2005年03月02日

中国国际招标网北京11月18日电(记者孙荣青) 我国信息化建设取得重要进展。记者今天从国务院信息化工作办公室、信息产业部和国家信息化专家咨询委员会联合主办的”2004中国信息化推进大会暨信息化应用案例展览会”上了解到,党的十六大提出”以信息化带动工业化,以工业化促进信息化,走新型工业化道路”以来,我国信息化的推进工作按照”统筹规划、资源共享、应用主导、面向市场、安全可靠、务实求效”的指导方针,积极促进信息技术在国民经济和社会发展中各个领域的应用,在推进电子政务、信息资源开发利用、信息安全及信息化法律法规的建设和促进信息产业发展等诸多方面,取得了重要进展,为落实科学发展观,建立资源节约型社会做出了重要的贡献。

  近年来电子政务建设取得了长足的进展。随着信息技术应用在我国海关、税务、金融等部门的不断深入,各部门、各级政府门户网站的建立,中心城市的应急联动系统建设,政府内部跨部门信息交换和共事的积极推动,进一步改善了政府部门的工作效率,提高政府社会管理的能力和为民服务的水平。电子政务对转变政府职能、建立服务型政府、贯彻”执政为民”的指导思想起到了重要促进作用。

  我国信息资源的开发利用取得了可喜的成绩,信息技术与传统产业结合不断深化。在刚刚结束的国家信息化领导小组第四次会议上,中央、国务院领导同志提出加强我国信息资源利用工作。要大力推进政府信息资源的开发利用,促进信息内容服务产业的发展:加强国家基础信息库的建设:培育信息服务市场,重点围绕科学、教育、文化、卫生和“三农”等领域信息资源的开发利用的步伐正在加快。全国农村党员干部现代远程教育试点、西部12省区现代远程教育示范工程取得了阶段性成果。通过信息技术对传统企业的改造,使东北等老工业基地焕发了青春,一大批重点企业的竞争力明显增强。信息化在提高国家综合实力和国际竞争力方面成效显著。

  我国信息化的相关法律法规建设取得积极进展,信息安全保障体系日臻完善。随着《电子签章法》、《电信条例》的实施,《政府信息公开条例》、《个人数据保护法》等法律法规的进了全民的信息化意识不断提高。信息技术标准的制定、信息安全评测体系的形成,增强了我国在全球化形势下的国际地位。在传统安全因素和非传统安全因素交织影响的新的环境下,人们越来越深刻地认识到信息安全是国家安全的重要组成部分。

  我国信息化建设有力地促进了信息产业的发展。信息产品的制造业规模己跃居全国各个工业部门首位。在计算机网络产品、移动通信、数字视听产品等方面具备了较强的生产能力,取得了强大的国际竞争力。集成电路、软件领域的一些关键性技术取得突破,一批具有业完成增加值4697亿元,其中电子信息产业完成工业增加值2719亿元,同比增长445%:通信业完成工业增加值1978亿元,同比增长125%。电子信息产业出口达到1050亿美元,同比增长52.7%,增幅高于全国外贸出口增速172个百分点,占全国外贸出口额的34%,实现贸易顺差62亿美元。信息产业已成为我国的基础产业、支柱产业和先导产业。

  在2004中国信息化推进大会高峰论坛暨第四届国家信息化专家论坛上,来自各领域的专家、学者指出,虽然我国信息化推进工作取得了重要进展,同时也要看到,全球的信息化步伐不断加快,我国全面建设小康社会对信息化建设提出了更加迫切的需求。要牢固树立科学发展观,紧密围绕国民经济和社会发展中需要解决的问题,推进信息化,促进经济结构调整、优化产业结构、扩大就业与再就业、推动区域经济健康协调发展,改善经济增长的质量和模式,立足当前,放眼长远,探索一条有中国特色的信息化道路。与会专家就如何走中国特色的信息化道路、信息化与城乡协调发展、城市信息化、信息化与国家发展模式和增长方式、信息化与比较优势和国际竞争力、信息化与资源节约型社会等重大课题进行了深入的研讨。大会由高峰论坛、信息化应用案例展览、专题论坛三大部分组成。国务院副总理黄菊发来贺词,国务院信息化工作办公室常务副主任曲维枝做了《落实科学发展观,务实推进信息化建设》的主题演讲。

链接:http://www.chinabidding.com/dbjh/Detail.do?ServiceName=CZx_SpecDoc&docid=757448

2005年03月01日

     企业常说要“开源节流”,通常是拿ERP来比喻“节流”,拿CRM或其他与客户相关的系统来比喻“开源”。在企业间的电子商务中,同样可以把企业间的销售比作“开源”,而企业间的采购则成了“节流”。同时,企业间的采购又承担了“开源”和“节流”两项职能。企业采购的目的只有一个:节约成本。一方面,企业通过采购控制,可以把原材料的成本维持在一个比较合理的较低水平。另一方面,企业通过采购控制,使得企业的生产有一个持续的原材料供应和原材料质量的保障。就前者而言,原材料的价格是“节流”的关键,也是“

节流”的目标,而为了达到“节流”的目的必须要“开源”,也就是说,通过扩大供应商的范围,促进竞争,使得供应商供货的价格维持在相对合理的低水平,对于后者,要把企业的生产过程、物流体系与采购过程紧密的结合起来,有机的互动。可见,开源节流对企业尤其是中小企业由为重要。

  随着中国企业信息化迅猛发展以及网络泡沫的散去,电子采购作为一种降低成本、提高采购效率的有效手段开始被国内企业广泛采用。记者从国内领先的电子采购服务供应商-必联集团了解到,最新调查表明,电子采购能为采购商降低采购支出,最高降幅达到40%,平均降幅17%,提高采购效率,采购周期缩短18%左右,且整个采购过程简单易行。电子采购通过技术与服务的适当结合,为企业迅速达成节约成本、提高效率的目标,企业可通过互联网进行电子采购,可帮助买家进行寻找最佳供应资源、选择合适供应商、谈判价格等采购活动。但是,从国内的中小企业尤其是制造业企业在IT建设上看,全部的硬件和软件都由企业自己来购买无疑会造成较大的投资;再从系统维护上看,能否找到适宜的维护人员和维护所需要的费用支出也是非常难以解决的问题,所有进行计算机信息管理的企业正面对着比以前更加庞大、复杂的软件系统,许多中国的中小企业更是无力负担维护这些软件系统所需要承担的费用,这些都大大阻碍了广大中小企业开源节流的进程。

  必联为协助中国中小企业“开源节流”增加效益,2004年4月将成功运作两年有余的“必联电子交易场-逆向拍卖(RAT)采购平台”以租用的方式开始面向企业提供租用服务。企业无需前期的硬件投入和后期的技术人员维护,开通后即可采用此租用平台进行投标商管理和实施逆向采购。所谓逆向拍卖(RAT),是以采购商为主体,利用供应商公开竞标压低价格而获得合同的一种采购模式。上海日立利用北京必联信息技术有限公司的电子交易场RAT平台,通过网上竞价采购6个部件,每个部件均由上海日立设定初始价。开标后,5家供应商参加了网上竞标。最初预测最少需要资金2800万元,通过竞价,实际采购总价为2450万元,相对预算总价节省了350万元,平均降价幅度为12.5%。必联集团总裁吴树贵说:“网上招标的高效率、低成本是传统招标方式所不能相比的,这在采购手段、流程中表现尤为突出。”,企业可以对采购项目进行创建、管理、统计、查询、数据导出和维护。逆向拍卖(RAT)采购平台技术实际上提供了一个供应商与采购方共同获利的平台,供应商因避开暗箱操作及不公平竞争节省了相关费用;而一旦竞标成功,大批量的订单仍然使供货商拥有可观的利润空间,同时,采购方也可以在保证产品质量的前提下降低采购成本,可以说是一个双赢的采购方式如果一个企业一年的采购费用在上亿元左右,那么使用电子交易场RAT平台,年采购费年采购平均节支率7%~18%之间。

  国内企业目前共应用逆向拍卖采购技术400余次,平均每次参拍企业为7家,单次最高报价单数为225单,平均的降价率为19.5%。正因为如此,网上采购越来越受到厂商的欢迎。以商务部财政部授权的中国国际招标网为例,目前在网上注册的采购业主已经超过万家,供应商13000家。到目前为止,使用过RAT技术的企业节约了采购成本,提高了企业管理水平,并根据市场及时调整生产,加快了企业信息化的建设。(作者 孙荣青)

随着企业信息化迅猛发展以及网络泡沫的散去,电子采购作为一种降低成本、提高采购效率的有效手段正被国内企业广泛采用。最新调查表明,电子采购能为采购商降低采购支出,最高降幅达到40%,平均降幅17%,提高采购效率,采购周期缩短18%左右,且整个采购过程简单易行。电子采购通过技术与服务的适当结合,为企业迅速达到节约成本、提高效率的目标,进行寻找最佳供应资源、选择合适供应商、谈判价格等采购活动。但是,从国内的中小企业尤其是制造业企业的IT建设看,全部的硬件和软件都由企业自己来购买无疑会造成较大的投资,能否找到适宜的维护人员和维护所需要的费用支出也是难题,这些都大大阻碍了中小企业开源节流的进程。

  面对这些问题,国内领先的电子采购服务供应商必联集团2004年4月将成功运作两年有余的“必联电子交易场-逆向拍卖(RAT)采购平台,以租用的方式开始面向企业提供租用服务。据了解,逆向拍卖是以采购商为主体,利用供应商公开竞标压低价格而获得合同的一种采购模式。企业无需前期的硬件投入和后期的技术人员维护,开通后即可采用此租用平台进行投标商管理和实施逆向采购。上海日立电器有限公司利用必联的电子交易场RAT平台,通过网上竞价采购6个部件,每个部件均由上海日立设定初始价。开标后,5家供应商参加了网上竞标。最初预测最少需要资金2800万元,通过竞价,实际采购总价为2450万元,相对预算总价节省了350万元,平均降价幅度为12.5%.

  必联集团总裁吴树贵指出,网上招标的高效率、低成本是传统招标方式所不能比的,这在采购手段、流程中表现尤为突出。逆向拍卖技术实际上是提供了一个供应商与采购方共同获利的平台,供应商因避开暗箱操作及不公平竞争节省了相关费用;而一旦竞标成功,大批量的订单仍然使供货商拥有可观的利润空间,同时,采购方也可以在保证产品质量的前提下降低采购成本,可以说是一个双赢的采购方式。如果一个企业一年的采购费用在上亿元左右,使用RAT平台后,年采购费平均节支率达7%~18%.吴树贵先生说,RAT平台租赁服务就是要帮助中小企业开源节流,榨干采购中的水分,使广大中小企业花最少的钱,有机会运用国际上先进的电子采购技术,最有效的控制成本。

  据悉,目前,国内企业共应用逆向拍卖采购技术400余次,平均每次参拍企业为7家,单次最高报价单数为225单,平均降价率为19.5%.以商务部、财政部授权的中国国际招标网为例,目前在网上注册的采购业主已超过万家,供应商13000家。到目前为止,使用过RAT技术的企业节约了采购成本,提高了企业管理水平,并根据市场及时调整生产,加快了企业信息化建设。(孙荣青)

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电子商务大潮的到来,全新的商业范式已开始迅速孕育。企业不再采用人工办法购买和销售它们的产品。在这一范式下,随着采购方和供应方通过电子网络而联结,商业交易开始变得具有无缝性。其结果是十分惊人:交易过程很大程度上都变为自动化;供应关系通过网络而紧密联结;服务品质得到改善;大额成本得以削减。一些处于前沿的组织,甚至开始从关注成本向增加收入过渡。这些变化,都是全新的采购环境的一部分。当今,中国很多企业采购模式的转变,促进了他们竞争能力的巨大提升。

  据了解,目前中国国际招标网为采购业主提供以反向拍卖为核心采购技术以及各种其它采购技术灵活运用的在线采购平台和专业咨询服务,是对传统采购模式的彻底的扬弃和革新。利用在线的电子采购交易场,复杂烦琐的采购业务和管理从此变得简便、高效、透明并充满乐趣,而且,更重要地,为采购业主带来直接的超乎想象的采购资金的节省。

  这几年国内比较时兴ERP热,后来又前后延伸出现SCM、CRM等,但企业应用后的实际效果并不如预期。ERP是以企业的生产加工为切入点,试图全面整合企业的资源以求优化配置和运用;SCM是从优化企业供应链的运行这一角度出发,试图提升供应链的效率和可靠性;CRM则是从企业与客户的关系出发,试图通过良好的客户关系管理,更好地运用客户资源,提升企业的销售和市场占有率。但是,我们也注意到业界对于这些解决方案使用效果不够理想的抱怨。企业应用这些解决方案效果并不如预期的有原因很多,其中原因之一可能是“预期”太高、太大;而这太高太大的预期,则是由于有关这些解决方案的宣传和炒作误导所致。我国正处在一个信息化和电子化的时代,太多的有关电子化概念的炒作,使很多企业对电子化和信息化报有太高的心理预期;也会使很多企业产生了“电子化困惑(E-Confusion)”,感到无所适从。原因之二,可能由于我们国内企业的信息化程度低下,动辄大而全的“企业资源规划”,有点脱离现实。

  而电子采购,则是以帮助企业实施信息化为总目标,以企业的采购电子化为切入点,帮助企业逐步利用信息技术整合各种资源,提升企业核心竞争力,以求更好的经营效益。中国国际招标网(北京必联信息技术有限公司)近期推出的采购交易场,脱胎于必联电子交易场,但是相比之下,功能将更全面,操作将更方便。必联电子交易场已经运行了一年多的时间,并设有青岛、西安、杭州、武汉等分交易场。利用该电子交易场实施网上采购的有企业如上海日立、西安长虹、达能(上海)等等;也有军队如海军北海舰队、海军潜艇学院等;也有地方政府如青岛市财税局等等;采购总额达近6亿人民币,累计成交金额5亿3百多万元,平均节支率为12%,单笔交易项目最高节支40.3%,为企业节约资金累计6832余万元。采购的货物有空调压缩机零配件、电机生产线、模具、包装材料、笔记本电脑、汽车等等,其中包括国际性采购。

  中国国际招标网总裁吴树贵谈到,中国国际招标网之所以选择以采购为切入点是因为,企业运营分为三大环节:采购、加工、销售。属于制造业的机电机械企业更是如此。企业都极力想方设法在每一个环节上节省开支,以求降低最终产品的成本。经过调查发现,企业在加工、销售环节已经没有潜力可挖;而采购则不然。企业销售收入的将近70%以上,都要用于采购原材料和其他物品,以维持再生产。而采购过程中所节省的每一分钱,在不需要投资扩大生产和销售规模的情况之下,都直接成为企业的利润,提升企业的利润率。因此,采购在企业最终产品的成本构成中,具有举足轻重的关键作用,没有一个企业对此会掉以轻心。然而目前的现状是,传统的采购方式不能有效地帮助企业在采购上挖潜,采购信息化的程度相对更低;对采购实现电子化更具有紧迫感。

  另外,中国国际招标网在帮助企业实施电子化采购的过程中,充分考虑了“国情”即中国企业目前信息化的程度和对信息化的态度,采用了灵活的“分段式”方法。例如,企业可以利用中国国际招标网的采购交易场实施网上采购。这种方式对于采购方来说,几乎没有任何投资,也没有任何风险,但是可以真切感受到电子采购带来的效益和乐趣。这些经历可以增强企业对于信息化的信心,电子化的困惑也可以就此轻松化解,进而实施完整的电子化采购系统。

  “全球采购,先知先行”吴树贵说。先知,是指采购的信息服务。中国国际招标网帮助采购方利用中国国际招标网发布采购信息,以求在最大可能的范围吸引供应商;而供应商则可以通过中国国际招标网在第一时间获得商机和交易信息。先行,是指采购交易的在中国国际招标网上的实施,即电子商务。如果说中国国际招标网与必联电子交易场的整合之前,“先行”还只是一种愿望,现在就是一种现实了。

  中国国际招标网是国内惟一由商务部、财政部双重授权的专业网站,主要为企业采购机电产品实施国际招标投标提供服务的专业网络平台,也是商务部、采购部对招标投标操作实施监督管理的网络平台。其服务对象不仅是采购业主,招标代理机构,还包括境内外的供应商和相关的政府部门。中国国际招标网此次进行的电子商务整合,满足了信息时代企业和政府机构以及社会各界采购和交易的客观需求,顺应了商务活动电子化、信息化的发展趋势,代表着中国电子商务运营商们以电子采购为驱动的电子商务的发展方向并真正是从解决企业“电子困惑”来着手的。

作者:孙荣青 

《中国贸易报》《国际商报》《中华工商时报》等

“从IBM到威科公司,再到网商世界公司,戴江鸿完成了从知识分子到商人的充满了矛盾和挑战的裂变。”

1986年,当23岁的清华大学土木工程系硕士生戴江鸿作为IBM第一批招收的中国员工进入IBM时,并没有引来周围朋友艳羡的眼光,特别是当他们知道了戴江鸿为此放弃了读博士学位的机会。要知道,那个年代对大学毕业生来讲,读博士或到国家大型企业或机关工作是众望所归的选择,外资企业则是风险和不稳定的代名词。到IBM的第一个月,戴江鸿还做了人生的另一件大事,登记结婚。这也许注定了他的人生旅途要从IBM开始。

在IBM第一次做下等生

然而,戴江鸿一心抱着读博士三年不如到国际性的公司工作三年收获大的想法,刚刚跨入IBM便尝到了平生第一次做下等生的滋味。

做下等生的原因是戴江鸿的英语水平不好。尽管多年以后在美国国会山演讲时戴江鸿标准的发音让很多人认为他毕业于某个著名的美国大学,但刚跨入IBM大门的他就像很多非英语专业的国内大学生一样,因为没有语言环境,在英语听力和用英语快速表达自己的思想方面显得捉襟见肘。IBM的新员工在香港集中培训期间,戴江鸿的成绩总是在及格水平上下浮动。一块儿去参加培训的中国香港、中国台湾、新加坡的学生都学得不错,中国大陆去的学生的得分普遍偏低。相比之下,中国大陆学生欠缺的不仅仅是语言能力,在知识面上也比较差。

这一度使戴江鸿非常苦恼,就像习惯了平坦大道的司机陡然碰上崎岖的山路会失去感觉一样。1978年在贵州省遵义地区正安县初中毕业时,戴江鸿想上中专,以便早点工作给家里减轻一些负担,他还有三个弟弟。戴江鸿的妈妈去访问了老师,老师说你的儿子上大学是有希望的。这样戴江鸿才决定上高中,为了尽早上大学,他利用初中毕业的假期自学了部分高中课程,上了3个月的高中一年级之后,直接跳级上了高三毕业班。最后以全县第二名的高考成绩考上了重点院校武汉工业大学工民建专业。

大学四年戴江鸿一直是班上的佼佼者,毕业时要考研究生,学校替他把硕士指导老师都找好了,但戴江鸿出人意料地决定要上清华。原因是高一与他同班的一个同学考上了清华,戴江鸿和她时有通信,觉得清华也不是不可考上的。这时家里来信,说能上一个硕士生就光宗耀祖了,你哪有那么大的把握上清华?那时武汉以北的地方戴江鸿都没有去过,学校也反对他上清华的研究生,说是人才外流。这些都没有使戴江鸿放弃自己的理想。后来学校终于同意了戴江鸿的再三要求,这下子压力就全在戴江鸿一个人身上了。经过精心的准备,戴江鸿如愿以偿考到了清华土木系建筑结构专业念研究生。

从第一次自己参与做决定跳级,到后来顶着压力考上清华研究生,戴江鸿一步一步树立了自信心。他深深明白家里没有什么背景,所以从小学开始就树立了一种信念:只要下了功夫,事情就能成。凭借这后天磨炼出的自信和自立的优秀品质,戴江鸿一次又一次地成功更换平台,最后有机会走到了时代最前沿的“舞台”上展现自己。

在IBM第一幕表演的些许“踉跄”使戴江鸿看到了自身的不足,并开始反省自己,有了一种紧迫感和危机意识。除了努力地补上语言能力的差距之外,他利用各种办法开阔自己的眼界。

连续七年完成销售任务

虽然在培训期间学习成绩不怎么样,但是一向注重员工素质的IBM没有忽视戴江鸿在性格、沟通能力和意识上的诸多优点。那时的IBM打算启用四个本地人做业务代表,公司的相关负责人来找戴江鸿谈话,希望他能成为其中的一个业务代表。

脑子里还抱有技术在身上、走遍天下都不怕的想法的戴江鸿有一些犹豫,他找到清华的一位教授做咨询,这位教授非常有远见地告诉他,中国最缺乏的是把社会各种资源整合在一起的管理人才,在IBM最大的收获应该是学到这种管理知识和能力。当时,IBM的业务代表首先要把公司的形象和价值传递给客户,然后调动公司的资源来满足客户的需求。业务代表就像一座桥,是一个需要具备良好的协调能力的工作岗位,既要学会激励公司的员工去满足客户的需求,还要帮助客户做项目规划及设计系统的发展,其中必然会涉及到规划、实施、推动等方面的行为,这些都属管理的范畴。戴江鸿决心从业务代表开始一步步向高级管理人才的目标靠拢。

那个时代的IBM业务代表戴江鸿做起事来还需克服观念上的障碍。刚开始做的时候,他心里很有顾虑,自己代表着“资本家”,常常是跟代表国家利益的人分坐在谈判桌的两边谈生意,有违当时社会主流的价值取向。后来戴江鸿慢慢地说服了自己,他相信既然是客户需要的,就是有社会价值的。随着社会观念逐渐开放,到外企做高级白领,反而是大多数年轻人向往的职业。所以,从戴江鸿这一批最早跨入外资企业的高级白领的身上,最能够折射出改革开放后中国社会经济的变迁。

戴江鸿一上来就做金融行业的大项目,IBM在工商银行最早的系统就是戴江鸿做的业务代表。此后,人行、中行、证券、保险等等行业和企业的系统戴江鸿都亲手摸过。从1986年做业务代表开始到1993年做业务经理,戴江鸿成为了第一个在IBM连续七年完成销售指标的业务代表。他彻底摆脱了培训期间成绩不佳的阴影,潜质得到了充分的发挥,重新回到了一贯的“优等生”状态。

这个时期的戴江鸿还见证了十年前的那个特殊日子。因为1988年出色的业绩,戴江鸿成为第一个获得IBM全球金圈奖的中国员工,大奖要在夏威夷颁发,出发那天正好是1989年6月4日。当时戴江鸿的儿子刚刚出生半年,公司有人来接戴江鸿,但他觉得家里事情太乱了,这样的情况下应该和家人在一起,还是不走为好。结果后来去公司上班,同事都很诧异,说怎么没去?这样的殊荣要是自己获得了,就是骑自行车也要赶到机场去。那时的戴江鸿心态很平和,觉得自己还有更多的业绩可以去创造,所以没有把没去领奖看得太重。

1993年戴江鸿跟吴士宏一起,成为了IBM的第一批中国本地人经理。但戴江鸿一直认为自己在一线经理的位置上没有做到位,原因是半年后他就萌发了离开IBM的想法。1993年开始,伴随着中国改革开放的深入,戴江鸿的一些朋友和同事创业做得很成功,很多人来拉戴江鸿要合伙做事,机会仿佛很多。另外一方面,戴江鸿在IBM 已做了七年,感觉自己全世界很多地方都去过,掌握了很多的经验和知识,心里产生了一些躁动。

今天来看,戴江鸿认为当时自己心里之所以出现躁动的原因是,长期在同一个行业里面做事,前面没有一个领导人真正带着,做疲了。当时的IBM中国公司一般每隔两三年外来的老板就会更换一次。这样就使得公司没有一个真正的领导人,能够不仅仅帮助迅速成长起来的本地管理人才提升业务能力,还对他们人生的道路给予一些指引。这在同时期的中国企业里就要好许多。1993年以前,到中国IBM来工作的老板们,大多不是经过公司总部精心挑选来的。

因为老鲍没有离开IBM

1992年,IBM在中国的机构由代表处变成独资企业,真正以一个独立的企业来运营。执掌IBM中国公司帅印的是鲍国安。因为一线经理戴江鸿要走,使得戴江鸿有机会和老鲍“过招”。老鲍是戴江鸿老板的老板,当时已经有几位经理找戴江鸿谈过,都说服不了戴江鸿。鲍国安非常厉害,他跟戴江鸿是没日没夜地谈,以至于到后来戴江鸿都觉得奇怪,作为一个总经理,老鲍为什么要在自己身上花那么多时间和精力?

鲍国安的过人之处在于,他没有站在IBM的角度,而是站在一个朋友和长者的角度,给戴江鸿建议。他认为,戴江鸿正在做一个对他一生都非常重要的决定,如果这个决定做得太容易了,对他一生的发展来讲是不好的,自己的参与就是要搞乱戴江鸿,让戴江鸿多想想,想到晚上睡不着觉,最后做的决定才会值得,自己花这些工夫也就达到了目的。这些一来一往的交谈,使戴江鸿后来与鲍国安成为非常好的朋友。5年后戴江鸿选择离开IBM时,鲍国安仍然表示了深深的惋惜。

老鲍问戴江鸿最多的问题是:“你将来想达到什么目的?你自己还欠缺什么?”为了挽留住戴江鸿,鲍国安给IBM总部的两位高级副总裁写了一封长信,这两个人都知道戴江鸿,老鲍请他们和自己一起挽留戴江鸿,分别花时间找戴江鸿谈话。在信中,鲍国安给予了戴江鸿高度的评价,他甚至说,如果IBM在中国需要寻找真正的领导人的话,戴江鸿就是IBM要找的人。他的理由是,戴江鸿有理想,热爱自己的国家,工作和家庭有一个很好的平衡,工作也很出色。后来戴江鸿看到了这封信,他受到了深深的触动,他没有想过IBM这样的一个国际公司同样也看重这些。这对戴江鸿来说,是对自己的追求在更高层次上的肯定。他同时深刻地领悟到,在跨国企业工作,一个中国员工如果越爱国,越能受到这些外国人的尊敬。

看见戴江鸿有一些被打动了,老鲍适时地了解到戴江鸿的夫人要到美国培训半年,于是他力排众议把戴江鸿从一线经理位置上调了出来,让戴江鸿到IBM在美国各地的分公司转一转。戴江鸿在一线经理的岗位上只做了10个月,按照公司的规定,戴江鸿上面的那个经理具有决定戴江鸿去与留的生杀权,戴江鸿再有价值,对他做任何的特殊事情都会给公司管理带来负面的影响。但鲍国安是一个真正具有眼光的领导者,他看中的是一个人对公司的长期价值,觉得这样做对公司来说是正确的,为此他甚至打破公司的很多“框框”,说服了戴江鸿的老板。

很快戴江鸿到了IBM 的总部,两位高级副总裁给予了戴江鸿很多的鼓励。此后戴江鸿还遭遇了他一生中特别的际遇。四个月的美国特殊的巡游结束后,戴江鸿终于如老鲍所愿,决定在IBM留下来,这时的他已经改变了想法,觉得自己在IBM能够发挥更大的作用。

IBM职位最高的中国经理

就像伯乐发现千里马一样,从1993年10月开始,戴江鸿升任鲍国安的特别助理,在IBM中国公司的历史上第一次出现这样的职位。在这一年多的特别助理生涯中,老鲍有意识地让戴江鸿参加了IBM的许多重要会议,他想让戴江鸿看一看公司的决定是怎么做的。老鲍也在等待机会对戴江鸿做一个安排。1994年底,IBM组建大中华集团,要任命一个商品流通业的总经理。这已经是IBM的三线经理。老鲍推荐戴江鸿去做这个工作。

1994年底,戴江鸿开始组建IBM大中华区商品流通业的整个团队,其时的他又创造了一个第一,即中国大陆人在IBM公司做到的最高职位。

戴江鸿刚刚上任时,IBM内部一些台湾人和香港人了解到戴江鸿薪水还没有他们高,却要做他们的总经理,一度害怕戴江鸿打压他们。戴江鸿做了很好的沟通工作,这对戴江鸿来说是一个很大的锻炼和学习机会。

戴江鸿在IBM大中华区商品流通业的职位上做了三年半的时间。舞台越大他施展得越好。从一线经理直接到三线经理,中间有一个真空,在这样一个职位上,如何去执行和操作,没有人真正去教,戴江鸿完全是靠自己的感觉去做。由于戴江鸿很注重做事的过程中人的力量,在他带的团队里,虽然成员很年轻,有的甚至相关的知识储备不够,但是每一个人都用最大的热情在参与、学习和提高。

在商品流通业,IBM从谁都不知道到变为市场份额最大的企业。戴江鸿的最大贡献是,争取到了IBM的相关资源进行市场培育和开拓,带动了从客户到软件开发商和政府部门对这个行业重视。今天,无论是客户、政府部门还是合作伙伴说起戴江鸿,都会认为他是推动商品流通业信息自动化发展的先驱人物之一。

在做IBM大中华区商品流通业总经理时,如果戴江鸿只是简单地把自己当成一个商人,他就应该和IBM去谈,任务定得低一点,投入的钱少一点,做的事情少一点,最后还能完成任务。因为IBM考察一个经理看的是任务的完成情况。但戴江鸿没有这么做,他对IBM展示的是另一面,展示的是中国在5年之后商品流通业有怎样的机会。这个行业每年都要上大台阶,所以需要大投入。到计划的层次定任务就变成了数字游戏,一个部门的销售指标高,得到的资源才会多。这样做的结果是到后来戴江鸿面临着一年两年可能完不成任务的问题。但在他执掌下的IBM商品流通业每年的增长都非常大,后来戴江鸿以这个来说服公司继续做大的投入。

这样做就意味着失去了证明个人能够完成年度目标的机会。这在戴江鸿看来并不重要。戴江鸿要超越公司的考核系统,他要保证的是IBM在这个行业是领袖,在今后若干年中IBM在这个行业要不断地取得回报。

当戴江鸿离开IBM时,IBM商品流通业在中国大陆地区已经有了30多个人,业绩做到年销售额一亿美元。直到后来,IBM在商品流通业的生意越来越火。有人说,戴江鸿是前人栽树。戴江鸿则认为,每一个阶段都有每一个阶段的人的使命。但刚开始又有谁知道呢?

走一条企业家走过的路

1998年的春天,戴江鸿又一次决定离开IBM。这一次是他思虑再三之后做的决定。5月份提出离开,6月份就告别了他效力12年之久的IBM中国公司。

戴江鸿对IBM很有感情。直到今天,戴江鸿仍然希望自己能在IBM发挥更大的作用。但是,戴江鸿的期望和策略不是在IBM中国公司这一层面上能够认同和改变的。比如戴江鸿认为,IBM中国公司应该作为一个相对独立的主体存在,因为台湾、香港、祖国大陆这三个地方IT市场的发展状况不一样,客户的成熟度、市场的法律体系、员工的状况也不一样,如果没有一个体系来“看”中国大陆这个市场,这对IBM在本地的发展是不利的。而IBM的划分方式是把大陆地区分为三个与台湾、香港对应的市场区域来看待。

当这些理念和策略与IBM有了差异之后,戴江鸿一直在想,如果没有了IBM的光环,我戴江鸿能不能做成一件事情?

戴江鸿给了自己肯定的答案,他相信自己可以有所作为。选择离开IBM,戴江鸿自知不是在追求一种荣耀,而是想看看自己到底有几斤几两。以前被推到了一定的高度,戴江鸿想下来,想重新开始从企业的文化、制度建立等各方面做起,把一个企业从无到有做到上市,走过一个企业家应该走的路。这样心里会比较踏实。

1998年的戴江鸿35岁,他给自己留了 5年的“交学费”时期,他觉得哪怕是在这5年一事无成,到40岁的时候,自己也还有机会把5年的惨痛教训变成财富,东山再起。

与戴江鸿同时离开IBM的还有吴士宏等人。发生在90年代末的这股外企高级白领的流动高潮说明了中国经济发展本身包容力更强,多种经济成分出现了并发展到一定程度之后,企业本身需要更多管理人才,给外企的白领提供了很多的机会。是市场本身的需要决定了这种状况。戴江鸿还认为,外资企业通常没有形成一个以大陆人为主体的坚强的领导核心,对大陆的经理人的吸附力不是很强也是其中的主要原因。

戴江鸿离开IBM时比较低调。戴江鸿甚至刻意与IBM的同事们不做太多的联系,戴江鸿不想因为自己的离开对其他员工在情感上产生太多的影响,他让自己少发表一些意见,让员工们更加独立自主一些。就好像是裂变过一样,戴江鸿想重新建立起一个新的体系,走一条全新的路。

勇敢地面对考验,

坦诚地面对缺憾,

戴江鸿带着他曾经的、现有的和未来的梦,

依然跋涉着……

坦诚地面对缺憾,

戴江鸿带着他曾经的、现有的和未来的梦,

依然跋涉着……

威科的生死考验

戴江鸿没有去选择做一个知名企业的100%的职业经理人,而是选择了另外一条更加艰难的道路。

在戴江鸿看来,中国用户虽已拥有大量的电脑,但要让其真正发挥作用,就还要使之为管理服务。他认为,ERP(企业资源计划管理)在中国必将有很大的发展。在戴江鸿的积极推动下,美国财务管理软件供应商威科公司和香港中联电脑公司共同合作,在香港注册成立了威科中国电脑系统公司。戴江鸿任执行董事兼总经理。

威科运转之后,同为总经理,戴江鸿感受到了IBM 和威科之间的落差,随之而来的就是方方面面的挑战和起起伏伏的心理感受。背后没有了IBM,威科公司想要赢得客户的尊重和信任,就必须将工作做得更加到位。那时每一笔单子谈成之后,戴江鸿心里都感到格外踏实。因为客户的确是由于戴江鸿和他所带领的这帮人所体现的价值而做出的选择。公司很快发展到70多人。

除了在销售上获得的价值感之外,如同那些真正要靠自己的智慧和勤奋赤手打天下的创业者一样,戴江鸿更多的时候有一种无助的感觉。尽管威科公司既没有品牌影响力也没有在中国的成功案例,尽管戴江鸿过去在商品流通业建立的关系发挥不了效力,但他相信只要自己好好干,不断面对问题、解决问题,事情还是能够成功的。

然而,一年之后,当戴江鸿他们还没有来得及充分证明自己的价值时,美国威科公司就想撤出中国。当初针对中国ERP市场发展的艰难状况,戴江鸿和两家股东对威科中国所做的规划是经过3年的努力之后实现赢利,然后上市。结果由于威科美国公司经营状况出现滑坡,在美国股市上又受到大势的不佳影响,原董事长兼CEO刘英武先生辞去职位,换了一个美国人担任CEO。他连中国都没有来过,就决定放弃中国公司。于是在1999年第三季度,两家股东停止了对中国公司的现金注入。

戴江鸿立即将公司领导班子的7个成员都叫到了一块儿,问大家: 这个公司要死还是要活?如果想让它活,为什么?大家经过一番紧张的思考和讨论,答案都是要活,原因是有生意做,同时也不想让已经签约的客户失望。戴江鸿心里有了底儿。大家的态度说明每个人对公司的价值都是有信心的。

决定了要活下去,戴江鸿就领着大家只用了一港币就成功地从原来两家股东的手上把公司的全部资产、客户和管理团队买下来了,即进行了管理层买断(MBO: Management Buy Out)。威科中国继续做威科产品的独家代理。但是,选择活下来是有代价和风险的。两个股东不再注入资金,公司的现金不够,就要大幅度降低成本和费用:裁员、降薪和生意重组等。

有时候,人面临新的挑战时在人性方面会有一些坎儿,要想逾越还真难。1999年第四季度,公司决定要裁员42%,从75个人减到53个人。当时公司决定了原则,只有跟项目直接相关的人才能够留下来,其他的只有另谋出路。很多员工都掉下眼泪,不愿意离开,他们非常留恋威科的职业化管理、积极向上和融洽的工作氛围。在公司里没有人把戴江鸿称为“戴总”,大家都亲切地管他叫“John Dai”。戴江鸿自己从不咄咄逼人,他的办公间也是开放式的。每个人都觉得自己在贡献的同时也在不断地成长和进步。公司经营上遇到困难的时候戴江鸿还挡得住,但当面对那些被自己请来又要被自己请走的员工时,戴江鸿心里非常难受,这是他始料未及的。

回顾威科陷入的困境,戴江鸿认为有客观原因也有主观原因。客观原因除了“东家”在股市上的不良表现,和ERP在中国要想取得发展尚需时日之外,作为公司的CEO,自己没有把公司的资源用到最好,特别是在现金的支配上,整个“算盘”都算得不那么细,没有像一个真正的商人那样来“拿捏”这些事情。自己既没有这样的意识,也缺乏这方面的经验和手段,否则威科公司在财务上不会那么被动。这些都是戴江鸿在IBM从未体验过的,那时他只是带领队伍打仗的“头”而不是“当家的”。现在,他对IBM大中华区总裁周伟琨先生作为当家人的领导能力和管理风格有了更多的理解、欣赏和尊重。

融资

威科公司要想生存和发展下去,光靠自己干还不行,必须寻求合作伙伴的帮助,进行融资。

1999年底和2000年初正好赶上电子商务大潮。“大家都觉得ERP是蜗牛,电子商务才是火箭”。那一段时间所有做ERP的厂商都明显地感到了失落。戴江鸿尝到了在资本市场被人冷落和“打发”的滋味。但他心里有一种强烈的自我意识,既然这些都是自己决定离开IBM必须要去经历的事情,也就没有什么好抱怨的。他带领着自己的员工一边继续为用户服务,一边寻求新的合作机会。

命运对戴江鸿的考验仿佛在验证一句话: “没有天生的男子汉,也没有天生的企业家”,正是在面临挫折和困难时所持态度和做出抉择的不同把人给区分开来。

投资者看中的都是互联网、新经济。有人建议戴江鸿他们将公司包装成电子商务的概念,他采纳了。在资本市场的眼光变换和要求下,2000年初威科成立了电子商务部,威科公司跟中纺、浙江省政府、北京烟草专卖局等单位签署了协议,给他们提供电子商务的ASP服务模式,这吸引了不少投资者。威科陆陆续续与20多家国内外的公司进行接触,从投资银行,到风险资金,再到国内大型企业,有些都已谈到很深的程度,甚至签了协议,但最后都没有合作成功。

戴江鸿认为,自己在资本运作上缺少经验和准备。如果那个时候威科去邀请一位资本市场的专家来参与公司融资过程,可能对威科自身业务的发展会好一些。电子商务是一个方向,但戴江鸿坚信ERP是实实在在有收益的,能帮助客户解决管理问题,必定具有价值。戴江鸿最理想的状况是希望以威科为主体来进行融资,然后结合互联网技术对产品进行调整。但他的这一思路最终没有实现。然而,“机会总会降临到准备好了的人头上”。

48小时签协议

原北京网商世界公司董事长兼CEO张文中博士是一个有心人。在1997年他同戴江鸿相识时,戴江鸿还是IBM大中华区商品流通业的总经理,戴江鸿的领导才能和睿智给他留下了深刻的印象。

在网商世界新一轮的融资过程中张文中想到了戴江鸿。2000年5月8日,张文中约戴江鸿到香格里拉饭店见面。仅谈了3个小时,两人就达成了共识。48小时之后,双方的管理层就坐在一起签定了协议。这是戴江鸿在所谈的多家合作伙伴中最快、最实的一次,也是具有丰富的商业经验和眼光的张文中博士所做过的最快的一次重大商业决定。

在张文中博士的领导下,香港新世界集团、IDG VC和美国硅谷的Parakletos等多家国际风险投资公司斥巨资组建了网商世界公司。有了好的商业模式,还需要一个职业化的团队才能够把事业做规范、做大。张文中心里明白,戴江鸿加入网商世界之后,一定能在商品流通行业凝聚起一流的人才把事情做起来。对戴江鸿来讲,商品流通行业是自己过去熟悉的领域,既可以使过去积累的经验和资源得到充分的发挥,又可以使威科的价值得到进一步的体现。通过戴江鸿他们的参与,网商世界的商业模型在实践中得到了进一步的完善。

作为网商世界的执行董事兼CEO,戴江鸿开始直接跟风险投资商在工作中打交道,经历了可以称之为砺炼的过程。戴江鸿每个月要向董事会提交财务报告,每两个月要开一次董事会。公司的方向、策略、经营状况都要经常性地跟董事会进行沟通。沟通的过程就是戴江鸿与董事会成员们相互进行激烈和务实的辩论、批判,然后达成共识的过程。

在董事会的要求下,戴江鸿必须变成一个不折不扣的“商人”, 要讲清楚每一分钱花到了哪里,什么时候、如何才能挣回来更多的钱?在心路历程上,戴江鸿走过了4个阶段。最开始戴江鸿对董事会的一些人和意见不以为然,他们说他们的,自己做自己的;第二个阶段面对某些董事会成员不停的“念叨”和“挑剔”,戴江鸿开始抗拒,有了情绪上的反应;第三个阶段,被一些看起来简单,而又是最基本的商业问题堵到了那里,答不上来,于是戴江鸿开始了自我反思、自我批评、自我否定和自我调整的过程。尽管这个过程是艰难的。

比如说,戴江鸿觉得现在是新经济、新模式,应当大量投入主打市场份额,形成了买卖双方的社区后再考虑收入和利润问题,在没有历史数据和业内企业经验可以参考的情况下,只能在做的过程当中凭经验和自觉去控制成本,无需花过多时间和功夫在事前的预算方面。而从投资者的角度,则要求经营者在买每一罐可乐之前,都要把摊到每一罐可乐上的成本计算清楚。预算体系、成本架构和执行效果是息息相关的,认清了这一点,戴江鸿发现策略和执行都变得更加顺畅了。戴江鸿在对自己不断反思和否定,且能够心态平和地在更高的层次上对待不同的看法和意见中,进入了自我肯定、兼听、接纳并有效地付诸行动的阶段。目前,网商世界建立了26个成本中心,公司花的每一分钱都有责任人,每一个部门的花费都得以在预算和计划的指导下进行。

融合

新的网商世界公司是以原来网商世界和威科的员工为基础,融入了一批新的优秀人才组成的职业化队伍。

兼并、融合并从事崭新的业务是困难的。为了把握在这个阶段企业建设的各个方面,戴江鸿实行了扁平化的管理,即两边的十几个管理人员都直接向戴江鸿汇报。这就意味着工作中的矛盾和焦点都集中在戴江鸿一个人身上。在这个过程中两边都有人离开: 原来威科的员工,可能认为做ERP更实在,在网商世界很难施展因而选择离开; 对原来网商世界的员工来讲,离开的原因更多的是因为不太适应新的管理架构和方式。

现在两边留下来和新加入的员工通过磨合进入了一个新境界。大家都可以开诚布公地谈问题,没有那么多猜疑和避讳。戴江鸿为此做了很多的努力。2000年底的时候,戴江鸿让公司管理层的员工进行相互评价。评价内容有13个方面,如计划性、执行计划的严密性、工作成效、工作是否严谨细致、对员工技能的培养是否有意识和行动、对事业的忠诚度如何、沟通的能力如何、是否具备建设性而不是一味的抱怨等等。他要求员工做一个自评,同时对别人也做一个评价。最后把汇总的结果做一个排序,并把结果告知每个人,每个人都知道自评的分数和团队对你评价的分数,但互相是保密的。然后戴江鸿把经理们聚集在一起开会,问有没有人愿意自我开放,让大家帮你进行点评?结果90%的人都表示愿意,觉得这是一个寻求真诚帮助的机会,都主动站出来与大家沟通。经过这些深度的沟通,经理们之间的沟通效率和信任度得到很快提升。

在新的一年里,网商世界的组织机构会有所调整。通过过去扁平化的管理,公司在企业文化、规章制度、工作流程和责任落实上已逐步到位,之后,戴江鸿将把公司的组织机构划分成4大块,由有关负责人去领导和落实公司在每一块的策略和计划,这样戴江鸿就会有更多的时间和精力去考虑战略决策等重要问题。

在战略上网商世界将有一些微调。未来网商世界将不再做ERP,而是把过去在实施ERP上的知识和经验转移到商品流通业上面,以便使为客户提供的电子商务的技术服务和应用更加深入。这其中相关的技术、产品和人的技能也会发生相应的转移。

看得见“风景”的事业

在商品流通业,零售企业的交易活动是最为频繁的。看到零售企业在订货、库存和信息管理等各个方面存在着巨大的浪费和疏漏,戴江鸿认为,这里有很大的商机。

正是透彻地了解到零售企业真正的痛苦,戴江鸿和网商世界开始着手用新的技术和解决方案去务实地为企业解决问题。网商世界正是利用互联网的的三大特性—信息共享、广域性和协同工作,把整个商品流通业从生产企业、分销企业到零售企业之间的供应链路,通过基于互联网的供应链管理平台连接起来,从而为整个环节中的企业主体提供高效的业务交易、数据共享,以降低库存积压、采购成本和运营成本,并更为有效地响应消费者的需求。这不同于许多互联网公司所采取的分享企业交易利润的方式,网商世界同客户一起来分享的是节约的成本,而不是分享他们的利润。

当有了一个好的商业模式之后,风险资金的力量能够帮助企业在很短的时间内凝聚队伍,快速地建立起很好的系统并推入市场,使众多的流通企业分享这个系统带来的好处。戴江鸿说,商品流通行业的商人是真正的商人,因为在这个行业中,来不得半点虚假,他们知道怎么来算这笔账。

已经过去的2000年是网商世界高投入的一年,收入的增长很平滑,而成本的增长是很陡斜的。从2001年开始,网商世界就需要完成收入增长远高于成本增长的目标。戴江鸿说,去年已经完成了系统的建立和促销阶段,目前与网商世界签约的会员已经超过2200多家,2000年12月在线供应链管理平台当月交易金额突破1.4亿元人民币,今年开始要向交易会员收取会员费(平台租用费)和系统的初始化安装服务费。未来网商世界将根据自己的优势为会员单位提供数据挖掘和新品交易市场等服务,那时,收入会上一个更大的台阶。对有计划自己建立交易平台的大企业,网商世界将帮助他们的系统提供应用解决方案和服务。

戴江鸿把网商世界定义为以技术为核心的基于互联网的服务型企业。他认为网商世界提供的是流通行业企业与企业之间打交道的供应链管理平台和应用软件,以及相互之间做生意的应用软件的标准。美国EDI的广泛应用恰恰让戴江鸿看到了互联网对于中国商品流通业的真正价值和机会。2001年,大型企业和有条件的中小企业,特别是连锁超市和他们的供应商都是网商世界认准的服务对象。在市场策略上,网商世界会和给企业提供内部MIS系统的软件商合作,扩大服务的范围和对象,同时,完善自己的销售队伍,在扩大零售商有效数量的同时,帮助每一个零售企业把其背后的供应商与之有机地连接起来。

戴江鸿说,网商世界将在2002年的第二季度实现赢亏平衡。届时,一个季度就将有几百万美元的销售收入。网商世界的创业者们对前途充满信心。

有一种坦率

对戴江鸿的采访是在网商公司一间不大的会议室内进行的。当采访快进行到两个小时,戴江鸿谈起做威科的感受时,突然对记者和网商世界的企划高级主管孙荣青提议换一个采访地点。因为,他觉得那间会议室“太憋了”。

让戴江鸿心里感到“憋得慌”的不仅仅是那间会议室狭小的空间,他有太多的感悟存在心里。当我们三人收拾好东西,走出远洋大厦的写字楼,朝旁边大厦的咖啡厅走去时,雪后的寒风刮在每个人的脸上,格外的冰凉。戴江鸿一边大步地走,一边对我们说: “在IBM 12年,我不是一个好的管理者,我是一个大Sales。”

这就是戴江鸿的坦率。从采访开始到结束,讲到每一段的挫折和困难时,戴江鸿首先反省的是自己的不足和失误。他就像一位手拿手术刀的勇士,没有麻醉自己,就朝身上病变的地方开刀了,但不可否认,这种勇士通常都能够最先获得健康的肌体。

企业领导人的特质有种种不同,戴江鸿是那种特别能够吸引人才追随的领导人,可谓具有个人魅力。但他说,“从我个人的性格来看,我像一个当家的;但从我具备的知识结构和管理的意识、手段上讲,我又不是一个合格的当家的”;“做生意,每一分钱都要去拿捏。在威科,我光想着要创造价值,很少花精力在管理和控制、和商人每天的斤斤计较上”。他说: “我在存量的增长方面很有感觉,但是,存量增长以外的机会,特别是使企业在资本市场上的价值提升,是我的一个缺陷,需要借助外脑。”

在戴江鸿看来,CEO不仅仅是一个管理者,而且还是一个有明确目标和原则的领导者。他把CEO的职责概括为8个字:目标、策略、执行、原则。“企业能否把策略执行下去,就要看企业的管理者是否有自己立业、立身的原则”。 作为CEO,他知道自己在管理和控制上还有潜力可以挖掘。“在威科,我还不是一个完全合格的管理者,但今天,我已经积累了很多经验和认识,有信心成为合格的CEO。”

坦然面对自己的不足是有条件的。至少在两种情况下人们不能够做到坦率: 一种是还没有完全清醒地认识到自己的不足,或认识到了但没有找到相应的改进措施; 一种是对自己不够自信,因此解剖起自己来支支吾吾,害怕在人前揭了短处误了前途。因此,戴江鸿的坦率,恰好说明了他不仅能深刻地认识到不足,而且对经过磨练的自己充满自信。

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分销渠道管理的需求
    在国外,商品的分销成本通常占到一个行业商品零售价格的15%~40%,国内的统计数据还要更高。这个数字表明了改善分销渠道管理对于提高企业利润率的重要作用。在手工、电话和传真等传统方式的支持下,我国企业的分销渠道管理存在许多不足。市场调查显示,分销企业所面临的主要问题有:外地分公司、办事处、经销网点的经营状况无法实时监控;外地网点的订货、销售、库存、收入等数据和信息反馈速度慢,商品积压、缺货情况经常出现;业务流程、往来单据、经营数据采用手工记录和操作,准确性差,易受人为因素的干扰,不利于进一步的统计、分析和处理;客户需求和市场信息不能及时反馈到企业总部,经营决策者缺乏准确数据和信息的支持,从而使生产预测和商品调拨计划含有较大的盲目性和滞后性;对代理商的管理无从入手,更谈不上与代理商结成紧密的合作关系等等。
    互联网技术的发展为分销企业完善自身管理提供了一条崭新的思路,为企业低成本、跨区域地管理自己的分销渠道,提高工作效率提供了可能。
    要进行分销渠道的科学管理,首先必须对整个分销网络中各个网点和机构的权责进行明确划分,并严格执行。其次,必须对业务经营活动进行规范,包括业务流
程、单据格式、关键经营指标等,为科学管理奠定数据格式、统计分析的基础。接着,需要为分销渠道建立一个信息沟通和反馈的高效渠道,确保整个分销网络的信息传递通畅。最后,在业务数据和信息上,整个分销渠道的管理必须实现跨区域和跨部门的共享,避免信息和数据的多环节传递和转接,减少信息失真的可能。
    考核和评价一个企业的分销渠道管理水平的高低,主要的指标包括:1、对客户需求的响应速度。健康的分销渠道可对客户需求和市场环境的变化做出高效的反应,以帮助企业在激烈变化的市场竞争中生存和发展,同时提高客户的满意度。2、库存成本。在整个分销网络中,各分销网点的库存积压是企业分销渠道的主要成本。在市场需求和商品库存上做好权衡,并保持合理的、较低水平的库存数量,是企业保持敏捷生产和运营的重要目的。3、企业实现分销渠道管理所需支付的成本。这既包括系统开发和建设成本,也包括系统维护和升级的成本。

新型分销渠道信息系统的设计
    根据上述分销渠道管理的需求,在信息系统设计上,应可支持多层次、跨区域的分销渠道结构,通过为分销网点中各机构定义明确的权责,并对业务流程进行重组和优化,帮助企业建立一个责权明晰、流程可控的分销网络。要通过全面记录各机构业务经营活动中所产生的业务数据、经营信息、往来单据、商品库存等信息,帮助分销企业建立起一个完整的、透明的数字神经系统。这赋予企业管理总部前所未有的管理和控制能力,使总部拥有了“千里眼”和“顺风耳”。一方面,不仅可对分销网络的宏观和微观经营活动了如指掌,并通过严格定义和控制关键的业务指标(如回款额度、库存数量、销售收入、开支费用等),有力杜绝管理失控和财务混乱情况;另一方面,分销网点向总部反馈的客户需求、市场变化等动态信息,以总部向网点发送的变价、促销等决策信息,通过信息沟通渠道高效和及时地实现互动式信息交流,低成本地实现了分销网点与总部的协同工作目标,极大地提高了信息沟通的效率和质量。
    进一步讲,分销渠道管理系统还应有助于使企业总部制定的销售任务、库存数量、回款情况等关键业务指标,能够实时的、动态的分部门、分地区、分品类进行
显示,为企业经营管理者提供准确的决策支持辅助信息。同时,在企业预测和制定生产、销售和库存数量的过程中,提供有力的数据支持;并支持企业在分销网点之间灵活、及时地调拨资源和商品,实现企业资源的全局调控和优化,从而提高企业的整体运作水平和效率。在代理商管理方面,传统的业务方式制约了代理商与企业总部间的紧密合作。通过分销渠道管理平台,应能够帮助企业总部及时和准确地得到代理商的订货、销售、库存信息,从而使总部与代理商能协同制定科学合理的销售计划、促销计划,使代理商更好地与总部开展协同工作,在业务经营活动上与总部保持一致。
    北京网商世界电子技术有限公司设计并推出的用于商品流通业的分销渠道管理系统(DMS)。目前已在南通宏秀鞋业、厦门黑眼睛服饰、贵州东伟制药等多家分销企业开展了实施和应用,取得了良好的效果。
    该系统采用了以租代买的ASP方式,实现整个分销渠道管理功能所需的高端服务器硬件、分销渠道管理软件、数据库系统、网络系统、信息安全系统等,全部由网商世界公司投资、建设、开发、运营和维护。分销企业作为用户,只需通过租用的方式使用系统,这既缩短了项目的建设周期,又能节省初期投入,企业也无须配备额外的技术队伍。同时,该系统还能够与分销企业总部或某些大型分公司已建成的ERP/MIS系统进行连接,从而对原有ERP/MIS系统的功能进行了扩充,并有效地保护了企业的原有投资。针对用户的不同使用方式,包括浏览器上网和MIS接口两种方式,系统分别应用了不同的国际通用加密协议标准,即目前业界占主流地位的关键技术安全套接层(SSL)通信协议和安全电子交易(SET)通信协议。
    这些高新技术的应用,有效地提高了系统的安全性和保密性,保证了数据通讯的安全。
    (作者单位:孙荣青 北京网商世界电子技术有限公司)

如果将字母A到Z分别编上26个分数,(A=1,B=2,…Z=26)那么:
知识(knowledge)得到96分,
努力(hardwork)也只得98分,
态度(attitude)才是左右生命的全部(1+20+20+9+20+21+4+5=100)
   
我很喜欢这个算式,也很喜欢那句话:态度决定一切!