已经尘埃落定的电商市场,巨头就是那么几家,其他的机会还是在于非标品,而在非标品中做出品牌,则有可能达到电商成功的彼岸,那就是盈利,活的不错,而不是亏着上市去改变世界。

不过非标品的运营是一个苦功夫,和传统的电商打法融资买流量增长再融资有很大不同,后者可能懂技术互联网就可以了,而前者则要深刻的理解行业。这里的一个门槛就是,深刻理解行业的专家如何能再深刻理解互联网。从这个角度而言,互联网对于他们只是一个工具,行业的本质不变,只是销售工具进行了提升,这也让这些领域的电商卖家根基稳健,经得起风浪。

当然,非标品也存在一个比较大的风险就是顾客的认知度信任度建立门槛比较高,流量和转化率的问题会更大一些,因为客户无法比较,所以下单购买的顾虑就会更多,对于品牌建设的需求就更为强烈。而标准品的竞争则相对简单,漂亮的页面便宜的价格高速的快递。而服饰、化妆品之类则属于半非标,既有个性的内容在里面,又有通用的类目和广泛存在的竞品,品牌营销也就更为重要。

剩下的都是英雄

当然,在可以预见的最近一两年,经济的萧条都不可避免,而这种萧条情况下电商的困难也非常之多,像开头说的那样,幸存者的增长往往是来源于倒下者的贡献,市场的自然增长恐怕还是极为有限的。在这种情况下,做垂直电商就更加的困难,以前是人才就可以活下来,现在恐怕要是天才了。

当然,也只有这样的环境才能剩下真正的英雄,如何从自己擅长的行业切入借助互联网工具建立垂直品牌是一个重中之重,从另一个角度而言,上市的机会可能越来越少,但赚钱的人会越来越多,对于行业的健康发展还是非常有利的。

现在苦苦支撑的垂直电商如果有好的机会还是寻求并购更理智一点,因为原来期望的春天,是真的不会来了。

作者:黑马

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01月 21, 2013

或许世界上很多故事,只有少数人才会知道,也迟早会被多数人所忘记。穿越浮云,只希望在指责和怀疑中,能留下对最需要我们同情与支持的中国互联网创业者们,一点点或许不足为奇的经验教训。

一名资深创业者好友曾对我说过,创业的艰难历程会挑战你人性的每个方面;或许,人需要犯大错误才能修炼到宝贵的内功,从而有可能获得大成就。在24券过去的3年中,我承认自己在方向选择、战略打法制定、选人用人方面,犯过很多错误。对那些与我风雨同舟过3年的24券同事和友人们,这并不新奇;他们了解我是一个性格古怪、身上有着很多缺点的人,因此对于所有曾经和坚持到最后的24券人在这3年中对我一如既往的耐心、包容、理解、信任与支持,我心怀感激。没有你们,就没有24券。

团购像座擂台,无论是留下来的还是出局者,都是上过擂台的大无畏实践者。出局的,虽然伤痕累累,都是硬汉;留下来的,面对的是更多的前所未有的挑战,等待他们的是人生的考验与升华。即便世人不屑于关注出局者的心得,或许这些体会,可以为留下来的人助威呐喊。

第一、谨慎选择方向,仔细判断地利与天时,是一个创业者能做出的最重要的决定。就像打德州扑克时选桌会影响一个人的胜算,创业者对行业和商业模式(产品)的选择对一个企业未来的命运至关重要,这是对“地利”的把握;对资本市场与商业市场大环境的准确认知,并随之及时调整战略打法,这是对“天时”的把握。对于创业者,地利与天时环环相扣;只埋头做事,缺乏对资本市场大环境的实时关注,导致企业扩张策略与大环境变化脱节,加之团购盈利困难,是24券失足的重要原因。

24券对“地利”理解的不足,体现在没有及早意识到团购是一个“长期负债”的经营模式,没有及早意识到对“应付账款”的实时监控和评估,以及对“净利润”而不仅是现金流的依赖,对生存至关重要。24券对“天时”理解的不足,体现在没有充分意识到团购行业的“短线特征”。在销售管理上,24券在人员培训上持续进行“长线投入”却没有足够重视“短线”的淘汰与考核;24券规划的是“做101年企业”,打造“长线”的企业文化,却忽视了团购行业自身“短线优胜劣汰”与“短线资本驱动”的大市场氛围,从策略上与“天时”不相吻合。我对此负有不可推卸的责任。

第二、企业的核心竞争力,说到根本,是其核心团队解决问题的速度与质量;创业者必须处理好优先级,把“专家班底”的“选用育留”列为首要重点工作。职业经理人可以改造团队,但创始人需要从零打造团队;前者很难,后者更难,尤其在一个快速成长、高度竞争的市场环境中。创业者无法也不该样样通、事事为,而应把重点放在对“专家班底”的选用育留上。

创业者需要解决的“首要问题”自然是如何给客户创造价值,但这一问题的背后,通常隐藏着10个大问题(如人事、财务、技术、市场、销售、呼叫中心等等),每个大问题背后各自还有10多个小问题。即便你学习能力再强,你也不可能是样样通的全才;高质量解决这100多个大大小小的问题的唯一途径,就是最快时间打造一个高质量、相得益彰的“专家班底”,并专人专事。

这一过程,对于一个正常企业,是一个通常需要4到5年的过程,因为每一个岗位的高质量选拔、候选人对行业和企业的适应过程、以及候选人不胜任情况下的重新调整,都需要一个自然周期;而对于团购这一非常行业,这个周期被压缩到了一到两年。如果你是已经拥有“专家班底”的二次创业者,或许你的压力会相对好些;但如果你是第一次创业,又遇到了一个“不狂奔就死”的非理性市场环境,“十处着火一人救”可能会是你所面对的最大挑战。对于团购行业,时间才是最大的敌人;回头来看,或许所有团购从业者都会有同感。

2012年,24券的财务总监更换频仍,工作压力、积累问题以及个人能力等原因皆有。这一局面造成公司关键财务专业岗位的长期缺失,导致24券的财务控制能力,不符合一个4500人、102个办事处规模的企业所应具备的标准。对关键岗位选用上的不及时、对不胜任岗位替换上的不及时,我对此负有不可推卸的责任。

第三、创业者要分清自己作为“父母”(创始人)和“教练”(职业经理人或CEO)的双重角色。不对孩子投入感情的“父母”,不是好父母;但作为“教练”,你的主要职责是对董事会和股东负责,高于员工、甚至高于客户,不能有过多的情感纠结。创始人作为“父母”,即便无法彻底放弃其亲子情感,仍需要对其“教练”的管理角色有足够成熟而客观的认识。如果作为“父母”不能克制感情,一旦生不逢时,父母与孩子的纽带,在被割断时,会很痛苦。而企业毕竟还是一个经济实体,生意终归还是生意。

我是一个非常投入的人,一旦投入,废寝忘食,日久感情上有时难以自拔。创业是需要许多感情付出的;如果你也和我一样,创业早期一起和员工住过公司、打过地铺,经历过长时间2千块钱工资的生活,甚至连衣服鞋袜破了都不舍得买换的日子,相信很多创业者也会对这种“亲子情感”有同感(所以,创业者时而要对自己好一点,不能太狠)。但正是带着这种感情做“教练”,后续影响到我在人员调整上的力度,以及在24券后期与董事会与股东方之间的关系。这是我作为第一次创业者所不该犯下的错误,需要通过时间与实践的历练来打磨。

第四、创业可能充满危机,在处理危机时,准确而持续的沟通是消除隔阂、确保众心归一的最佳途径。而确保各相关利益方群心群力,是一名职业CEO的天命。24券经历过许多这样的危机:2011年10月起,因为资本市场骤冷与资金短缺导致的4500到600人、历经仅4个月的大幅度裁员,那些日子,是与员工的持续沟通,延续了24券的生命,给予了公司继续还债和止损的机会;11年10月到12年4月的半年时间里,因为裁员补偿与累积债务偿还而导致的现金流吃紧,在账面现金连续半年持续亏空的状况下维持三四百人公司的正常运营,那些日子,是与员工和董事会的持续沟通,延续了24券的生命,给予了公司寻找希望与出路的机会。在2011年10月,2012年3月,与2012年6月三个时间点上,与股东的持续沟通延续了24券的生命,也给予了每一个24券人继续坚持的理由。24券的创始人与股东间的私人关系在2012年6月前仍旧十分亲密,然而,在这最后的一步中,感情超越了理性,我们没有走好。在这最后的危机前,“父母”却眼看着孩子死去。我对此负有不可推卸的责任。

第五、创业者要找好平衡,学习中庸之道;中庸不是放弃追求卓越,而是把握平衡。创业者在CEO这一艰难岗位上,需要平衡各方利益关系:股东,员工,客户,媒体大众。为此创业必须学会“快中有慢”和“坚中有韧”。我个人风格快人快语,学会“快中有慢”是对于我性格上的历练。

所谓慢,是在选方向、选策略、选人上,更加谨慎;所谓快,是保持快的执行力。这些往往需要时间的积累:选方向上的“慢”基于对行业的熟悉、对市场的准确把握和理解;选策略上的“慢”基于实战经验和战斗伤疤;选人上的“慢”基于长期积累的人脉基础和对核心岗位的把握和管理能力。

学会“坚中有韧”即要学会坚持,因为创业是件低成功概率事件。就像投篮,往往不是一次命中;只有坚持和积累,才能一次次提升命中几率,一步步靠近成功。经历过风雨的船才是好船;经历过挫折的创业者,才是好创业者。“坚中有韧”也要学会灵活、学会示弱。永远提醒自己,万事有你看得到的得与失,也有你看不到的得与失;有时退一步,海阔天空。

第六、商业直觉和随之而来的创造力,是一名创业者最有价值,也是最不可取代的核心能力素质。在一个快速变化的信息时代,互联网和移动互联网创业者的学习能力和商业直觉往往是核心决胜因素。学习能力考验的是创业者累积“强信号”的能力,比拼的是“知”与“不知”;而商业直觉考验的是创业者累积“弱信号”的能力,比拼的不是“知与不知”而是感觉。创业者与普通职业经理人的核心区别,是在于创业者需要有发现和捕捉机遇的直觉;从无中发现有,从而无中生有。在2009年底,中国或许没有几个人知道什么是GROUPON和团购;是商业直觉,给予了我这个刚从哈佛商学院回来、对国内商业环境一无所知的草根创业者,一个奋力一搏的机会。至今,我无悔。

作为一名创业者,大到对市场环境、对客户需求、对人的直觉,小到每天大大小小管人理事的决策,都需要依赖于很多这种弱信号,依赖于一些灵感,一些直觉。正因为直觉是个性化的,创业也是个性化的。一件能完完全全用逻辑分析理解个透彻的市场机会,很可能早就被占据了;而如果创业者要开辟新机遇,他必须培养、学会使用和依赖这种商业直觉,在没有100%完整信息的时候,做出超越市场的果断判断。

这是创业的本质,也是创业的魅力

祝天下每一位有心的创业者,一路走好。再会。

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