2006年10月16日

国庆期间经历了公司的整体搬迁,450人左右规模,除不可移动物品外全部搬迁完成.搬家确实是个劳心劳力的工作,但组织得当仍然会有一些明显的收效,罗列一些细节出来
1\前期全员动员,
2\物品的分类与整理,搬迁后的放置规划
3\放置点的规划编号
4\搬家公司搬迁进出的及时调整
5\人员跟车及放置点有人值守
在文化规划和布置上注意以下几点
1\根据新办公点使用时间长短来确定使用材质
2\可移动的装饰物品的利用
3\注意与新环境的融合

最重要的,还是相关组织人员的分工协调
之间的摩擦和小问题肯定会有
但一定要以大方向为重

2006年08月31日

朋友公司有中层可能会离开
他担心中层的裙带关系会造成更大面积的离开

我们的民族是个人情味很浓的民族
这是我们的特色
人与人之间交流如此
在传统的企业里面如此
即使到了今天
所谓的新兴公司,外资企业
也难免是人与关系的圈子

很多时候
我们会遇到公司的中层被挖走或者炒掉
他走的时候
也利用自己的裙带关系
把自己的手下都带走
这对公司管理者来讲
无疑是有点冲击的

就我个人的了解与观察,有一些方法可以解决或者防范这些问题
当然
本身来讲
发生这些事情就是个不太愉快的事情
因此,我提供方法也难免有些偏激

首先谈谈避免中层离职
防止人才流失可以从源头谈起
所谓留人的三原则,感情,事业,待遇
中层的离开
一来需要抓住苗头,当然我觉得这是一个管理者应该能洞察到的
之后下工夫了解究竟是哪方面没有能满足到他
进行有效的沟通,并尝试在可能的范围内解决问题

如果非要走
人往高处嘛,可以理解,那就要洞悉一下会不会有裙带离开的嫌疑了
如果有的话,那就应该尝试着上面的原则来沟通,并解决问题
一个最简单的例子就是沟通中的技巧
中层离开,此职位将空缺,能取代这个位置的将是裙带里的一位
如果你跟着他走了,那你无非换了一个地方,但你还在他手下
何不留下来,与他平起平坐呢?

中层离开,是企业的一个比较大的损失
重在防范
也有很多方法
比如论岗制,越级沟通制等等,以后可以逐渐讨论

2005年07月14日

      随着商业的发展,越来越多的企业,开始在全国各地,全球设立自己的子公司,分公司。在发展本组织企业的经济实力的同时,由于地区差异和文化差异,各个子(分)公司之前的差异化越来越大,信息沟通能力降低。本组织对外的形象难以保持一致。
       这种情况下,企业内刊的建设就具备了很强的必要性。
       简单归结企业内刊的建设步骤如下:

       1、确定读者群:
       也就是对刊物本身的定位。一般说来,企业刊物的读者群分为三类:首先是自己的员工,其次是组织的客户,再次则是交流沟通性阅读。
       实际上,主要是区分这份刊物是重点给员工看还是给客户看。也就是对内和对外的侧重区分。当偏重内部的时候,刊物的内容的组织和设计,需要很写实,属于信息传递型,同时,风格应该和本组织的文化风格相符合。如果侧重对外,那么则需要有新闻传递和企业包装的作用,因此,在稿件编辑或者版面设计的时候,就需要遵照新闻或者传播的理论来做。
       真正操作中,两着结合的时候比较多。
       所以,在两者同时需要并重的情况,就需要报纸的编辑管理人员对于刊物的版面设计和稿件组织上下一番功夫。巧妙的结合两者的口味,把刊物办好。

       2、刊物名称
       刊物名称类比人的名字,一个好的名字容易让人记住和传播,同时又能很简单的代表企业、企业精神、企业文化。
       比较常见的做法是将企业名字直接后缀一个人字。如XX是该组织的简称,刊物可以取名为《XX人》。当然也有很多标新立异的取法,比如以本组织的核心人物命名,以本组织发展历史种某一个重大事件命名,以本组织的某一个关键技术命名等等。
       当然,遵循一点:简单,切忌复杂。
 
      3、人员组织
      也就是建设编辑部的建设。以本组织为例:1千人规模,三地分公司,发行量2千份;刊物为4开4版。编辑部建设为:编辑2人、美术编辑1人、作者全部为员工。

       4、记者队伍
       一份刊物的生存,以来于读者;而留住读者需要优秀的稿件,优秀的稿件需要高素质的记者队伍来撰写稿件。所以归根结底的,建设和发展企业刊物的最根本之道。是需要有批优秀而又勤奋的写手。
      当然,在这方面,牵涉到激励与开发,也是刊物办起来之后需要着重考虑的问题。也是需要讲求方法的。

       企业刊物办起来容易,办好就很有难度!

企业间的竞争是人才的竞争观念深为企业界所共识,而人才的竞争一方面在于企业能否得到优秀人才;另一方面更在于企业能否用好现有的人才,能否最大限度地培训开发企业现有的人力资源,挖掘出企业潜在的人力资源。在过去,企业比较重视的是围绕优秀人才的吸收、引进、招聘的竞争,不惜化费大量的财力物力,展开愈演愈烈竞争。现阶段,企业间竞争的另一个重点区域—-企业培训工作已为众多成功或发展较快的企业所认识、重视。从一定程度上讲:企业的竞争是人才的竞争,人才的竞争关键是培训的竞争。

        企业培训工作作为人力资源管理的核心内容,其作用越来越被企业重视, 因为企业培训工作对企业影响的直接作用与间接作用、短期作用与长期作用、及其对社会、企业、个人的作用越来越大,企业与员工个人对培训的需求也越来越多,那么,企业应如何有效地进行或开展企业培训工作呢?笔者认为要注重"八个结合、六个优选"。

一、企业搞好培训工作需注重"八个结合":

1、 与企业的发展方向、规划相结合。企业培训规划、计划主要是依据企业发展规划而拟定的,培训为企业实现发展方向做好人才保证工作,有"兵马未动,粮草先行"之道理。所以,企业规划同时又是企业发展规划的重要组成部分,二者不可分割。

2、 与企业的发展实力、经济基础相结合。对员工进行知识、技能培训的意愿永远是正确的,但不能脱离企业实际实力、经济基础,增添企业负担为代价。培训工作要做到量力而行,企业经济实力强全员培训、普及培训;企业经济实力弱可实行部份关键岗位人员培训、重点培训,量力而行。

3、 与企业的经营生产状况相结合。社会在发展,企业需要发展,员工的知识、技能需适应性、甚至超前地发展,员工接受培训是必要的,但要以最短时间、最小规模影响、甚至不影响企业当前经营生产任务顺利完成为前提,来开展企业培训工作。如人员轮换培训;根据生产周期比较空闲时培训。

4、 与企业的人力资源有效使用、人才结构及其变化趋势相结合。企业的人力资源、人才结构是企业开展培训工作的基础,同时它们又是客观变化的;企业只有结合企业自身的人力资源、人才结构开展培训工作,才能使培训有的放矢,而且可以通过培训的调节功能,达到"使人适事"的目的,使企业的人力资源得以最佳使用和发挥、优化企业人才结构,使之得以稳定、良性发展。

5、 与企业的人才培养工作相结合。人才培养的途径、方法是多种多样的,培训只是其中的一种,员工培训在人才培养中的作用、地位,不能忽视,通过培训,培养挖掘企业潜在的优秀人才,适时给予加薪晋升;激励员工不断学习,更新观念,增长技能,具备企业发展所需要的新知识、新技能。当然也不能过度重视加新晋升,而导致形成"培训就要提拔"的错误认识。

6、 与企业的人才引进、招聘工作相结合。一方面要立足于企业人力资源,"自力更生"开展企业培训工作,另一方面要充分利用社会人才资源,采取短平快式的"拿来主义",适度引进、招聘人才;同时要结合人才引进、招聘的计划、难易、代价等因素,有计划的开展培训工作。

7、 与企业员工的个人素质、潜力、发展计划相结合。企业要求员工德才兼备,因此培训既要注重员工技能的培训,也要注重员工品德素质的培训,使员工的品质与企业文化相符。培训防止概念化、形式化、一般化。因材施教、因人而宜是教育的法则,也是企业开展培训工作所必须遵循的法则。培训内容符合员工岗位、员工要求,能更快挖掘员工潜在的能力,帮助员工实现个人职业计划。

8、职前导向培训与岗位培训向结合。职前导向培训是必须的,而且是一次的,短期的,初级的。使员工在短期内产生对企业的信任感与热爱心理,使员工基本掌握岗位的性质、特点和要求使之能顺利正式上岗。但切异用导向培训替代岗位培训,岗位培训是不断的、长期的,是从初级到高级不断提高的培训,是造就员工具备企业特色专才的一项长期工作。

二、企业搞好培训工作需做到"六个优选":

1、 优选培训时机。培训的时机是有讲究的,滞后于社会的发展、同业竞争对手的发展、企业自身的发展、部门及其岗位工作的需要进行培训是被动的,但过于主动、超前开展培训也是不可取的,是人力资源资本的呆滞,是人力资源的浪费。

2、 优选受训人员。对全体员工进行培训是企业的责任,接受培训是每位员工的权力与义务,但不能搞平均主义、"一刀切";优秀员工、主关键岗位员工重点培训,对于受训人员而言,受培训时间有先有后;而且依据个人岗位、素质,在受训内容与要求上宜做到有深有浅。

3、 优选培训内容。众多和单一学科知识的浩瀚性、先进性与发展性,决定了每个人是不能穷尽所有这些知识的,并不是所有员工不懂的知识、技能都需要员工在有限的时间内掌握之,应有轻重缓急之分,选择企业目前、近期或中期急需知识技能进行培训。

4、 优选培训方式、类型。培训方式、类型多种多样,有脱产、不脱产、半脱产;有短期、长期;有面授、函授、自修;有公费、自费;还有因特网、电视等远程教育这种无国界的新型的家庭内的培训方式。要根据企业对知识、技能的需求量、缓急程度及培训的内容、人员、时间、地点、施训单位等选择不同的方式、类型。

5、 优选施训单位、培训教师。从事培训商务活动的单位及培训师良莠不齐、鱼目混珠,其中不乏借培训之名、搞商务投机赚钱的单位和个人,企业要善于辨别真假,根据培训内容选好施训单位、培训师。

6、 优选培训地点。培训地点有国内、外之分,国内又有远近之分,还有企业内外之分,员工家内、家外之分,企业应该综合多反面的因素选择好地点。目前,企业在开展企业外部培训工作的时候,要谨防很多培训商以假培训、真旅游的方式,诱惑企业人员参加"培训"(旅游)的。

2005年07月11日

对于Dancer这个职业,
最初的感觉是–很眩
站在舞台上
受人注目
总能把他们和时尚,艺术这些词语联系起来
也会暗自自卑
自己不能过这么感觉飘逸的生活


第一次接触舞者,
是在三年前,
EPSON的全国暑假巡展–长沙站
因为成功举办很多大型大学圆区活动
才有了和EPSON的合作
承办了全程活动

按照分工
我们负责所有的硬设备及流程
设计中
开场是一个热舞
已经提前和一个演艺公司约好
早上10点开始
经纪人和DANCER会在9:30左右到达现场做准备

一切就位之后
时间指向9:50仍然没有看到他们的身影
电话那头永远都是"马上就到,马上就到"
9:55,一辆面包嘎然停在后台
车门开启之即
6个女孩子鱼灌而出
"快,到洗手间换衣服,5分钟后上台…"

10:00
强劲的音乐响了起来
DANCER的舞步让观众HIGH了起来
10:05
舞蹈结束,
10:10
经纪人拿钱,面包车离去
去赶下一场…

那一刻,
我突然觉得我对这个职业有所误解
他们很少有人能跳好自己的生活这支Dance

临毕业
最后一次接了一个活动
ASUS的一个推广
为了节约成本,合作方对请Dancer的费用一再压缩
通过朋友介绍
认识了一个艺校的Dancer,kelly
简单的沟通之后
她答应以很低的价格叫上几个同学一起去
活动很成功,Dancer表现也很不错,临时加了两次表演
最后一次上台的时候,
kelly说:你欠我一顿Mcdonalds~
我说:行呀,搞定了,两顿也成~

当我告诉kelly我多么羡慕她们的生活的时候
她脸上泛过一丝凄楚
“……Dancer是一条不归路,
舞台是我们唯一生活,
当有一天我们不得不走下舞台的时候
结束的不仅仅是Dance……
每天跟赶场一样
上车、下车、换衣服、上台、下台、换衣服、上车、下一站……
站在舞台上
观众的目光
只有陌生和寂寞
一天的演出下来
留给自己的
除了身体的疲惫
心灵的空虚
就只有钱
所以,很多的Dancer打架、酗酒、嗑药、卖淫
直到Dancer生涯结束的时候
也有很多的生活乱成一团
这就是你看到很风光的Dancer背后……“


不觉间
离开校园已经1年多
kelly的一封邮件让我想起了这段往事

工作之后,多的是忙碌,
却少有个认真审视自己生活的时候

其实,懵懂之间,我浑觉
我们不都是一个Dancer么

我们每个人都有一个舞台
也许固定,也许不固定;也许大,也许小;也许华丽,也许朴素
但每个人都会有一个舞台

我们每个都会有一个舞步
也许规则,也许不规则;也许娴熟,也许生硬,
但我们每个人都会有

我们每个人希望自己在这个舞台上
更加瞩目
都希望自己的舞台能更大更辉煌
都渴望
永远在舞台上
展示自我
赢得掌声

但,
作为Dancer
最重要的,应该是要学会
作一个舞台之外的Dancer
因为
每曲Dance
都有曲终的那刻

2005年07月07日

    企业文化,众所周知,她是一种隐性存在而又表性作用的流

    企业文化有无,企业文化的好坏,当你走进一个企业或者接触企业里面的人的时候就能很简单的感知到.因此,企业文化的建设过程必将是个循序渐进,由外而内的过程.在我自身的工作中,我习惯将表层的企业文化工作归纳为以下的几个方面:一是员工活动;一是企业内部宣传;

    员工活动在很多企业里面被纳为员工福利的一部分.这也是非常有道理的,良好组织的活动能让员工感受到来自企业的关怀.同时,一个精彩的活动也能让员工有很强的归属感和集体感,这也是把员工活动归纳到企业文化体系里面的原因.
    员工活动也可以大致的分类:
    年度性活动: 年度的旅游,年度的春节晚会;中秋晚会;元宵节.
    节气性活动:三八节,五四节,父亲节,母亲节,儿童节.植树节
    竞赛性活动:趣味运动会,K歌比赛;球类联赛;技能比赛
    展示性活动:照片展,艺术展,作品展等

    员工活动的成功与否,有个很简单的测量方法:非行政的参与人数.要作到参与人数多,从供需的角度看,活动必须投其所好.也就是说,要找到活动与员工的契合点.
    做活动,不能只顾完成任务,应该事先做好员工的意见征求工作,再对活动进行策划和设计.

   活动的策划和设计,应该要着力两个方面:新和奇
   活动组织形式新,虽然是同样一年一度举行的活动,也许变换一下组织形式,就可以让人感觉到耳目一新
   活动内容奇:虽然是一个普通的活动,同样可以加入一些奇特的元素,让活动更生动起来

2005年07月06日

HR,也就是人力资源管理,应该说是我们抄袭国外所的到的一个新鲜职业

与国外的经济体制所不同,
我们国家土生土长的HR也有,
但感觉却非常不同

我们国家传统的HR也就是以前的人事部门
无论以前在企业\事业\机关等实体里面
人事部门都是有配备的
其主要工作是管理员工的档案啊,分个房啊,人事任免啊,招聘等
当然,其权利也相当的大

而现在流行的HR,按照国外的理论,属于一个服务性质的部门
现代企业管理强化人的管理
所谓人性化管理
因此员工就是最高的一个名词
而HR单独出来之后
其工作内容很大部分是为了保障所有员工和整个企业的顺利运转
也因此,现代HR已经没有了以往人事部门的那种风光了

因此,很多刚刚踏入HR或者准备入行的人往往对于HR的工作心态没有一个了解

这种心态的不正确会直接导致工作出现问题
因此,
HR在从业的时候,处理问题和执行的时候
可以把自己摆在一个家长的位置
把员工开成小孩子
既,家长对孩子的管理固然重要,但对孩子的培养,引导也非常重要

摆正心态,我们的工作开展起来就顺利的多

2005年07月01日

人力资源概述
资源–资财的来源.经济学中,资源是为了创造物质财富而投入于生产活动中的一切要素
资源分为四类
自然资源–土地、森林、矿藏等
资本资源–资金、厂房、设备等
信息资源–把信息看成一种资源,具有共享性
人力资源–把人看成资源
人力资源第一性–其他资源都要由人来认识、开发、运用。只有在人的作用下,其他资源才能被赋予火力,发挥作用,

人力资源–狭义上讲是指人在劳动中创造某种价值和组织绩效而运用的体力和智力总和。
人力资源包括
数量–某一区域内,具备劳动能力、从事社会劳动的人口总数[已工作的属于直接劳动力供给|未工作的属于间接]
质量–人力所具有的知识技能、能力、劳动态度
在以知识经济为主体的社会中,人力资源质量比人力资源数量更重要,人力资源开发的目的就在于提高HR质量

人力资源的特征
能动性–人能认识事物并改变事物,人力在经济生活中的主导作用,是HR的本质特点
可再生性–能耗损也能补偿,可再生实现自我补偿、自我更新、自我发展
高增值性–高素质人力资源的投资效益是固定资产投资的9倍
时效性–在不同时期,人力资源的价值和贡献度是不一样的

2005年06月05日

由于没有很好的理解人的性格差异,而造成的沟通障碍,导致工作出现问题。

目前的管理理论中对人的性格有需要划分方法,比较有名的有PAC、SWOT、PVSC

1、PAC理论的概念
所谓PAC理论是加拿大精神科医生柏恩博士在1964年在《人们玩的游戏》一书中从心理上分析人际交往这种社会现象,提出了PAC分析方法。
PAC理论认为,所有人群中的个体的个性是由三种比重不同的心理状态构成,Parent(父母)、Adult(成人)、Child(儿童),所以简称 人格结构的PAC分析。

2、PAC理论组成
其实简单的说,要做到良好的沟通,用一句经典的中国古话就是“见人说人话,见鬼说鬼话”。很遗憾,这句话演变到现在成了一个很具有贬义的概念。但实际上,PAC的理论也基于此处。让我们先分别分析一下P、A、C分别的特质。
  1)、“P”状态以权威和优越感为标志,通常表现为统治、训斥、责骂等家长制作风。当一个人的人格结构中P成分占优势时,这种人的行为表现为凭主观印 象办事,独断独行,滥用权威,这种人讲起话来总是“你应该……”、“你不能……”,“ 你必须……”。
  2)、“A”状态表现为注重事实根据和善于进行客 观理智的分析。这种人能从过去存储的经验中,估计各种可能性,然后作出决策。当一个人 的人格结构中A成分占优势时,这种人的行为表现为:待人接物 冷静,慎思明断,尊重别人。这种人讲起话来总是:“我个人的想法是……” 。
  3)、“C”状态象婴幼儿的冲动,表现为服从和任人摆布。一会儿逗人可爱,一会儿乱发脾 气。当一个人的人格结构中C成分占优势时,其行为表现为遇事 畏缩,感情用事,喜怒无常,不加考虑。这种人讲起话来总是“我猜想……” ,“我不知道……”。

3、PAC对于沟通的意义
根据PAC分析,人与人相互作用时的心理状态有时是平行的,如 父母–父 母,成人–成人,儿童–儿童。在这种情况下,对话会无限制地继续下去 。如果遇到相互交叉作用,出现父母–成人,父母–儿童,成人–儿童状态,人际交流就会受到影响,信息沟通就会出现中断。最理想的相互作用是成人剌激–成人反应。

2005年05月31日

充分利用HR自身资源,全面拉动内部培训

        很多培训主管都遇到过这样的情况:公司内某项培训的需求十分强烈,不能拖太久后进行.某项培训周期性出现,而重复外训或者请其他部门领导来授课成本很高.
         例如,高速发展型企业中的新员工培训
         
         新员工入职培训有一个特点就是即时性,员工来到一个新的环境,迫切需要在最短的时间里面了解新工作环境的文化、制度、工作流程等一些常规的知识和规范。这些培训是急需的,在员工进入公司1周到1个月的时间内需要及时跟进的。
        但同时又面临一些问题,比如,本月总共到岗的新员工只有10人左右,那么这10个人如果现在就举办一次公司级别的培训,调动公司所有资源,显然有点过了;但如果这些人等到下个月或者下下个月新人来了,再举办培训,那时效性已经没有了。况且这样的问题,对于公司来讲 对与培训负责人来讲,每个月都会遇到。

       那我们我们的解决方案是:充分利用HR自身资源,全面拉动内部培训
      HR部分的岗位分工根据各个公司的不同,分工也有不同,人员配置不不尽相同。但每个HR部门都会函盖这样一些岗位或者说职责:行政、招聘、薪酬福利、企业文化等。
       因此,我们实际上可以利用这样的分工来进行合理的新员工培训。我们按照个人岗位不同,让每个岗位的负责人专长一个方面。
       行政岗位:负责公司的制度培训
       企业文化:负责公司企业文化培训
       HR经理: 负责公司工作流程及融入培训
       薪酬福利:负责薪资、福利、待遇方面的培训

       这样一来,HR部门所有岗位都可以成为内部讲师。这个方法的优势也显而易见了。首先:时效性,新员工即来随即培训,让新员工顺利完成入职;其次,灵活性,根据新员工增加速度随即调整,这周新员工进的多,那就这周培训,这个月进的多,那就这个月培训。再次,质量保证,由于每个岗位对自身的岗位工作研究比较多,且结合了本公司特点,比外请讲师的作用大。

       需要注意的时,此法仍然需要结合半年左右为周期的一次大型新员工培训。以及极度为单位的新员工户外拓展效果更加。
        经过笔者的实际运做,效果非常好。