2009年07月23日

一个骑虎难下的案例:

王苗从事某国外品牌手机的销售工作,所在的区域情况相当特殊,一个地区有13个县市,其中较大的有5个,而这5个城市的消费能力都差不多,每个城市都有一两家实力相对较大的经销商,他们也都成了每个厂家的首选目标。这些经销商目前或多或少都在做王苗的产品,但随着他们经销的品牌数量逐步增多,王苗品牌的销售能力的增长却十分有限。

王苗现在的做法是:将目前20多种不同型号的产品分给代理商包销,代理商负责发展当地有实力的经销商,并同样签署包销协议。在县市市场,由于当地市场不大,这些经销商同在一条商业街上,大部分既作零售又作批发。代理商为了自己的风险控制而不愿意增加旗下经销商的数量(因为相应的会给代理商增加很多负担,比如说促销员等的费用是由代理商支付的,销量上升了,但费用也增多了,所以利润能否增加就成未知数了);而为了避免在价格上的不良竞争,保持高利润空间,与A代理商合作的经销商也不愿意考虑同B代理商合作。所以,王苗的产品在当地只能有一家经销商在卖了。

今年王苗有很多优秀的产品上市,但销售量提高也很有限。所以,目前已经到了非改不可的地步了。目前已有很多其他经销商想卖王苗的产品,或者提出要直接从我们这边进货,将代理商这一层给扁平掉。

现在王苗应该何去何从?

 

 

案例背后

王苗的困惑是有代表性的,反映了在区域市场进行深度分销所必然面临的渠道障碍。

这种障碍我们可以归结为“一大症状,两大病因”,所谓的“一大症状”是尽管产品多样化却无法提升销售业绩,所以“今年我们有很多优秀的产品上市,但销售量提高也很有限”;所谓的“两大病因”,其一是代理商与厂商的冲突,所以“随着他们经销的品牌数量逐步增多,我们品牌的销售能力的增长却十分有限”和“代理商为了自己的风险控制而不愿意增加旗下经销商的数量”,其二则是经销商与代理商冲突,所以“与我们A代理商合作的经销商也不愿意考虑同B代理商合作”和“提出要直接从我们这边进货,将代理商这一层给扁平掉”。

 

 

变革之道

由此,王苗已经得出结论:“目前已经到了非改不可的地步了”,但具体如何改变呢?仅仅考虑增加经销商数量是不够的,应该把目光放得更大一些,我们认为应采取“变革四步曲”由表及里、循序渐进地克服上述的“一大症状,两大病因”,庶几可以有效。

第一步是增加经销商的数量,这一步最容易想到的,最容易立竿见影,同时经销商也的确有此需求。完成这一步需要实施两个策略,一是要提高代理商的客户占有率(即本品牌进货量占所有品牌进货量的比率),厂商代表应向代理商灌输“客户占有率=市场占有率”的K/A法则;二是要提高代理商的网点数量,厂商可以给予一些促销津贴、销量返利等等激励手段。

第二步是提高经销商的单店业绩,跑马圈地总归会有尽头,到那时就需要扎扎实实来苦练内功提高单店业绩。第一步是量的扩张还是容易的,这一步是质的扩张相当的难。完成这一步需要做好五件事,一是做好陈列和理货工作;二是做好POP生动化和巡店工作;三是做好导购人员的素质提升以及激励考评体制;四是做好店头促销以及相关的店头观察和店头支援;五是做好客情关系和店员教育。

第三步是进行经销商的结构优化,这一步实际就是分类管理,由于“二八法则”的存在,并非每个经销商对厂商的销售贡献都相同,只有把资源倾斜于那些具有比较优势的经销商之上厂商才会更加有优势。完成这一步需要把握三点,一是对经销商进行分类,按照地理位置、人流量、平均销量、辐射范围和形象等指标将现有经销商分为ABC三类;二是对于ABC三类经销商给予不同的管理政策;三是定期对经销商进行业绩考核以重新分类管理。

第四步是渠道改制,这一步实际上指的就是“渠道扁平化”,之所以最后一步才提出渠道改制,是因为这一步难度最高、风险也最大,尽管它有削减渠道层级、直面终端的好处,是波导和TCL成功的法宝,渠道改制要求自建销售队伍和物流体系,组织架构和管理模式也要发生相当剧烈的变化。这个问题不是王苗这个层面能够解决的,它要求公司高层审时度势,为如此重大的变革进行充分的准备和相机导入。

 

或许渠道变革是有风险的,但不进行变革恰恰是最大的风险。

巨人弱处不经打

在荷马史诗中有个半人半神的英雄阿格琉斯,此人不仅力大无比而且浑身刀枪不入,所以百战百胜敌人拿他没有办法。然而在特洛伊战争中却死于一支射中脚趾的冷箭,原来这位赫赫有名的巨人也有软档,恰恰就在脚趾之上。

这个故事告诉我们,即便是再强大的竞争对手也存在着软档,如果能够有效地识别和打击对手的软档所在,我们就能象孟姜女一样哭倒长城,“舒蕾”为什么能够破袭“宝洁”,国产手机品牌为什么能够突围国际手机品牌,就是因为巨人的弱处不经打。

在营销4P中,有3P(产品product、价格price和推广 promotion)都是由企业所掌控的,唯独剩下的1P(渠道place)无法绝对拥有只能依赖于通常是半心半意的合作关系,这意味着渠道最有可能成为策略攻击的对象以及一旦被攻破后整体营销构架都可能会随之轰然倒下。

 

 

打击渠道软档的三项策略思考

然而要想成功地运用“寻找并有效打击竞争对手渠道运营的软肋”这一战略性战术,营销人必须做好以下三项策略思考:

策略思考一:竞争对手的渠道软档在哪里?

其实任何企业都存在渠道软档,而且渠道越复杂其软档就会越多。对于一个渠道多样化的企业而言,它所忽视的渠道就是它的软档,比如“致中和”的软档就在于餐饮;对于一个渠道比较长的企业而言,渠道任何一个被忽视的成员都有可能是软档所在,如“舒蕾”对批发商的慢待和“宝洁”对终端商的不经意;对于一个渠道比较密的企业而言,它为数众多的经销商必然有大量的不满意者形成软档,如“百事可乐”掠夺“可口可乐”的经销商。

 

策略思考二:何时打击竞争对手的渠道软档?

由于渠道软档是必然而普遍的(源于渠道资源分配的不均衡),所以并非每个软档都具有攻击的意义,只有在某些特定情况下攻击软档能取得战略性的局面改观。这样的最佳时机包括对手的战略急剧变化、新产品上市、淡旺季的波动、渠道进行重大调整、缺乏考虑的宣传推广、营销人员的大幅流失、客户矛盾的激化以及突如其来的危机事件等等,不具备这样的时机,打击软档只能倒掉一两张骨牌,而不能形成“ 多米诺”效应。

 

策略思考三:如何打击竞争对手的渠道软档?

主要有两种方式,一种是用渠道来打击渠道,比如象“可采”那样不进超市进药店以开辟新的渠道,或者象“劲酒”进入餐饮那样占领薄弱的渠道,比如象“血尔”通过协销的方式争取二批商,或者可口可乐冰露水通过平进平出来刺激零售商,所用到的工具不外乎是价差、返点、渠道促销、信用政策、区域范围、助销力度、客情关系、终端支持等的巧妙组合。另一种是用营销来打击渠道,比如“致中和”相对于 “椰岛鹿龟酒”更完整的产品线,以及杀伤性的价格和震撼性的传播都有可能成为划开渠道软档的利刃。

 

正是由于打击渠道软档能够造成局部以多打少、以强凌弱、以优逐劣的优势,所以弱势企业尤其值得再三注意。

随着营销费用的节节攀升,大众传播的效果节节下滑,企业面临费用的失控和绩效递减的双重困境,对小企业尤为如此——进不仅力不从心,而且可能颗粒无收;退则被动挨打,生死一线。

然而并非没有解决之道,“线下营销”就是一条通往成功的便捷之路。近几年来“线下营销”已经成为新锐企业的制胜利器,不仅保健品业的脑白金凭借犀利的“线下营销”取得了三年十个亿的里程碑式的业绩,日化业中的舒蕾借以完成内资品牌对宝洁等跨国品牌的“帝国反击战”,就连国外跨国巨子也开始借“整合营销传播”的东风强有力地推行包括“数据库营销”在内的“线下营销”工程。

 

一、什么是线下营销?

1.1线下营销是相对“线上”营销(亦即大众营销)而言,线下营销主要针对目标市场中的小众群体,以阶段性滚动的方式提供即时行动的诱因,运用非媒体广告的方式,力图实现“一对一互动”式的沟通的营销手法。

 

1.2线下营销的特色

 

线下营销

线上营销

目标

集聚,一对一互动沟通

广泛,大面积的单向沟通

对象

目标市场中的小众群体

目标市场中的大众群体

方式

大范围穿插,游击战

正面攻防,阵地战

“先断一指,再断十指”,阶段性规划,滚动实施

“伤其十指,偶断一指”,一鼓作气,再三而竭

内容

短线操作,提供消费者即时行动的诱因,倾向“主动出击”

中长线,改变消费者的认知与态度,偏于“守株待兔”

工具

非媒体,非广告

媒体的,广告的

费用

低成本,低耗损

高成本,高耗损

效能

直接操作,常常有利于提高组织战力

代理执行,往往不利于营造实战导向

时效

时间短,见效快

时间长,见效慢

关系

整合线上营销较易

整合线上营销较难

可以用来攻击线上营销

很难用来攻击线下营销

 

1.3线下营销适用的企业

1.3.1涉入度或公信度不高的行业中的企业

       产品占消费支出的比例较低或产品重要性不足的行业,如日化洗涤类,用大众传播效益自然相对低,只有运用线下营销增加涉入度才能提升推广效益

       公信度不高如保健品业,大众传播连可信性都不具备

 

1.3.2资金不足的小企业

       资金不足的新创企业或区域企业,自然要借重低成本推广

       毛利较低的企业如卖场零售,必须强调即时见效

 

1.3.3以通路终端运作为特长的企业

       其实,线下营销一般是附着在通路终端载体上的,非常强调与通路终端的整合,有此优势更能接轨放大

 

1.3.4产品销售已经饱和的企业

       饱和的产品再怎么通过“高举高打”已经不行了,必须采取地面渗透、贴身渗透的方式

 

1.3.5大众传播之后或传播低效的企业

       既有高空轰炸,又有地面推进;既有大面积包围,又有穿插分割,当然能够起到“1+1》2”的妙用

 

1.3.6竞争对手已采用线下营销的企业

       线下营销的特点是很难用大众营销的方式反击,就好比游击战很难用正规战的方式歼灭,所以一旦对手采用线下营销,你也只能跟进

 

二、线下营销的常用工具

线下营销组合为3D——DIRECT RELATION(直接关系) DIRECT PROMOTION(直接促销) DIRECT RESPONSE(直接接触)

2.1 DIRECT CONTACT(直接关系)

2.1.1软性宣传

2.1.1.1媒体软宣

       产品层面

       企业层面

       行业层面

       价值层面

       人格层面

 

2.1.1.2口碑软宣

       服务层面

       事件层面

 

2.1.2公共关系

2.1.2.1报道公关

       PUBLICITY公开报道

       新闻发布会

       上市发表会

 

2.1.2.2会议公关

       研讨会

       连谊会

       经销商会议

       博览会

       同业会议

       开幕会

 

2.1.2.3活动公关

       仪式典礼

       社区活动

       文艺(演唱)

       体育活动

       参观、游园

       出书

       演讲

       慈善

       公益

       赞助活动

       顾客忠诚活动

 

2.2 DIRECT PROMOTION(直接促销)

2.2.1财务性促销

       价格的降低

       折扣

       优惠券

       赠品

       买送

       集点优待

       联合促销

       派样

Ø        逐户信箱派样

Ø        中心定点派样

Ø        联合派样

Ø        特殊目标群派样

Ø        办公楼派样

Ø        学校派样

Ø        新婚夫妇派样

Ø        医院派样(产妇婴儿)

 

2.2.2形象性促销

       VIP运动

       产品的陈列

       展示

       SHOW

       征集

       竞赛

       抽奖等

 

2.2.3通路促销

       商品化管理

       店家拜访

       铺货点扩展

       POP管理

       陈列管理

       陈列竞赛

       店内展示促销

       示范促销

       人员销售

       店内游戏

 

2.3 DIRECT CONTACT(直接接触)

2.3.1直接销售

       招商

       人员推销

       销售会议

       协销

 

2.3.2直接反应

       电话销售

       DM销售

       资料库营销

       网上营销

 

相信凭借着“短、平、快”的优势,线下营销一定能在中国企业得到广泛的应用,从而为提高企业的竞争力做出贡献。

迷路之处常是出路

有这么一种怪现象正年复一年地在中国商业史的巨幕后上演,每年总会有人发动“大手笔”的行销攻势然而业绩却象“小弟弟”一样千呼万唤不出来,同样每年也总会有人从手指缝里抠点“毛毛雨”做推广但效果就象“山洪爆发”一样挡都挡不住。

为什么“史无前例”的胆魄换不回“后无来者”的伟业?为什么“威尼斯商人”的保守却每每能够“神来之笔、点铁成金”?难道这背后真是中国古人所说的“天之道,损有余而补不足”?抑或是“勇敢是勇敢者的墓志铭,保守是保守者的通行证”?

这里面是“司芬克斯”,有点象“蒙娜丽莎”微笑。

我注意,我诧异,我迷茫,我思索,我若有所悟。

这一悖论说明了什么?这说明了我们原来奉为“金科玉律”和“制胜之道”的大众行销(看到这里肯定有人叫起撞天屈,说老早就在科特勒老师的带领下“皈依”目标市场行销了,但且莫慌,待我来问你,哪次行销企划你的目标市场是低于一亿人的?哪次你的区域市场不比欧洲的一个国家还要大?哪次你不是奔百亿以上的市场潜量而去的?)已经江河日下、昨日黄花了,明天的游戏规则将是大众直接行销。

然而什么是大众直接行销?最简单同时最字面上的理解(这常常会失之毫厘,谬之千里)就是首先利用并非“一无是处”的大众行销替产品扩大声势作为开路先锋做“高举高打”,然后利用“小打小闹”的直效营销与客户亲密接触做“临门一脚”。但入门的时候光知道ABC就行了(这里的ABC和自以为是、误以为是是同义语),要“登堂入室”你就必须进行“否定之否定”的艰难心智之旅。

现在我们可以准备踏上大众直接营销的“长途列车”,看看我们的终点是否是“世外桃源”,以及到“伊甸园”之前我们都停靠过那些站点。

 

多谈些“战略柔性”,少讲点“核心能力”
随着MBA的“满天飞”,核心能力已经成为“放之天下而皆准”不会出错和放在任何场合都令人“肃然起敬”不会出丑的口头禅(当然另一个副产品是在网上此类的笑话也是以“十倍数”增长)。
然而事实上成功常常并不属于那些自诩具有“核心竞争力”的企业(尽管他们可能拥有相对于同业更高的营运效率),中国有两家自称拥有或者接近拥有“核心能力”的企业:联想和海尔,以联想为例,柳传志根据“核心能力”的原则将“大联想”拆分为联想和神州数码,并以此为根据制订了极尽想像为能事的“崇高战略规划”,然而“眼见起高楼,眼见楼塌了”,这两家拆分企业突然戏剧性地变成了“核心无能力”,在一阵“IT服务”和“3C分销”的高调之后进入巨亏状态,现在也都开始重弹“回归主业”的老调。海尔也是以“核心能力”为号召的典范,在哈默思想的知道下海尔每两三年必定要在“变革管理”的旗号下折腾一次,从早期的“OEC管理”到这两年的“个人SBU”,海尔如同变色龙般地对管理时尚进行“模仿性创新”,始终站在掌声中的指端,然而其多元化的结果不过是说的比做的好,彩电进不了三甲,制药、电脑、手机、金融也可能永远看不到“艳阳天”,幸好在“数一数二”的核心能力原则上张瑞敏没有听从他一贯景仰的韦尔奇,否则“海尔集团”应该只剩下“海尔制冷”而已。
因为当代唯一不变的就是变化,行业频繁的结构性变化使得关键成功因素(即所谓的KFS)越来越捉摸不定和反复无常,如果无法及时适当地对外界变化做出反应,所谓的“核心竞争力”与“水月镜花”差别并不大,这意味着今天的“核心能力”明天极可能就是“核心无能力”,相反如果能够犀利地“领先半步”,即便没有“核心竞争力”也能够“好风凭借力,送我上青云”(TCL就是“机会主义”的登峰造极之作)。君不见,MOTOROLA又是搞“基于能力整合的战略并购”,又是搞“全球领先的研发项目管理”,又是“世界第一家推行六西格码”,不可谓没有“核心能力”,也不可谓没有“持续一贯”地坚持和巩固其“核心能力”,然而使尽浑身解数在过去败给NOKIA,未来恐怕也争不过SAMSUNG.
所以,对于大众直接营销者而言,宁可选择建立在多个层次上并能灵活切换的“准核心能力”,也不要去想那种“一条路走到黑”的“核心能力”。
品牌战略在先,营销管理居后

长期以来大众营销一直无法在新旧顾客之间建立综合性的平衡,尽管不断地通过新品开发和整合传播去获取新的顾客是绝对必要的(尤其是对那些今天还不知道明天的企业更是如此),然而在洋洋得意于顾客拥门的过程中相当容易忽视的一个问题就是老顾客的保留。众所周知开拓一个新顾客的成本至少是保留老客户的十倍以上同时还要面临你死我活的剧烈竞争,不仅如此一个老顾客对品牌的终生价值也起码是一个新顾客的一百倍以上,所以如果管理不好老顾客,实际上就是对品牌基础不自觉的“釜底抽薪”和“居安不思危”。

然而要留住老顾客,却是一件难度相当高的工作,因为获取顾客和保留顾客绝对不是同一个概念,靠大众营销即便是站在人类智慧的顶峰这样级别的技巧也是办不到的,这样只会吸引新顾客,却留不住老顾客。老客户的难题在于:首先他们对产品已经有了透彻的了解,玄虚花头已经是无动于衷了;其次他们的胃口已经调高了,没有绝活产生不了食欲;再次他们认为自己对产品做出了很大贡献,需要产品对他们有特殊的优待,起码不能跟新顾客站在同一起跑线上。

只有强调以品牌战略为特色的大众直接营销,才能真正找出维系顾客的方法,我们才能避免猴子掰玉米到头来还是两手空空的结局。

大众直接营销是一条能在品牌和营销中平衡的船,它既能在顺风中行驶,也能在逆风中启航。

大众直接营销者有理由常常在暗自窃喜,因为已经看到大众营销者今天正孜孜不倦地努力为他们的明天“做嫁衣”

 

执行力决定营销能走多远
大众营销最显著的特征就是重策略规划轻市场执行,但这种“理性思考”的模式似乎让我们离市场越来越远,已经不止一次地发现这种很优雅的方法其业绩却很庸俗,最多也只能偶尔闪耀天空,却无法持续光明。现在已经看得很清楚了,这种模式的大众营销只是一句空洞的口号和一个良好的愿望如此而已。
大众行销缺乏执行力的原因归根结底有两点:首先是策略规划过于理想化的问题,这种单向式环环相扣的模式往往是过于理性的,它拒绝了现实的复杂性和多变性、拒绝了模式变化有可能带来的全新思路、拒绝了多样化方案提出的可能,这样的一条路的执行其结果常常是不能真正执行;其次是规划与实施脱节的问题,这使得规划不可能去完全考虑实施的难度,也不可能从实施中获取有助于规划的反馈,只能是片面追求系统性的“纸上谈兵”,不进入实施则已,即便能实施随之而来的必然是毫无效果甚至负效果,“money打水漂的干活”就是这样形成的。
而大众直接营销和大众营销最大的不同就在于其强调执行力,营销不是定位和营销组合,营销的背后是组织架构、业务流程、业绩管理和营销文化等,这些大众营销从未正眼瞧一瞧和不屑一顾的实践性内容恰恰是执行的“生命线”所在。
所以大众直接营销者不仅仅是“打井人”,也是“饮水者”。
 
飞机+坦克”
前年的“美伊战争”再次震耳欲聋地反应了这一原则,没有飞机,坦克势必碰上坚强的抵抗,成为“定点清除”对象;没有坦克,飞机是占领不了阵地的,只能是“画饼充饥”。这本来是个极为简单的道理,但在中国企业界有不少人愿意自行降低“智商”以无视这条法则或者自行抬高“智商”来“超越”这条法则。
他们有两等人,一等人是“飞机派”,崇尚“斩首”战术,认为大规模的空中优势必能“让市场臣服”,比如海王,大众行销被提得高高的,区域推广被摔得瘪瘪的,结果是几个亿的广告费一相情愿地砸下去市场却波澜不惊,除了竞争者在一旁暗自偷笑之外,还得打肿脸充胖子地出席各种“成功经验交流会”;还有一等人是“坦克派”,崇尚“毛泽东战略战术”,言必称“游击战十六字真决”,语必及“发动群众打人海战争”,经常以“浑厚扎实的通路终端推广”沾沾自喜,但他们偏偏忘了没有“三大战役”这样的大规模正规战,毛泽东是不可能将老蒋四年之内就赶去台湾的。
 
强化”而非“多样化”
大众行销自身不可调和的“痼疾”就在于大众中必有分众、必多分众,这使得大众营销永远是捉襟见肘、永远是众口难调。只能是通过不断的所谓“创新”以求格局一新,然而这种“知其不可为而为之”的做法常常还是无所作为。
与之相比,大众直接行销则比较专一,是市场“忠诚的恋人”,因而也就避免了冯小刚电影《大腕》中严守一式的“麻烦”,大众直接行销是没和美学女硕士谈情说爱前的“费老”。
1、更强化目标市场
“伤敌十指,不如断其一指”,这个道理人人都懂,但是这个“一指”有多小,“十指”又有多大,却着实费思量。但如果你经常发现“目标市场”超过一亿人,“市场规模”超过上百亿,这肯定说明尽管你想“断其一指”事实上还是在干“伤敌十指”的事。
2、强化大众传播
现行的大众传播已经“深染沉疴”,谈起“花拳绣腿”人人口沫横飞,讲到“临机决胜”个个面面相觑。曾经有个相当知名的策划人在某一天突然兴冲冲地告诉我“4A我现在不怕了”,这个关子并没有卖得太久,然后在我莫名其妙探询的眼神中他用意味深长的眼光看着我说“现在我拍的片子已经不土了”,一段令人尴尬的沉默之后,我只好象看着刚出土的兵马俑一样对他说“我倒宁可你土一点,你土的时候还是有人看的”。
大众行销带来的“大众传播病”常有五大典型症状:
其一,不以消费者回应为本反以广告创意为本。广告创意花样百出,层出不穷,但是消费者不是看不懂,就是看懂了但没记住品牌,要不就是看了后面忘了前面。当然这还不是最可怕的情形,最大的伤心在于顾客的“张冠李戴”,这样自己的银子连同顾客的银子会一起进入竞争者的腰包(这时唯一可自慰的是竞争者赢得莫名其妙)
其二,不用广告赢取顾客反以品牌形象为终极目的。以4A居多,往往自认为“姜太公钓鱼”,只等顾客“愿者上钩”自投罗网。如果真能守株待兔的话,奥美一再推崇的“品牌形象的典范”劳斯莱斯为什么最后还是被别人收购了?
其三,不去与消费者互动而是专门自言自语。永远象救世主一样“××,能带给你××××××”,这些人在抽根烟的时候都会问问旁人的反应,偏偏在要丢出大把银子的时候就当“财神爷”不存在。
其四,不注重关系建立总是搞轰炸行销。有人总认为自己的广告最低也是个“奥斯卡经典之作”,于是不厌其烦反复播放,美其名曰“成功之道是需要长期持续坚持big idea”。其实即便是你最欣赏的美女,每天在你耳旁唠里唠叨同一句话,你原本“满腔的倾慕”肯定会化成“一肚子苦水”。
其五,偏执狂式的钟爱广告运动,有人依旧保持强烈的“文革情结”,偏爱那种如“水银泄地”的广告运动,看不到也看不起“线下营销”(即以通路关系、终端推广、社区推广、店头促销以及针对市场随机性的主题推广等为内容的推广方式),主观地认为这些工作在目前是可以被单纯的广告运动所代替的,然而事实上如果做不好这些务实的工作,再好的广告运动也会因为缺少地面配合而失效,舒蕾的升起和奥妮的坠落就是明证。
3、强化直接促销
近年来一直有这样一种论点,认为“促销总是会损害品牌价值,从而在长期削弱赢利能力”,这使得很多厂商在进行促销决策的时候总是心神不定,偶尔弄了一个促销活动也常是心里有鬼,即便圆满成功还担心“明天的负罪感”,而促销往往是终端推广、资料库营销等直接营销的推动力,所以直接营销喊了多年也是“只听楼梯响,不见人下来”。
其实促销和品牌并非水火不相容,大可不必如此紧张。就好比你经常给下属发奖金,难道就会损害你在下属“心目中的地位”,从而在长期削弱你的“领导能力”。君不见,沃尔码天天在叫喊“便宜货”,IKEA总是在算“省了多少钱”,区臣氏也在“我发誓你绝不会后悔”。
 
其实,大众直接行销的奥义还不仅仅只有这一些,我们所未尝试的也远远比以尝试的为多。然而前景光明就绝不怕道路曲折,相信在未来几年中,这种无孔不入的复合型行销方式将有可能在无所畏惧的厂商手中大放异彩。
大众直接行销犹如流星,它出现的时候,使人必将屏息!

我们一致坚信小T不是常人,他来自哈哈镜里面某个魔幻世界,15岁满脑子是诺贝尔文学奖,整天悬梁刺骨尝胆卧薪,然而错别字始终十之八九;20岁投笔从“技”,立志做一个比尔盖茨式的人物,然而到今天连瓦特伏特哪个是功率单位还是一片白茫茫;25岁毅然从商,幻想着能到福布斯去露个脸,屡做屡赔屡赔屡做,结果生意由大到小自正而负。饱受刺激极经挫折之后,小T披发入山,苦思生涯发展的未来之路,“有心人天不负”,终于在月圆之夜菩提树下小T顿悟得道豁然开朗,决定凭借自己“万金油” 式的阅历做一个为人出谋划策的咨询师。看来的确是“思路决定出路”,没过多久小T就成了“整合营销”专家,据不确定的可靠来源说对这个领域的研究在国内属于大腕级别。我(小S)是和小T一起穿开档裤的交情,对他戏剧性的人生转折自然会大加怀疑――这小子是不是有什么猫腻?抱着当一把“打假英雄”的念头,我和小T做了一次有关“整合营销”的对话,事后觉得有趣,所以摘录下来以飨读者。

 

“自以为是、误以为是”的整合营销

小S:据我所知,上世纪九十年代最伟大的营销革命莫过于“整合营销”了,时至今日我们依旧能够感觉到这股洪流的震撼。“整合营销”已经成为出现频次最高的营销词汇,很多企业已经将能否实现“整合营销”看作营销计划是否有效的“试金石 ”,越来越多的咨询公司已经将业务从“营销策划”重新定义为“整合营销规划实施”,观念如此普及和深入人心,你再讲整合营销又有什么画蛇添足的意义?

小T:你张嘴我就一直在偷着乐,果然是“无知者无畏”,典型的振振有词其实一窍不通,开口闭口“营销革命”,你懂什么是革命吗?听好了,观念的普及并不代表正确的认知,就好比人人都有发财的观念并不意味着人人都懂得如何赚钱,相反大量的自以为是、误以为是使得“整合营销”在实践中往往是“新瓶装旧酒”,所谓的“整合营销成功案例”大多不过是“挂羊头卖狗肉”,乍看形似而近观则其神非似,企业并没有从对“整合营销”的投资中得到良好的回报,这场革命其实吞噬的只是自己的儿女。

小S:故作惊人之语,你也太夸张性悲观了,我认为至少“整合营销”的内涵还是清晰性一致的,即便有些个人性的看法还是能控制在合理的范围之内的。

小T:知识只是给了你文过饰非和不懂装懂的力量,听清了,最早的“整合营销”是 4P(产品、价格、促销、通路),后来逐步加到6P(产品、价格、促销、通路、政治权力、公共关系),再后来又迅速变成10P(产品、价格、促销、通路、政治权力、公共关系、探察、分割、优先、定位),这还是相对主流一点的,别的就更不计其数了,你倒说说看哪是“合理的范围”?

小S:不能说你完全没有道理,但我认为用科学的模型能够降低这种认知不协调,象我见过奥美的“品牌管家模型”就绝对权威。

小T::恰恰相反,我能马上用“模型”让你更加“认知不协调”,你光知道奥美有“ 品牌管家”,象智威汤逊的“品牌全营销”、达彼思的“品牌精髓/轮盘”、电通的“全方位信息交流”你知道吗?你能说哪个模型“科学权威”,哪个模型就“不科学不权威”,无数的实例证明,一个象你这样智商平平的人可能开始胡猜乱蒙还懂点“整合营销”,多看一两个模型反而就大脑一片浆糊离真相越来越远了。

 

“一人有一个梦”的整合营销

小S:有点超越现实纯逻辑式的复杂了吧?依你看什么是“整合营销”?

小T::到底是学哲学的,复杂就复杂吧,还“超越现实纯逻辑式的复杂”。实际犹如 “盲人摸象”也不能全然责怪上面的理论模型给我们加烦添乱,市场变化法则决定了“整合营销”要与时俱进因势制宜。早期的市场经营比较简单(单一的市场、单一的产品),所以“整合营销”主要是营销工具(如上面提到的4P)的整合,其实也就是战术(横向)整合。随着竞争的加剧(复杂的市场、复杂的产品),光横向整合营销工具已经不够了,还得从分析、计划、组织、执行、控制、评估等方方面面进行纵向整合,这个时候就是流程整合了。时至今日随着企业组织的膨胀,越来越多的部门脱离市场一线,流程整合也无济于事了,需要在非营销部门导入营销机制,也就是组织整合。用这种“跳出画面看画”的方式,什么是“整合营销”也就一目了然了。

小S:我总觉得你所说“整合营销”缺乏一种固定因而可能是长期普适的构架?

小T::习惯用眼睛看世界的人常常不会用脑袋看世界,你要记住三点,第一这个世界唯一不变的就是变化,不要试图去搞一个放之天下而皆准的东西;第二每个企业都有每个企业的“整合营销”,小企业能搞好战术整合就已经是万幸了,中型企业则应该整天祈祷自己能搞成流程整合,只有大企业才有权尝试组织整合当然时时刻刻要考虑失败对心脏的压力。第三天下绝无免费的晚餐,“整合营销”是有成本和风险的,如果你负担不起这个成本或承受不了失败的代价,那你最好还是另寻它途。象前几年“麦肯锡兵败实达”的案例就很能说明问题,实达就国内而言也算不了大企业,麦肯锡却偏偏要把全球五百强的那套“整合营销”体系移植其中,不败才怪。

 

似乎有所得,也似乎有所失,我带着更为复杂的心情离开了“整合营销”的心智战场,也许离远一点才能看清一点。

2008年07月02日

上世纪九十年代最伟大的营销革命莫过于“整合营销传播(IMC)”了,时至今日我们依旧能够感觉到这股洪流的震撼。整合营销传播已经成为出现频次最高的营销词汇,无论理解与否,很多人已经将能否实现整合营销传播看作营销计划是否有效的“试金石”;同时,无数的广告公司已经或者正准备将业务从“广告策划代理”重新定义为“整合营销传播规划实施”,就连国际4A也不能置身事外,比如电通的“TOTAL COMMUNICATIONS”(全方位信息交流)、奥美的“传播交响乐团”等等。

然而喧嚣过去之后,我们遗憾的发现观念的普及并不代表正确的认知,相反大量的自以为是、误以为是使得整合营销传播在实践中往往是“新瓶装旧酒”,所谓的“经典整合营销传播案例”大多不过是“挂羊头卖狗肉”,乍看形似而近观则其神非似,企业并没有从对整合营销传播的投资中得到良好的收益回报,以至于目前竟然产生了“做品牌还是做销量”的争议。

是的,的确已经到了对整合营销传播正本清源,还其本来面目的时候了。

 

1、整合营销传播不等于营销传播工具的“大杂烩”

关于整合营销传播最流行的谬误就是从“整合”的字面理解着手,认为只要挖空心思把一切可能的传播工具用上,造成所谓的“海陆空立体攻势”,那就是整合营销传播了。

如果整合营销传播仅仅是“大锅饭”的话,恐怕舒尔兹也太浪得虚名了,这顶“营销大师”的帽子来得也太容易了,三岁的小孩一晚上也能发明出两三个这样的“革命性思维”,又何况是我辈?

实际上在科特勒那里,就已经一再强调营销过程的整合和要素的整合,舒尔兹要是还仅仅停留在“整合”的水平,又有何‘新意“可言,又有何“革命”可称?

1.1、IMC旨在“整合”所有的品牌,而非某个品牌的传播工具的“整合”

单一品牌的整合在“4P时代”就已经完成了,哪里还用得上IMC出手。当代的营销难题在于多个品牌跨越不同的事业领域,甚至其定位也截然不同,如何跨品牌的进行整合?这个课题既面临寻求协同效应的难度,又面临克服内部条块分割的“品牌经理制”的难度,IMC就是从“科特勒营销”中绝未言及的这一点中切入的,否则舒尔兹老人家何必在书中一再提及“分裂的年代”、“组织的保证”,岂非杞人忧天?

正因为如此,屈云波在科龙所面临的难题既非单一“科龙”的整合营销传播,也非单一“容声”的整合营销传播,而是所有科龙品牌的整合营销传播。

记住,IMC是战略上的整合,而不仅仅是战术上的整合。

 

1.2、IMC进一步强调对客户、接触点、信息的“整合“

其实不管你承不承认,大多数整合营销传播规划都是对单一特征客户(美其名曰“目标市场”)进行的,在此基础上很容易做到“整合”。然而事实上,购买者常常绝非一类,如果让我们对很多类偏好不同、行为也不同的客户进行整合营销传播,恐怕难度就极为之大了。

另外,IMC的核心是“接触点管理”,然而每个接触点的不仅传播效果不同,而且其成本投入和管理难度也有所不同,那种“大杂烩、连锅端”式的整合营销传播自然既做不出“销量”,又做不上“品牌”。

最后,传播信息的整合也是个难题,不少人都认为信息整合就是“speak in one voice”,那岂不是“copy”就是整合,其实品牌不同、客户不同、接触点不同,哪里能用一样的信息。

 

2、整合营销传播不等于营销化的传播或传播化的营销

关于整合营销传播常见的谬误还有从“营销传播”的字面理解着手,认为IMC不过是营销和传播相互渗透,是更“营销”的传播或是“更传播”的营销,舒尔兹提到的“营销即传播”更加深了他们对这种片面见解的执著。

其实,IMC是一个专业用语,并非I+M+C,就好比“系统”的内涵不是“系”的内涵加“统”的内涵。IMC和MARKETING是两个不同的概念,就好比“战略”和“战术”虽然同有一个“战”字,但完全是两回事。

2.1两者目标完全不同

打开一份营销计划,我们可以看到“营销目标”一定是销售额、利润率等等交易指标,科特勒的《营销管理》前几版你也根本找不到“顾客关系”的字样,而IMC的目的则完全在于加强顾客关系,创造顾客资产。所以MARKETING比较适合于相对单纯的环境、生命周期的成长期、竞争虽然激烈但尚未饱和的情形,而IMC则适合于复杂分化的环境、生命周期的成熟期、竞争超饱和的状况。

 

2.2两者针对的对象完全不同

MARKETING针对的对象是最终顾客,顺便提到目前在中国“科特勒营销”最薄弱的环节就是在通路上,把经销商仅仅当作通往最终顾客的渠道,而不是把经销商当作目标市场之一是其中的根源所在。

而IMC不仅强调消费者、也强调内部员工、经销商,甚至还有公众等,范围则大得多,影响程度也深得多。

其它一些差异见下表。

 

区别

I M C

MARKETING

目标

创造顾客关系

创造交易关系

特点

成本低,速度快

成本高,速度慢

针对对象

除针对消费者,还针对内部员工、政府、媒体等

仅针对消费者

沟通工具

所有可能的方式

往往是大众媒体

接触点

沟通内容

多样性和统一性

往往脱节

强调

在一对一沟通的基础上进行大众沟通

大规模沟通

 

整合营销传播格局宏远,博大精深,然而如果浅尝即止、以讹传讹,必误人误己。本人学力有限,不揣浅陋,望有识者指正。

八十年代以来中国企业经历了一场普及市场观念与方法的“营销革命”,其始作俑者和集大成者非美国西北大学的菲利普·科特勒教授莫属,现在其经典著作《营销管理》已经成为职业经理人案头必备之“圣经”,其观念方法已经成为企业市场运作中奉为圭臬的“圣诫”,事实上科特勒已经是西方经典营销理论的同义语。然而洪流之中难免泥沙俱下,我们通过对“科特勒营销”理论体系的再三诘难和实践应用的反复审视,发现其中确实存在相当的隐患乃至弊端(并非简单的只是本土化的问题),大要有十:

 

一、以顾客为中心的需求管理真的是营销管理的实质所在吗?

与科特勒一起早期研究市场营销的学者基本都是经济学出身,很自然的一些经济学思想就构成了营销管理大厦的地基,所以科特勒在世界营销学大会上声称“经济学是市场营销学之父”。然而我们发现当时构成地基的经济学思想目前业已过时,使得上面赖以屹立的营销大厦几成比萨斜塔。

“科特勒营销”的“顾客中心论”实际上来自于五六十年代主流经济学(凯恩斯学派)的一条著名定律:凯恩斯定律(需求创造自己的供给),科特勒强调“营销管理的实质就是需求管理”也与凯恩斯学派的论点如出一辙。从某种意义而言,营销学领域的“科特勒革命”是经济学领域的“凯恩斯革命”的翻版,前者以“顾客导向”代替了传统的“产品导向”,后者以“需求创造供给”代替了传统的“供给创造需求(萨伊定律)”。

鉴于“凯恩斯定律”已经被证明缺陷甚大(被认为是七十年代造成西方经济“滞胀”的主因),那么我们不禁要问一下与之一脉相承的“科特勒定律”到底还有多少现实意义?

事实上问题已经很大了。首先“顾客中心论”不合情理,根据责权对等的原则,顾客并不对公司的经营承担任何责任,因此顾客根本不可能拥有对公司的权力,西方消费者权利的滥用现象正是“顾客中心论”的流弊所在。其次“顾客中心论”缺乏可行性,营销理论一直吹嘘“营销能使推销成为多余”,然而现实中你见过哪家企业能够如此?原因并不是营销学者所说“未能真正地进行营销”,而是“顾客中心论”根本不可行,事实上顾客需求是不确定的(因时因地因人因事而异而变),更糟糕的是顾客并不清楚也不想弄清楚自己到底需要什么,所以许多根据“谁也弄不清楚的顾客需求”制定营销策略最后以失败告终。最后“顾客中心论”会导致畸形经营,营销理论中一直存在着片面夸大营销功能的倾向,在实践中甚至产生了“做产品不如做营销,做营销不如做概念”的畸形现象,中国保健品堪称这方面的典范,然而这种“强烈的营销导向”产生的却是“其兴也勃,其亡也忽”的宿命。

我更加怀疑的是,从1998年宏观经济开始的“通缩”其微观基础是否就是“科特勒定律”?因为“凯恩斯定律”的确能够造成“滞胀”,从理论上而言也能够造成“通缩”,果真如此的话,“科特勒营销”的确难辞其咎。

 

二、营销仅仅是一个纯粹的市场问题吗?

尽管“科特勒营销”在需求管理上沿用了“凯恩斯学派”的结论,但这绝不妨碍他是“自由市场”的信徒,从《营销管理》的字里行间里无一不散发着这样的气息:市场是确定的并可以被彻底认知的(几乎所有的营销模型都有着对自身精确性的自豪),市场是完全的并合乎理性的(只要有好的产品、定价、促销和渠道任何企业皆可成功)。一句话,市场是完美的所以营销是一个纯粹的市场问题。

然而“看不见的手”果真如此灵验吗?今天我们已经知道实际上市场的本质是不确定的其结构是不完全的,营销不能仅仅只依靠“看不见的手”,很多时候“看得见的手”更有必要。

出于对“纯粹市场”的推崇,在“科特勒营销”那里你几乎找不到政府的位置,政府只是一个孤立的“不可控的环境变量”、一个营销组合和营销流程里都没有地位的因素。然而这显然是对实践的麻木不仁,众所周知日韩企业的成功绝离不开其政府积极干预的力量,在中国很多大企业也得益于良好的政府关系。到了八十年代,科特勒也感觉到“非政府营销”的说服力不足,于是新推出“政治权力(political power)”和“公共关系(public relation)”加入原有的4P营销组合予以完善。

然而这新增的2P依旧无法令人满意,首先并未从根本上解决缺乏政治导向,迄今我们仍然无奈的发现政策依旧是一个战略问题而不是一个营销问题;其次着眼点停留于被动地化解既得利益集团的压力,而不是积极主动整合社会资源;再次这政治性的2P缺乏明确的内涵,没有给出类似于传统4P那样具体的操作工具与操作方法,难以把握的结果自然是难以执行和控制;最后这政治性的2P不属于传统营销的职能,因而营销部门不可能独立对其负责。

由于不加思考地沿用了“政治缺位”的“科特勒营销”,近年来“广告战”、“标准战”和“价格战”一发不可收拾,尤值得我们再三注意。

 

三、对竞争和竞争战略的漠视能保证营销的成功吗?

很明显,在科特勒的营销学体系中竞争远比不过顾客来得重要,其地位不过是八十年代迈克尔波特的“竞争战略”兴起之后“与时俱进”的反应而已,所以尽管“科特勒营销”也考虑竞争者的分析与评价,但粗陋之处不胜枚举。

首先和政治因素一样,科特勒仅仅是把竞争者当作一个营销环境变量来考虑,环境变量的相对固定性使得营销不可能全面、深入和动态地分析竞争局势,最终做出来的方案常常是有竞争分析之名而无竞争策略之实;其次没有系统性地将竞争与营销融合,对波特的“五力模型”在营销中的运用是生搬硬套的,对竞争者的分析没有建立起一套周密完善的框架,竞争战略如何与营销组合结合存有断层,“竞争情报系统”的建立与“营销情报系统”的关系也语焉不详,这一切使得营销学中的竞争部分更多地象是一种知识介绍而无法真正地用于实际;最后由于竞争导向的“妾身未明”,使得实战中的营销规划常常只考虑竞争者的现状和战术层面,很难对竞争者的发展和战略层次做出思考,更为致命的是营销策略的拟定常常是“旁若无人”的,只单方面地考虑自己何时最优却不考虑竞争对手对此的反应可能使得最优变成最差。

事实上,企业的营销绩效不仅取决于能否满足顾客的需求,而且很大程度上被竞争者的行为所决定。很明显竞争者的策略能够抵消或者加强企业“正确”的策略的实际成果,更值得注意的是顾客的需求常常会受竞争者的影响甚至发生改变,所以忽视竞争的营销观念是难以与现实的市场竞争相适应的。

尽管科特勒在《营销管理》里专辟一节“平衡顾客导向和竞争者导向”来讨论这一问题,并且认为“能够在消费者和竞争者两者之间取得平衡的公司才是实行真正的市场导向”,然而具体如何平衡、发生分歧如何处理等等科特勒却语焉不详。同时他依旧不放心地强调“一家公司可能过分强调以竞争者为中心,以至于会忽视更为重要的以顾客为中心”,可见在科特勒的营销世界里,依旧认为竞争导向会“没有预定目标的常常造成过多反应”,而只有顾客导向才是“能更好地辨别新机会和建立长远意义的战略方案”。

这种三心二意的“竞争导向”,使得中国企业的“同质化竞争”沉疴缠身。

 

四、营销中的理性模型到底有多大实际意义?

营销学创自西方,不可避免地带有浓重的理性主义色彩,在“科特勒营销”中有三个极为重要的模型,第一个是“理性认知模型”(有关顾客的心理与行为特征),第二个是“理性决策模型”(有关营销组合的制订),第三个是“理性管理模型”(有关分析、计划、执行和控制的管理流程)。这些模型乍看起来令人印象深刻和茅塞顿开,然而细究下来会发现是建立在“主体的认知世界与真实世界一致”和“完整的资讯供给和无限的心理能力”这两大假设基础上的,再进一步细究下去会发现这两大假设在现实中都不存在或者说与现实的吻合程度相当差。

拿“理性认知模型”来说,90年代以来顾客需求在理性消费的基础上渗透了越来越多的情感因素,个人化认知、无规律动机、冲动性购买的特征越来越明显,从理性的角度认识顾客则顾客必不能被正确的认识。“理性决策模型”更是如此,不仅存在着“消费者黑箱”,信息的不对称和决策能力有限使得模型的作用大打折扣,现在连广告的效果都无法有信服力的衡量,更勿庸谈营销组合的效果了。“理性管理模型”把原本密不可分的营销管理过程分成一个个孤立的单元,又没有阐明如何进行系统思考,从而不可避免地造成了规划与实施的脱节,管理成本和管理效率的恶化。

近年来,业界的“学院派”与“实战派”之争,企业内企划部门与销售部门的分歧,皆滥觞于此。

 

五、西方经典营销理论真能“放之天下而皆准”?

在经济全球化的背景下,科特勒一再强调“营销无国界”、“营销基本的观念方法是通用的”,然而事实果真如此吗?我看未必!

首先“科特勒营销”未必适合于发展中国家,我们知道西方经典营销理论源自于美国,他带有深刻的美国特色和文化烙印,比如从某种意义而言,西方营销实际上是“中产阶级营销”,而在中国中产阶级尚处发育之中,这注定了“科特勒营销”不可能象美国一样成为主流营销;另外美国的经济整体性和文化统一性非常强,而中国则存在着更为多元的结构,发达市场、欠发达市场、不发达市场并存,产品导向、销售导向、营销导向同在,“马斯洛的五种需求”不仅存在于不同群体而且同时存在于同一个人身上,相对而言西方营销过于简单以至于不能套用于如此复杂的场合。

其次“科特勒营销”未必适合于所有的行业,简单的说象服务业营销就与产品营销大相径庭,产品营销是4P而服务营销是7P,产品营销通常是外部营销而服务营销除此之外还有内部营销和交互营销,产品营销强调物流管理而服务营销基本没有,服务营销注重排队管理而产品营销根本不存在。除此之外,尽管科特勒论述过产品生命周期不同阶段的营销战略,但行业不同发展阶段的营销战略却若有若无,更令人吃惊的是,不同属性的产业,如零散型产业、集中型产业等理所应当有着不同的战略和组合,然而科特勒似乎没有注意到这一点。

最后“科特勒营销”未必适合于不同资源禀赋的企业,在“科特勒营销”里面,你看不到领导者、挑战者、跟随者和补缺者应该采取和不应该采取何种营销组合(战略有而营销组合没有),你也看不到资源充裕的企业和资源匮乏的企业应该采取和不应该采取何种营销组合,你更看不到执行能力强和差的企业应该采取和不应该采取何种营销组合,一句话,“任你千般计,我自一条理”,这不能不说是营销理论的一种苍白!

就某种意义而言,营销理论的直接顾客是企业,如果连企业都无法满意的话,哪里谈得上让企业的顾客满意。

 

六、到底有没有专属于营销范围的目标和战略?

明眼人的确能够看出,“科特勒营销”在前面的营销分析部分和后面的营销组合部分都相当丰满,唯独中间承上启下的营销目标和战略部分含混不清,而这恰恰是来不得半点含糊的一环,因为没有这就根本不知道自己的方向是否在前进。

不少人都有一种疑惑,销售目标好定,传播目标也尚属能定,然而高居其上统辖其伦的营销目标如何拟定却是一个大难题。如果营销目标采用销售目标的话,营销的独特意义何在?营销人员的绩效和销售人员的绩效又如何区分?现在有一种说法是“营销的目标就是顾客满意”,但这种目标也有相当的问题,如主观性太强、操作复杂、顾客满意与利润的关系不明、并非顾客满意度越高越好等等。不仅如此,长期目标和短期目标如何区别界定,甚至目标与战略的分野,更是模糊令人头疼不已。

营销战略的问题也是如此,科特勒的《营销管理》压根就没说清楚什么是营销战略,尽管也提到了BCG矩阵和ASOLF矩阵但这是公司战略,也提到了波特的“三大通用战略”和“企业价值链”但这是竞争战略,这些经营战略范畴的概念因为科特勒并没有明确其与营销组合的逻辑关系因之不可能成为营销范畴的战略。唯独有个产品生命周期阶段的营销战略差可比拟,但问题也同样重重,一来生命周期模型本身就存在问题,二来这样的规划期未免太长以致根本无法实用,三是过于通用了个性化不彰。

这种结构性弊端,可以用詹姆斯奎恩的一句话做注脚“许多营销企划就象祈雨的舞蹈仪式一样,一点也不会影响随后的天气”。

 

七、营销组合真的象看起来那样美吗?

今天几乎每本营销教科书都把4P作为教学的基本内容,几乎每位营销经理在进行营销规划时都自觉地从4P出发考虑问题,营销组合在营销管理体系中的重要地位可见一斑。几乎每一次营销思想的变革都会涉及到营销组合,比如传统的4P包括product(产品)、price(价格)、promotion(促销)、place(渠道),科特勒又加入政治性的2P,政治权力(Political power)和公共关系(Public relation),后来又加入战略性的4P,探查(Probing)、分割(Partitioning)、优先(Prioritizing)和定位(Positioning),由4P而6P而10P,充分体现了营销组合的与时俱进。

然而在不免惊叹于营销组合简洁的形式美的同时,我们也应认识到看不到的地方可能并不美:

首先营销组合只适合于顾客市场,但不适合于员工、供应商等影响者市场;其次营销组合仅仅代表了一种短期的交易导向,并不能保证顾客满意的关系导向;再次营销组合是对真实市场的过分简化,营销组合并没有揭示哪是主要的营销因素,各营销因素的相互关系如何也未得到阐明,各营销因素如何协调整合也“大胆”地忽略掉了;又次营销组合的理论基础仍然是不牢固的,营销组合缺乏微观经济学基础,与管理学也联系甚微,由于“消费者黑箱”的存在,其对购买行为的作用机理也不甚了然,营销组合基本上是经验加大胆假设的产物,所以有人称之为“没有理论根基的P因素堆砌成的躯壳”。

最后也是最为严重的问题,营销组合的观点将营销定义成了一种职能活动并从企业其他活动中分离出来,授权给一些专业人员负责分析、计划、执行和控制,结果不可避免地使得组织的其他人员与营销脱钩,导致其它人员“灾难性”地丧失对顾客的兴趣和不愿参与营销活动,在组织内实现市场导向和协调统一的营销几乎成为不可能之事;另外职能的隔离甚至会导致了与其他职能部门的潜在矛盾,科特勒不厌其烦地列举了七种部门的营销冲突,然而他并不承认冲突的根源大多在于营销的职能化;同时营销人员也因此开始缺乏对影响营销功能的组织内外部任务的关注,如产品研发、顾客服务、市场导向的内部传播和绩效考核系统等。

当营销组合成为绝对真理的时候,营销就开始成为执行营销职能的负担。

 

八、营销工具现在够用吗?

尽管4P以及其下更进一步的工具组合已经能让大多数的营销规划游刃有余,但是在明朗的天空里依旧存在着几缕令人不安的阴云。

第一朵阴云是品牌,自九十年代以来大卫艾克“品牌资产与品牌识别”思想的发展已经使得品牌隐隐与营销成分庭抗礼之势,“品牌营销”已蔚然大观。然而“科特勒营销”最为滞后的部分就在于品牌,他的品牌观依旧停留于六七十年代的水平,在科特勒的眼中品牌依旧不过是一种符号、一个名称,不过是产品的附庸和传播的载体。总之科特勒不承认品牌的战略性内涵,否认其在营销中的中心地位,长此下去,营销将失去最瑰丽的品牌部分,如同当年管理失去战略部分一般。

这第二朵阴云是渠道,“科特勒营销”在中国最受诟病的部分是渠道策略,而中国企业能战胜跨国公司的竞争优势也常常是渠道策略,其薄弱之处显而易见,事实上叫嚷了多年的“本土新营销”与“科特勒营销”最大的分野就在于渠道。首先科特勒仅仅把渠道商当作达到最终顾客的通路,而不是把渠道商看作企业的目标市场之一,这不仅违背了关系营销的基本原则而且大大地降低了渠道市场的现实重要程度,必然使得渠道规划流于粗放;其次科特勒渠道理论源自于西方规范的渠道体系,因而无法应对“窜货”等中国特色的渠道不规范,然而这一问题在中国相当之普遍而严重;最后科特勒渠道理论相当程度地忽视终端,与实践中终端运作的巨大威力严重脱节,理论的空白不仅无法指导实践,反而大拖实践后腿。

“学非所用、用非所学”现象在营销界中如此严重,这不能不让我们反思理论指导的阙误陋弊。

 

九、不断涌现的新营销方法能够得到合理吸纳吗?

自八十年代以来,营销创新的势头有增无减,如关系营销(Relationship Marketing)、客户价值管理(cvm)、一对一营销 (One to One Marketing)、客户满意与忠诚营销 (Customer Satisfaction&Loyalty marketing)、客户挽留战略 (Customer Retention Strategy)、频繁营销规划(fmp)、数据库营销(Database Marketing)、标杆比较(benchmarking)、客户关系管理 (crm)等新概念方法不断涌现。

然而遗憾的是,科特勒虽然介绍了这些创新之作,但没有指明其适应性以及优劣利弊,使得营销经理们震慑于其新以及未经长时检验而裹足不前。另外由于这些营销创新大多来自企业的经营实践,常常自成独立一体,往往缺少理论支持,无法被“科特勒营销”的营销战略、营销组合、营销管理流程等现存模式融合,“兼容性”的低下使得营销经理们无法系统地掌握其相互关系,更谈不上在营销实践中如何有机地运用了。

如何系统性地提高对营销创新的兼容性,是“科特勒营销”与时俱进的头号难题。

 

十、整合营销如何整合的问题?

整合营销是大势所趋,这点任何人都不会有所怀疑,然而如何对营销进行整合却不是单有观念就能轻易而为的。营销理论产生于西方其方法论是逻辑思维,这种思维的特色是将复杂问题简化或分割成容易处理的片断来思考,然后加以组合最终形成模型。“化繁为简”是这种思维的优点,但是简化和分割容易产生“一叶障目不见泰山”的弊端,容易丧失系统思考和互动关系形成的复杂现象的把握力。比如“科特勒营销”强调营销功能的专门化,营销的效率得益于各功能的效率,然而营销效率的提高并不能一定保证顾客价值的同步增加。在今天营销绝不等于不同功能的随意组合与简单叠加,而是高居其上的整体视野和互动关系的系统运作。

遗憾的是科特勒并没有告诉我们真正的“整合之道”,营销的整合有四大层次,第一层是营销工具的整合,科特勒告诉我们如何制订营销组合,却没有阐明整合的方法、程序以及准则,这使得“好”的营销组合缺乏先验的评判标准;第二层是营销流程的整合,亦即分析、计划、执行和控制的管理过程,这一点科特勒做得较为完善,但这种自上而下的、规划与实施脱离的单向模式柔性和适应性显然不足(“逆向营销”的提出就是对其的反动),而且把整个管理过程隔离于营销职能内势必带来组织的“异化”现象;第三层是组织内整合,亦即营销部门与非营销部门的协调,遗憾的是科特勒除了提出“公司营销化”的观点,和列举“常见的7种部门间冲突”之外,并没有给出任何可操作的解决安排;第四层是组织间整合,亦即企业与供应商、经销商、机构团体等利益相关群体的合作,然而科特勒在这一点上同样也是泛泛而谈,可操作的模型同样阙无。

我们能看见方向,但依旧可能在原地踏步,这就是当前整合营销的窘境。

 

无人能够否认,科特勒是营销史上的巨人,“科特勒营销”是营销学的丰碑,然而有远见的人总试图看清原本看不清的东西。