07月 31, 2013

iDoNews 小牛注:纵观互联网巨头的收购策略,虽然都是时下热门的产品,但着眼点并不相同。人才收购,产品收购,技术收购…

雅虎那名爱购物的CEO玛丽莎·梅耶尔上任一年以来已经主导了近二十宗大大小小的收购案,她称之为“人才收购”(Acqui-Hire)战略,意指雅虎掏钱买的是人,而非技术或产品。

这是一个说服性略差的注释,因为雅虎正在经历又一轮高管离职的高潮,其中包括雅虎的首席设计师Tim Parsey。这与雅虎的业绩无关——事实上,今天的雅虎无论是员工士气还是资本股价都处在罕见的波峰,高管走人要么是董事趁机卖了股票,要么是部分管理层终于熬到了期权到手日谋求提前图秀,但是梅耶尔并未流露出明显的挽留姿态。这意味着雅虎在人才领域的重视程度委实有限,其最大一笔收购对象Tumblr的创意总监Jacob Bijani也在整个团队并入雅虎两周不到的时候表示离开。

雅虎应当仍然是属于技术收购的策略,梅耶尔多次讲到雅虎要从媒体企业转型为技术企业,而转型需要付出代价,这个代价和雅虎根深蒂固的性质是呈正比的——你在媒体领域走得有多远,就要花多大的力气改变方向、收复失地。

从2012年到2013年的雅虎收购历史不难发现,除了Tumblr之外,雅虎中意的项目无非两类,一为垂直型的移动应用,一为社会化的工具应用,这是曲线救国的方法——作为老牌门户网站,雅虎在技术嗅觉上已经迟于硅谷太多频率,尤其是当对手由Google一家变成了包括Facebook、Twitter在内的群雄逐鹿之后,雅虎需要一些位于一线的技术产品来重塑基因,如果做一个熟悉的类比,我们可以拿国内的微信为例,腾讯并未贸然的实施整体转型,那样风险太高,而是通过部署多没探路的棋子来确定最适合自身的方向,微信最终脱颖而出,同时也互动的改造了腾讯的原生基因。这种“投石问路”,是在成本及风险都高度可控的情况下,做出的最安全的创新。

技术收购其实本质上是对知识产权的采买,人才是执行介质,但并非雅虎的最终目标。包括Hulu也是一样,虽然传言雅虎已经退出Hulu的竞购队伍,但是雅虎对于Hulu的兴趣,着陆点也是在技术渊源深厚的流媒体业务上,不是内容,更不是人才,

在硅谷,真正奉行人才收购策略的,其实是Google。从2011年起至今,Google完成了约35起收购,主要围绕着内容投资、电子商务、社交网络、广告营销和移动应用,绝大多数收购都是团队整合,产品倒没有全部都延续下来。

2005年,Google用5000万美元收购了Android,随着Android一起被打包送到Google的还有其创造者Andy Rubin,后者用7年的时间,帮助Google将Android打造成为了全球市场占有率最高的移动操作系统。在2013年接任Andy Rubin主管Android业务的前Chrome和应用部门副总裁Sundar Pichai也是体现Google在人才上的控制欲,2010年年底,Twitter曾经开出极高价码希望将Sundar Pichai挖走,最后Google用传说价值5000万美元的现金加上股票留下了Sundar Pichai。至于为了获得李开复不惜和微软打官司的老黄历,我亦不在赘述。

还有一些更多的案例:Google早年收购过一家软件公司GreenBorder,而正是GreenBorder的工程师团队帮助Google开发出了浏览器产品Chrome;一亿美元收购跨平台即时通讯服务Meebo仅仅一个月,Google便宣布中止Meebo旗下的产品,而将Meebo的团队转入Google+项目上;更早一些的2007年,Google收购了一家名为PeakStream的服务器软件开发工具厂商,在完成收购之后,PeakStream的产品立刻宣布不再上市销售,其团队转为Google优化应用软件在不同架构的服务器平台上的表现;唯一的失败来自Blogger,当时整个加州都认为Google是希望将Blogger的创始人Evan Williams招致麾下,但是经过在Google企业内短暂停留之后,Evan Williams坚持离开,后来创办了Twitter。

Google能够至始至终保持对于人才的吸收,其实源自Google企业经营理念的延伸。Google与雅虎、微软甚至苹果都不同,它从来没有过创始人管理失控的时期,两位联合创始人加上万金油施密特的铁三角组合牢牢把控着公司的航向,上至决策,下到实施,都不需在流程中添加“探路”这一环节,Google要做的就是全产业链的整合,从PC到移动,莫非如是。所以技术和产品根本不足以构成Google的短板,Google需要的是优秀的能够和自己站在同一水平线上去实现愿景的人才,这是一个买椟还珠的现代版故事。(Youtube大概是一个例外,但也仅此一个例外而已。)

还有一家巨头,它近年以来既未在方向上产生过迷茫,聚焦化的产品方针似乎也不会导致其在人才需求上的过大缺口,而它的收购策略,最后全都落到了产品拼图上。

这家巨头就是风头正劲的苹果。

苹果是典型的产品收购策略,它的收购目的,多是为了强化产品矩阵内的软肋,换而言之,这也苹果对于用户体验的拔高。2010年4月,苹果用不到2亿美元的价格收购Siri,这项语音交互软件后来被整合到了iPhone 4S中,成为了苹果iOS平台中集成的一项基础服务;同年晚些时候,苹果先后收购跨浏览器网页地图产品Poly9和3D地图技术公司C3 Technologies,数年之后,苹果就拿出了自有的地图解决方案;类似的收购对象还有闪存公司Anobit、应用搜索平台Chomp、移动安全公司AuthenTec等,这些产品无一不被整合到了苹果的功能服务体系里。

产品收购策略的原因,其实是在“抢时间”,很多时候并非收购方没有能力自己推出同类型产品,而是研发、测试以及运营都需要付出时间成本,而在互联网行业里,时间成本是无法用金钱赎回的价值资产之一。以收购来实现整合,在时间节奏上有着最高的性价比,苹果即是通过与时间赛跑来试图维持其控制框架内的生态。

偶尔的,苹果也会出于竞争因素产生收购行为,譬如公交路线导航服务HopStop,其被苹果收至麾下后,果断停止了对Windows Phone平台的支持。不过,这种护城河图谋无法成为常规手段,只是苹果给竞争对手使下的一些绊子,希望借此拖慢对手的追赶速度。

相比上面这些根基雄厚的巨头,互联网的后起新贵显得更加务实,一旦融资或是上市,首先想的就是实行用户收购策略,扩大自己的圈地面积和居民数量。

Facebook和Twitter是用户收购的两个典型,作为社交网络的参与者,它们都见证了Friendster和Myspace迅速衰亡。社交关系是一套极不稳定的变量,成熟时带来高黏性的用户群体,崩盘时留不下一人半影,大起大落都毫不意外。同为资本高度看好却又兼具市场未知性的两大全球性社交网络,Facebook和Twitter都有着天生的“不安全感”,始终保持着对新鲜用户的贪婪,而这也反映到了他们的收购方针上。

Facebook拿下Instagram,与其说是取长补短,不如说是它抢在自己用户流向Instagram的时候干脆吞并后者,用10亿美元的代价玩了一场把球从左手传到右手的游戏。更多的例子还有社会化招聘服务网站Pursuit、数字生活报表生产商Daytum、美国大学社交网络管理软件WhoGlue、社交礼物应用Karma等,Facebook都是冲着这些被收购者所掌控的小众用户去的,通过不断的扩大疆域、使边远地区的人口也被纳入帝国的版图,Facebook需要向投资者证明它的增量趋势。

Twitter面临的问题和Facebook略有不同,由于早期开放政策的影响,Twitter的大多数用户在使用Twitter服务的时候并不访问Twitter的Web或是App,而是基于各种第三方应用完成互动。Twitter一方面希望第三方应用能够源源不断的为Twitter贡献入口,另一方面又忧虑这种用户习惯的养成导致Twitter在站内的广告产品无法抵达用户。所以Twitter近年拿出了“鞭子与糖”的高效作风,一边封杀部分逾越开放协议的第三方应用,一边对高入口流量的第三方应用进行招安,2010年,Twitter收购了一个为iPhone和Mac OS X用户提供Tweetie应用程序的公司Atebits;2011年,Twitter用其当时的史上最大手笔4000万美元收购了Twitter最大的第三方客户端TweetDeck;2012年,Twitter收购了旧金山一家轻博客网站Posterous,Posterous的规模不及Tumblr,但它支持其用户在站内就可更新Twitter的状态,这让Twitter担心遭遇用户被阻隔的风险,于是索性也大手一挥买了下来。

Facebook甚至都想过去收购Twitter,但是Facebook的体量显然还无法一口吃下这个已经接近它不远的竞争对手,Twitter当时给马克·扎克伯格的回应是:“Facebook拿不出我们(Twitter的几名联合创始人)想要的任何东西。”

通常而言,收购属于企业投资和提升价值的行为,慎重和科学永远是第一位的。但是,这种期许充其量只是商业评论的视角,算不上游戏规则,所以也有一些巨头不按常理出牌,在收购策略上让人“看不懂”。

互联网史上最为令人费解的收购案,恐怕注定会是微软收购Skype这宗。Skype在2005年卖给eBay的时候已经被证明估值过高——26亿美元换来的是六年以来从未盈利的成长幅度,直到2011年,微软唯恐Skype被Google得到而穷极砸下85亿美元获得Skype,而Skype最终导致了微软关闭了自己运营数十年之久的MSN(包括整个品牌),同时陷入了与电信运营商无休止的利益博弈当中。而在2013年微软最新的架构重组中,Skype业务部统一并入了应用与服务工程部,彻底无法遏制市场份额的下滑趋势。

硅谷创业之父Paul Graham那本著名的文集作品《黑客与画家》里有这么一句话:“随着技术的发展,每一代人都在做上一代人觉得很浪费的事情。”巨头们同样身处一个动态变化的环境当中,往昔的颠覆者转瞬之间也能完成与笨重大象的位置互换,收购是资本对于商业游戏的参与者的一次奖赏,让他们有机会用现金去弥补自己错过或忽视的机遇。收购策略的计划和执行实际上也是一种学习方式,它让玛丽莎·梅耶尔、埃里克·施密特、蒂姆·库克、马克·扎克伯格、迪克·科斯特洛、史蒂夫·鲍尔默永远记住,当他们通过商业革命让其他人难以高枕无忧的时候,他们自己同样也永远无法真正的一劳永逸。

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07月 22, 2013

Hulu与Youtube是在线视频业务的硬币两面,它们不仅一起开创了互联网的流媒体大潮,而且也各领风骚,给中国的视频网站指明了两条截然不同的道路。

相比Youtube的名声,Hulu在中国的曝光度并不高,毕竟,UGC更容易制造传播上的热点,在用户带宽尚处起步阶段的时期,人们也易于接受画质模糊但内容有趣的短视频。但是Youtube始终没能建立起成功的盈利模式,它的存活,完全仰仗于Google在2006年掏出16.5亿美元买下了它,然后成为Google战略部署中的一枚棋子。也正是为了对抗网络视频对于传统影视行业的侵蚀、将用户的注意力从搞笑的猫咪身上拉回制片商耗费巨资拍摄出来的影视大片身上,NBC环球集团和新闻集团出资在2007年出资成立了Hulu,并且拉来了亚马逊CEO杰夫·贝索斯的得力干将杰森?吉拉尔担任CEO。

鲜为人知的是,Hulu.com的域名意义,其实就源自中文里的“葫芦”一词,在中国神话故事里,“葫芦”通常都蕴藏着许多宝贝和惊喜,Hulu也是如此对其进行定位的。

因为背靠美国大部分主流影视公司的关系,Hulu得以提供源源不断的正版影视剧在线播放,这是北美独此一家的核心竞争力优势,也正是因此,Hulu虽然在流量上仍然不及Youtube,但其在商业价值上完全盖过了Youtube的风头——Youtube号称四十亿部在线视频,但因为大多时间过短且意义不够明显(无法匹配广告内容),但是仅有3%可以嵌入广告,而Hulu只有数亿视频内容,但是其中超过80%都可以安置贴片等形式的广告,在回报率上让投资者心满意足。

中国市场里的学生们,几乎全部都是以Youtube模式起家,将《一个馒头引发的血案》这种UGC短视频作为吸引用户的手段,而在资本介入之后,为了解决盈利问题,又开始纷纷为自己注入Hulu模式的基因,典型的例子是优酷和土豆,前几年中国视频行业中的“版权大战”,就有他俩参与的身影,优酷重视电影大片,与时代华纳、迪士尼、二十世纪福克斯等全球影视业巨头都签署了版权协议,而土豆也在电视剧和动漫市场上处于领先地位。

由于中国的视频网站不似Hulu那样本身就有着影视公司的控股或者投资,所以在版权上仍然需要支付相当高昂的费用——这个费用在热门题材的影视内容上往往还包含一定程度的溢价,所以行业里也曾不乏危言耸听的声音,认为抬高版权最终会拖垮在线视频网站,所以一些后入者,如搜狐视频、腾讯视频和百度的爱奇艺,东家不敢贸然投入太多的资金,所以在去年这三家合谋共同购买版权,实现共享和互换,借此来降低成本、均摊风险。

大公司的视频项目尚且如此,中国一些财力远没那么雄厚、又在融资上没有取得太好成绩的视频网站,则是根本就无法与Hulu模式沾上一点边了。酷六被盛大收购之后,本是也想将盛大作为经济后盾去参与“版权大战”,其创始人李善友一度“豪掷三个亿人民币掀起视频业反盗版联盟和正版内容采购高峰”,但是高投入在高竞争的格局下并没有带来高利润,两年不到的时间,李善友黯然“下课”,盛大请了内部的一个职业经理人角色来打理酷六,重新回归影响稍弱但成本低廉的UGC道路。至于后来的酷六和56一起,寄望美女主播的形式能够另辟蹊径的创造新的盈利模式,这是另一个话题,在此暂且不表。

风光数年之后,Hulu迎来了它的第一次危机,也是足以——或者说是正在打垮它的最严重危机。

人们通常认为射向Hulu的第一颗子弹是由Netflix动手的,这颗子弹的名字叫做《纸牌屋》。与Hulu搬运当下影视内容——这意味着Hulu并不算完全意义上的独家,而且网络播放相比线下仍然存在一定的滞后性——不同的是,北美光碟租售企业Netflix通过数字渠道了解用户的喜好和特征之后,迎合这种需求拿出了自制剧《纸牌屋》,这部剧集在2013年年初横扫美国在线视频市场,同时极为有力的刺激了Netflix的自有业务,使它领跑美国在线影视的销售业绩。

相比“靠天吃饭”的广告,自产自销的模式在性价比和稳定性上更胜一筹,这使Hulu背后的股东坐不住了,而他们又无法理解投资制作一部电影或是电视剧,却根本不将其推到电影院或是电视台内的意义和价值。

然而,早在Netflix和它的《纸牌屋》之前,就有人对Hulu发出过警告:剥离版权,Hulu几乎没有任何剩余资产,Hulu可以是背后数家影视公司的子嗣,但却无法保证自己是独生子嗣,一旦出现更加强势的合作方(例如苹果、亚马逊)加入建立起版权分销市场,Hulu将面临出局的危险。

这个站在“居安思危”立场上的预言最终得到了证实,从2011年开始,Hulu的主要几个大股东(NBC环球集团、新闻集团和迪士尼)不满Hulu单纯的免费影视+广告增值的收入结构,强迫Hulu像Netflix那样推出Hulu Plus收费模式,并且将最高广告时间从2分钟增加到4分钟,希望Hulu能够打造一个旱涝保收的营业壁垒。

但是在互联网上,哪有什么旱涝保收的生意在呢?

今年年初,杰森·吉拉尔辞职,他在个人博客上发布了一篇称得上是伤感的文章,追忆了他和Hulu的奋斗史,但并没有明言辞职原因。但是,一个普遍的推测是,杰森·吉拉尔厌倦了和股东的博弈战,他认为互联网将使传统影视产业衰亡(杰森·吉拉尔曾撰文表达这个观点),但是Hulu的投资方恰好又是这些传统影视产业的巨擘们,这种矛盾把杰森·吉拉尔逼出了局,也让Hulu最终丧失掉了股东们的信任:谁会真心扶持一个以颠覆自己为理想目标的养子呢?

在图谋上市未果之后,Hulu的股东们就已经决定将其卖掉,Google、亚马逊甚至雅虎都表示出了对它的兴趣,但这些买家目前的出价都无法让Hulu的股东们满意,他们还在需求更优越的条件。而在中国,Hulu的学徒们也不希望走上重蹈覆辙的道路,优酷、搜狐视频都在探索自制剧的方向,在拿来主义的指导之下,中国的在线视频行业可能会产生一个“Youtube+Hulu+Netflix”的标准配置。

注:本文首发于网易科技专栏

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上周,我在中国电信学院分享了关于创新的一些观点,其中提及电信运营商在克服流量剪刀差的问题上,需要真正的摆脱“电信”思维,而是站在产业链的上下游去进行提前的布局。

比如我们可以看到,全球的电信运营商最近几年以来都呈现“泛媒体化”的趋势:沃达丰在德国竞购最大的电视运营商Kabel Deutschland,AT&T在试图把美国的在线视频网站Hulu纳入麾下,NTT DoCoMo也把MCV官道地区的电视播放权买了下来,英国电信则在拼命的搭建自有体育频道BT Sport……

为什么欧洲、亚洲、北美的电信运营商突然都在干同一件事情了?

因为大家都在面临一个相同的困境,用微博上的一个段子来做总结,是说:“在现代社会,人们都把手机当成电脑在用,把电脑当做电视在用,而电视则一边闲置搁灰,一边闹着革命。”智能电视的概念固然精彩,但是电视遭到用户舍弃的原因并不仅仅是它无法联网,将一个安置于客厅内的屏幕作为家庭娱乐中枢,这已不再是是最愉悦的时间打发方式,艾瑞有一个耸人听闻的数据,显示北京地区的电视机开机率在三年之内就由70%下降到了30%。

手机和电脑承担了越来越多的生活功能,所以电信运营商正在感到焦虑,“管道”有着作为入口的天然优势,但是在接触用户上,“管道”的作为十分有限。

所以我在中国电信学院里讲,电信运营商,需要开始不择手段的提升自己的存在感,去打造前后一体化的平台,唯有具备双向流通价值的平台,才能从剪刀差的环境里挖掘出新的利润增长点。

后来听闻关于微信与电信运营商之间博弈的新进展——联通会在沿海地区(后被证实是广东联通)通过试点来与微信合作,推出微信内免流量费用的通讯定制套餐(后被证实是“微信沃卡”),则是令人稍感意外。

与电信运营商合作,在微信这边并非没有先例,为了在香港市场上与WhatsApp、Line展开竞争,今年年初,腾讯与香港电讯(PCCW Mobile)合作,用户每月支付8港币,即可“包月”香港地区的微信流量。而在欧洲,流媒体音乐服务Spotify也曾与德国电信达成协议,由德国电信掏钱购买Spotify的付费服务,然后免费提供给选择德国电信业务的用户。

这种合作,通常被认为是电信运营商对OTT业务的妥协,对于OTT业务的提供者,电信运营商的放行和示好对其市场扩张极为有利,然而,电信运营商能够从合作当中获得什么自身的利益,目前仍然十分模糊。AT&T就拒绝过Pandora和AOL的合作请求,哥伦比亚广播公司在通过Wi-Fi和AT&T的3G网络实时直播美国大学篮球锦标赛时,苹果和AT&T就联手采取过抑制措施,只允许通过Wi-Fi网络进行视频直播,AT&T的3G网络则用于传播实时音频,静态图片和得分情况。

由于中国移动仍是移动通讯领域的领先者,所以关于OTT业务给流量经营带来的逆差,感同身受也是最深,中国电信和中国联通的压力稍微还要小一些。所以能够理解的是,份额较小的中国联通率先与微信达成协议,哪怕放弃这部分流量的收入(其实即使不放弃也很难拿到手),也要借助坐拥3亿用户的微信来在学生市场上打破一个缺口。

但是这也意味着中国联通从此放任自己的“管道”状况,舍弃了涉足下游产业的雄心。所谓“哀其不幸,怒其不争”,如果电信运营商都将流量经营等同于把流量倒在手中投机贩卖,那么伴随着尼尔森定律的趋势,到了流量愈加廉价的未来,最后一根救命稻草也将失去。这并非危言耸听,中国移动铁了心在做Mobile Market的分发市场,中国电信扶持旗下八个基地的孵化和运作,都是出于对“流量卖不出现金”的未来的恐惧。

站在互联网整个行业的角度,我认为微信是一个极具生命力和想象空间的移动产品,它的布局和设计都有可能颠覆移动互联网的明天。但是站在电信运营商的角度,我亦警惕微信开放外壳下的凶猛和野性,一旦腾讯从工信部那里拿到虚拟运营商的牌照,它会将电信运营商从“管道”逼至“水箱”的角色上,仅仅充当流量的生产和储存设备,连输送渠道都会一并抢夺过来。

与虎谋皮的前提,是你能够驯服这只猛虎。

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07月 18, 2013

自从写过那篇《七问新浪微博》之后,我就被视作坚定的新浪微博唱衰者,据说新浪微博的员工至今还对此多有怨言,也并不隐藏记恨之意。

不过,这篇半年之前的文章,其中的许多观点,正在被新浪微博自己一一坐实,比如在社交和媒体的属性上,新浪微博几乎可以说是抛弃了社交,进而满怀拥抱上了媒体,至于造成“写微博”的人愈加稀少,而“看微博”的人日益增多,“围观改变中国”,最终围观也改变了微博。

根据鸿沟理论,新型产品的生命周期大抵会经历早期接纳期、鸿沟期、保龄球道期、飓风期、主道期、衰退期六个阶段,而在前三个阶段,如果不能在积累用户的同时创造合适的商业模式,待到产品步入成熟、用户体验逐渐成型,再无经受颠覆变革的机会,那么定然会撞上名为盈利的高墙。

新浪微博创办已近四年,对于一个互联网产品而言,这已不算朝夕之间,在聚焦媒体影响力的过程里,错失赚钱的机遇,实属败招。但是,因此而猛烈调转船头,意欲通过穿越捷径而去弥补落后,怕是也易驶入矫枉过正的河流。

阿里巴巴不是救世主

当阿里巴巴最终决定参股微博,将马云的武林盟主梦延续到这家中国最大的社交媒体平台上,新浪微博当然可以唯马首是瞻,用将微博上所有不看好此次商业合作的信息删除一空来表示诚意。然而,在引入阿里巴巴的电子商务基因时,是否会引起排异反应以及能否说服微博用户接受一个新的环境,那就不是“阿里浪”能够简单决策的了。

新浪微博当前仅有的三个展示类广告位,除了发布框底下的通栏因为运营原因还未“淘宝化”之外,侧边栏和页面底部的两个广告位都成为了淘宝商品的秀场,曾有文艺青年带着苛责的态度对比豆瓣和新浪微博的广告,说前者的广告就像森女系小清新文艺女青年街边微笑着发传单,而后者的广告好比不修边幅城乡结合部大妈偷偷问你:大兄弟,要碟吗?

重点还不在于此。在与淘宝系数据的打通上,新浪微博目前仅仅只是在Cookies之外增加了用户搜索行为的数据,例如我曾搜索武汉本地关于摄影师强暴Coser的热文,转瞬就看到微博主页广告栏上的淘宝商品变成了各种动漫手办和抱枕。这是极为表层的数据交换和分析,不仅在逻辑上并不精确,而且也看不到对于用户价值的挖掘力量——如果所谓的“社会化电商”,只是让商品稍微略显智能化的嵌套到社会化平台,却没有对用户的需求加以改造和更新,那么新浪微博又何以敢说自己能比蘑菇街美丽说等垂直阵地有着更高的ROI呢?

至于让淘宝的网店也将铺子开到微博上来,这个更是空中楼阁——新浪微博曾给汽车行业的客户推销过类似产品,它提供了名为“网上4S店”的微博付费产品,有着专业化的模板和功能,让汽车企业的地区经销商可以在新浪微博站内完成商品展示、试驾预约、口碑互动等流程,但是几乎所有尝鲜而来的汽车经销商在最后都发现,新浪微博只能作为一个传播的极佳阵地,其他的——诸如营销或是服务类型的拓展,都很难得到用户的青睐,毕竟,用户访问微博,几乎都只停留在自己的首页,浏览订阅之后的信息流,想让他们跳转到自己的主页并通过交互留下商业线索,极为艰难(后来这事儿让微信给做成了)。淘宝的网店商户希望引流——引流成本越低越好,否则不如去找淘宝客,而新浪微博却希望拉升引流成本,继续贩卖流量提升溢价,这个关系到生意利润的拉锯战,或许仍然会遭到付账一方用脚投票来表决,除非新浪微博本末倒置,重新拣起黄页的路数,让用户抛弃时间线转而在一个一个微博帐号的主页之间流浪,不过这样还是微博么?

放过草根大号吧

自从草根大号的创富神话一夜之间被转载得家喻户晓,惊叹这门小生意所蕴含的大价值的,除了旁观的看客,还有东家自己,本以为茶楼赚钱艰难,却没想到几张桌子上的客人借着茶楼的人流拍案说书,因其成本低廉,一段日子下来的业绩反倒不逊色于茶楼的收银台。

“此山是我开,此树是我栽,若要从此过,留下买路财。”新浪微博的山贼本色此时原形毕露,不仅强制剥夺了粉丝量较高的非认证帐号发布信息附带链接的权限,而且还通过微任务以及即将推出的付费转发等系统来试图从有偿传播业务中提取佣金。

在发布微任务平台时,新浪微博在新闻通稿中多次宣传官方招安下的营销内容比起普通营销内容更有安全保障:“官方平台提供内容审核,定时发布,确保内容符合规范及微博的准时发布。”这个声明看似强调微任务的正统性,实际上却是为了吸引饱受虚假营销内容(通常是淘宝或聚划算假货链接)困扰的用户的支持,进一步扼杀非微任务体系内的营销内容。

事情走向超出了新浪微博的预计范围。随着微任务独家具有的“附带链接”的特权,部分草根大号被迫入驻了进来,然而那些需要通过链接来将用户导向变现商品页的商家也随之过来,于是虚假商品的宣传只不过从草根大号与商家的场外交易移至了微任务构架之内,为了扶持交易数量本就不多的微任务,新浪微博并没有像其宣称的那样提供更加安全的保障,草根大号们在微任务系统内,仍然可以承接到品质未知的商品推广任务,而只要是在微任务系统中成交,这些商品也依然会带着链接出现在用户的时间线上,安全性实属名存实亡。

因为原创能力不足、仅靠内容摘抄来获取用户,这部分草根大号倒向新浪微博,其实不足为奇。真正的获益者是曾被草根大号一度压制的段子手们——这些人有着真实的身份,幽默诙谐的个人特征和相对更加充沛的创作能力让他们能够对营销内容进行二次包装,使其更加符合自己的粉丝群体,以一种“无伤大雅”的形式发布出去。于是,出手更加阔绰、重品牌传播而轻流量转换的大广告主,更加喜欢段子手们的内容互动效果,他们排着队希望和段子手约上饭局建立关系,并且愿意掏出比微任务中那些三四位数的报酬更高的加码,来换取段子手的嬉笑怒骂(比如让留几手植入自己的品牌),而这个过程,仍然把新浪微博甩在了局外。

内容的价值通常集中在产出上面,传播的价值其实有限得很,就像人们愿意为好的内容付费——这是一门被证明是长治久安的生意,但是,纯粹为了获取影响力而产生的传播需求其实生命力很弱,何况,高品质的内容无需额外的投入也能获得传播,低品质的内容在购买转发之后,得到的也只是一些报表上的数字而已。这也是我曾质问新浪微博究竟是要以转发量为导向还是ROI为导向的原因,新浪微博亦用实际行动表示了他们对于转发数字的忠诚和迷信。

掘金深度最为重要

2010年第三季度,新浪微博宣布用户数量突破5000万,曹国伟在财报会议上讲,“微博业务的盈利存在两种途径。一是利用微博的互动性质,将广告客户的营销活动和用户互动整合起来,这种方式更为直接,明年我们将更多采纳此种模式。此外,我们还将通过开发盈利模式,帮助用户和开发者在自己的微博中植入自我支持的广告系统,通过建立这种生态系统,我们可以与其分享广告收入。这样我们就可以从品牌广告和中小型企业两方面获得广告收入。”

这个设想其实不错,既能够对门户业务进行一定长度的延展,也有机会拿出一套类似Google Adsense的广告平台来吸引低投放的长尾企业加入。但是新浪微博的后续发展完全颠覆了曹国伟的宏伟蓝图,品牌广告沦为门户业务的增值产品,而中小型企业至今仍然在被培训如何“玩转微博”。

媒体类型的变现难度较高,这是事实,但是高难度并不意味没有任何机会。比如彭博,借助其媒体优势——能够汇整全球新闻并且进行数据的商业化挖掘,他有着一项名为彭博终端(Bloomberg Terminal)的资讯分发产品,售价20000美元/年,在全球拥有31.5万用户,仅2012年一年就为彭博集团带来79亿美元的收入。的确,在这个数字时代,信息可能并不值钱,但是正因为信息太多了,商业客户愿意为经过梳理和咀嚼之后的高价值信息付费,华尔街的投资企业每年都会花费数百万美元为员工购买彭博终端的帐号,中国许多大型公关公司也多是做剪报发迹。

就我了解,中国八成以上的企业,仍然未能理解微博乃至社交媒体的投放价值和使用方式,即使他们的办公桌上都放置着《XX天玩转微博》等废纸一般的书籍。新浪微博每天产生数以亿万计的信息,这些信息含金量分布极为不均,企业也对此缺少合适的挖掘工具。新浪微博迄今为止仅有一项非常粗糙的“微数据”工具,同时又对第三方API做出了请求次数的限制,使外部的信息挖掘技术无法施展全力,如此设置,等同于守着埋有金矿的一片田地,却又画地为牢,不仅自己不去动土开工,也拒绝外面的施工队进来合作。

之所以抱着金饭碗讨饭,新浪微博唯一顾虑的,可能就是要将金饭碗开发成金饰商品,仍需付出一定投入,包括技术、人力、销售、时间等等,这种开支上的增加对于新浪本就并不丰厚的利润报表来讲无疑是雪上加霜。只是,不入虎穴,焉得虎子,罗马亦非一日建成,若是目光只落在短浅处的浮华,恐怕到了大厦将倾之时,阿里巴巴抽身离开,再无第二家接盘侠肯入场。

故而,饮鸩止渴,不如壮士断腕,用技术变现媒体,好好利用自己对于信息资源的掌控,把胜败放到三年甚至是五年之后的战场来决出。

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07月 16, 2013

百度追求91无线已经长达半年,这是众所皆知的事儿,但是当听到百度最终掏出的价码是19亿美元这个数字的时候,还是让人稍感意外:百度,你又犯哈士奇病了!

之所以认为91无线迟早会落入百度之手,是因为经历多起收购对象临终要么因为不满足费用而退出谈判、要么投向出价更高的阿里怀抱,李彦宏已经在内部会议上轻描淡写却也字字珠玑的提到过,百度未来的战略投资,要么不投,一旦看上,就务必拿下。

百度、腾讯、阿里是中国第一梯队的三家互联网企业,他们的并购策略也各有不同。阿里做的是生意,天下攘攘,皆为利往,讲的是敞开大门迎接客流,所以只要不和自己的核心业务接壤,那么都是可以买来组成“矩阵”的。腾讯自信于自家的开发和技术实力,同时也屡从复制战术上迟到甜头,所以除了开放平台之外的项目,能谈则谈,并不要求谈的结果,而且只要腾讯觉得自己也能够做,那么组建团队在公司架构之下另起炉灶也是大有可能的。百度两边都有沾边,一度摇摆不定,最开始是想自己做,但接连经历百度说吧、百度有啊的失败,导致内部开始倾向于直接投资控制,但是百度在财务这一块可能是三家当中管理最为严格的,这让百度在投资业务上多受掣肘,看上的项目被人抢先也是常有的事。

不过这次看上91无线则有所不同,不光是有着军令状,而且百度也向华尔街的资本方许下重口,表态会加紧移动互联网的转型,在移动业务上也占据中国市场的领先地位。或许是感受到了百度的迫切,91无线将收购决断日期拖了将近有2个月,其间与阿里甚至腾讯都有交集,希望能够在上市遇阻的背景下,将卖价抬高。

坚持到最后仍然接盘的,只剩百度一家,而价码最终也水涨船高到了19亿美元,这个价格可以买下半个新浪了,对于一个提供破解和盗版软件的产品,卖出如此高价,不啻于泥腿尚未洗净就已步入豪门当上贵族。

对91无线来讲,百度未必是一个好的主顾,但百度一定有能力帮助91无线洗白。91无线难以上市的原因就在于其商业模式的原罪,不仅仅只是在创立初期,就在今年,91无线都还曾以“免费下载收费应用”为卖点来宣传自己,一个以破坏价值而非创造价值的所谓“平台”,全球没有任何一个成熟的资本市场会网开一面,让它有资格去吸引更多的资金。

但是纳入百度麾下之后,91无线能够看到重新来过的机会。百度也需要将91无线的平台和自己在移动端的项目进行嫁接,就像爱奇艺和PPS的整合,91手机助手加上百度手机助手,这不仅能够在市场份额上得到可观的提升,继续保持360等竞争对手与自己的距离,而且91无线也可以尝试改头换面,以“百度系”的身份重新向资本介绍和包装自己,完成洗白大业。

百度亦可从此宣称自己补上了移动互联网里最重要的一块拼图,随着Android系统的普及,即使是在美国,应用分发市场的重要性也得到了相当大幅度的提升,握有中国最大的应用市场,掌管数以亿计的用户和内容出入,不可谓不是又一张通行证意味浓厚的“船票”。

只不过,这张“船票”的代价实在太过昂贵,可能换一家互联网企业,有这笔钱都足以造一艘船了。这也是91无线敢于抬价而不怕百度撒手的原因,百度的现金流过于安全,让投资者在放心之余,反倒质疑起了百度的上升空间。

所以百度掏出这笔19亿的巨款,不仅仅是为了拿下91无线,另一个主要目的也是想让纳斯达克看到百度的决断,它并非是一个垂暮而迟缓的中国互联网大鳄,在角逐未来霸主的宏图上,百度仍有一掷千金的豪迈和勇气。

所以,固然哈士奇在很多时候都有点儿“二”,但是它毕竟有着西伯利亚北极狼的血统,李彦宏厂长所期待的狼性,可能没有那么精打细算,但是确实发出了第一声最为想象的狼嚎。

注:本文首发于网易科技专栏

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07月 15, 2013

“文学”在盛大的生意经中是被矮化的一个词语,至少,就“文学”本身的意义而言——这是一个包容诗歌、散文、小说、剧本、寓言、童话等多种文字体裁的艺术表现形式,而在盛大、或是整个中国网络文学行业,“文学”仅仅只是“小说”罢了。

抛开“盛大文学”这个资本帽子,能够在局中玩出花样和价值的,不过就是起点中文小网一个。在盛大所谓的“文化矩阵”当中,红袖添香、榕树下、晋江文学城等多为锦上添花的点缀,真正关系盛大文学上市野心成败的,无非就是能否顺利的将“起点系”变现。

盛大集团本想在2011年就将起点中文网推到纽交所,路演都筹划好了,然而再次因为陈天桥和华尔街对于盛大的期许差距过大导致上市进程戛然而止,此后半年不到,陈天桥索性将盛大网络从美股退市,“不想跟在华尔街身后亦步亦趋”。雷军当时对此表示过赞许,称私有化盛大会让陈天桥面对的公众压力骤小,“可以放开手脚做大事”,但是两年过去,盛大的“大事”仍然遥遥无期。(果壳电子?别开玩笑了。)

陈天桥的计划很是直接了当,作为母公司的盛大网络在私有化之后,提供财务和管理上的支持,再通过资本运作将旗下有价值的业务单独拆分成子公司上市,形成一颗参天大树,成长造血两不误。不过,作为先锋军的盛大文学,陈天桥仍然没有找到能够将其推销到西方资本市场的方法。

网络文学虽然并非中国的独有产物,但起点中文网等网站一定不是华尔街能够简单读懂的游戏,美国也有不少非正统的作家,他们并无太大名气,也很少拥有出版社资源,与中国的网络写手一样,美国的网络写手也逐热而动,比如前几年《暮光之城》题材大热,他们也在美国本土炮制出了大批量的狼人/吸血鬼类型小说,传统出版渠道自然不被考虑,他们反而是直接进入了亚马逊的Appstore,通过低价的方式提供给Kindle的用户群付费阅读,其中同样造就了“暴富神话”。美国市场鼓励这种自产自销的模式,作者写了一部小说之后亲自下到社交网络中为作品卖力吆喝、邀请试读等行为并不少见,故而在此环境下充当中介的承销商平台并无生存机会。

正是因此,华尔街无法对盛大文学的估值有所提升也在情理之中,在美国的银行家看来,盛大文学的资产太“轻”——轻资产对于制造业是利好评价,但是在互联网领域,轻资产意味着抗击风险的能力被大大降低。陈天桥抱怨华尔街的轻视,但是事实最终证明了华尔街的谨慎确有道理,当“起点系”团队的稳定格局被竞争对手轻易撬动,投资方对于盛大文学的估值再降两成,过山车式的待遇证明了外界对于盛大文学的质疑:当一家公司的核心资产是约为三百人(起点中文网的龙头作者)左右写手团队,而这群团队与企业本身又非雇员关系,那么这里面的不确定因素就太多了,按人头价值来注入资金,美国的投资机构没有见过这样的玩法。

即使“人”可以是“资产”,那么“人”也一定是流动性最高的一种“资产”,而这种“资产”即使充满价值,这价值也不能说注定由盛大文学独家变现。2010年夏天,起点中文网的明星作家、月票八连冠记录创造者、著名网络小说《佛本是道》的作者梦入神机在连载作品的完结章节中插入声明,宣布自己转投另一家网络文学网站纵横中文网,引起轩然大波。

梦入神机一语道出作家与平台之间的矛盾:究竟是谁更依赖谁?梦入神机称自己只是和纵横中文网旗下的一名作家见了次面,就被盛大视为危险,立刻将其作品扣下点击排行榜,掐住其写作收益进行威胁,其他也有一些作者,因为将作品版权卖给盛大之外的游戏公司,被盛大一再压制,直到作者服软。当盛大文学旗下网站独大的年代,这样做效果的确不错,毕竟盛大提供了最为集中的读者群体和最为稳妥的支付渠道,人在屋檐下,不得不低头,作者也承认自己是依赖平台的,“起点这个平台,是越做越大,谁都知道在上面发展的好处。”然而,作者作为盛大文学的资产,有着趋利的独立意识,一旦盛大文学无法垄断市场,新的竞争者进入并提供优厚条件,资产的平滑过度也不足为奇,在梦入神机“叛离”的年代,即使身为月票八连冠的他,盛大文学董事长侯小强是见都不会见的,平日里都由普通编辑打理作者关系,只要作者肯写,盛大就按照经营流程来分钱。你在今年看到起点某二流作者猝死,侯小强郑重发布微博悼念、宣布赔偿及作者保险福利,这在两年以前的盛大文学是想都想不到事情。

因为环境变了。经过盛大文学的苦心栽培,中国网络文学的市场逐渐开始在数字上有了吸引更多巨鳄竞逐的吸引力,腾讯、百度、网易等互联网企业的参战,使作者资源开始分摊而稀,成了每家都竞相争夺的香饽饽,忽如一夜春风来,作者们忽然发现,自己从依赖平台,到了被平台依赖的角色。一位作者的跳槽,就能够带动其读者群及其付费阅读的真金白银一起转移,而盛大文学对这种正当市场竞争行为的防范壁垒并没有太好的效果——当然,客观的讲,如果领先者是腾讯或是百度,面对同样行为大概也没太好的招数,毕竟,树挪死人挪活,作者又没有跟平台签订卖身契,一次合作、终生为奴的期许不切实际。

作者地位的逆袭,让盛大文学陷入还未赚钱、又要多掏钱的困境,在宣布融资消息的同时,盛大文学将作者收益分成从50%提升至100%,这种自残战略让盛大文学的现金流再度吃紧,而且势必考验盛大文学的运营团队在挖掘作品延伸价值上的功力。改编游戏和动漫?看似是对同类型消费者族群的拓展,但是前者开发周期较长,盛大游戏迄今为止也只有《星辰变》和《鬼吹灯外传》两个小说成功改编网游的案例,而后者则是一个更不成熟的市场,即使雄如《盗墓笔记》,在动漫化的进程上同样接连受阻。

起点中文网上修仙小说数目众多,主角陷于心魔而不得自拔时,通常会打坐运气,试图突破三障。所谓“三障”,出自《涅盘经》,是曰“障。蔽也。谓诸众生被惑业障蔽。不见正道。善心不能生起。故名障也。”盛大文学的瓶颈,亦在“三障”上,无品牌而图谋溢价,多霸道而缺少王道,善分红而疏于分治,是为“三障”。

本文写作过程当中,与身为起点中文网白金作家的一位朋友聊天甚多,取材之外,亦分享不少文中观点过去,朋友读后表示赞许,表示“说得透彻”,同时也特意强调,除梦入神机这种已不在起点的大腕之外,切勿在文中透露任何起点中文网现任作者的名字,否则被起点高层知晓,作者定当遭遇报复。我问,难道现在起点的作者们都如此人心惶惶?朋友沉默良久,说道,“大神级的作家当然不在乎了,起点供着他们,因为他们拥有被‘挖角’的品质,但是还有很多月更十万字却只能收入数万元不到收入的作者,起点对他们来说,仍然是不可或缺的平台,离了起点去腾讯或者纵横,可能短时间内收入会跌到几千,代价太过惨重。”

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07月 12, 2013

中国许多乡村都有这么一个规律:每年收成季节,农户都会相互打听哪家的种植作物卖价最好,然后在决定次年种什么时,一窝蜂的撒下该作物的种子。于是,到了次年的收成季节,我们就能从各大媒体的镜头中看到一个又一个哭丧着脸的农民,手上捧着收割下来的作物,配以“大量xx滞销,无人收购烂在田地,谁来拯救辛劳一年的农民”之类的标题。

无意抨击农民在经济规律上的无知,只是这种短视,在很多行业都有体现,就像中国遍地短线投资的好手却少见长线操盘的股神,投机倒把几乎成为中国商业环境下的一个普遍特征,迅速的将蓝海挤红,也是中国市场中屡见不鲜的现象和话题。

这次中枪的,是曾经火到不行的“微博营销”。

“微博营销”的历史

随着2009年新浪微博的低开高走,“微博营销”在2010年迎来了爆发期,几乎是如雨后春笋一般,中国市场上涌现出了无数原本寂寥的新媒体营销专家和团队。这个势头在2011年达到了顶峰,你去甲方提个案子,不谈谈自家对于微博的营销专业理论,都不好意思说再见。到了2012年,迟迟没能建立完善的ROI体系的“微博营销”迅速迎来了“破产论”,喜新厌旧的媒体和企业开始追逐更加新颖的微信,“微博营销”的概念逐渐崩盘。2013年,则是被行业公认为“微博营销”的上岸年,剩下裸泳的都是在打算忽悠三四线城市认知相对落后的土鳖企业家。

这个短暂的寿命周期让人不由得联想到几乎和“微博营销”在时间线上高度重合的团购产业,但是团购固然也是泡沫浩瀚,但是仍然还有着剩者为王的标尺,而在微博营销这个行业,现在已经看不到坚守下来的“美团”。

2011年的时候,《创业家》杂志披露了微博营销的三大帮派,分别是蔡文胜旗下的“福建帮”,拥有包括新浪微博非认证帐号中粉丝最多的“冷笑话精选”在内的一众大号资源;以及杜子建的华艺百创公司,有着薛蛮子和蓝色光标的资本注入,加上杜子建的个人魅力不俗,风头也不输;最后就是单亲母亲“酒红冰蓝”,她在扬州创办了山鲁佐德企业管理有限公司,手下也控制了数以百计的高粉丝帐号,为企业服务微博上的传播和咨询工作。在“微博营销”的鼎盛期,这三大帮派被《创业家》描绘为年收入上亿的新兴集团,在舆论和商业上都被书写为强势和成功的典范。

然而,到了2013年,潘越飞一篇《暗黑微博史:一个已离场的草根微博大号回忆录》,将这三大帮派以及整个微博营销行当打回原型。短段不到一年时间,微博大号的吸引力不再,连自己那边的资本方都不再青睐,薛蛮子抛下杜子建自己忙活了一个自媒体《蛮子文摘》,而蔡文胜在做美图手机时也没怎么让”冷笑话精选“们帮着推。

在作为分水岭的2012年,很多人认为是达到3亿用户的微信分流了微博的人气和价值,但是除此之外,还有更重要的原因存在。

微博的环境变迁

当精细化的定制成为粗放型的量产,营销对于微博的渗透和影响,远比新浪自己预想的要快。

新浪一直希望企业通过微博开展营销活动都与自己合作进行,也授予了区域市场的公司(例如新浪湖北、新浪江苏这类)很高权限的代理权,但是新浪的执行力远不及专门以此为生的营销团队,后者在自我推销的机会把握上更为敏捷、灵活,也更加廉价。

然而,正是这种打破规矩的“性价比”优势,让“微博营销”沦为一场骗局。当ROI被等同于投入单价获得的粉丝数量,“粉丝经济”便油然而生,“微博营销”公司去找企业拿到预算,再分出一部分去养活刷粉机构,最后一起赚得盆满钵满,真正掏钱的企业除了KPI数字光可鉴人的工作总结报告之外,什么也拿不到,离了“微博营销”公司的打理,自己怎么做都没效果,当把微博再给到那边,突然粉丝和转发又蹭蹭的往上蹿。如此反复,持续买账的企业自然越来越少。

在新浪微博推出实名制注册之前,一家“微博营销”公司在向我吹嘘自己业务的时候,放言他至少给新浪微博贡献了5000万的注册用户数量。更夸张的是,2011年年底,一家餐饮企业的微博,十万级的代理费,“微博营销”公司给客户承诺了上千万的转发次数KPI,最后在结案时发现无法完成,于是把一条微博刷出了1300万的转发数量,成为圈内笑柄,更是惹恼了新浪官方,把企业的帐号给封掉了。

受众掺水,营销结果自然不言而喻,这也是为什么很多企业感到“‘微博营销’没有以前好做了”的缘故。而在受众的另一端——微博大号,则也正在步入其生命周期的暮年期。

从微博大号到段子手

微博大号的操作者,大多都是站长出身,你可以将一个微博大号,想象成是一个主题类网站,只不过运营微博帐号比运营网站的成本和门槛更低,你不用等着Google Adsens给你每个月结算,直接可以自己去拉投放,效益更明显。中国大多数站长的那一套手法,抛掉难以平移到微博平台来的SEO之类,就只剩下两个字:采集。以前是在做网站时买个程序,抓取其他网站的内容,迅速的复制生成到自己网站上,只要服务器资源足够,一天之内可以造就数以千计的垃圾站。在微博上的做法也是一样,四处找到热门的段子、图片、视频,经过内部的分类,再分发给手上的美女、电影、笑话、生活等主题的微博大号发布。

这几乎是一门无本生意,别人杂志还要支付稿费和记者工资,你倒好,直接抄来就用。2011年的时候,微博大号的这种做法遭到了不少段子手的抗议,并向新浪官方投诉,但是新浪本身并不具备裁判员的资格,微博大号在遭到质疑时,就把抄来的内容发到自己名下的一个网站里,然后修改一下服务器时间,最后证明这条内容比段子手的原创还要更早,直接噎死投诉的那边。面对微博大号的肆虐,一些段子手选择了忍受沉默,而另一些则开始寻求抱团的机会。

比如,新浪微博上,@天才小熊猫、@李铁根、@所长别开枪是我、@使徒子等段子手就形成了一个松散的联盟团体,通过互相转发微博、植入对方品牌来聚焦传播力,并且在内容创作上形成不同的风格和特色,使微博大号没办法抄——你抄,就是帮你的竞争对手打广告。同时,不同于微博大号什么营销广告消息都接、而且相对价低靠走量取胜的策略,段子手们的风格会反过来制约企业在“微博营销”投放上的内容设计,去迎合段子手们的风格,最后也使段子手们的粉丝不至于太过于反感。

于是,纯粹的“微博营销”的空间变得更为狭窄,绕过中介,企业希望直接与段子手接触。一些影响力不错的段子手,每天都可以收到三位数的私信,都是企业的市场公关部门请客吃饭,希望建立关系。更有甚者,企业也会直接把段子手给收编:橙品新推出的节操手机,在社交媒体的运作和宣传上,就少不了豆瓣两位知名用户(少林修女、琦殿)的作用,而这两位,则是被橙品当作正式员工雇佣了进来,利用其个人效应来为产品站台。

以及……

微博逐渐由新产品向常规产品过度,作为媒介平台,“微博营销”也必然朝着被纳入成熟营销体系的方向前进。无论是“微博营销”公司的轮番倒下,抑或企业在KPI设定上的觉醒,还是原创内容开始有了的变现途径,一切都在预示:微博不再是一个独立的课题,经过近四年的熏陶和培养,中国的主流互联网用户已经接受了微博提供的生态,并且开始相互作用,单独的“微博营销”已经失去了价值,微博将和杂志、电视、门户一样,融入企业的整体营销布局里,敏捷不足但体系强大的4A公司将会接管“微博营销”的业务。(从杜蕾斯员工冒充普通用户炒作“雨鞋”事件,到奥运期间耐克的“活出你的伟大”系列海报,这即是变化和进步)

而且,经过实战演练,很多企业也意识到,微博的媒体属性注定了它是辅佐广宣的一枚利器,但是真正对于销售后端的帮助,目前仍然十分有限,即使“阿里浪”时代的到来,也不能说微博就能真正承担整个营销链条。

有人流,并不代表着有商机,“在地铁站里人流如织,但要想在地铁站里搞出个大买卖,没见过。”(这句话来自魏武挥老师的文章)

另外,需要提醒一些企业朋友的是,不少上岸后的“微博营销”公司又下水了,只不过把标签改成了“微信营销”,若是瞧见他们,还是绕着走比较好。

编者注:本文首发于网易科技专栏

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