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◎移动装置不是电脑

苹果公司的平板电脑iPad一出，赞美与批评声四起。赞美之词在此就不提了，许多科技玩家的批评声音集中在认为这是一款没有达到期待的电脑，包含他的大小，价格，规格等等。这些声浪充斥在Facebook ，Twitter 以及众多个人博客上。

这似乎是一台很多科技玩家都不怎么满意的电脑，但这好像正是关键所在：以衡量电脑的标准，来衡量一台不打算被当成电脑的装置。这个死结正是苹果公司（记得吗？这公司的名字在2007年从「苹果电脑」正式改名为「苹果公司」）10年以来一直试图告诉我们的。

是的，苹果公司不是电脑公司，而移动装置不是电脑，苹果公司认为自己做出来的不是电脑。从2001年第一台iPod诞生开始，到2007年第一台iPhone，一直到2010年的iPad，这似乎是10年来Steve Jobs一直在告诉世人的事，而这件事是整个电脑行业一直没有想通的。

近年来由于价格不断大众化，科技产品的使用族群发生了很大改变。对于 CPU速度，内存容量等技术规格不敏感的消费群体，成了市场上新兴的主流。他们对于移动装置所展现出来的需求是多样性的，个性化的，每个人要的都不一样的。

此外，还产生了以应用为导向的认知与购买行为（也就是说，想要很明确的知道，买了这个能干嘛？）例如，能拿来听音乐吗？能拿来看电视吗？能拿来看书吗？这种以应用为导向的需求，导致了装置更加的被细分到更分散的某一种小众市场去。

◎过往的手段失灵

这些改变，是以英特尔和微软为首的个人电脑行业不熟悉的。首先是单一商品卖出大量的时代已经过去。以前的电脑制造商顶多只要区分「商用机」和「家用机」，现在忙著应付「笔记本电脑」，「CULV轻薄笔记电脑」，「Netbook 上网本」，「平板电脑」等无数市场细分。

更别说接下去可能还有MID （Mobile Internet Device）以及开始有电脑制造商跨入电子书阅读器，智能型手机的制造与销售中。要管理这么多的产品线，进而在销售上迎合到各种消费者的需求，电脑制造商迎来的是一个「小量多样」的时代。「大量少样」的时代过去了。

其次，新兴起的主流消费群体让电脑制造商非常错愕。之前定位在「个人的第二台笔记本电脑」的上网本，显然是打算卖给重度科技玩家，没想到居然成为了许多人「人生中的第一台电脑」。这些消费者是学生，长辈，时尚人群。电脑行业用来做市场定位的那一套失灵了。

然而，制造商们似乎还没有办法绕出这个死胡同。回过头来看看当苹果推出iPad的时候，大家在想什么？一些人认为，像iPad这样的平板电脑，功能与规格以及能做的事情与智能手机相比差不多，如果这样那还不如买上网本。因此认为iPad没有生存空间，不知道卖给谁。

这种比较法问题在哪？问题在于把iPad当成电脑。我们拿了一把量电脑的尺去量iPad，怎么量都觉不对。然而，这种量法在过去两年里已被证明是死路一条：当上网本问世的时候我们量了一遍，MID 问世的时候又量了一遍，CULV问世的时候再量第三遍。我们找到答案了吗？

◎以应用为导向，以消费者为核心

电脑制造商始终在这把电脑量尺上找不出答案。一开始上网本被定位在笔记本电脑与智能手机的中间产品，后来笔记本电脑越做越小越便宜，侵入上网本产品线。而上网本的功能越做越强大，侵入到笔记型电脑市场。之后的CULV更是说不清楚市场定位，在三者间挣扎。

而还在概念阶段只有小量产品的MID ，号称介于上网本以及智能型手机之间的市场细分更是怎么都说不清，电脑制造商感觉到自己怎么做都不对。这些林林总总的问题，似乎都指向一个方向：这把量尺还合用吗？我们拿这把尺继续量下去是对的吗？

把眼光从产品线定位拿开，移回消费者身上吧。这群对规格与技术不敏感的主流人群，他们到底要甚么「应用」？让iPod活起来的是音乐，让iPhone活起来的是上网与上万种Application 应用，现在苹果打算拿电子书的应用让iPad活起来。iPad不是电脑，苹果认为不是。

苹果这一次尝试是否会成功还不知道。但是当Steve Jobs在iPad发布会现场提到苹果公司时，说他是一家「移动装置制造商」，我们知道他深深抓住了重点，那就是「移动装置不等于电脑」。这里指的不是硬件，不是操作系统，而是以应用为导向，以消费者为核心的思维。

我们要问，电脑行业用了这么久的英特尔微软架构（所谓的Wintel）符合以应用为导向，以消费者为核心的思维吗？符合新兴消费族群要的应用与体验吗？改变并非一夕可成，电脑这个产品也会持续存在，然而我们开始摆脱电脑的角度在看新兴的移动终端了吗？ （文：数位之墙）

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上一篇：台湾为什么做不出一个Facebook？

■ iPad，iPhone，iPod，以及苹果告诉我们的事 – 2010/01/31

■ 智能手机（三）电信业态度 – 2005/01/30

■ 网络行业的人才流动现象 – 2000/01/30

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◎Facebook袭卷全台

从2009年下半年开始，笔者就不断收到台湾朋友们寄来加入Facebook 的邀请函。到年底，在Facebook上面开心农场种菜偷菜的游戏已袭卷全岛，甚至有夫妻因此失和而闹上新闻。各大企业的IT部门开始研究要怎样封锁Facebook让员工上班不能玩，如此盛况可谓空前。

根据台湾市场调查公司创市际的研究，在综合考量网站到达率，停留时间等项目之后，认为Facekook已经超过无名小站成为台湾第二大网站。到09年11月底，台湾用户已经达到 280万人。如果要说Facebook 大部分都是白领在玩的话，那么可以说这个族群已经几乎被占领。

笔者对于Facebook以开心农场这类社交游戏（Social Game ）领头杀进台湾白领市场的故事并不陌生，因为早在2008年初时，同样的故事已经在大陆发生，创造这个奇迹的是一个称为「开心网」的网站，所创造的狂潮也同样引发媒体追逐报导，用户数很快达到千万级别。

笔者在2008年初看到开心网的故事之后有两个感想：第一，大陆的网际网络市场发展大约要超前台湾一年（电子商务除外）；第二，台湾的社交网络（SNS ，Social Network Service）市场是真空的，至少在白领这个市场没有任何人打进去，包含无名小站。

08到09这两年间，笔者几次回台湾时跟本地互联网业者闲聊时，部分业者抱怨，台湾互联网市场由雅虎奇摩一家独大，其他小业者难生存。也有业者抱怨，公司多年稳定小幅盈利但做不大，也不知道如何再创新。创业者甚至问道：难道自己的人生就只有这样了吗？

◎市场机会曾经存在一年半

面对这些抱怨，笔者曾经提醒一个创业者，台湾的白领社交网络市场还是空白的，比对大陆的发展经验，从08年开始这个市场至少空白了一年半没人注意。结果，一个从用户数只有几万人迅速发展成 280 万人的奇迹，被一间外国公司完成。

那个抱怨「难道自己的人生就只有这样了吗？」的创业者，现在忙著应付网站用户流失到Facebook的问题。笔者不禁要问，台湾怎么就做不出一个Facebook出来？Facebook在台湾爆红的原因主要是开心农场，而这种经验早在一年前大陆的同业就已经玩过一次给大家看了。

台湾的互联网创业者，一开始把自己想得很大：无限的创意，做大一间公司的梦想；等到融资不易必须营利，对手巨大难以竞争时，又把自己想得太小。大陆的开心网在08年初期员工人数一直不超过20人，Web 2.0 公司本来就不需要太多人，但小公司也可能有爆发式成长。

「台湾为什么做不出一个Facebook？」，第一个会说是创业者自身问题。看美国成功案例，看大陆成功案例，模仿总该会的。Facebook成为被全球模仿的对象，开心网也模仿了，但是他们使用开心农场做为重要推广手段在当时是连美国人都没想过的，是在模仿的基础上创新。

第二个问题是台湾创业者从不关心大陆的互联网发展，也从不认为大陆经验有甚么好学习。即便大陆距台湾只有一水之隔，我们也老是望向地球背面去看美国。08年看到开心网的爆炸式增长，笔者曾很期待台湾也可以出现一个。一年半过去，最后是Facebook拿下这个市场。

◎台湾创业者还不够用功

这样说并不是在指责台湾互联网创业者，而是这块土地上我们已经太久没有振奋人心的消息，看得人都急了。试想一下，Facebook在台湾的成功如果是由一家本地的初创公司来完成该多好？我们就能有机会再度引起资本市场注意，有机会把台湾的互联网做成一个行业。

笔者曾经说，互联网「行业」在台湾是不存在的。要证明这个说法很容易，到 104招聘网站去找看看，看看他是否将互联网单独拉出来成为一个行业分类。而到大陆的招聘网站（中华英才网或者前程无忧）看看，你很容易发现「互联网，电子商务」是一个独立的大分类。

无法形成一个行业的结果，就是好的人才不会往这里集中，第一代人才的经验不会传承给第二代。大家看到美国Facebook创业者只是大学毕业生，却忽略了他底下的员工可能都是在其他更早期的网络公司的战将。一整个行业的人才在支撑他的创意，这种成功才是踏实的。

台湾的网络公司拿不到投资是个问题。但这是相对的，投资人无非希望投资风险越小越好，一个有本事能把用户数从零做到 280万的初创网络公司，投资人绝对有兴趣。然而，目前台湾的Web 2.0 公司很多只有十万左右用户规模，这真的是缺钱的结果，还是自己不够用功？

Facebook靠著开心农场之类的小游戏在台湾爆红能持续多久不知道，关键在能否把初期用户转化为真正发生社交行为的用户以及本土化问题。但不论如何，台湾的互联网公司再度集体让位给一家外国公司，真让人觉得可惜。因为下一波的高速增长机会，真不知要等多久了。 （文：数位之墙）

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上一篇：写给年轻的，老板（三）

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亲爱的M,

首先要恭喜你拿到了第一笔投资，你的事业得以继续发展，我们也觉得很幸运能够投资这样专业的团队，参与到你们的创业过程中。今天白天聊的都是财务数字，晚上吃饭我们就闲聊些有关创业方面的话题吧。我们看过的创业者很多，或许可以给你一些其他方面的建议。

你从大企业离开，出来自行创业也有一年左右的时间了。如何？帮别人打工以及自己当老板，感觉两者最大差别在哪？哈哈，以前在大公司里真安逸对吧？福利好，上下班虽然不一定准时但是假日休闲生活还是有的，拿个大企业的名片出去还是人人尊敬的。

大企业里的员工，特别是像你一样的高阶管理者，往往会有一种错觉，觉得自己是菁英中的菁英。的确，大学毕业生争先到知名企业工作，因此能进入任职的都是精英。但是这些菁英在工作上无往不利，却是受到了企业品牌的庇荫，很多人却错以为是自己的能力很强。

举个简单的例子，我相信你的创业公司在过去一年内，在招募人才上遇到了极大的困难。小公司，前途未卜，给不起好工资，你能招到什么好人才？还不就是几个大学毕业生将就著用，大部分时候是你们几个创业的夥伴一个人抵两三人自己动手做？

而当你在大企业工作的时候，你的部门要招募好人才是相对容易的。写几张申请表给人事部门，每天就有上百封简历表送上来让你挑。而管理这样精英的团队以至于你觉得管理真是个轻松如意的工作，那可真是很大的错觉了。

因此，身为一个投资者，我们对于从大企业离职创业的人，感到既爱又怕。一方面我们相信能进入大企业的都是精英，在里面担任到高管的更是精英中的菁英，一方面我们又很怀疑，这些人过去在大企业做事情这么顺手，有多少百分比是出自他真正的实力。

朋友告诉我一个故事，一个知名电子商务企业的副总裁被公司开除。因为他自认这间公司能创业成功有很大一部份归因于他，认为自己是因「功高震主」所以遭此下场。他誓言雪耻，于是自行创办了一家新的电子商务公司，并宣称再也不要为别人打工。

故事的结局是这间初创公司亏损连连最后倒闭，这位朋友重新回到职场，在一家二流的互联网公司担任职业经理人。我并不想去深究背后是不是有什么恩怨情仇，只是觉得：「他好像没有他自己想得这么厉害」。所以，正确的评价自己的能力是挺重要的事情。

说到能力，我个人特别感觉很多大企业高管的能力，集中在玩弄办公室政治上面。这种能力要拿来创业公司，那还真是省省吧。此外，除了能力还有习惯与心态。事实上，高阶职业经理人具有高度的「寻找边界」的习惯，而这种习惯恰恰是自己创业当老板所不需要的。

「这件事情不归我们部门负责」；「明年度只要能达成 20%增长就已经领先业界」；「这事我们做不了，因为ABCD的困难无法解决」；「同业都是这么做的，我们不这么做会有问题」；「上次不是说好这么做吗？为什么又改？」

这就是职业经理人的习惯：寻找安定，寻找明确，寻找依靠，寻找惯例，想著如果别人这么做自己跟著应该没问题－这就是「寻找边界」的习惯。在越大的公司待越久做到越高阶的职务，这习惯就越牢固。然而，这却不是老板的习惯，老板的习惯是－「打破边界」。

「这件事情你们两个部门都有责任」；「明年度为何只能增长 20%？为何不是200%？」；「这事我们一定要做，ABCD的困难如何解决？」；「为什么同业都是这么做我们就得跟著这么做？」；「谁告诉你上次的决定是不能更改的？你不知道商业环境是动态的吗？」

你明白这两种思维逻辑的差异了吗？职业经理人习惯用城墙把自己围起来，而成功的创业者／老板，习惯把城墙打破往外冲，去探索更多的机会跟可能性。企业是在不断否定过去的自己而成长的，如果这种否定停止了，这间企业创新与突破困局的可能性就很小了。

哈哈，你想起来自己担任高管的时候如何与老板相互拉锯了吧。没错，这就是思维的不同，你现在自己当老板了，应该更能体会这种不同。我们希望你时刻提醒自己，不要让过去当职业经理人的习惯影响了你创业。你一定要敢想，敢突破，这间公司才有希望。

从这个角度看，或许刚毕业的学生创业，更没有思维习惯的包袱。他们还没有在企业里历练，还没养成坏习惯，更敢于突破。然而，学生创业缺少了专业能力，却也是投资人所不乐见。总之，要能有专业历练同时不被职业经理人的思维习惯所限制，确实不容易。

没有能够保证创业成功的方法，我常说：「运气是创业成功的必要条件」。每一个成功创业的故事都是不可复制的，说明了他们都具有绝大的偶发性。然而，「打破边界」的思维习惯能让你接近成功一些。在此让我们举杯，先预祝你们创业成功，乾杯。 （文：数位之墙）

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上一篇：写给年轻的，经理（二）

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亲爱的M,

今天是你升职当部门经理的第一天，你的主管王总监希望我可以跟你简单的聊一聊，给你一些意见。我已经很久没有当部门经理，但是到现在还记得第一次有机会当部门经理的时候，我回家问家人的第一个问题是：「妈，部门经理的工作是什么？」

请别笑得太大声，哈哈。

其实，工作越久越会发现，主管对自己的影响真的是很大。当我面临在工作上的问题时，浮现在脑海里的第一个声音往往是：「我以前的主管是怎么处理的？」当然，公司会提供初级的主管培训，但是这种培训其实远不及你的直属主管对你的影响深远。

现在带领一个五六人的部门，你有机会开始常常问自己，以前带领你的经理，他是怎么做的？哪些地方让你觉得他很不错？哪些地方很讨厌？而你可能还没想过，你现在带领的部属以后会拿你当榜样，你打算留下一个什么样的榜样给他？

管理本身不是件容易的事，我曾经听过「管理是最让人挫折的事」这种说法。你可以试著去网络书店，以「如何当主管」为关键词找看看，很多这方面的书。这些书教你的方法，我称之为「术」，这些当然重要，不过书上很少教你「道」，而「道」才是一切的核心。

「道」，指的是，你是否真正看透了工作的本质，乃至于人生的本质。只有真正看透了这些，你的管理工作才会挥洒自如，所有的「术」信手拈来，不急不徐，部门有绩效而部属与你相处愉快。因为，管理者最重要的工作不是管别人，而是管自己。

管自己？什么意思？我最常拿来考初级主管的一个问题，就是：「如果你的部门里面有一个你，你打算怎么管理他／她？」曾经有个以火爆脾气闻名的初级主管想了半天，说「如果我的部门里出现了像我一样的人，我不知道怎么管理他」。

说到底，其实就是不知道怎么管自己。

很妙的是，老天爷通常会安排这样的部下在你的部门里出现，考你。你早晚要遇到你自己，因为那就是你的人生课题。一个人会莫名其妙的不喜欢另一个人，通常是因为在他身上发现了自己的缺点。如果你对你的部属感到不满意，想一想是不是你自己的问题。

还记得自己当了部门经理没多久，老是抱怨著自己的部属能力不行。其实，这种抱怨在初级主管中普遍存在。大部分初级主管都是因为专业能力受肯定所以才晋升，部属能力不如你乃理所当然，不需抱怨。换个角度想，招聘一个专业能力跟你一样强的人来当部属，你敢不敢？

啧啧，看你笑得尴尬，我知道你不敢。这不怪你，因为大部分人都不敢（不敢又抱怨，啧）。事实上，主管与部属间的关系不是领导，而是配合。部属发挥专业，而你的工作转而变成沟通。你们的工作关系是平等的，各自扮演好该扮演的角色而已，你一定要看透这点。

我们对初阶主管的考评已非纯粹专业能力，而是偏向沟通能力。我们不要你把队员的枪抢过来自己射击，而是要你把作战命令听懂，化成小队队形让队员就定位发挥火力。你现在是队长，请从神枪手的位置上退下来，请去找另一个神枪手来，请把小队其他人也训练成神枪手。

此外，跨部门沟通也变成你的工作重心。要谨记，你的沟通不可以让部门间产生对立情绪，甚至如果你发现了这种对立情绪时还需要主动去消除。你不可以关起门来在部门成员间去说另一个部门的不是，如果你真的不满，你应该直接跟那个部门的主管沟通。

沟通是不可以带著情绪的，带著情绪的沟通一定不是好的沟通。

切记不要发脾气不要跟别人吵架，特别是当你认为自己很专业而从这样的基础出发去跟别人争执时。工作以来我跟人吵架的次数很多，每一次发脾气的结果总是后悔。倒不是说争执容易得罪人（虽然实际上也是），而是觉得自己当时面貌怎么如此狰狞，我不喜欢那样的自己。

此外，正常情况下你不会在一家公司待上一辈子。几年以后通常你会发现一旦离开了那个地方，当时的争执好像一点也不重要了。人生的路很长，该展现你专业坚持的地方要展现，但绝对不要因为一间你最多待上三年五年的公司而对人发脾气，太不值得了。

初级主管最容易遇到的问题还有一个：来自中央的命令与第一线的战况有差异。有时候我们会很疑惑，有时候会很担忧，有时候愤愤不平，认为公司正在往错误的方向上前进。我们以公司的存亡为己任，我们觉得老板昏庸无能，我们想挽救。

站在你的专业角度，这个时候能做的事情是：忠实的反应第一线战况，谨慎的做出建议。建议能否被采纳，除了看你的沟通能力外，最终是看老板的命。别笑，在我的工作生涯中有两个总结：第一，企业要成功，主要看老板的命；第二，运气是创业成功的必要条件。

永远要了解一件事情：出资的老板他的风险比你大得多，如果钱不是他出的而是他找人投资的，那他也是冒著信用破产的风险，所以他理论上比你更在意这间公司的死活。你现在还只是个初级主管，不用分担太多老板的烦恼，等你变成高阶主管时，想跑还跑不掉的。

所以，好好享受你刚得到的初级主管生涯，放轻松，放轻松。让你的同事感觉到你升官前跟升官后相比一样没有官架子，著重在把工作完成而非大权在握就随意支使，要了解到你在这间公司最多待上三五年所以所有人都是你的朋友，这样你就成功了。祝福你啦。 （文：数位之墙）

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亲爱的M,

你父亲希望你来找我聊聊，对你在未来的工作选择上做些指导。这个任务让我有点惶恐，毕竟每个人的人生道路与选择都是不同的，没有谁能替谁做决定。或许，我就简单的说说自己，以及谈谈做决定的时候，应该掌握哪些原则吧。

1994年的时候，我还是大学三年级学生。在考大学时只知道选择跟「电子」与「机械」有关的科系，不小心考上电机系。除了发现原来电子跟机械根本是两种不同学问外，还抛弃学业把时间花在钻研电脑，三年后却告诉自己「我不要当工程师」，并幻想当广告影片导演。

这真是一个糊涂年轻人对于自己未来的胡乱决定。然而，尽管还是不知道未来在哪，大学三年级时我对人生路途的感觉突然变得清晰起来。当时我在一个本子上写下几个对自己的看法，这些看法在我没有意识到的情况下，完全出现在后来12年的工作生涯中：

- 我要当先知，要走在全世界的最前面，要把所看到的告诉世人。

- 我要过著到处演讲与写作的生活，那样的生活一定很棒。

- 我不会很有钱，但是会一直有人出钱给我玩最新的科技。

- 我觉得自己不适合当领导者，但很适合当领导者的左右手或幕僚。

- 我要当技术人员与营销人员之间的桥梁，因为我两者皆懂。

在后来的工作中我一直都能走在时代的尖端，从互联网到3G一直到 Web 2.0 ，我在从事这些创新领域的工作时，基本上都还没什么人做。我也很满意自己经常有机会去演讲，每周都有一篇文章发表并坚持 10多年。曾经有读者来信说，我的文章启蒙并影响了一代人。

你能如此清晰的写下对自己的看法以及对未来的想像吗？要能清楚说明你「是」什么，如果没法说清，那至少要能说明你「不是」什么，这或许容易得多。不，不要一下子就跳到说自己想做什么或不想做甚么工作。你一定要先弄清楚，「自己」是什么，而非「工作」是什么。

在你真正弄清楚你自己内心深处的意思之前，你脑袋里的声音很多是家长以及社会给你的声音，那些声音并不是真正的你。我常看到很多孩子屈从父母的安排选择了自己不喜欢念的学校或科系，而选择的理由不外乎那些热门科系将来容易赚钱有成就。

而实际的情况是，你要做自己喜欢的事情才会有成就。这一点，绝大部分的人都没弄明白。这里的喜欢，是必须喜欢到狂热的程度才行。如果只是偶一为之，「好像还蛮有兴趣的」，恐怕是不够的。例如，我在自己的网站上曾经写下过这样的两句话：

- 我要不断的写，直到我写不动为止；写作是我的终生事业。

- 当我站上演讲台的时候，我是无敌的。

「了解你自己」，这句古希腊的哲人所说的话，正是你在做任何选择的唯一关键。一个不了解自己的人，做不出正确的选择。你一定要发掘自己的内心深处，找出那个能让你小宇宙完全爆发的事情出来。你喜欢，你就做得好，你做得好，你就容易有成就。

办公室里有同事喜欢唱歌，曾参加过全国歌唱比赛并在地区拿到排名。我问他，你来上班干甚么？怎不去当歌手？是什么事把你困住了？他说了很多理由，说要进演艺圈有种种困难。然而，他最终告诉我他弄明白了，他其实没那么爱。如果真的热爱，那些困难全部不成理由。

真正热爱唱歌的人，我想你看过的。Michael Jackson ，一个站上舞台就呈现无敌状态的人，演艺事业是他的生命，是他的终生事业。哦我忘了，他不是你们这个年代的人熟悉的偶像。不过无妨，我会建议你去看最近一部有关他的电影，「This is it. 」。

大部分的人在看这部电影的时候，都会因为看到MJ对演艺事业的坚持而肃然起敬。然而，大部分人认为那是「他」（一个巨星）而不是「我」。然而这绝对是错误的。事实上每个人都有自己热爱的事，在这些事情上面都能成为巨星，关键是找到自己的天命了没。

台北淡水有个卖盐水鸡的小摊贩，顾客总是大排长龙。老板每次把盐水鸡跟调料混合放在铁盒子后，就两手抓著盒子使劲摇晃，务求充分混合调料。我曾看他摇那个盒子看到傻了，态度无比慎重，运用全身力气，恭敬交付顾客。。。那是他全力以赴的一包盐水鸡。

大排长龙的顾客说明了人们多么喜爱他的全力以赴，在那个小摊子上这个老板是无敌的。这种在各个角落里发光发热的人很多，不论事情大小。大陆的相声演员郭德纲，在成名前曾经经历过台下只有几个听众的表演。是什么事情让他能耐得住这种寂寞？除了热情，没有别的。

在社会上，有名以及有钱都被认为是一种成就。这当然是好事，但是这两件事情被认知的次序有点颠倒。实际情况是，名与利都是你把自己热爱的事情做好了之后的副产品，因此，有钱与有名乃是不可避免的，他们是结果，不是目的。

寻找自己，是一个终生的课题。那是老天爷给你的天命，你必须倾听自己内心的声音才能找出答案。你拒绝一个工作机会的原因，只能是一个：「那不是我」；而你接受一个工作也同样的只能有一个原因：「那是我」。其他的事情，都是很次要的考量了。

你能试著按照我前面举的例子，写下一些对你自己的看法吗？例如：什么是你的终生事业，你在做什么的时候会像上瘾一样不可自拔，进入无敌状态（哈哈，这可不是网络游戏），你想成为什么人，而你觉得那样子一定很棒。希望做这些练习，对你做决定的时候有帮助。 （文：数位之墙）

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◎写商业计画书不是交作业

商业计划书（BP，Business Plan ）应该要怎么写，恐怕是最常被创业者问起的问题了。由于大部分的投资人是透过阅读商业计画书来决定是否约见创业团队，以及在约见之前先做点功课有个初步的认识，所以商业计画书的好坏，具有相当程度的重要性。

然而，商业计画书并不是交给投资人的作业，它是帮助创业者把事情想清楚的工具，哪怕你是自己掏钱创业而不需要投资人，笔者都会鼓励你把想法写出来成为计画。灵光乍现的创业点子，会在撰写商业计画书的过程中逐渐明白，究竟是不是个不切实际的想法。

藉由周密的商业计画书撰写反覆的检视自己的想法，这才是撰写商业计画书的最原始目的。创业毕竟风险很高，透过计画书来思考是否有遗漏的地方，了解自己的长处与弱项，以及在弱项处是否准备好因应方式，这些都可以确保创业风险的降低。

笔者经常被问到商业计画书应该以Word还是以Power Point 撰写。事实上，商业计画书应该以Word撰写，这份主要给自己看。然后从其中精鍊出主要论点进行Power Point 的制作，这份用于接触投资人。之后，如果遇到意愿很高的投资者时，Word文件才可能给到对方。

◎目的是引起见面的念头

笔者看过最精彩的商业计画书就是以Word撰写，高达95页。钜细靡遗的从用户需求出发，经营模式与目标，产品竞争力，推广方法，品牌 经营，软件硬件核心技术，服务与内容管理体系，人员配置组织架构与招聘计画，财务计划与融资说明等，令人叹为观止。

然而，拿这么厚的一本商业计画书给投资人有用吗？没有。对于初次接触的创业计画来说，大部分情况下投资人根本没时间细看。这就是为何需要准备一个Power Point 版本的原因。Word版本是帮助你想清楚，而Power Point 是逼你在20个幻灯片页面中把商业模式说清楚。

投资人普遍相信，好的商业模式是简单到可以用几张Power Point 就说清楚的。如果你很放心这个投资人不会外泄你的商业点子，你可以同时寄上两个版本，前者证明你想清楚了，而后者证明你的模式确实够简单。这至少可以帮助你有机会见上投资人一面。

重点来了。递交商业计画书给投资人的目的是为了见上一面，因此内容必须能引起见面的念头。从这个层面上说，商业计画书既重要也不重要。重要的原因是好的内容可以帮你赢得见面机会；不重要的原因是，不需要送上商业计画书也一样有办法可以见到投资人。

◎商业计画书的重点

投资人并非高高在上，而是因为时间很有限，没法每个创业者都见上一面。投资人喜欢在商业计画书当中看到有经验的团队，有新颖的商业模式，以及你对即将进入的市场有充分的了解，对于成功的关键点有无把握，知道自己要这笔钱打算拿来干嘛，以及何时能营利。

笔者看过最简单的商业计画书只有Word一页，当然没法完整交代上述内容。由于是朋友介绍，投资人勉强约见对方，一小时谈下来只证明对方真的没想清楚，这种情况倒还不如不见来得好。以商业计画书的厚度来决定是否与创业者见面，看来是有一定程度可靠性的。

如果是互联网的创业计画，最好还能加上一个Demo Site 会更容易说明些。因为很多用户行为以及模式性的东西，谈概念说不清楚。如果有个初步的网站或者程式（例如游戏）可以体验一下，说服力更强。如果这个网站已经证明他具有高速成长的成绩，那更好。

天底下没有「成功的创业计划书」，只有「成功的创业」。写95页不代表创业会成功，但至少证明你很专注在自己的事业，并且把投资人的钱当一回事看待。如果创业计划书寄出以后石沉大海也请原谅投资人，因为你自以为创新的点子可能他之前已经看过 65536次了。 （文：数位之墙）

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◎你会投资你自己吗？

自从上次发表了「天使投资能帮助创业者什么？」一文之后，陆续有读者来信询问一些有关创业与寻找投资方面的问题，也有创业团队来邀约见面，更收到不少商业计画书。不过其中对于天使投资仍有不少误解，笔者在此针对一些常见的问题于本文再说明一下。

首先，投资人（不管是天使投资还是风投）的本质是生意人，这点是不变的。投资人最擅长的事情是锦上添花，而不是雪中送炭。一个公司现金快烧光了，急忙忙的来找投资时，投资人到底是觉得可以趁机捡便宜还是担心自己投资到一个地雷，恐怕是抱著后者心情的居多。

有的创业团队在这种情况下，会遇到投资人趁机要求以便宜的价格收购大量股份。曾有创业团队来信，问这样的价格那样的条件是否合理？「行情」是多少？笔者回答，如果你没法找到另一个出价更好的投资者时，现在愿意救你的人，他的出价就是合理的，跟行情无关。

回想一下你过去曾经有过的投资经验，不论是买过股票还是投资过房地产，拿自己的钱出来投资是否多少有些胆颤心惊，不确定自己会不会投中地雷？换位思考一下，如果你现在是个投资人，你会不会投资你自己的创业计画？你自己都不想投，别人为何要投？

◎投资人到底是干啥的？

其次，投资人（不管是天使还是风投）不是生意的促成者，尽管投资人通常有很多的资源与人脉可以帮助促成生意。但是他与你非亲非故，给你钱，还帮你介绍生意，这么好的事情凭甚么是你？正常的逻辑是，你有本事搞定生意，投资人才会考虑投资你。

一个创业者来访寻求投资，他的商业计画中，有一部份是依赖跟某个关键的公司深度合作，这个生意才能成功。他说，您认识这个公司对吧？帮忙搓合下吧？面对这个令人啼笑皆非的问题，只能客气的回答：我能以朋友身分介绍你们见面，但不是以投资人身分搓合这个生意。

感觉投资人好像高高在上？其实不是的。投资人的另一个身分，是「卖钱的人」，他必须把手上的钱推销出去，让别人用。一个有本事搞定生意的创业者，投资人恐怕要苦苦的哀求他：「麻烦你考虑一下用我们的钱吧」。这个时候资源不多的投资人，就会被创业者淘汰出局。

那么，能把投资人当朋友吗？有读者来信，问到底是要等准备妥当才约投资人见面，还是以「讨教」的心情多次请投资人指点后再谈投资？其实，把投资人当成创业导师恐怕不恰当。创业者得把想法整理到更成熟才行，多数情况下很多投资人可能一辈子只有一次见面机会。

◎甚么样的初创你们会投资？

读者来信中最常被问到的还是老问题「甚么样的创业计画你们会投资？」这实在是一个没有标准答案的问题。事实上，存在投资业界的一个普遍现象是，其他投资公司或者熟人介绍过来的案子，通常会被优先考虑。因为大家普遍相信，聪明人会推荐聪明人。这就是一种背书。

而假设创业者真的没有认识任何投资界的朋友，或者有熟人能帮你推荐，那就是凭藉实力了。创业公司要是真的做出成绩来，证明了自己的盈利能力或者高速增长的能力，投资者只怕是络绎不绝于途，等著任创业者挑选罢了。

其中最关键的是「高速增长」。一个看起来不具备高速增长能力的生意，投资人不会有兴趣，因为投资人的耐心一般最多三年。至于要如何高速增长，通常是通过技术创新或模式创新，或者强大的业务能力，这点会根据创业企业的类型而有不同。

有的创业者会说，资金砸下去市场就会快速增长了！这句话固然有相当正确性，然而这就要回到前面的老话题：为什么是你？为什么钱不给别人砸？尤其是互联网创业，同一个商业模式一堆人在做，能投资的对象并不少。此时，被考虑最多的还在团队过去背景及实战成绩。

◎甚么样的团队你们会投资？

然而，问题又来了。甚么样的团队你们才投资？这也是个没有标准答案的问题，同一间初创公司，有的投资人觉得团队可以有人觉得不行。对于专业的专业背景评定或许比较客观，最难评定的反而是一些态度问题。而实际上态度问题往往是决定成败的关键。

有的创业者一开始就抱定以卖掉公司为创业目标，这种人通常最后都没达成目的，因为不会用尽全力去经营自己的事业，最终公司都发展得不好。实际情况是，自己能存活下去的企业才可能卖到好价钱，不论卖不卖都很好。

其次，不少投资人在意创业者自己拿了多少钱出来创业。烧别人的钱很容易，烧自己的表示自己有信心。再来，在初创公司中创业者自己领多少工资？并不是投资人对这些钱斤斤计较，而是从这些态度中可以看出，创业者的心态已经准备好要从打工仔转变为老板了吗？

不少创业者在面对投资人的时候，解释不清「为什么我现在需要钱」这个问题。投资人希望创业者很清楚知道自己的生意核心关键是甚么，拿到的钱能够配置在这些关键上。但很多时候创业者看不见这些核心关键，最后只给投资人留下「这家伙根本没想清楚」的印象。

◎创业的失败率很高

不同的商业模式存在著不同的核心关键，因此也无法一概而论。要厘清这个问题，创业者可以静下心来问自己一个问题：这件事情要能成，第一步要做甚么？而这一步就是帮你的企业打下可大可久的基石，也是你为何需要第一笔投资的原因。

创业实在不简单，事实上失败率非常的高。即便是号称可以小本创业的互联网，到现在也已经是：进入门槛相对较低，但成功门槛非常高的一个行业。主要是因为在这个行业里已经有许多山头林立，要避开这些人的模仿而做大实在不容易。在此，也与创业者们共勉。 （文：数位之墙）

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◎专业的天使

我们平日接触到的创业者与科技行业里的菁英相当多，因此也常常需要解释什么是天使投资。这种情况，主要是因为主流媒体与社会大众对天使投资以及被投资的早期阶段企业并不关注。

一般人很容易从媒体上看到，大型风投动辄投资两三百万甚至上千万美金，很容易成为亮点。相对来说天使投资的额度小，被投资的企业能不能存活还是未知数，自然关心的人少。

更甚者，天使投资很多时候是个人行为，与风投的机构行为不一定相同。说得简单一点，创业者一开始找了自己的父亲投资到自己的事业里，这位父亲就是天使投资人。

同样的道理，如果创业者找到山西煤老板来投资自己的初创，那煤老板就是天使投资人。基于这种特性导致天使投资不一定存在专业性，投资人更多是基于对创业者的信任而投资，因为成败远还未有定数。

将天使投资当成一门专业事业来经营，在美国与欧洲都有成功例子。这种专注于早期阶段企业投资的机构，在中国运作得最早最有经验的就是嘉丰资本。目前已投资20多家企业，其中1/3 已经实现退出。

天使投资机构必须跟创业者的父亲竞争－这不是玩笑话，对于好的被投资对象，想投资的人本来就多。有时创业者宁可跟家里要钱创业也不想找外人投资，天使投资机构凭什么竞争？就是行业专业与资源。

◎天使能投资多少

当被投资的企业倒闭时，通常最优先清偿的是最后一轮的投资者（例如第二轮），再来是上一轮投资者（例如第一轮），然后是天使投资人最后才是创业者。这注定了天使投资人的利益与创业者困绑得更深。

不难看出为何风投这么多而专业的天使投资机构少。在一家公司刚起步还看不出成败时就投资，万一投资失败是最后才能拿回钱（如果还有剩的话）。天使投资风险之高，更多的需要胆识及专业。

最常被问到的问题是，天使能投资多少钱？既然专注于投资早期阶段的企业，出资的金额主要集中在约80万美金以下。有些创业者寄送商业企划书过来说要两百万，就只能说抱歉，你找错对象了。

只能出80万美金以下是不是出不起钱？在一个人人向钱看齐的社会里，一下子能掏出几千万美金的风投理所当然得到更多尊重与关注。然而，很多创业者其实心里会更清楚，不要拿太多钱，以免股份被稀释。

在此种情况下，创业者一方面不愿意拿更多钱，一方面大型风投也没有兴趣投资金额太小的案子。因为这些投资机构都有压力，必须一年内花掉一定的投资金额。太小的投资案他们没有时间理会。

天使投资机构与风投形成了很好的合作关系。因为经过天使投资考验之后的初创企业，表示其模式正确或者生存能力较强，风投会有较高兴趣，创业者透过天使投资人找到下一轮投资者机的机会将大幅增加。

◎什么样的案子才投

第二个常被问的问题，是天使投资通常占股多少。事实上，在早期阶段的企业并没有营利，甚至于商业模式还能不能成都不知道，因此企业的价值很难估算，持股比例问题更多时候是一个愿打一个愿挨。

因此我们有时会看到初创企业被天使投资人控股，以至于创业者已经失去了创业的热情。专业的天使投资机构决不控股被投资者，因为很清楚当创业者失去热情时，对自己的投资是最大的危害。

第三个常见情况是，创业者送来一本商业企划书，而此时连实际产品都还没有。在金融风暴的打击下，现在仅靠一本商业企划书就要拿钱的例子基本是没有了。除非创业者能组织出黄金团队，那就另当别论。

最后，也是最困惑人的一个问题是：你们都说投资要看团队，那到底什么样的团队才能拿到投资？这个问题没有一定的答案。但我们看到创业者常犯的错误，是团队本身对于要做的事情没经验。

例如：一个创业团队计画在各处大型公园内放置数字看板然后卖广告。商业计画写得非常详实，连每个地段的租金以及人流量都调查得非常清楚。然而，创业团队里却没有任何人有广告行业的销售背景。

商业模式要成功必然有其核心关键，创业团队的组成必须能反映出对那个关键的重视。上述例子创业团队以为关键在于数字技术带来革新，然而我们更认为关键在创业团队是否有人具备丰富的广告客户资源。

如果您对天使投资还想更进一步了解，欢迎来信讨论。 （文：数位之墙）

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Apple 的智能型手机iPhone以及Amazon的电子书阅读器Kindle有什么 共通的地方？从硬件上来讲，两者没有太大关系，从应用面来讲，两 者的应用也不尽相同。两者的使用族群或有重叠，但没人会认为两者 在重叠的使用人口中是处于互相竞争与互相替代的地位。

Apple 的iPhone之所以成功，在于它重演了iPod的故事：首先推出一 台在操作介面与功能上创新的终端，其次内建的软件可以与他的在线 商店结合以购买音乐（在iPhone上则是到App Store 购买应用软件） ，购买音乐或软件时，是透过Apple 自己的金流结帐。

这个从硬件到软件到服务到金流一手包办的模式，从iPod开始一直上 演到iPhone。上述四者的强硬困绑，对下游的终端用户造成了极强的 黏性，对上游的业者则形成了强硬的谈判能力。iPhone的成功造成了 电信运营商的边缘化，因为上述四者，电信运营商丝毫插不上手。

以往，在手机上提供应用或者服务的业者，都被电信运营商掐住了咽喉 ：金流及信息流。手机用户不透过电信运营商的入口是无法或很难接 触到这些服务，而服务提供者透过电信运营商收费也最便利。Apple 异 军突起，最终改变了这个生态。

而Amazon的Kindle呢？所有的电子书内容要从Amazon网络书店下载到 专属阅读器，下载过程是透过3G电信运营商的无线网络，每个月的3G月 费Amazon自己吸收了。虽然电信运营商每个月能从这些读者身上赚取几 十块钱美金的月费，然而，也就是仅能够赚取这点费用罢了。

◎电信运营商被边缘化

电信运营商一直以来都是基础服务的提供者，靠流量赚取费用，不论是 语音还是数据通信。从互联网世代以来，电信运营商越来越发现自己 必须要从「靠流量赚钱」转型成「靠服务赚钱」。电信运营商很难得的 开始不断的谈什么是杀手应用，就是这种压力的驱策。

在上述iPhone或者Kindle的例子里，电信业赚取的都是流量费用而不 是服务费用。简单来说，Amazon的网络书店不管卖出再多电子书，跟 电信运营商都无关；Apple 的应用商城App Store 不管卖出再多手机软 体，跟电信运营商一样无关。

此外，手机大厂Nokia 也开始了自己的网络服务计画。其中，诺基亚 试图在手机上面建立付款机制，以后用手机付款可以不透过电信运营商 的金流。更别提Nokia 以及Google都在仿效Apple 想推出自己的手机 应用商城。电信运营商持续的被边缘化，怎能不忧心？

以电脑为终端的互联网，发展十多年下来，让固话电信运营商变成了 只能靠著对ADSL不断杀价竞争的基础服务供应商。互联网服务例如 Google或者网络游戏尽管很赚钱，却跟电信运营商没有太大关系。这让 无线电信运营商感觉到警惕，更不希望类似的事情重演。

综观这些年的发展可以发现，透过专属操作系统外加专属终端的困绑 是关键的一步，其中专属终端可以自己开发，例如Apple 与Nokia ， 或开放标准然后授权制造商生产，例如Google。这件事情的竞争门槛 拉到了非常高的层级，高到。。。其实电信运营商可以自己做？

◎电信运营商的优势：销售力

是的，都说了关键在于专属操作系统以及专属终端。这两样电信运营商 都不见得有，但电信运营商一直都有个无敌的杀手：销售量。任何手机 制造商想获得电信运营商在手机销售上的大力支持，很少有不乖乖听话 的，特别是面对类似中国移动这种全球最大的电信运营商。

中国移动与Google合作研发了基于Android 的手机操作系统OMS ，推 出自有Ophone手机平台，并说服部分手机制造商加入这个阵营，顺势 推出自有手机应用商城App Store 。先不论这个建立在TD-SCDMA系统 上的手机可能还是有讯号覆盖不佳的问题外，其馀一切看来如此强大。

台湾的远传电信试图要推出自有规格的电子书阅读器，另一家电信业 者中华电信则试图将所有的智能手机当成是电子书的阅读终端。同 样的电子书市场，不同的业者有不同的进入战略。然而相同的是，没 有人喜欢被在新兴的应用中被边缘化。

与以往不同的是，这将是一场运营商以及其他各方的博弈，战场已不 若以往，不是运营商可以独自主导，其馀参战者胜算也在逐步提高中 。以Nokia 而论，当消费者指名要购买的时候，电信运营商的门市不会 不卖。Apple 与Google也各有死忠的用户，以及在线服务的广大人口。

长期来看，电信运营商的垄断优势会质渐丧失，在各式新兴应用的领域 中如果能奋起直追，也能占有一席之地。但其他的业者也逐渐强大， 关键还在于谁能够提供用户从手机硬件到操作系统到应用商城到金流 ，以及能将上述四者以良好的用户体验串接起来。 （文：数位之墙）

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上一篇：MID ，上网本，智能手机（四）平板电脑卷土重来

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◎情况不一样了

笔者猜想，这篇文章可能在发布后没多久，谣传多时苹果公司的平板电脑大概就推出了。由于目前没人知道这部谣传中的平板电脑到底是什么样子（或者知道也不能说），甚至怀疑根本没这回事，因此这篇文章将避免去谈个别厂商的产品战略，以免凭空猜测。

平板电脑是公认已经被判了死刑的。笔者曾经在2003年11月30日写下「平板电脑何以失败」一文，在当时的时空环境下，认为会需要带著电脑到处跑的人只有商务人士，一般人都是用台式电脑。而商务人士因为需要移动办公，所以不可以没有键盘。

当时强调可以手写输入的平板电脑，其手写输入功能显然是针对一般大众设计。然而，最终考虑购买平板电脑的却是嫌弃手写输入的商务人士，在价格与笔记本电脑相当的情况下，商务人士很自然的优先选择购买普通笔记本电脑。平板电脑在这种情况下是不可能卖得好的。

然而，时空背景在发生变化。如果我们现在还问：是谁会带著笔记型电脑到处跑？我相信答案是模糊的，或者说，「商务人士」这个答案显然不会是必然的唯一的答案。经过了五六年的发展，笔记本电脑已经成为很多普罗大众的第一台电脑，而上网本则成为第二台电脑。

笔者已经看过太多次，假日时在星巴克咖啡馆里头看见年轻人桌上摆了一台上网本，就著一杯咖啡在上网或者看影片。上网本是一个凭空被挖掘出来的用户族群，它的存在只证明了移动装置即将朝向多元与分众的市场发展。当我们在谈平板电脑时，要注意，情况不一样了。

◎移动装置走向小量而多元化

移动装置的多元性与分众性不会凭空发生。他导因于几个条件：1)成本与价格的降低，或者说性能价格比的提高。例如上网本很便宜，但拿来看电影却依然流畅，拿来上网也很够用。同样的价格在五年前是做不出一台这样的电脑的，而现在可以。

2)由应用带动，找到了新的使用族群。例如，上网本最大的应用诉求是上网，而3G无线环境的成熟是推动这件事情的一大助力。由应用的带动而产生出对于新终端的需求，将是一个值得注意的趋势。这件事情以前是困难的，因为无法以够低的成本做到，而现在是可能的。

就好像笔者在本系列前几篇文章提到的MID 一样，其实把MID 做成无线的视频多媒体终端是非常合适的，不要老把它当成电脑看。如果持续的将MID 当成电脑，始终想把他在智能型手机与上网本的缝隙里找定位，高不成低不就，那就是钻进死胡同里去了。

在此认知下，若要让屏幕比MID 更大的平板电脑来承载某种应用，谣传中苹果公司平板电脑想搭载电子书，真是个好主意。网上大量讨论认为平板电脑没有键盘会影响使用，现在，看书需要什么键盘？只需要上一页下一页。当然价格会是个关键，它不能卖得比上网本贵。

这种走特殊化应用道路的移动终端能卖多少台？既然是应用驱动，就意味著每种终端的销量是有限的。电脑制造商老想著批量销售的好光景，还没法适应多元化的移动终端，每个类别都只能卖出相对的小量。现在大家对上网本的销量感到失望，其实是之前的预期太高了。

多元化的移动终端，将不会再有能爆大量的情况。

◎上网本可成电子书阅读器

虽然苹果公司的平板电脑还不知道是不是会搭上电子书的应用，但实际上这几个月电子书的市场已经是非常火爆了。有了Amazon的Kindle 经验（算是成功？），传统的出版商，大型的连锁书店，甚至连电信业者都摩拳擦掌跃跃欲试，这几个月来新闻不断。

电子书一般而言需要消费者购买电子阅读器。而在购买的时候通常会有几个心理障碍：1)这么贵，可以买台上网本，或者买上一箱书了。 2)买了以后没有多少书可以看，而除了看书又不能拿来干嘛，实用性很有问题。3)习惯，老觉得要触摸到纸张才有实际的感觉。

以上除了第三点是几乎无解，以及电子书内容确实急需扩展之外，另外两个问题是有解的。那两点无非是指出，消费者想要有一台功能「不只是拿来看书」的机器。做法之一，是把现在的电子书价格再降，降到消费者认为「这个价格的机器做不了其他事情也很正常」。

另一个方法是，卖一台上网本（或者平板电脑）给消费者，告诉他这是台全功能的电脑，但经过特殊的软硬件与在线商店集成，拿来购买与阅读电子书特别合适。上网本（或者平板电脑）的价格是消费者能接受的，而电子书则成了增强附加价值的部分。

其实，平板电脑并不见得是最佳的电子书阅读装置，如果要承接上述观点，拥有键盘还是很重要的。如果能有一种上网本，打开后整台可以旋转九十度（就像打开一本书一样）来阅读电子书，相信会比较接近目前的阅读习惯，以及兼具上网本的全功能。 （文：数位之墙）

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