2006年04月08日

本测试题主要测试员工的人际关系需求、权力需求、成就需求。

>若此描述与你平时的行为完全一致,请打10分
>若此描述与你平时的行为部分一致,请打5分
>若此描述与你平时的行为完全不一致,请打2分
每题都要打分,不要遗漏
1、 富有同情心
2、 喜欢富于挑战性的工作
3、 喜欢与同事相似
4、 总想领导别人
5、 喜欢干净整洁
6、 对工作负责
7、 爱辩论
8、 乐于助人
9、 直言不讳
10、 喜欢为自己设立目标并努力去实现
11、 说话声音很大
12、 从不错过社交活动
13、 爱控制别人
14、 经常为如何做事与人争论
15、 休息时经常与人聊天
16、 喜欢得到及时的反馈
17、 总喜欢提问
18、 若被安排去单独完成工作,总会闷闷不乐
19、 能长时间工作
20、 对日常事务不耐烦
21、 用公司的资源进行投机
22、 在团队中会做的更好
23、 爱在众人面前说话
24、 希望按自己的方式行事
25、 仔细地分析和解决问题

请将得分按A.B.C分别进行汇总

A:题号 1       3       8       12      15      18      22 

                         

B:题号 4       7       9       13      14      23      24 

                         

C:题号 2       6       10      16      19      20      25 

                         

2006年04月03日
第一行动:第一推动——用高层的行动带动员工的行动 

行动就是战略-总经理的时间安排就能告诉大家公司的战略重点是什么? 
上司就是文化-你想要什么样的文化,你就亲自向员工作出表率。 
但凡伟大的公司,文化必定是单一的,而平庸的公司,都有各式各样的“上司文化”、“部门文化”。 

第二行动:制造危机——用危机力驱动企业执行力 

公司层面制造危机意识。用危机力推动执行力。 
所有优秀的公司都非常强调危机感。危机对创造力非常重要。 
你想要你的公司永远都具备执行力,你就永远要强调危机感。 
公司失去危机就落后,人失去危机就会被淘汰。 

第三行动:进化员工——告诉员工,公司鼓励什么,淘汰什么 

人才是最大的资本。 
人是利润还是负债取决于你对人才的定义、理解和对人本身能力的挖掘。 
行动能力是淘汰出来的。 
你想得到什么你就支持什么。 
创造一个不断进化的团队。 

第四行动:只准用我——提问不准用“我们”,只准用“我” 

回避风险 
责、权、利的对等 
提问题不许用“我们”只准用“我” –明确责任归属 
让猴子跳到应该跳到的人身上 
从原则、本质意义、归宿来指导事情 

第五行动 :检查第一——人们只会做你检查的,不会做你希望的 

你想让下属很好地执行你的决定,你就要把你想要的结果告诉他,你强调什么,就把什么量化,不量化就等于不重要。 
你强调什么,就检查什么,人们不会做你希望的,人们只会做你监督和检查的。
 
第六行动:生人文化 ——规则第一,熟人第二,让制度发挥作用 

“生人文化”:讲规则,讲利益。 
“熟人文化”:讲感情,讲面子,形成一种人治体系。 
制度变形,形成一种人治体系:在执行公司任务时都会考虑自己小团体的利益,会去看看他投靠的那个人的想法,而不是按照制度的要求。 
执行公司战略,始终都要受几个能人的影响,受小团体利益的影响,所以就出现了:“为什么看起来是必胜无疑的决定,却因为执行不力而付之东流?” 

第七行动:一个重点——到处是重点,一个都无法执行 

一个领导人说:“我列了十项重点”,表示他连他自己都分不清楚重点何在。 
很多人都觉得管理是关联的,要解决某个问体总要把相关问题一起解决,但事实恰好相反。 
按照重要和紧急情况,每年做一个主题,或每月强调一个东西。 
问题一个一个地解决,效果要比“一手抓”好得多。 
做少、做精。 
只定义一个主题:本月就是执行月。 

第八行动:没有借口——结果提前,自我退后,结果第一,理由第二 

执行:结果提前,自我退后;结果第一,理由第二。 
执行的才能不是靠思考获得的,而是在执行过程中产生的。 
不要思考了,从今开始,从我做起。
 
作者:姜汝祥
2006年03月26日

最近连续参加了很多场产品演示会,包括一些代理商组织的场次,整体感觉与04年比,水平提高了很多,但也存在很多问题。

产品演示会的目的是什么?产品演示会是市场活动的一种形式,主要要达到这么3个目的中的一个或多个,集中性的传播信息和技术培训;营造市场氛围,人气;促销。

组织过程就不谈了,今年的代理商大会上,我们的销售经理已经谈了很多,很具体了。

现场把握上,目前存在的问题比较多,有的搞的很热闹,没有达到目的;有的整场活动死气沉沉;有的偏了主题……一首音乐如果只是一个音调,没有高潮起伏,那就不能叫旋律,只能叫声音。演示会也如此,演示会现场控制的核心是“节奏”。

如何控制好节奏,并达到我们的目标?有很多共性的东西是可以固化的,但更多的是现场的随机应变。这个里面有很多常识和解决问题的现成办法,欢迎电话交流。

2006年03月21日

品牌是什么?

要真正认识品牌,就要先了解品牌的定义。品牌的概念源自西方营销大师们,品牌的定义有很多版本,其中有三个版本较为流行:

哈金森和柯金(Hankison、Cowking,1993)认为品牌为如下六个方面的综合:视觉印象和效果,可感知性,市场定位,附加价值,形象,个性化。

广告专家约翰·菲利普·琼斯(J.P.Jones,1999)的品牌定义为:品牌是指能为顾客提供其认为值得购买的功能利益及附加价值的产品。

国际营销界最具权威的机构——美国市场营销学会所给的品牌定义为:品牌是一种名称、术语、标记、符号或设计,或是它们的组合运用,其目的是借以辨认某个销售者,或某群销售者的产品及服务,并使之与竞争对手的产品和服务区别开来。

品牌的核心价值是什么?

“品牌的核心价值”在概念名称上说法很多,如大卫艾克有“品牌精髓”,特劳特有“品牌定位”,奥美有“品牌DNA(基因)”,麦肯光明有“品牌印记”、达彼斯有“品牌精粹”、精信有“品牌性格” ,还有诸如“品牌之根”、“品牌原点”、“品牌特性”、“品牌核心”等说法,真可谓是五花八门,令人眼花缭乱。

所谓“品牌的核心价值”就是品牌的灵魂。它让消费者能明确、清晰地识别并牢记住一个品牌,它是驱动消费者认同、喜欢乃至眷恋一个品牌的主导力量。如沃尔沃的核心价值是“安全”,宝马的核心价值是“驾驶的乐趣”,海尔的核心价值是“真诚”等。

“品牌的核心价值”基本等同于大卫艾克的“品牌精髓” 、奥美的“品牌DNA(基因)” 和达彼斯的“品牌精粹”。它并不一定是感性的精神主张,也可能是理性的功能诉求,或是理性与感性的混合体,如P&G下属的舒肤佳的核心价值是“有效除菌”、海飞丝的核心价值是“去屑”,而飘柔的核心价值是“柔顺”与“自信”,喜之郎的核心价值是“果冻布丁”加“亲情”。

“品牌定位”不等同于“品牌的核心价值”的说法,品牌定位只是“品牌核心价值”在不同市场、不同时期的不同表现,它是在细分市场后针对目标消费群的具体主张,它完全是针对竞争品牌的差异化选择,是竞争导向的东西,是战术性的、阶段性的。而品牌的核心价值,是消费者导向的结果,是以满足消费者的真实的长期的需求为中心的,是相对永恒的,是相对泛化的,它具有一定的包容性与发展力。

建筑软件企业品牌核心价值的选择

1、产品品牌,产品的核心价值当然是使用价值,可以是价廉物美的、操作简单的、灵活开放的、技术领先的、实用的……比如神机软件在浙江突出的就是本地化程度高、持续升级能力强,品牌口号是使用浙江省主流的造价软件,不是很好,但吻合了套价软件发展到今天,用户选择主流的心态。

2、服务品牌,服务品牌的核心是解决问题,可以是及时、专业、高效、真诚、增值、持续的……现在很多朋友在诚信、持续性、专业、态度好等方面下功夫,很好,如果用户真的认同,并能保持持续领先,服务品牌的形象就会不断丰满。

区域销售服务型建筑软件企业如何选择?

现在国内很多销售型建筑软件企业开始重视品牌的建设,这是好事情,但很多企业始终没有处理好,没有搞清楚企业品牌和产品品牌的关系。包括很多企业喜欢在销售的所有产品上打上自己的品牌,可以说完全没有处理好。区域型销售公司,要给客户展示什么?
1、我是一家可信赖的公司,所以我推荐的任何产品都是负责任的,是可靠的,是品牌产品(反而要与开发商一起将产品品牌建设好,而不是总突出自己的品牌)。
2、我除了推荐产品,我还有提供服务的能力,我的服务是优质的,有特色的,有价值的,甚至是有品牌的。
3、……更多与众不同的,可以提供更好使用体验的产品和服务。

针对品牌的讨论,最终还是落实到,我们能给客户提供什么?我们提供的产品和服务相比对手有多少领先的差异。

那天谈到中小企业,特别是起步阶段的小企业留人难的现状,结合小企业的制度建设,可以简单交流一下。

小企业靠的是什么?靠的是老总。老总靠的是什么?运气+人才。

走过了抓机会这个阶段以后,企业往往面临很多再把握机遇和获得新发展的问题,很多老总除了寻找好项目,对于内部建设,首先考虑的是制度建设,我觉得这是一个误区。

1、这个阶段出台的制度往往就是老总思路的影子,制度的权威性会受到质疑,而老总呢,认为制度定出来了,一切按制度来即可,不再愿意花时间与员工“论理”,只讲“法”,“情、理”放在抽屉里锁起来了。事实上,小企业最怕的是僵化,很多问题,管理者一个微笑就可以解决的,但照搬西方的所谓科学化管理,反而将管理复杂化了。

2、创业阶段的的管理,主要是要在公司树立一股“正气”。要向员工表明,企业是要持续发展的;员工好好干,是可以跟公司一起发展的;企业是属于大家的;任何问题是可以拿到台面上说的;老总唯一的私心就是想把公司做好。

3、小企业的制度建设要简单化,要解决实际问题,主要是保障业务的高效开展,明确流程,明确奖罚标准、明确几个硬原则等等,不能用从网上一搜就是几十页的制度汇编。

4、小企业的人才总是要流动的,留人还是要务实,感情留人、物质留人……最主要的是,老总们要明白,你真正要的就是1-2个人。

研究老子的《道德经》,奇正之道是我们这些做企业的老总们要好好研究学习的大智慧。千万不可耍小聪明,在公司内部管理上用“奇”,要内固以正,外经以奇,也就是老子讲的“以正治国,以奇用兵”。

02年的时候,我们将消费品行业和服务业的很多营销理念导入到专业软件的营销中,比如在传统的软件培训会中引入roadshow和会议营销的精华,在市场活动中更加突出时效性主题,将百货业的促销模式部分地用在软件季节性促销中,更加关注用户的消费体验等等,在业内引起了强烈的反响,市场效果也非常显著。

为什么这些理念的导入能取得很好的市场反应,很多同行在借鉴的过程中,认为这是浙江的地域特点,不能复制?我认为与地域无关,主要是一些同行没有领悟做市场的精髓,学的只是形式,所以看起来操作过程是一样的,效果却相差甚远。

做市场就是做人气!这是我的核心市场理念。所谓“人气”,是指在特定的环境里,外界对一个人或一个企业的理解、喜爱、尊重和认同,这是一种迷人的气质和个性魅力,一种近乎神奇的市场推进剂和成功催化剂。人气就是财富。谁能够成功地聚拢人气,谁就能赢得市场,赢得财富。

想表达的第二个观点是:做管理就是做人气!

很多企业都没有突破管理的瓶颈,很多年前(当时工作比较轻松,业余时间多)办了个网站,叫管理突围,原本有个美好的愿望的,现在时间久了,不提了。回到管理瓶颈的问题上来,现在很多企业是为了做管理而做管理,一心想把企业“管”好,但结论多是员工素质不行,人才不够,这是一个误区,很危险。

80年代,我们在读书的时候,报纸上天天说要加强员工的主人翁意识,让员工当家做主人,现在提的少了,强调角色、职责、分工、执行……西式管理的引入,提升了我们科学管理的水平,但也误导了很多人。管理者素质问题、管理文化问题、企业发展阶段问题……问题接踵而来,于是有了现在很多的基于提升领导力的管理理念,这是一个管理的回归,但愿不要又走极端。

想起了一个题外话:企业管理就是“资产管理”(Asset Management),资,资本、资源;产,产生、增加;管,畅通、管理;理,顺势、梳理。说白了,就是因势利导让资本增值。

对于很多中小企业而言,士气、人气是选、育、用、留的基础和保证,强化领导力,真正以人为本,把公司做热闹起来,很重要……

建筑软件起步比较早,发展比较慢,从设计软件的推广和逐步普及到今天设计类、造价类软件的普遍应用,用了十多年时间,但技术类和管理类软件还只是刚刚起步。为什么建筑软件的发展如此缓慢?我觉得与建筑行业从业人员的素质和建筑业的管理现状有关,与政府相关部门的支持有关,与建筑软件企业的发展情况更直接相关,国内从事建筑软件推广的企业大多是销售型公司,自主研发和技术创新能力薄弱。

近十年来,随着建筑业的快速发展,一大批建筑软件企业抓住了造价软件市场的机遇,得到了快速发展,形成了国内建筑软件企业90%是做造价软件出身或主要靠造价软件生存的现状,其中70%以上的企业没有自主研发能力,靠代理销售生存。

这样的企业,随着政府行为的加剧、上游产品供应商的策略调整、竞争格局和竞争特点的转变,日子越来越不好过了。风险很多,简单列举几点:

1、抱着一棵树带来的风险。作为经销商想抱着一棵树生存,很难,因为产品修改权不在自己手里,自主权不在自己手里,一般来说,新产品的创新能力当然也没有,很难在一个领域或者一个产品线上做的很深。比如说,有的企业定位在造价类产品销售和服务,在套价软件上已经做的很出色,但造价领域下一个热点应该上算量软件和造价辅助分析软件,可惜原来的供应商没有很好的算量软件或后续产品,怎么办?寻找另一家供应商?原来的供应商可能要跟你翻脸;不找新的供应商?就要看着新兴市场被别的对手蚕食,甚至给对手进入套价领域的机会。

2、人才流失带来的风险。最强大的对手往往都是从内部产生。销售型的建筑软件企业,进入门槛低,特别是导入期已过的市场,客户对品牌的认知度是比较高的,这个时候只要供应商改变策略,可能会带来一系列的问题。另一种情况是,内部员工带走了公司的客户资源和商业机密,或者因为核心员工的离职,闹得人心涣散。凡此种种,都可能会给一个公司带来重创。

3、竞争模式改变带来的风险。现在的竞争是综合实力的较量。几年前,是产品的竞争,是政府关系的竞争,是体力的竞争;现在除了上述竞争,人才、品牌、产品、市场基础、整体营销和管理能力等综合实力的较量开始了,不能与时俱进,自然是昨天河东今天河西。

4、财务税务管理带来的风险。我们很多销售型的公司,利润率是很高的,操作上大家都很清楚。要转变思路,要理解好国家的政策并用好。

5、当然一个公司在经营过程中,还会遇到各种各样的风险,我这里只提出几点,不求面面俱到。

如何控制上述风险?

1、不要把鸡蛋放在一个篮子里面。这个道理很简单,但挑战惯性不是一件容易的事情。建筑软件,我个人认为3年内能挣钱的可以分成4类,设计类软件、造价类软件、技术类软件、管理类软件。设计类软件大家没有必要去想,意义不大,为什么?不言而喻。造价类软件,套价软件已经处于成熟的衰退期,尚可维持3年,算量相关软件应该会在2年内成熟,可以投入做一下,但竞争成本将很高,利润率将会迅速下降。技术类软件,已经风生水起,将在2年内达到需求的高潮,进入的厂商少,需求量巨大,社会关注度高,操作难度小,很容易上手,但进入速度会很快,所以谁先进入,谁就可能成为主导、主流。管理类软件是大趋势,但操作难度大,预计会在3-5年内逐步成熟。请我们的销售型建筑软件企业选择篮子!

2、如何防范人才流动带来的风险?规范管理、加强职业教育、做好人才储备、提升企业整体竞争力等等,包括做好法律途径解决问题的基础工作都是非常重要的。人才流动的风险,是很难下决心但很好解决的问题。

3、本来还有一些内容要交流的,时间不早,肚子开始叫了,回头再说。

4、总之,中小企业灵活机动,不要把这一点丢了,一定要牢牢把握好主动权,壮大自己才是硬道理。用供应商制衡供应商是很好的办法,下次再说吧。