07月 31, 2013

iDoNews 小牛注:纵观互联网巨头的收购策略,虽然都是时下热门的产品,但着眼点并不相同。人才收购,产品收购,技术收购…

雅虎那名爱购物的CEO玛丽莎·梅耶尔上任一年以来已经主导了近二十宗大大小小的收购案,她称之为“人才收购”(Acqui-Hire)战略,意指雅虎掏钱买的是人,而非技术或产品。

这是一个说服性略差的注释,因为雅虎正在经历又一轮高管离职的高潮,其中包括雅虎的首席设计师Tim Parsey。这与雅虎的业绩无关——事实上,今天的雅虎无论是员工士气还是资本股价都处在罕见的波峰,高管走人要么是董事趁机卖了股票,要么是部分管理层终于熬到了期权到手日谋求提前图秀,但是梅耶尔并未流露出明显的挽留姿态。这意味着雅虎在人才领域的重视程度委实有限,其最大一笔收购对象Tumblr的创意总监Jacob Bijani也在整个团队并入雅虎两周不到的时候表示离开。

雅虎应当仍然是属于技术收购的策略,梅耶尔多次讲到雅虎要从媒体企业转型为技术企业,而转型需要付出代价,这个代价和雅虎根深蒂固的性质是呈正比的——你在媒体领域走得有多远,就要花多大的力气改变方向、收复失地。

从2012年到2013年的雅虎收购历史不难发现,除了Tumblr之外,雅虎中意的项目无非两类,一为垂直型的移动应用,一为社会化的工具应用,这是曲线救国的方法——作为老牌门户网站,雅虎在技术嗅觉上已经迟于硅谷太多频率,尤其是当对手由Google一家变成了包括Facebook、Twitter在内的群雄逐鹿之后,雅虎需要一些位于一线的技术产品来重塑基因,如果做一个熟悉的类比,我们可以拿国内的微信为例,腾讯并未贸然的实施整体转型,那样风险太高,而是通过部署多没探路的棋子来确定最适合自身的方向,微信最终脱颖而出,同时也互动的改造了腾讯的原生基因。这种“投石问路”,是在成本及风险都高度可控的情况下,做出的最安全的创新。

技术收购其实本质上是对知识产权的采买,人才是执行介质,但并非雅虎的最终目标。包括Hulu也是一样,虽然传言雅虎已经退出Hulu的竞购队伍,但是雅虎对于Hulu的兴趣,着陆点也是在技术渊源深厚的流媒体业务上,不是内容,更不是人才,

在硅谷,真正奉行人才收购策略的,其实是Google。从2011年起至今,Google完成了约35起收购,主要围绕着内容投资、电子商务、社交网络、广告营销和移动应用,绝大多数收购都是团队整合,产品倒没有全部都延续下来。

2005年,Google用5000万美元收购了Android,随着Android一起被打包送到Google的还有其创造者Andy Rubin,后者用7年的时间,帮助Google将Android打造成为了全球市场占有率最高的移动操作系统。在2013年接任Andy Rubin主管Android业务的前Chrome和应用部门副总裁Sundar Pichai也是体现Google在人才上的控制欲,2010年年底,Twitter曾经开出极高价码希望将Sundar Pichai挖走,最后Google用传说价值5000万美元的现金加上股票留下了Sundar Pichai。至于为了获得李开复不惜和微软打官司的老黄历,我亦不在赘述。

还有一些更多的案例:Google早年收购过一家软件公司GreenBorder,而正是GreenBorder的工程师团队帮助Google开发出了浏览器产品Chrome;一亿美元收购跨平台即时通讯服务Meebo仅仅一个月,Google便宣布中止Meebo旗下的产品,而将Meebo的团队转入Google+项目上;更早一些的2007年,Google收购了一家名为PeakStream的服务器软件开发工具厂商,在完成收购之后,PeakStream的产品立刻宣布不再上市销售,其团队转为Google优化应用软件在不同架构的服务器平台上的表现;唯一的失败来自Blogger,当时整个加州都认为Google是希望将Blogger的创始人Evan Williams招致麾下,但是经过在Google企业内短暂停留之后,Evan Williams坚持离开,后来创办了Twitter。

Google能够至始至终保持对于人才的吸收,其实源自Google企业经营理念的延伸。Google与雅虎、微软甚至苹果都不同,它从来没有过创始人管理失控的时期,两位联合创始人加上万金油施密特的铁三角组合牢牢把控着公司的航向,上至决策,下到实施,都不需在流程中添加“探路”这一环节,Google要做的就是全产业链的整合,从PC到移动,莫非如是。所以技术和产品根本不足以构成Google的短板,Google需要的是优秀的能够和自己站在同一水平线上去实现愿景的人才,这是一个买椟还珠的现代版故事。(Youtube大概是一个例外,但也仅此一个例外而已。)

还有一家巨头,它近年以来既未在方向上产生过迷茫,聚焦化的产品方针似乎也不会导致其在人才需求上的过大缺口,而它的收购策略,最后全都落到了产品拼图上。

这家巨头就是风头正劲的苹果。

苹果是典型的产品收购策略,它的收购目的,多是为了强化产品矩阵内的软肋,换而言之,这也苹果对于用户体验的拔高。2010年4月,苹果用不到2亿美元的价格收购Siri,这项语音交互软件后来被整合到了iPhone 4S中,成为了苹果iOS平台中集成的一项基础服务;同年晚些时候,苹果先后收购跨浏览器网页地图产品Poly9和3D地图技术公司C3 Technologies,数年之后,苹果就拿出了自有的地图解决方案;类似的收购对象还有闪存公司Anobit、应用搜索平台Chomp、移动安全公司AuthenTec等,这些产品无一不被整合到了苹果的功能服务体系里。

产品收购策略的原因,其实是在“抢时间”,很多时候并非收购方没有能力自己推出同类型产品,而是研发、测试以及运营都需要付出时间成本,而在互联网行业里,时间成本是无法用金钱赎回的价值资产之一。以收购来实现整合,在时间节奏上有着最高的性价比,苹果即是通过与时间赛跑来试图维持其控制框架内的生态。

偶尔的,苹果也会出于竞争因素产生收购行为,譬如公交路线导航服务HopStop,其被苹果收至麾下后,果断停止了对Windows Phone平台的支持。不过,这种护城河图谋无法成为常规手段,只是苹果给竞争对手使下的一些绊子,希望借此拖慢对手的追赶速度。

相比上面这些根基雄厚的巨头,互联网的后起新贵显得更加务实,一旦融资或是上市,首先想的就是实行用户收购策略,扩大自己的圈地面积和居民数量。

Facebook和Twitter是用户收购的两个典型,作为社交网络的参与者,它们都见证了Friendster和Myspace迅速衰亡。社交关系是一套极不稳定的变量,成熟时带来高黏性的用户群体,崩盘时留不下一人半影,大起大落都毫不意外。同为资本高度看好却又兼具市场未知性的两大全球性社交网络,Facebook和Twitter都有着天生的“不安全感”,始终保持着对新鲜用户的贪婪,而这也反映到了他们的收购方针上。

Facebook拿下Instagram,与其说是取长补短,不如说是它抢在自己用户流向Instagram的时候干脆吞并后者,用10亿美元的代价玩了一场把球从左手传到右手的游戏。更多的例子还有社会化招聘服务网站Pursuit、数字生活报表生产商Daytum、美国大学社交网络管理软件WhoGlue、社交礼物应用Karma等,Facebook都是冲着这些被收购者所掌控的小众用户去的,通过不断的扩大疆域、使边远地区的人口也被纳入帝国的版图,Facebook需要向投资者证明它的增量趋势。

Twitter面临的问题和Facebook略有不同,由于早期开放政策的影响,Twitter的大多数用户在使用Twitter服务的时候并不访问Twitter的Web或是App,而是基于各种第三方应用完成互动。Twitter一方面希望第三方应用能够源源不断的为Twitter贡献入口,另一方面又忧虑这种用户习惯的养成导致Twitter在站内的广告产品无法抵达用户。所以Twitter近年拿出了“鞭子与糖”的高效作风,一边封杀部分逾越开放协议的第三方应用,一边对高入口流量的第三方应用进行招安,2010年,Twitter收购了一个为iPhone和Mac OS X用户提供Tweetie应用程序的公司Atebits;2011年,Twitter用其当时的史上最大手笔4000万美元收购了Twitter最大的第三方客户端TweetDeck;2012年,Twitter收购了旧金山一家轻博客网站Posterous,Posterous的规模不及Tumblr,但它支持其用户在站内就可更新Twitter的状态,这让Twitter担心遭遇用户被阻隔的风险,于是索性也大手一挥买了下来。

Facebook甚至都想过去收购Twitter,但是Facebook的体量显然还无法一口吃下这个已经接近它不远的竞争对手,Twitter当时给马克·扎克伯格的回应是:“Facebook拿不出我们(Twitter的几名联合创始人)想要的任何东西。”

通常而言,收购属于企业投资和提升价值的行为,慎重和科学永远是第一位的。但是,这种期许充其量只是商业评论的视角,算不上游戏规则,所以也有一些巨头不按常理出牌,在收购策略上让人“看不懂”。

互联网史上最为令人费解的收购案,恐怕注定会是微软收购Skype这宗。Skype在2005年卖给eBay的时候已经被证明估值过高——26亿美元换来的是六年以来从未盈利的成长幅度,直到2011年,微软唯恐Skype被Google得到而穷极砸下85亿美元获得Skype,而Skype最终导致了微软关闭了自己运营数十年之久的MSN(包括整个品牌),同时陷入了与电信运营商无休止的利益博弈当中。而在2013年微软最新的架构重组中,Skype业务部统一并入了应用与服务工程部,彻底无法遏制市场份额的下滑趋势。

硅谷创业之父Paul Graham那本著名的文集作品《黑客与画家》里有这么一句话:“随着技术的发展,每一代人都在做上一代人觉得很浪费的事情。”巨头们同样身处一个动态变化的环境当中,往昔的颠覆者转瞬之间也能完成与笨重大象的位置互换,收购是资本对于商业游戏的参与者的一次奖赏,让他们有机会用现金去弥补自己错过或忽视的机遇。收购策略的计划和执行实际上也是一种学习方式,它让玛丽莎·梅耶尔、埃里克·施密特、蒂姆·库克、马克·扎克伯格、迪克·科斯特洛、史蒂夫·鲍尔默永远记住,当他们通过商业革命让其他人难以高枕无忧的时候,他们自己同样也永远无法真正的一劳永逸。

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05月 27, 2013

呃,其实不是Facebook和Fierfox之间出了什么故事,其实就如字面意思,在Facebook的办公总部,盘踞着三只不速之客——狐狸,题图即是它们的实拍照片。

Facebook的总部位于美国加利福尼亚州门洛帕克区,比邻斯坦福大学,之前曾是Sun的办公区,后来Sun被甲骨文收购,腾出了位置,正好人满为患的Facebook在2011年年底补了进来,做了一些“修缮和改造”(耗资2.5亿美元 -_-|||)。

Facebook的员工们大约在一年前开始注意到这些狐狸,这些毛茸茸的小东西“一点儿都不怕人”,加上门洛帕克是加州著名的科技创业园区,Google的创业车库就在这里,不少风险投资机构也在此安置了分支机构,风光迤逦,环境极佳,邂逅野生动物并非罕见。

Facebook的员工们经常能够在垃圾箱附近看到这些觅食的狐狸,可能是因为与人打交道过多,狐狸也并不惧怕人类,甚至大胆的面对Facebook员工们的手机镜头,任由后者拍摄,并将照片分享到Instagram。

就像新浪微博上大名鼎鼎的新周猫、新京猫阿九一样,Facebook也有员工为这窝狐狸创建了一个Facebook主页,员工们可以在这里分享狐狸们的最新动态,顺便也借狐狸卖个萌,迄今为止收获了超过一万余次“赞”。

Facebook的公司设施团队也已经和一些野生动物权益保障机构有过接触,用来规范员工的行为,确保狐狸的安全保障,并且制定了一个行为准则:“没有追逐或者喂食,只是保持相互尊重。”

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05月 23, 2013

iDoNews 小牛注:完成Tumblr收购的前后,雅虎宣布推出新版Flickr,并将其集中到iOS 7,这一系列行动都表明雅虎在为其广告业务查漏补缺。

在说服董事会掏出十一亿美元拿下Tumblr之前,上任不足一年但已倍受资方信赖的雅虎CEO玛丽莎·梅耶尔还在和美国视频网站Hulu谈判,希望后者能够接受一个八亿美元左右的价格,从而进入雅虎的产品矩阵。

玛丽莎·梅耶尔在Google的工作经历让她决心改造雅虎——从一家媒体公司到一家技术公司,玛丽莎·梅耶尔曾在Google负责多项产品(包括地图、图片、本地搜索等),了解用户在检索信息时的目标及数字趋势,包括很多第三方数据分析机构也应证了同一个答案,那就是:随着互联网对用户生活的影响和接管,用户的网络行为开始“蜂窝”化,不仅是垂直领域,用户还会主动的通过社交分类来形成一个又一个的“蜂窝”,他们使用Twitter浏览新闻、通过Facebook分享趣闻、在Tumblr上搜集美图、再将图片整理到Pinterest……

“蜂窝”中的巢穴深浅不一,然而整个结构在呈网状的内部都是互通的,占领了一个巢穴,也就意味着有机会渗透到其他的巢穴。Google在2010年曾经以1.82亿美元的代价收购了社交网站Slide,这家网站的Alexa排名在当时在2000开外,而且总计只有不到一百名员工,但是Slide却是Facebook、MySpace、Orkut等多个社交网络的第三方应用接入商,通过Slide访问Facebook等社交网络的用户总量高达三千余万,用1.82亿美元收编主流社交网络的三千万用户,这笔生意对于急于在社交上开拓阵地的Google来说,不可谓不划算。

也正是从2010年开始,硅谷孵化的社交产品开始进入收割季,除了Google之外,苹果、亚马逊、Facebook都开始吞并领土之外的团队,其中在2012年被Facebook斥资7.15亿美元收购的移动照片分享产品Instagram,是最为出名的一例,当然,在今天,这个记录被雅虎收购Tumblr给打破了。

关于“Web2.0杀手”雅虎糟糕透顶的收购史,相信早已名声在外,本文并不赘述,重点要讲的,是Tumblr对于雅虎未来的意义,也就是标题上所指的“雅虎补完计划”。

几乎是在完成Tumblr收购的前后,雅虎还做了两件可能传播影响没有那么广泛、但意义重大的举措,一是宣布对Flickr启动改版计划,并首先将所有Flickr用户的照片容量扩充为史无前例的1TB——不要小觑这个扩容级别,在Facebook和Twitter上已经有大量Flickr的付费用户表示将转向免费服务,因为雅虎已经让Flickr的免费服务直接冲击到了付费服务的门槛,这是一个自损八百的商业策略;另一件事也和Flickr有关,在与苹果公司商谈之后,雅虎迎来可将Flickr集成到iOS 7内的机会,这也被视作是玛丽莎·梅耶尔让技术基因回归雅虎的又一标志。

Tumblr和Flickr的属性十分接近,前者的载体是博客,后者的载体是相册,都是以图片为主题的网络产品,而图片这种内容形式,则被硅谷的工程师们认为是搜索引擎的未来之一——与语音、地理位置并驾齐驱。Google图片搜索在2001年面世时,搜索索引中仅有2.5亿张图片,到了2005年,图片数量达到10亿张,在2010年,图片数量已经超过了100亿张,当玛丽莎·梅耶尔还在Google的时候,她一度主管Google图片搜索产品的开发和改进,当时有人提议给Google图片搜索增加传统的展示类广告,预计每年可为Google带来2亿美元的新增盈利,但是玛丽莎·梅耶尔没有答应,因为在她看来,图片搜索的商业价值绝不在“贴片式广告”,而应挖掘更大的潜力——

“如果我们把眼光再放远一点,或许今后我们在使用搜索引擎时,已经不需要再键入关键词,而是可以直接输入图片等材料。举例来说,如果我们向搜索引擎提交一张鸟儿的图片,搜索引擎就会告诉我们这种鸟儿的名称……今后10年内,我们将看到搜索模式出现重大变革:手持设备可提供更便捷的搜索服务,更多的设备将接入互联网,充分发挥互联网的潜力。人们在进行搜索活动时,既可键入关键词,也可使用语音、手势、图片甚至歌曲来提交搜索问题。”——摘自Google官方博客2008年秋天的文章,作者正是时任Google副总裁的玛丽莎·梅耶尔。

图片搜索的想象空间同样可以应用到商业场景,约翰·列侬的唱片封面图片可以匹配亚马逊的唱片CD购买页面,美丽的车模与轿车的合影能够关联到该款汽车的订购热线,娱乐明星的典礼出席照片底下陈列出他/她在Netflix上的作品全集……相比对文字的语义解析,图片的表现效果更为直观和了然,只要数据足够丰富——比如收购世界上最大的图片博客和图片相册,那么雅虎就有足够的时间从用户和信息两个层面去挖掘出商业价值。

这也是雅虎许以高价将玛丽莎·梅耶尔从Google挖过来的最大原因,梅耶尔本人亦在2012年9月的雅虎员工大会上上宣布了由她主导的“复兴战略”,“搜索业务将为雅虎带来明天的竞争力”。

雅虎是在Google和苹果们心无旁骛于移动搜索必需的语音服务(Google Now、Siri)时,拣起了被暂时遗落的图片市场,当Flickr专注于PC及移动用户的原创摄影和移动拍摄、Tumblr致力于网络图片的分类整理和社交分享,雅虎搜索或许真的能够从图片搜索领域杀出一条份额不低的血路,毕竟,一张图片的信息容量比一段文字要高出不少,图片背后的信息算法若是成熟,确实能够嗅探出用户更感兴趣的内容,引导用户的搜索习惯再次回归雅虎的范围。

然而,站在Tumblr的角度,雅虎的宏远战略对Tumblr而言可能并不乐观,雅虎可能会将Tumblr和Flickr以及其他雅虎矩阵内的产品打通,使Tumblr的用户分享更多的行为痕迹在雅虎的服务器上,但是Tumblr作为“轻博”的鼻祖,本身就是对“轻”有着很高要求的平台——很多活跃用户其实并不直接登录Tumblr网页,而是直接通过浏览器插件将图片“采”到自己的Tumblr博客里,他们可能不愿陷入过深的网络服务中。Wordpress正在经历多年来罕见的一次注册用户井喷,据称也与Tumblr用户的临危迁徙有关,也有留守的Tumblr用户发布了公开信,希望雅虎不要对Tumblr做出太多干涉。

雅虎在收购合约中要求Tumblr的创始人David Karp继续留任,也是有着安抚人心的想法,David Karp也对用户发文表示,Tumblr“不会变成紫色(雅虎的主色调)的”。不过,也许就像硅谷历史上的大多数并购案一样,David Karp会在2-3年左右的过渡期后退出离开,再去谋求新的创业项目,而雅虎对于Tumblr的融合也将在数年内完成。

当然,最快乐的莫过于David Karp,不仅净资产一举超过了2亿美元,而且也将自己的文艺梦想成功的转变成为了商业成果。美国科技产业有很多“巨作”都和Tumblr一样,由创始人的一个小兴趣萌发而生,借助一些远见、一些努力以及一些运气,长成参天巨树,Facebook是Mark Zuckerberg为了泡妞而创建的,Pinterest的诞生是因为其创始人Ben Silbermann在挑选结婚用品时因为对比麻烦而将图钉便签的生活创意搬到了互联网上,甚至连雅虎自己,也是杨致远和他的美国同学David Filo因为在做博士课题时收集学术网站资料不便而创建了一个收录、分类各种网站网址的目录站点Yahoo……

这就是“美国梦”,从二十世纪至今,经历过《了不起的盖茨比》和《麦田里的守望者》,它变得不分出身、不分肤色、也不分贵贱,同时从来都不讳言用财富去回报人生中的疾跑者,为所有敢于挑战风险的创业者提供数量有限但也一视同仁的机会,当一个高中辍学、成年后仍有母亲住在一起的小伙子在他母亲卧室里的一台电脑上创建了Tumblr,David Karp真心相信自己会变得成功,就像六年之后的今天。

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05月 3, 2013

译/阑夕

为什么Facebook是蓝色的——从最初到最新的版本,几经设计更迭,始终不变的主色调都是蓝色?
答案其实很简单,根据《纽约客》的一次采访,Facebook的创始人马克·扎克伯格其实是一个红绿色盲,他只能分辨出蓝色:“蓝色对我来说是色彩最丰富的颜色。”

* Facebook最初始的设计界面,那时候它还叫做thefacebook.com。当时,想要在上面开个账户必须有一个以.edu(哈佛大学)结尾的邮箱才行。

无心插柳也好,有意栽培也好,色彩往往能够体现互联网品牌的创始人的审美和喜好,而设计师对于色彩的挑选和取舍,也是完成作品中的必备环节。

Youtube设计师Marc Hemeon就曾收集了18组流行网站或产品的按钮设计色彩,用来评估和调研色彩对于用户心理的影响:

对应网站或产品的谜底如下:

1、Google
2、Twitter
3、Facebook
4、Microsoft
5、Pinterest
6、Yahoo
7、Instagram
8、Flickr
9、Spotify
10、Rdio
11、Svbtle
12、Medium
13、Basecamp
14、Square
15、Amazon
16、Quora
17、LinkedIn
18、Path

大部分网站或产品的按钮色彩都不会超过3种,指向“动作”的按钮应当统一为同一种颜色,比如Google的“搜索”按钮是蓝色,而Twitter的“注册”按钮则是明亮的黄色。

社交分享工具Buffer的联合创始人Leo Widrich在博客上补充了关于色彩的一些观点,摘录部分内容如下:

“色彩能够帮助品牌极为简易的建立用户认知:

* 点击上图可查看完整大图。

灰色:象征冷静、中立;(苹果、维基百科、纽约时报……)
绿色:象征健康、生命;(BP石油、食品超市whole foods、星巴克……)
蓝色:象征可靠、力量;(戴尔、大众汽车、IBM……)
紫色:象征智慧、想象;(雅虎、T-Mobile、科幻主题电视台Syfy……)
红色:象征血气、年轻;(可口可乐、乐高、肯德基……)
橙色:象征欢乐、信任;(芬达、亚马逊、火狐……)
黄色:象征温暖、透明;(百思买、法拉利、麦当劳……)

”站在消费者角度,色彩也能够在理解和决策阶段起到一定的影响作用:

* 点击上图可查看完整大图。

黄色:吸引注意力的购物窗口;
红色:刺激心血的紧迫感,常出现在清仓场景;
蓝色:多用于银行和商业机构里,强调安全;
绿色:让人联想到富裕和轻松,缓解压力;(支付宝的信用卡还款按钮选择了绿色作为主色调,能够理解原因了吧)
橙色:呼叫意味浓厚,用于创建下订、购买、出售的行动;
粉色:服务于女性和年轻女孩的浪漫色调;
黑色:奢侈品的最佳匹配;
紫色:给人舒缓&平静的感受,常被美容及抗衰老产品使用;

“男性和女性对于色彩的喜好度有所偏差:

企业分析服务公司KISSmetrics的调查报告显示(这份报告主要用于建议App产品的创业者在产品设计上的策略)——
女性喜爱的色彩:蓝色、紫色和绿色;
女性讨厌的色彩:橙色、棕色和灰色;

男性喜爱的色彩:蓝色、绿色和黑色;
男性喜爱的色彩:褐色、橙色和紫色;

色彩能够决定转化率的差距:

美国数字营销公司Hubspot曾经做过一场A/B Testing,用于测试不同颜色对于用户点击转化造成的差异——

左右两个测试颜面在内容上完全一直,唯一不同的是按钮的颜色,在超过2000人次的样本测试中,最终红色方案的点击率超过绿色方案的点击率足足21%。

而在测试之前,大部分的研究员都猜测绿色方案会获得更高的点击,因为就直觉而言,绿色代表着通行、准许通过的意思,而红色则更倾向于警告、阻止意味。

”最后,为什么Html语言里超链接的默认颜色是蓝色的?

因为蓝色是从灰色底色中脱颖而出的最佳色调。

这个决定是由Tim Berners-Lee——万维网的发明者做出的。在他那个年代,互联网的第一代浏览器Mosaic显示的网页底色通常都是灰底黑字,为了让超文本链接能够更方便识别,Tim Berners-Lee将超链接定义为蓝色并带有下划线的文字。

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04月 24, 2013

Google Reader被宣布即将关闭之后,引起了许多Rss重度用户的极大不满,中国科技Blogger霍炬称Google精神正在远离这家公司,它的短视可能会严重影响其商业前景。

硅谷的中国媒体人骆轶航此前则认为世界上有两个Google,一个是Larry Page主导下的“传统Google”,以市场为导向强化公司当下的盈利模式和扩大份额,另一个则是Sergey Brin负责的“Google X”,用于勾勒Google未来的多种可能性,在Google X实验室里,孵化着许多天马行空的项目。

美国科技作家Farhad Manjoo说,未来搭载Android系统的Google产品将会和科幻影视剧《星际旅行》中的Tricorder一样,能够通过触觉、视觉、语音等介质无缝衔接用户与科技设备之间的交互,Google Glass只是一个起步阶段的Case。

这里引述这三种观点,实际上分别代表外部、行业、内部三个层面,对于Google的认知——霍炬代表市场反馈,显示出了Google在经营上的某些决策正在损耗它多年以来建立的口碑;骆轶航代表硅谷视角,通过近距离的观察,Google有着“鱼(商业竞争)和熊掌(超前创新)就要皆得”的野心;Farhad Manjoo代表Google立场,他的观点多由Google的内部员工言论延伸而来,搜索引擎不再将是Google的主营业务——或者说,Google的中心不会永远是Google.com。

从“做减法”说起

Google或许是有史以来最为“神奇”的科技企业,它依托互联网浪潮兴起,最终却致力于改造互联网形态,Google+Android的组合基本上能够涵盖所有关于未来的想象力。目标愈重,就愈加会让逆水行舟的环境加剧压力,尤其是作为Google这样一艘载满珍宝的巨轮,在加速航行的过程中,可能都要被迫扔下一些与目标相对不那么匹配的货物。

Google Reader是其中一件看似最为可惜的货物,它带来的恶劣后果甚至波及到了产品之外的范畴,可以预见得到,以后每当Google要推出新的产品之后,都会有用户发出“反正Google某天又会关闭它”的声音——Google在发布 Google Keep(云笔记产品)的时候,社交网络上便产生了逆反的声音,认为无法信赖Google会将Keep作为长久产品来运营,这在Google的经历中可谓前所未见。

英国《卫报》曾经整理出了Google的历史上被关闭的全部产品列表:

它们的关闭时间绝大多数发生在2011年以后(Google逐渐开始每年都有一次“春季大扫除”的习惯),其中寿命最短的仅活了175天,寿命最长的是iGoogle,活了3106天,Reader寿命长度排名第二,2824天。而这些产品的平均寿命是1459天。

与做加法不同,在产品矩阵里做减法更加需要冷漠无情的决策——而且注定会造成市场的反弹效应,反弹程度与用户规模通常呈正比。然而,如果脱离用户的角度,我们从结果上去逆向推导Google近年以来的走向和趋势,也有机会管中窥豹的去了解Google实施这些举措的动因。

从“战术-策略-远见”框架来分析谷歌

这是台湾天使投资机构appWorks的创始人林之晨(Jamie)推荐的思考架构,适用于风险投资和市场分析,这里借用过来试做研讨和启发。

Tactics(战术)是一家企业对于“当下”状态的直接表现,时间的变化会直接造成表现的波动,比如我们在上世纪九十年代会看到,苹果是一家PC公司,亚马逊是一家网上书店,而在今天,苹果实际上已经带头颠覆了PC,而亚马逊则成为了网络零售巨头

Strategy(策略)是企业内部的经营理念,用于联接“当下”与“未来”之间的可能性,其间的路线除非运气特别好,否则多以曲线面貌存在,贝索斯由卖书开始逐渐扩张,还作了卖一台亏一台的Kindle来为内容销售铺路,而乔布斯在复兴苹果时,则是选择了由便携式音乐播放器iPod作为第一层台阶。

Vision(预见)大陆通行说法叫“远见”。更像是企业的愿景,或者用一个更为常用的词语来形容,叫做基因。基因与市场、产品、用户等都毫无关联,更多的是一种来自创始人的情结反映,贝索斯相信电子商务能够为客户创造真正的价值,希望建立一种经久不衰的专营权利,而乔布斯则是有着常年而浓厚的“人文&艺术”理想,并且借以科技产品来落地。

我们再来谈谈Google,在Tactics层面,Google是一家什么样的公司?不是搜索,搜索不过是比战术更为前端的手段,Google的真正面目是一家广告公司,Google Adwords和Google Adsense几乎涉及每个行业,疯狂的掘金能力使得Google营收中超过90%的进账都来自广告业务。为了保证市场份额的绝对领先,Google必须主导价值链的前后两端(广告主、客户),但是Facebook等封闭式的社交网络遏制了Google的主导地位,这让Google必须拿出自有的社交网络平台(Google+)来推动一个完全竞争市场的形成。

同时,Google Adsense无法进入很多与Google没有合作关系的网站,这也使得Google必须在Web的基础上更进一步,构建平台化的生态体系,即Chrome OS(PC端)和Android(移动端),让其他的产品和应用成为自己的“接入商”,从而保持绝对的支配权。Rss阅读器作为细分领域里的非大众型工具,在这个层面与Google的航向发生了冲突,既然选择了当裁判,就没有理由继续扮演运动员的角色。

而在Strategy层面,Google则是一家技术公司,它需要不断验证战术的可执行性,同时兼顾企业基因的生长与平衡。就像对树枝的修剪是为了让树冠得到更加充分的营养补给,Google也会继续推陈出新,甚至是新的产品去取代旧的产品,比如Google Babel——这是一款基于云端的即时通讯工具,也就是说,Google Babel不受操作系统的限制,通用于Android、Chrome、iOS以及Gmail网络,并且极有可能造成GTalk在明年春季遭到Google的解雇。

* Google Babel测试界面图

通过云技术的运用,Google能够更加得心应手的整合多条产品/服务线,摆脱硬件对于软件的控制,与Google Babel相仿的还有Google的云输入法,不仅是在Gmail里,现在Google Translate也可选择同步不同的输入法,从而直接在云端获得反馈,而不需要单独安装输入法软件。

* Google云端整合的外部输入法应用

如果从云进一步往后端探索,还有什么对Google造成了限制和不畅呢?网络通信,云计算要求大规模的数据运算和传输,如果用户的带宽不足,那么势必会造成Google云端的体验降低。几乎是按图索骥,我们又能够发现Google对于网络通信业务的掺和——2012年年初,Google在堪萨斯提供高达1GB/s的宽带服务,这一速率几乎是美国家庭宽带的100倍,而在2013年,Google将会把基于光纤网络的高速宽带服务Google Fiber扩张到美国德克萨斯州的首府奥斯汀,而且这项宽带业务和Google其他业务的惯例一样,用户可以免费使用。

再往后,就是硬件设备了,Google Glass已经有着足够的瞩目程度,这里就不做赘述。

Google的Strategy是希望技术能够改善生活,并让用户的触网习性朝向有利于Google商业模式的方向发展。所以在有了Google主营的所有业务之外,Google还需要顺着用户与信息的接触通道,从屏幕里面往屏幕外面开拓,用云端去确保自己的操作系统稳定,用网络通信去确保云端数据的畅通,用硬件设备去确保网络通信的价值。

最后,作为最上级的Vision,Google是一家信息公司。我们都知道Google的使命是“不作恶(Don’t be evil)”,但这只是一条非正式的口号,Google真正的官方使命是“集成全球范围的信息,使人人皆可访问并从中受益(To organize the world’s information and make it universally accessible and useful)”,而这正是Google的正统基因。Google.com是最初的一滴水,Google希望它能汇聚成为海洋。

Kevin Kelly认为“血肉之躯、机器、屏幕”等都是信息的载体,未来的信息将如同是灵魂一样被传递,但是Google想得比他更远。

站在信息公司的立场上,Google不得不尽可能的降低人们接触信息的门槛,只有消除了信息盲区,才能使Google的业务畅通无阻。退出信息审查严苛的中国市场、施密特不顾美国外交部的反对访问朝鲜、当叙利亚被“断网”时重启Speak2Tweet工具建立网络传输渠道,都是本质上无关政治、只是贯彻Google使命的举措。而且,让信息的属性变得“人人皆可访问”,认为的阻隔只是一个方面,操作上更加难以突破的是生理和物理限制。鼠标和键盘是计算机革命的标志性产物,也是价值巨大的发明和创造,但是Google一直在试图加速它们的淘汰,Google认为信息与用户之间不需要非智能化的中介。

从2005年伊始,Google就在研究协助盲人访问互联网的方法——表面上看公益味道浓厚,实际上是在探寻信息传输的边界:人类是否只能通过视觉来接收信息?后来,Google的无人驾驶汽车项目进展顺利,正常人、盲人、残疾者都可以在解放感官的情况下通过“智能中枢”来完成交通驾驶的内容,而这正在Google理想中的“大信息全景”,即彻底改造人类的生活环境。

“大信息全景”乍看之下,有点儿“物联网”的意思,但是前者包括但不限于后者的想象力,颠覆程度更高,为什么穿戴式计算领域如今在硅谷大热,正是因为科技水平进展的适配度终于达到了足以融入人类的生活环境的高度了。不过要让人人都可“从(信息)中受益”,Google必须具备充足的数字处理能力,才能提供真正的人工智能服务,这也是Google在前端产品上仍然贪婪汲取信息数据的原因,就像Google即将发布的Knowledge Graph(知识图谱),它会取代Google搜索结果的右侧广告区域,呈现根据用户个人特征导出的个性化搜索信息。为此牺牲掉的广告收益,Larry Page在财报电话会议上的回应是:“对业绩有着短期的影响,但对Google的长远发展有利。”

退守生态底层,以保证获取足够的信息领域

那么,根据“Tactics – Strategy – Vision”的模型,我们再来看看Google这家公司的全貌:

目的明确而又相互关联的三个层级,构成了Google的整张棋盘,而Google的“以退为进”——放弃前端的功能性产品,逐渐退守生态的底层,转而充当规则的制定者,从而保持全产业链上的主导地位。

Adobe在激怒乔布斯后被苹果全面禁止兼容,这让Google明白标准的接收者在标准的提供者面前毫无话语权。在创办Google之初,谢尔盖·布林曾经多次和乔布斯在加州帕罗奥图附近的圣克鲁斯山山麓散步,他们甚至有过念头共同建立一家合资公司,用来开发能够适用于Windows系统的Safari浏览器版本,最后也因跨平台协作上存在的诸多问题无疾而终。

保持主导地位,亦是保持持续利润来源的关键,广告市场沃土肥厚,但始终存在边界,将技术和信息进行变现,Google的体积才可继续扩容。就像Y Combinator的创始人、《黑客与画家》一书作者Paul Graham所说,“可测量性和可放大性”是创造财富的两项法则,Google已经凭借“可测量性”改变了网络广告行业,接下来该用“可放大性”去统一技术和信息领域的规则了。

不过理所当然的,人们对于庞大的事物有着天然的戒备,对于Google是否会成为未来的“天网”,也引起了极为广泛的争议,尤其是在欧洲,针对Google的扩张,欧盟正在拿出比对待微软更高级别的法案来限制Google的权力增幅。

未来的路,还很长。

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04月 12, 2013

硬件厂商的逆袭注定无功而返》一文,是应腾讯科技所邀参与其“科技擂台”栏目所撰文章,那是一个PK性的内容策划,抛出一个选题,然后找到持两种截然相反观点的作者,各自分庭陈述,再让读者来用投票选择正误。当时毕朝晖作为赞同“硬件厂商能够逆袭平台厂商”的作者,也有一篇得到不少支持的文章。

同时这边,也有宋睿悟网不欢的不同意见,二位想到了很多我没有考虑到的内容,我在读后也感到受益匪浅,也借这个机会继续发散性的谈一下这个话题。

首先,关于硬件厂商与平台厂商的关系,很容易陷入“鸡和蛋”的悖论漩涡里去,我们尽量不要加入“如果没了硬件,平台就一无是处”和“如果没了平台,硬件就是破铜烂铁”这样的争论,否则永远无法得出共识,因为两边的假设都是对的。

毋庸置疑,硬件和平台,有着丝丝入扣的共生关系,双方都不可能单独存在,也必须在相互的合作、博弈、竞争当中达成妥协的关系。我在《硬件厂商的逆袭注定无功而返》文末有一段这样的结语:“所谓‘春江水暖鸭先知’——只有与用户直接在系统层面长年累月打交道的平台厂商,才能拥有足够的嗅觉去深入掌握来自用户的需求,至于硬件厂商,很难指望它们仅仅通过用户接触设备的指尖就能知道对方想要什么。”可能是有些过于拽文,这段句子的本意我没有表达透彻,而它正是我想论证硬件厂商难以逆袭平台厂商的关键。

Windows和Mac的诞生时期,正值计算机革命的浪潮掀起,不论是用户还是硬件厂商,都近乎白纸一片,个人电脑的创新空间巨大,试错成本也极低,无论是Windows还是Mac的最初版本与现今的成熟版本都相距甚远,这中间有着不断的绕路、迷路、甚至走错路的历史。但是,移动设备的背景环境是今昔菲比的,它的大部分用户是从PC转移过来的,在后PC时代,用户体验的高低更加能够吸引用户做出选择,iOS和Android也经历了相当长的版本更迭,但它们并没有出现相较PC时代操作系统那样巨大的前后差异,这就是移动互联网的鲜明特色:硬件对于用户而言,不再是一个高科技、令人生畏的科技产品,而是生活中变得平常的一款电子工具

那么,我说平台厂商具备“足够的嗅觉”,而硬件厂商很难“通过用户接触设备的指尖就能知道对方想要什么”,就是说在设计移动系统平台的时候,我们必须考虑设计者本身的“功力”。Google在2005年的时候收购了Andy Rubin的Android,用了两年的时间才推出后来的Google Android操作系统,中途除了与硬件厂商们结盟之外,更是投入了大量的人力和物力去从数据层面解读用户的操作习惯——尽管Google当时还是移动互联网上的新兵,但是移动互联网的用户同时也多为PC互联网的用户,Google可以深入咀嚼它在PC互联网上获得的用户行为及习性数据,并作出一定的推导计算,用于改进Android的易用性和用户体验。我们一定不能用翻阅传记文学的认知去理解这种研发上的投入,一款真正成功的操作系统,绝对不是简单的开几场会、设计师和工程师亲密无间即可炮制出来的,“开始研发”在整个研发线上可能都处于中间靠后的阶段,前面很长的努力,都是在依赖数据做各种亢长而频繁的计算。

而这种“功力”,是硬件厂商心有余而力不足的。Google知道所有使用过Google服务的用户的完整数据,而三星等硬件厂商无法知道使用三星硬件的用户都干了些什么,你用三星手机砸核桃还是用它压书页,都传递不到三星公司那里去。所以,硬件厂商如果要想逆袭开发自己的操作系统,那么在数据的获取上只能选择实施(或购买)市场调研,再砸钱请Mckinsey或者BCG去对数量有限的样本做纸上分析,最后用几百页PPT上的结论报告去决定自己应当拿出一套什么样的操作系统……不是说完全不可能成功,但是真的成功率很低。乔布斯他老人家固然以从来不做市场调研、拍脑袋就能颠覆行业闻名,但他之所以如此声名显赫,是因为世界上就只有过一个乔布斯。

很多媒体喜欢用所谓的“上下游”来评估一条产业链上担任不同职责的角色,其实在商学院里,“上下游”有着更为深层次的定义,它体现了产业链中的“价值链”地位(产业链的概念包含四个纬度。分别是价值链、企业链、供需链和空间链)。“上游环节向下游环节输送产品或服务,下游环节向上游环节反馈信息”,是经济生产的经典模型。

还是拿三星和Google为例,Google在Android端的信息反馈,有很大比例是经由三星手机设备的输送,但是三星就像是一个邮件传输的中转服务器,不,更形象的说是一个菜市场里的屠夫,每天好几吨的猪肉出入,但是自己充其量只能落得一手猪油。任何下游角色向上游角色的延展,都存在天然的难度鸿沟,就像富士康每年为苹果生产数以亿万计的手机设备,我们也不会认为富士康就具备着独立制造出iPhone级产品的能力。

* Open Handset Alliance联盟成员。

2007年,Google成立了Open Handset Alliance(开放手持设备联盟),三星是创始成员之一,获得了基于开放源代码许可证的旗舰软件Android授权,并支持相应的开发标准。也就是说,Android的成功经验和技术优势,三星都无法在Tizen或是其他的自主平台上进行复制,我们可以放眼全球,iOS、Android、Windows Phone三家平台厂商已经网罗了几乎所有的顶尖技术人才,如果硬件厂商用来逆袭的全新平台需要获得成功,那么它必须具备被iOS、Android、Windows Phone共同恰好遗忘、同时又具备革命性创新的特征,这种情形出现的可能性,我亦持悲观态度。我说“以史为鉴”,去回顾为何戴尔、惠普、IBM们没有去逆袭微软,就是想说,在商业经济里,“知难而退”绝非怯懦之举,它意味着自知之明,意味着秩序的稳定,也意味着避免冒进带来的败局。

用苹果的案例作为反证,也略有不妥。苹果并没有“重新定义智能手机”,它是抓住了功能手机向智能手机变迁的机遇,拿出了合乎市场需求的产品,这不是逆袭——它根本就是放弃了和诺基亚的Symbian去抢夺功能手机平台的上游地位,而是直接占位到了后一个时代席位刚好空缺的上游地位,顺便通吃了下游。而且更重要的是,有着Mac OS基础的苹果,真的是一家和三星一样的硬件厂商吗?

最后,从企业发展的角度,我也不认为三星会公然的逆袭Android,在现有Android手机出货量的保证下,三星的利润率已经是在同业大幅领先,放弃如此骄人的成绩,冒着得罪Google的风险去影响现有的利润基础,去押宝一个市场前景未知的自主平台,这笔买卖无论怎么看,都不划算。Google对三星的提防,也只是停留在担心三星身为奠定Android市场占有率的执牛耳者,去找Google索要更大的广告分成罢了

某种程度上,这就像是夜总会里的头牌,希望找老板索要更高的红利。站在头牌的角度,虽然话语权是有的,但真要受挫想出去单干,资源、规模、实力上都一时难以抗衡老东家。而夜总会这边,再扶一个新的头牌起来就可以了。

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04月 3, 2013

当一个商业生态圈里的物种开始以“平台化”为目标保持进化的趋势,这通常意味着野心与野心之间的碰撞正在导致食物链产生剧烈的动荡,支配与被支配的地位亦有可能遭遇颠覆。

产业领域逐渐承载了整个未来,并不出乎意料——三星和Google的关系也就正在由亲密的合作伙伴演变成为相互警惕的竞争对手。借助Android接管智能手机市场的机遇,三星成为了手机生产商当中的最大赢家,甚至在收入和利润上超过了为其提供Android核心的Google。

* BusinessInsider的数据显示了Android在蚕食市场份额上的惊人扩张。

* 在Android的支持下,三星的手机业务如日中天,甚至盖过了Android的主人Google本身的光芒。

并不能说Google没有考虑到这一点,自2011年收购摩托罗拉以来,它的布局就一直在筑造防止“养虎为患”的城墙,传说中的“X Phone”手机也被公众认为是Google用以抗衡苹果和三星的利器。三星当然也不会坐视自己被Android牢牢掌控,它拉拢了Inter,筹划了独立的智能手机操作系统Tizen,希望能够借机逆袭系统平台。

这种亦敌亦友的局面,背后实际上源自硬件厂商与平台厂商之间的天然矛盾,只要“合作”存在一天,那么就必然会有“上下游”的区别,“上游”对于“下游”的话语权、主动权、议价权,都是硬件厂商相当紧张却又无可奈何的忌惮。在PC领域,作为平台厂商的微软,依靠发售Windows的授权,形成了对多家硬件厂商的同时供应,硬件厂商对于微软“不得进入硬件行业”的约束实际上只是一纸空文,微软自主推出平板电脑Surface,惹得宏基、联想、戴尔等硬件厂商敢怒亦敢言,却无一敢于真的做出进一步的措施,毕竟,没了微软的Windows系统,硬件设备又能怎么销售呢?

这种食物链的格局,从PC到移动,有着一个平移的历史,在诸多细节上都相当一致和雷同,比如信奉软硬件一体化策略、从不开放系统授权给其他硬件厂商使用的苹果,就在PC端和移动端分别被相对开放的微软和Google压制,让后者通过“合作连横”的方式联动了更多的硬件合作伙伴,拿下了占大头的市场份额。

迄今为止,还没有硬件厂商能够成功逆流而上抗衡平台厂商的先例。我们“以史为鉴”,并非是要倒向“宿命论”的立场,而是希望从中察觉历史之所以成为历史的“必然性”。

从市场的角度出发,硬件厂商扮演的实际上是一个“分销”的角色,提供了消费级产品,帮助平台厂商接触用户,并且迅速形成消费市场,它们越是努力,越是为平台厂商起到了“松土”的作用,让平台厂商得以更加稳重的“扎根”。也只有先“成人之美”,硬件厂商才能获得竞争力的驱动。这就是一个悖论式的死循环,硬件卖得越好,平台的地位就越稳固,进而就越难以留出新兴平台的诞生空间。

像苹果这种上下游通吃的企业,也只有站在行业的开创期,才能捕捉住刷新用户认知、教育消费市场的机会。智能手机已是一个高度成熟、由技术型市场转向服务型市场的行业,加之硬件厂商虽然良莠不齐,却仍是百花齐放的格局,依靠短时间内的垄断地位去替换用户所选择的平台目标,是想得却不可得之事。

三星目前表现出来的实力,距离一个“生态圈”级的水准,也还有着不小的差距。根据IDC在2012年年底的报告显示,其智能手机一年的出货量在5600万部左右,市场份额达到了31.3%,然而,三星自己的财报显示,这里面有近20亿美元的利润都来自同一款手机:Galaxy S3。和搭载着iOS的iPhone系列不同,Galaxy S3作为三星的旗舰机型,畅销的一大重要原因仍是乘坐了Android系统在普及用户市场上的顺风车,三星品牌的科技成分里,工业占比仍然过重。

身为Android阵营一家独大的硬件厂商,三星亦承担不起惹怒Google的代价。尽管Android是开放源代码的操作系统,但Google却掌握有向硬件厂商释放升级更新后的新版本Android系统的时间节奏,HTC曾经修改过Android的使用者界面,让Google不再预先将新版的Android程序码释出给HTC,以此便能看出Google对于硬件厂商越界动作的戒心。三星一旦正式确定要将Tizen投放市场、或是决意在其他方向向上蚕食Google的利益,数以亿计的三星智能手机可能都会被Google延缓Android版本更新的获取,让三星落后其他硬件厂商推出搭载最新版Android手机的进度。

而且,由于在供应链和渠道上的强势,三星几乎不可能复制Android的成长模式,也不可能会有它的竞争对手愿意搭载它的平台甘愿充当“嫁衣”。也就是说,如果三星要逆袭平台厂商,它只能重新效仿苹果的模式,自建生态体系,保持极高的增长速度来维持份额。问题在于,三星在开发者群体上所攥有的资源极其稀少,而来自第三方应用程序的支持,是智能手机生态体系中不可缺失的组成部分,前景并不明朗、封闭化的“通吃”模式也很难吸引开发者的额外垂青——现在的iOS、Android和Windows Phone三大平台已经让开发者难以兼顾了,三星不会想成为下一个黑莓。

宏观而言,以三星为代表的硬件厂商无法真正威胁到平台厂商的另一个重要原因是:生态圈里的金字塔法则。一片草原上,掠食者的数量永远要比被捕食者要少很多,否则就无法构成供求上的平衡。只有当平台厂商提供一个趋近于统一的环境,软硬件才能存在稳定的兼容和发展前途,如果上下游的角色动辄转换,那么实际上破坏的是用户的使用环境,而以微软和Google为代表的平台厂商,长期以来致力于的就是将硬件厂商摁在硬件生产领域,各自赚取各自市场的利润,保持“上层建筑”——软件、应用程序、互联网服务等产业的正常和稳固。

不是说这个局面就不容颠覆,只是从创新层面来看,这个颠覆更适合从上往下进行,比如由Windows 8到Surface、Android到Google Glass等。所谓“春江水暖鸭先知”——只有与用户直接在系统层面长年累月打交道的平台厂商,才能拥有足够的嗅觉去深入掌握来自用户的需求,至于硬件厂商,很难指望它们仅仅通过用户接触设备的指尖就能知道对方想要什么。

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02月 8, 2013

由于eBay、Google在中国市场上的受挫,不少来自硅谷的投资人对于中国的互联网始终有着一种“雾里看花”的感受,并在咨询中希望我能够提供一个能够代表中国互联网企业的样板。

我的回应通常都是:“你需要先读懂百度。读懂了百度,你就能够读懂中国互联网。”

对方最多的一个回应就是:“百度?那不是中国的Google吗?”

这就是硅谷以及华尔街对百度的理解偏差,甚至连百度自己,也并不明白它究竟是一家什么样的互联网企业。百度,绝对不是中国的Google这么简单。

2月5日,百度公布了2012年四季度及全年的财报,净利润的同比增长分别是36.1%和57.5%,增速开始放缓,但仍停留在一个较高的水平线以上,第二天,百度的股价跌破十个百分点,一夜蒸发近38亿的市值。

李彦宏在对股东的电话会议上声称百度“目前正处于中国互联网的核心”,并且将会“引领下一波以移动以及云为中心的互联网发展”,不仅无法得到中国互联网业界的认同,甚至也没能再次说服纳斯达克的投资者,这是百度的第一个矛盾。

矛盾之一:资本对百度的态度

美国最负盛名的评级机构Moody’s Investors Services在2012年给予百度“A3”的评级,甚至高于它给腾讯的评级(Baa1),认为百度“投资品质优良”,但是从证券市场上看,百度的股价从2012年8月最高的134.71美元一路滑坡到现在的不足100美元,颓势尽显。

资本市场是一个冷暖自知的行当,一边是百度希望借由评级机构的看好来增发债券,另一边则是投资者正在向外吐出百度的股票。这种矛盾的根源就在于:大家都认为百度的前景非常远大,毕竟搜索引擎这种商业模式有着Google的探路,百度就是跟着Google一步一个脚印的走,也能将Google的盈利趋势复制得八九不离十了,但是如果不将目光放得那么长远和抽象,细看百度现在的状况,却又能发现一大堆Google不曾有过的问题:

1、移动转型进程缓慢(Google早有Android布局);

2、乐酷天等战略注资棋子的失败;

3、对360、搜狗等竞争对手的崛起无法起到遏制作用(Google从来不会被Bing一夜之间吞下超过10%的市场份额);

4、即使在PC上面也没有形成矩阵产品的落地(Google有Chrome、Gmail、Reader等数不清的成熟产品分布在PC端);

5、百度每年有上亿的支出用来从网址导航等地方购买流量,且购买成本是逐年上升,投资人不希望自己的钱被消耗在这里(Google不知道什么叫作“购买流量”);

这就是为什么说不能将百度单纯的看作是中国市场上的Google,尽管商业模式十分接近,但是百度背负了Google所不需要理会的太多负担,这使百度始终是一个“重型”的公司,它从来没有能力像Google那样去创造未来——后者的Project Glass、街景、卫星、无人驾驶汽车等创新都有潜力颠覆互联网之外的行业,百度的眼界和能力决定了它既不想在发展上效仿Google,也没有能力做到后者那种程度。

同时,由于中国市场仍然存在一定的特殊性,百度也有着部分灰暗的收入结构,目前可能能够为百度创造利润,但是在未来也存在着被清洗和追究的风险,一名曾在新闻出版总署(国家版权局)实习的朋友分享过他的工作经历:“每天工作分为两部分:第一部分是接听打进来骂百度的电话,第二部分是接到上级领导命令让他打电话去骂百度。”

矛盾之二:百度无力涉足搜索引擎的进化

搜索引擎作为百度的主营业务,在未来可能会产生剧烈的进化,而百度作为中国市场搜索引擎的绝对领导者,却基本上无力加入到行业的变革里。

因为在美国,搜索引擎可能产生变革的每一个方向,都在百度的根基之外:

Siri(2010年):这个由苹果通过收购之后正式在移动硬件中整合的语音应用,它承担了移动上网场景下的搜索,其存在基础是苹果的硬件设备生产线和用户保有量,百度,没有这个基础;

Cloud Search(2012年):这是由亚马逊在云计算领域投入部署的搜索产品,其创始人兼CEO在美国科技行业被誉为是“最具远见的人”,Cloud Search试图依托亚马逊多年的电子商务基础在消费搜索环节截留用户,重新界定搜索的算法,百度呢,有啊、乐酷天的先后失败亦证明了它无法拿到用户在实施消费行为过程中的数据;

Graph Search(2013年):Facebook在社交场景下研发而成的搜索产品,意在帮助用户在封闭的社交环境中获取个性化的搜索结果(比如“住在芝加哥密歇根大道附近、年龄25岁以下的单身姑娘”),Facebook借此成功的染指了Google的后院,并找到了将用户数据商业化的渠道,而百度的社交……我就不说了。

无论是哪一条方向,百度都面临着难以攀越的屏障,与其说这是因为百度太过专注的传统搜索这项核心业务,不如说百度以及很多国内的互联网巨头很少站在当下考虑五年甚至十年之后的事。

一个行业主导者,无法改变行业,反而需要等待行业产生变化后再作调整去跟上变化,这在美国人看来是无法理解的,如要深入挖掘原因,那需要从百度的历史中去寻找它为何能够在中国市场制霸的故事,不过,那就是另一个命题了,本文不作赘述。

甚至在一些极为简单、只不过是搜索引擎的基本技术处理上,百度也存在一些低级的问题。Fenng在数日前发微博吐槽过百度:“百度站长平台早晨发来一封邮件,说我们某个站有安全风险。登录后台查看,说是一个页面可能存在欺诈… 看了半天,没猜出来哪里不对劲儿,仔细一看……「江西美某春药业股份有限公司」春药……”遥想当年,百度与Google竞争时打出的广告文案是“百度,更懂中文”,我就真不知道百度哪里更懂中文了……

矛盾之三:创新停滞怎么拉动新的收入增长点

百度在2008年有一项短暂的业务,叫做“百度语音搜索”,它推出了一个400电话号码,然后你可以拨打这个电话,通过语音对讲的形式向百度提出搜索需求,然后那边再反馈回来搜索结果。

这个当时堪称“雷得人里焦外嫩”的奇葩创新,其一,它的整个过程是全人工服务,什么意思,就是百度雇了上百个话务员打算每天接电话,每个话务员面前一台电脑一个键盘,每当电话响起,就问对方想搜索什么词语,然后将网页搜索结果念给对方去听……其二,这项业务还是收费的,一分钟一块钱……

或许百度当年推出这项业务是为了学习Google——后者在2003年发布了一项免费的语音搜索服务,美国地区的用户拨打Google的语音搜索电话,即可获得反馈而来的搜索结果,但是关键是人家Google是全机器服务好吗!!!而且Google这项业务的目的是为了通过驱动用户与机器的对话来改善自己的语音识别准度(想想2010年推出的Siri吧,Google比它早6年就在布局了),百度抄了层皮过来,却没有想到Google是为什么要做语音服务,还以为Google是在测试付费业务……

可惜的是,2008年之后,除了年会一年比一年雷人以外,百度连雷人的创新都几乎陷入了停滞,这与李彦宏所称的“百度正处于中国互联网的核心”相距甚远,即使是CEO拍板强调要“拥抱移动互联网”,百度也呈现出了甚为孤傲的姿态,App一个接着一个的发布,却连UI风格都无法达到统一,有人曾对百度提过建议,说除了自建渠道之外,还要贴近用户需求去寻找机会,比如现在微信的活跃用户那么多,百度完全可以入驻微信,去提供“对话即搜索”的服务,将桌面搜索的优势自然植入到移动社交场合,后来据我所知,微信在百度高层那里受到了“极大的不屑”,表示百度正在酝酿多个超越微信的App产品。(后来,另一家搜索引擎做了上面这个事,评价相当不错,而且腾讯那边也很高兴,希望共同摸索微信的更多新玩法)

在自身创新乏力的情况下,有些公司会通过收购的方式来为现有业务注入新的活力,但是历数百度今年来的对外收购或投资案例,其目的也多为制衡竞争对手(比如投资金山只是为了抗拒360),鲜有主动在战略上的思考和行动,百度内部有些人本来比较欣赏盛大创新院这种孵化模式,但是后来盛大创新院自己都出了问题,也就没敢往上提。

当然,百度依然握有一些机会,框计算和云服务都是能够进一步整合用户资源并增强自身不可替代性的组成部分,做搜索这行,天天与数据打交道,嗅觉相比之下会更为敏锐,百度刚刚推出的“百度搜索购物”,连横了阿里系之外的所有主流电子商务平台,对他们免费开放了百度的高价值搜索关键词,这表示百度至少正在懂得一个浅显的道理:将欲取之,必先予之。这种心态对百度是有利的,既然自己没有掌控全局的优势和能力,那就尽可能的通过利益交换的方式,来巩固同盟,只有下盘稳了,上面才有动脑子的余地。

而百度的现状,也是中国互联网的一个缩影,站在创新产业链的下游,跟随主义大行其道,依靠国家特色的门户制造起国外企业难以介入的壁垒,却又时刻不忘偷窥大洋彼岸的最新风向,这让很多企业活在矛盾的煎熬之中,财报一页比一页好看,却无时不刻都在恐惧会遭到颠覆,今天拥抱移动互联网,明天拥抱云计算,抱得太多,到头来自己也不知道再应该去找谁拥抱。

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