2005年07月26日

      佛日:五百次的回眸,换来今生一次的擦肩而过。五百次呀,那是一份怎样的坚持?听过太多关于情感的悲欢离合,痛苦与快乐紧紧相随,欢乐总是短暂的,走得最急的是最美的时光。习惯倾听,也成了别人伤感情绪的回收箱,在排解他人的痛苦之中不免让忧郁所伤。相信每个人对于将来的另一半都有着一个模糊的概念,然而在众里寻她千百度后之后,你却发现那人不在灯火阑珊处。

      深圳是一个移民城市,大家来自四面八方,在情感层次很难建立起对彼此的信任,这使得大家退而求形式而不注重内涵,另外是来自外界的影响与诱惑,都想找到最好的那一个,即使很有希望成功的双方,感情也很不稳定,导致最后不了之。
  
      有时候,在有意无意之间,因为种种原因,很快彼此错开,再也不可能再次擦肩。这样的戏留下的是遗憾与回忆。有时候,开始的时候轰轰烈烈,两个人百般纠缠,可惜不过几个季节,也许更短,激情过后头脑冷静后才发现爱上的不过是自己头脑中的虚设,热情燃烧成灰烬。激情戏好演,可是人的生命经不起太多的波澜起伏。两个人彼此纠缠,爱恨难了,收获的是无尽的猜疑与不安。内心没有宁静与幸福可言。不在一起挂念,在一起时又变成巨大的折磨。这样的爱情不过是一出苦情戏罢了。时间长了,两人都以为这样的痛苦才是爱的必须,人在这样的情感中摧残中慢慢变消耗慢慢变老,变得麻木直到再也没有力量去改变和挣脱开来。
 
     还有一种苦情戏来自爱情中的不平等。
     一方尽全力的去爱,去奉献与给予,另一方却迟疑不决不全力配合,他有时出现,有时冷漠地把你抛在一边,只因他的自私和善于保护自己,一切他只从自己的角度去考虑,从不为他人着想。于是这种不平等的爱变成了一个游离的游戏,总有一方会受伤,感到真情被耽误,感到自己不被珍惜的痛楚。这样的爱会极大的伤害真诚一方的自信,有时甚至会改变一个人的一生,如果她或他不够坚强的话,他们将在以后的人生中很难逃脱当初的阴影。

      其实不管爱情有多少种,戏要上演多少出,你只需要明白,属于你的真正的爱情将会来临,在那场爱情大戏里你总会遇到一个登对的人,和你演出一场好戏。只有和他在一起,你才会感到做为独此一个的幸福与甜美。即使你的好戏迟迟还未到,你也不和着急,因为不是你不好,而是时间与对手没有找到合适的时间与机缘为你们写出最好的剧本。

      我只能说,拥有快乐就是人生最大的幸福。人生无论是一个独行还是两个人相伴,都不重要。重要的是你的心情,你快乐吗?只要是快乐的,怎么过都好,爱情不是一个人的全部,却是人生一个重要的过程,这个过程往往不如想像中的那样简单,许多人曾在爱情里受过伤,也有些人因爱情而成长,而爱是长久永恒的忍耐。
想起一句话,在辽阔的星空下看星星,身边最好是不多言的人,人世间的承诺是多么渺小啊。让我们珍惜眼前人吧,因为你永远也不知道,有时候一句话,己成天涯海角。

      写这篇文章时真是费尽心力,好不容易写好了,可是一按错一个键全没了,只有重写,刚写了一半想发给蝶儿,没想到又按错键了,同一个错误犯了两次真是有够笨的了。我写的东西可能没大青蛙好,毕竟他写的东西对很多人而言都有用,可是我只会写些内心的随感,唉!

2005年07月17日

       虽然随着对供应链管理研究的不断深化,国内企业已经开始对采购与供应链管理引起重视。但对建立什么模式的供应链等问题,大部分企业相当模糊,没有把供应链当成一种战略关系与增值过程来看。供应链管理的实践已经表明,它是一种改变人们对企业职能再认识的战略。要想充分发挥供应链管理的潜在作用,应该将供应链管理作为企业的战略性问题来考虑,而不能仅仅将其看作一种单纯的操作性方法。   供应链的成功不是偶然的,它需要整个公司各部门以及外部供应商和服务商的共同关注和努力。物流涉及公司的每一方面,所以供应链管理在方法和范围上必须是多维的。这就关乎到了流程、人和技术。不管你是批发商、零售商,还是制造商,你都需要处理好这三个重点。同样,如果您的公司实施的是精益生产策略,那么您也需要向敏捷、灵活和协同生产方面转化,当然也要处理好这三个重点。
  
  供应链可能很长、很复杂,延伸到不同国家。一个公司有各种各样的顾客,他们有不同的定单和运输要求。公司也有各种各样的供应商,他们来自不同的国家和地区,而他们对于订单完成期都需要不同的要求和计划。所有这些工作都是为了达到一个目的——在客户下订单时,拥有足够的产品以履行订单。
  
  除了企业外部的客户和供应商管理,企业内部的供应链管理也很复杂,包括:国内外的仓库选址;库存预测,以及库存在不同仓库间的分配;定单处理、准备发货;工厂和供应商间生产安排。
  
  流程
  
  流程指的是为某一特定目的,诸如满足顾客需求,而采取的一项运作、一系列活动。客户对供应商的期望越来越高;不论你的公司规模有多大,也不论你处于什么行业,这都是既存的事实。并且,供应链管理对顾客满意度也是至关重要的。
  
  供应链流程是以满足某一顾客需求为目的的一连串活动。它包括诸如物流、配送、采购、客服、销售、制造和会计在内的所有内部职能以及公司外部的相关企业。同时供应链流程也是一个逆向的过程——从满足客户订单,到通过供应商提供成品、配件和装配来获取每份定单所要的货物。
  
  流程有它的构造,这与一些公司所说的流程不同,他们所说的流程可能只是一系列重复的、相对独立的事务。流程都有其相应的标准,这些标准对于流程所要完成的工作都有其自身的理解。虽然流程有其相应的标准,同样,它在应对现实业务中的突发事件和变化方面也有一定的弹性。
  
  人
  
  组织由人构成,人对供应链的成功非常重要。他们需要有实用的专业知识和技能,需要了解仓库、库存、运输和采购的管理和运作方法。他们对每天的作业应该有战术上的见解,而针对他们在供应链上的作用、如何适应供应链、以及如何促进供应链发展,他们应有战略眼光。
  
  个人成功对于组织文化也非常的重要,影响到公司内外怎么样看待自己、定义自己以及公司的运作方式。组织文化可以是流程的推动力、也可能是抑制剂。如果公司目光短浅,这就会对公司的响应能力产生消极的影响。
  
  同样地,如果组织的设置是层级式的,那么就会给水平式的供应链流程制造障碍。组织模块会使供应链流程产生中断。每个模块都有其内部目标,并共同来完成供应链流程。尽管供应链流程关注的是顾客、销售规划、物流和财务,在各个功能领域它们可能都会实现最优化,但是这可能只是流程的局部优化。
  
  技术
  
  供应链管理有时会被错误地定义为一种技术。流程要是过分强调软、硬件,而不是目的的话,那它确实可以被定义为技术。
  
  供应链管理软件在销售时,可能被宣称为解决供应链问题的灵丹妙药。这就导致了用户对这些软件的过度期望,而伴随着软件的安装使用和实际上达到的结果,随之而来的又是失望。
  
  供应商管理实例
  
  每家公司都离不开供应商管理,你要么处理供应商关系,要么你自己就是供应商。供应商管理是整个供应链中的关键部分,而且它必须同满足顾客需求的目标相结合。
  
  提高供应链可视性是实现供应链管理有效性的切实方法,而且它也是供应链入库作业最需要的。在整个供应链中,入库作业非常复杂,而且涉及重大的财务责任。众多的采购定单,众多供应商从多个工厂和仓库中发出的不同货物,这些货物从本国或其他不同国家的港口或机场发出,这一复杂的过程在管理上无疑是一项重大的挑战。再加上不同的文化、时区和商业习惯,要实现全球供应链系统的可视性确实不是一件容易的事情。
  
  供应商管理作为入库供应链管理的一部分,需要流程、人和技术。它需要一个流程,而不是一系列采购定单的处理。它需要有眼光、有技能的人才,需要他们对一系列复杂的因素进行管理、与合作伙伴建立协同关系、处理因销售和其它事件带来的采购需求变化。
  
  人与人之间需要沟通。这就要靠技术来获取采购定单、供应商以及运输货物的可视性;而利用意外事件管理来处理所有可能发生的突发事件也需要技术支持。
  
  结论
  
  供应链的成功离不开流程、人和技术。它给公司的目的做了定义,使所有的供应链参与者了解什么才是真正需要的。这也给处理突发事件、适应变化提供了足够的敏捷性。
  
  评估参数对这三个基础元素非常重要,对整个组织也非常有用。这三个基础元素共同作用的结果将给公司带来供应链管理上的协作统一,并以服务的改善和生产力的提高作为提高顾客满意度和竞争优势的推动力。

来源:供应链导讯

 

 出现以下情况,可能会被搜索引擎视为作弊:

1.堆叠关键词

为了增加关键词的出现频次,故意在网页代码中,如在META、Title、注释、图片ALT以及URL地址等地方重复书写某关键词。 

2. 虚假关键词

通过在META中设置与网站内容无关的关键词,如在Title中设置一些热门的关键词,以达到误导用户进入网站的目的,同样也包括链接关键词与实际内容不符的情况。

3. 隐形文本/链接

为了增加关键词的出现频率,故意在网页中放置一段与背景颜色相同、包含密集关键字的文本。访客看不到,搜索引擎(蜘蛛程序)却能找到。类似的方法还包括超小号文字、文字隐藏层等手段。隐形链接是在隐形文本的基础上在其他页面添加指向目标优化页的行为。

4.重定向(Re-Direct)

使用刷新标记(Meta Refresh)、CGI程序、Java、Javascript或其他技术,当用户进入该页时,迅速自动跳转到另一个网页。重定向使搜索引擎与用户访问到不同的网页。

5.偷换网页

也称“诱饵行为(Bait&Switch)”,是在一个网页成功注册并获得较好排名后,用另一个无关的网页来替换它的行为。

6.复制站点或内容

通过复制整个网站或部分网页内容并分配以不同域名和服务器,以此欺骗搜索引擎对同一站点或同一页面进行多次索引的行为,网站镜像算是此中的典型。

7. 桥页(Doorway)

针对某一关键词专门制作一个优化的页面,链接指向或重定向到目标页面。有时候为动态页面建立静态入口,或为不同的关键词建立不同内页也会用到类似的方法,但与桥页不同的是,前者是为网站实际内容所需而建立的,是访问者所需要的,而桥页本身无实际内容,只针对搜索引擎做了一堆充斥了关键词的链接而已。

8. 隐形页面(Cloaked Page)

指同一网址下对不同的访问者选择性返回不同的页面内容。搜索引擎得到了高度优化的网页内容,而用户则看到不同的内容。

9.重复注册

违反网站提交规则,突破时间间隔限制,将一个网页在短时间内反复提交给同一个搜索引擎以获得多次收录的效果。这种情况主要针对其他搜索引擎,Google声称没有对网站提交设立过于严格的规则。

10. 垃圾链接

又叫“链接工厂”,指由大量网页交叉链接构成的一个网络系统。一个站点加入链接工厂后,一方面它可以得到来自该系统内所有网页的链接,同时作为交换,它也奉献出自己的链接。而该系统内的网页都将提升链接得分。

11. 包含指向作弊网页的链接

这种情况下,有的是无辜被作弊网页牵连,有的则是桥页。

 —中国转型市场营销之特征

中山大学市场学系教授 中国营销研究中心主任 卢泰宏

        2001年2月始,中国著名经济学家吴敬琏与另外5位经济学家(包括著名经济学家厉以宁、肖灼基等)有关中国股市的明显分歧引起各方面的关注。分歧的重要原因之一在于对中国股市发育阶段的界定及引出的相应对策。事实上,对中国市场的基本判断,不仅是“中国特色”的重要内容,也是成功进行中国营销和回答许多问题的钥匙。

         中国转型市场不同于西方成熟市许多跨国公司的高层管理者在深入中国市场数年后都不禁感叹:“中国市场太大、太复杂、变化太快 中国市场正处在转变过程之中,过程之一是从“计划经济”到“社会主义市场经济”,达到终点的标志是: 政府与企业的关系完成蜕变,实现现代企业制度; 过程之二是从“封闭市场”走向“开放市场”,其终点以中国进入WTO为界。1995年国家计委的研究报告称,中国经济总体市场化程度为65%左右。在这一过程中,中国市场环境和市场运作在不断转型,显然, 转型市场与成熟市场有着种种不相同的奇异点,而这正是正确解读中国市场最基本的要点。在计划经济与市场经济、封闭市场与开放市场这两种截然不同的环境中,行为特征、思维方式和价值体系都相距甚远,利益配制也完全不同,这直接影响和决定了企业会有不同的行为。

        计划经济的特征是:官本位,政府权限极大;官大于民;官管民;企业求政府;企业和民受约束(全面审批制);政府分配资源;政府是裁判。

       市场经济的主要特征是:市场(顾客)本位;政府服务企业和消费者;政府受约束;市场配置资源;竞争决定胜负。


中国转型市场的主要特征体现在

● 国企高层任命权仍归属政府。如湖南湘酒鬼(上市公司),因其业绩下滑(2000上半年净利润同比下降56%),2001年2月董事会更替,新董事成员清一色政府背景人士(3名保留及6名新入的),新董事长田家贵是原湘西自治州常务副州长。地方政府财政收入85%以上来自该公司。又如长虹等,不一而足

● 企业产权不明晰,很多企业有地方政府参股(大股东)

● 政企利益相互渗透,企业经营非独立。

● 政府审批权过泛,企业活动过度受制于审批。如2%广告费的规定(2000年),驰名商标由地方政府认定,公司上市限额审批(导致上市公司壳的高价)。

● 市场运作游戏规则多变、法规不全不细造成执行的随意性(如广告法解释因人而异

        这种差异是不容忽视的。1998年,诺贝尔经济奖获得者 R·Fogel教授在经过深入研究后,曾这样指出中美发展阶段的巨大差距:
        中国实际人均收入正处在美国1897年左右的水平。中国农业劳动力所占的份额处于美国1880年的水准。就小学在校学生与相关年龄组的比例而言,中国已达到美国20世纪50年代中期的水平。中国中学教育已达到美国1970年的水平。以预期寿命为标准,中国已经达到美国1966年的水准。以城镇人口的比例相比,中国则处在美国1890年的水平。

中国企业家心目中的市场环境

       每天在市场中摸爬滚打的中国企业家的深切体验也是中国市场转型特色的明证之一: 长虹倪润峰(先后任总经理、董事长、CEO):在中国市场上是“直走的怕横走的,横走的怕不要命的”,“穿鞋的怕光脚的”。
联想柳传志(董事长):“蛋孵鸡需37.5~39度,但中国环境是40度,所以只能适应环境”,从而主张“战略上偏执,方法上中庸”(CCTV-2 2001.2“2000中国经济人物专访”)。中国市场的游戏规则是“胆小的等死,胆大的找死”(意指完全按政策规定企业活不了,冲线犯法经营也会逮住活不了)。这句话为大量企业家所认同,以至有“要会打擦边球”一说。 民营企业巨人集团原总裁史玉柱则痛诉“中国民营企业的13条死法”(广州日报2001.2.19),反映出企业所处营销环境之种种问题和市场秩序之混乱。

跨国公司:

      中国本土化是胜利之本 随着中国即将加入WTO,全球跨国公司正加紧进入中国市场。先期进入中国市场的跨国公司,有赢家也有输家,赢家有一个共同的口号:“我们是中国公司”。摩托罗拉公司亚州赖总裁说: 摩托罗拉“以中国为家”,“比中国公司还中国”,立志做到”爱心、耐心、诚心“; 飞利浦公司电子集团总裁布绍昌说:”请不要把我们当成外国公司,我们是一个地地道道的中国公司。“跨国公司赢家的营销策略是:十分重视中国本土化;将洋品牌做“土”;重视与中国政府的关系、重视高层公关等,从而适应中国的转型市场环境。伊莱克斯冰箱、宝洁的“润妍”洗发水及脱敏牙膏“舒敏灵”、可口可乐的“天与地”和“醒目”、安利转型等无不是以本土化取胜。

中国市场环境特点
可以用5个字描述 : 地域辽阔;前景巨大;赚钱的天堂   : 发展快;变化快;政策多变;法规不健全 :市场秩序混乱;假冒侵权严重;反常怪事多;信誉(商业伦理)严重缺乏 :短期导向;大起大落;过度竞争。 :区域差异;体制差异;行业差异;营销水平差异;世代差异都很显著。
       中国的消费者、企业和政府都呈现出不成熟的市场表现。例如,消费者对价格的敏感度特别高、缺乏权益意识以及迷信广告; 企业家的官场情结、短期行为和过度的价格战; 政府迷恋对企业的权力、地方保护及随意阐释或改变市场游戏规则。企业行为深受政府行为的约束和牵制,政府行为有时又为权力利益甚至腐败所左右,使整个市场变得更加复杂和不规范.

中国转型市场营销主要奇异点

1.难防的通路陷阱
2000年中国市场通路大争夺非常激烈。 通路的复杂性是中国转型市场有别于成熟市场最突出的差异点之一,所以就连经验丰富的跨国公司也难免遭遇陷阱。因为通路不能从外面搬进来,有时 “强龙斗不过地头蛇”。若干问题试列举如下

● 货款不回笼:不会欠账的商人是愚蠢的人

● 跨区窜货:赚一分钱是一分钱

● 相互杀价:扩大销量获得厂家高额返利

● 大户称霸:讨价还价,控制你的销售政策

● 中间商跳槽:惟利是图,“有奶就是娘

● 竞争对手挖墙角:职业经理人气势胜过老板

● 中间商讨价还价:“你不给我让利,我们都不给你干

● 新市场进入障碍:此山是我占,此路是我开,要想从此过,留下买路钱

● 建网成本高:办事处写字楼、货物仓库的租金比商品还要贵

● 内部失控:业务员“身在曹营心在汉”,吃点回扣、多处兼职比吊死在一棵树上好

● 灰色交易:餐桌底下好交易,麻将台上开绿灯

● 店大欺客:骗你没商量,甚至弄个“照妖镜”监视你。

● 货架争夺残酷:什么“先来后到”,乘你不在,先放放我的产品。

● 铺货成本高:“对不起,要想进我这个店,得先交30万元铺货费。”

● 管理不规范:很少企业建立通路管理文件、规范手册。

● 信息沟通受阻:信息沟通不及时、沟通手段落后、信息失真。

……

       此外还有地方保护主义。如江苏宿迁市宿城区曾为保护当地的价高啤酒,收取外地啤酒贴花费 0.2~0.5元/瓶使其无利润(CCTV-1焦点访谈1999.6.24);湖北市场对上海桑塔纳汽车提价7万元,上海市场则对湖北的富康车提价5万元等。


2. 假货泛滥与知识产权恶梦
      国际品牌P&G、NIKE、微软等感到在中国市场最棘手的问题之一就是假货太多,令人防不胜防。打假不仅动用大量的人力物力,更让人担心和为难的是,大张旗鼓的打假会使消费者却步从而严重影响真货的销售,即打假变成打真据宝洁公司保守估计(2001.1),目前市面上假冒的各类宝洁品牌产品已经占有15%以上的市场份额,而宝洁每年因这类假冒产品而损失的销售额高达1.5亿美金。打假因而列为宝洁公司市场管理的重要工作“金利来”是香港进入内地的著名品牌,后来走下坡路, 最主要的原因是假冒伪劣太多了。曾宪梓无奈地说:“打假10年越打(假货)越多,一出门就可以看到假金利来。” 喷施宝集团的农肥“喷施宝”是国家科技重点推广项目,却因假货失去市场。该集团王祥林说:“10余年来,公司被迫投入人力物力打假(1996年起每年花费百万元以上) ,但打不胜打,至今市场上假货比真货起码多3倍。1993年‘喷施宝’在石家庄销售收入2000万元,1995年假货进入后以极低价半年内将真货挤出市场,1997年该市真假‘喷施宝’都没了,因为农民受害后不再相信,都不买了。” 据《南方都市报》(2000.11.24)报道,中国近年假冒伪劣产品的产值年均达1300亿元左右,年损失税收250多亿元。对146家被假冒侵害的企业调查表明:销售额假货占真货50%以上的有23家;超过100%的有11家;最严重的高达568倍。
         为何假冒伪劣难以控制?原因很复杂,但与政府执法部门有很大关系。据中央电视台焦点访谈(2001.2)报道,河北黄骅市私盐屡禁不止,原因在于当地盐务管理局把此作为重要的”创收“来源,乃至分组下达收入指标。所以当记者到现场调查时,盐务局的官员竟抢先给私盐贩通风报信

3. 细分市场非常差异 
        中国市场最显著的特点之一是地域辽阔, 不同地区的经济文化民俗差别明显,加上各地方政府执行政策的差异,造成地域细分市场的不同。由于中国社会正处在快速变化中,与欧州等国稳定的社会结构相比,传统与现代的反差更大,年青一代消费群与老一代消费群世代之间的差别有时会有天壤之别。有研究者将中国人分为三个世代,某些跨国公司则将重点放在未来的一代。 许多研究已表明,中国社会的贫富差异呈扩大的趋势(政策亦鼓励“部分人先富起来”),由此形成的购买力差异及其变化趋势,造成了动态的收入细分市场和不同的市场机会,亦不可不具体分辨。某些跨国公司将重点放在中产阶级。

 4.市场调查误差高
          市场调查在成熟市场中的作用和地位非常重要,而在中国转型市场中,似乎处于不冷不热的状态。一方面,本土企业淡漠市调,只有0.24%企业愿意做正规市调(广州日报2001.2.2),市调客户以跨国公司、合资、私企为主,另有一些竞争激烈的行业(如IT、家电、保健品)较重视。另一方面,市调结果的有效性和可信度在中国不如国外成熟市场。一家海外资金控股的消费品公司,其执行总经理(哈佛MBA出身,有跨国大公司管理经验)完全依赖某著名国际调查公司的数据在办公室决策而未亲临实际市场,结果一败涂地被迫离开。

   中国转型市场中市调有效性和可信度相对不高的主要原因有


● 市场变数更多、变化更快,增加了市调的难度和风险;

● 市调方法基本是西方的,本土化研究非常不足,误差大;

● 市调执行中商业伦理道德差,人为误差大

● 中国人不习惯和不完全接受西式的调查,心理及行为造成被访者误差大;

● 市调人员专业素质不够水准

● 出于炒作的“排行榜”缺乏公信,从而坏了行业名声

5. 国企及垄断行业营销障碍
          中国各类行业和企业的营销意识和水平相差很大,一般而言,竞争行业优于垄断行业;民营企业优于国有企业。相比之下,一些大型国有企业、银行、公有事业还处于“没有营销”的阶段。高层缺乏营销意识,没有营销职能部门,更谈不上市场研究和营销策略,营销障碍很大。

6.战略规划失败率高
          转型市场中的突出问题是,制订营销战略规划更为困难,战略规划的有效性也受到更大的挑战。例如,由于中国政府的政策限制,跨国公司进入中国只能用合资方式,面临中国进入WTO的新机会,他们要调整战略在中国独资在一个变数更多的市场中求发展,中短期的规划比长期规划更重要,更现实;动态战略调整比静态战略规划更重要。这也是擅长长期谋划的国际著名咨询顾问公司在中国发展受阻的原因之一。


7.广告运作的困惑

        由于中国消费者甚至比外国消费者更迷信广告和强势媒体,广告被赋予了更大的作用。除了外资品牌将广告作为重要武器外,本土企业新的消费品品牌建立知名度或新产品入市,广告都起着举足轻重的作用但中国的广告运作显然有很多不规范之处:
● 1995年实施的《广告法》有原则但缺乏细节界定,各地执行的解释不一

● 企业与地方政府联手支撑巨额广告费(如秦池)共同赌市场;

● 地方台普遍的换台广告插播打断了收视率高的节目与广告效果的正常链接

● 成熟市场中的媒体策略尽管定量化,在中国环境中的有效性却大受挑战

● 国际广告界成熟的代理制度受到中国市场中的特殊关系和灰色操作的猛烈冲击;

● 跨国广告公司难以适应本土客户,往往因为不能快速反映转型市场中本土企业的急切需要,不能把握住竞争的快速变化而与市场脱节。


8. 关系营销的中国特色
          关系营销自20世纪90年代以来在全球受到重视,但在中国的转型市场中却另有了特殊的含义。在西方重点是强化顾客关系,包括用IT建立顾客关系管理CRM等。在中国目前的企业环境中,由于企业太多受制于政府,与政府相关部门的关系对企业的生存发展至关重要,因而官商关系比顾客关系更加重要。
外资公司进入中国市场,也不能绕过此道。在西方,往往是先签合作条约再干杯,在中国却一定是先干杯再谈生意。


9.中国式的新产品开发 中国市场有可能出现某些独特性的产品,如VCD、柜式空调等。

 
10.中国文化导向的品牌建立
       因为中国市场的文化历史深厚,在中国建立品牌必须比在别的国家更加本土化。 在品牌管理中注入中国文化价值成为很重要的策略。例如,
● 国际品牌的命名策略中有一条中性原则,即名称无含义。在中国市场,更有效的策略却是学习中国老字号的命名,塑造有中国文化含义的好联想。
● 在中国消费者心目中建立品牌价值,也要重视中国文化的价值观才更有效。如麦氏咖啡在台湾以 “好东西要与好朋友分享”树立其品牌价值,达到了比在美国更好的效果。


中国转型市场的营销特征


1.转型混合营销
        中国惠普有限公司战略规划总监高建华曾正确比喻说,西方的营销是80%的科学加20%的艺术,而中国本土企业的营销则是20%的科学加80%的艺术。“中国的企业很多还是处在‘艺术’经营阶段,也就是不像跨国公司那样,先把市场上非常具体的数据统计出来,而更多的是凭感觉”。
       感觉营销是中国本土企业的营销特色,他们首先追求“感觉对路”,虽然在转型市场中有其理由,但也有大的风险,中国商界的“大起大落”、“流星闪现”现象就是代价。
      值得强调的是,本土企业正在加紧学习,提升营销水平,混合之比例在变化之中,发展的方向是“科学”的比重不断上升,逐步向国际跨国公司的营销模式靠拢。一些优秀的企业(如海尔) 进步很快,已经表现出很强的学习能力、竞争能力和创新能力。

2.推销主导
      中国本土企业的相当大比例目前仍是推销导向,把推销当营销,以推销为目的,所以才有了没完没了的杀价战、促销战。事实上,20世纪90年代中期以来,中国市场竞争的主旋律是价格竞争,尽管品牌这一非价格竞争优势被广为叫喊,但真正运作的并不多。 相当多的企业面临市场中的生死危机,缺乏竞争优势和核心竞争力,只能走向无奈的短期营销,单纯地追求销售额。 状态较好的企业往往又没有危机感,囿于推销观念不能提升,或在管理层内无法突破固化了的推销导向理念和业绩体系。


3.策划多过策略
        “策划”盛行是中国市场上特有的现象,许多本土企业有问题请策划,好像农民生病请土郎中,土郎中有时也可治好病甚至效果神奇,但多数是经验导向、非专业化。 伴随的现象是,市场炒作多过市场研究, 或者多用单一营销手段(如广告轰炸)粗放执行而没有精细的整合营销运作。 这种短期行为必然导致在竞争升级后走向失败,彩电降价战导致全行业亏损和2000年秋冬保暖内衣大战而落水等都是本土企业惨痛的教训。


4.缺乏专才
营销专业人才在中国转型市场中非常短缺,有实战经验的、在知名公司担任过市场部经理的人,在人才市场上非常抢手,其身价也越来越高。缺乏专才也正是中国企业营销水平不高的基本原因。在日益盛行的MBA教育中,迫切需要强化“营销MBA”教育。


5.小学水平
中国不同行业、不同企业的营销水平相差悬殊,有的行业、有的企业营销专业提高很快、表现不俗。但就国际标准来看,中国的营销大面积还处于初级的阶段,或者是“小学阶段”。 起点低是多数企业的共同点,大量企业必须从基础ABC开始学习。


           总之,全球化营销的大趋势中,西方营销的理论方法具有普遍意义,对中国也不例外。只是因为中国的转型市场与西方成熟市场不可同日而语,那么我们的使命就是,实现国际营销理论方法与中国市场的适应性对接。这需要吃透西方理论方法又深入解读本土,实现西方营销理论方法的中国本土化创新。

        40岁以前,大部份的人是相同的,升学读书升学读书……,建立自己基础。在父母亲友,社会价值观影响及误打误撞的情况下完成基本教育。选择读书,应该一鼓作气,在您尚未进入产业时,能读多高就多高,毕竟何时进入产业,您都是社会新鲜人。但是一旦您已经有工作经验而又有心进修,当然管道很多,相对的挣扎也多。因为您不知现在的年纪、条件、资历 ,再去做进修这样的投资是否值得?如果,您认定一辈子要当上班族,学历对您而言相信是很重要的,否则,时间宝贵,不容许您再走错路。

    20 ~ 25岁,您要懂得掌握与规划自己的未来,决定了就是一条无悔的不归路。刚得到法律付予您的种种权力,相对的您要尽您的义务及学习面对责任的承担。这时候的您,是喜悦、矛盾与痛苦交战,喜悦来自于开始被赋予一些自主权,矛盾来自于与父母割舍不断的脐带关系,痛苦的是开始要尝试错誓 .您要开始为自己的未来规划,如升学、就业、感情 ,拿回自己对人生的主控权,而非一直受人左右影响的去摇摆自己的未来。

  「学会人际关系,多认识积极的朋友,十年后这些朋友都将是产业的中坚」

    25 ~ 30岁,您像一块海绵,努力吸收也甘心被压榨,为的只是自我的成长。这时候的您,应是工作取向,薪水待遇。升迁调职您应该是斤斤计较 .因为唯有努力付出,相对的您才敢积极争取,社会新鲜人的动力应该让您冲出自己的一片天,也因为没有经验,所以不懂挫折。因为资源不多,所以一切尽人事,听天命。现在的您:领取别人的薪水,学习别人的经验,付出自己的青春,建构自己的未来。

  「学会累积经验,接触机会,良师益友的提携更是提升您成长的大利器」

    30 ~ 35岁,您要学习判断机会、掌握机会,不能再有尝试错误的心态。这时候的您,应是事业取向和家庭取向,工作应该从体力转换为脑力。您应该看到的是远景,而非现况,面对的是宽广人生,而非局限于自我。结婚是许多人面临人生第一次的重大抉择,面对婚姻,很多人以为结婚就是一个责任的结束,殊不知正是学习的开始。就像一些刚上市上柜公司,以为目标达成了,忘了自己的企业责任,忽略本业。反而是一个恶梦的开始。人的本业不就是经营自己的家庭,赚钱的目的不就希望给家人更好的生活,但这可不能成为忽略家人的借口,一个经营不好家庭的人,纵使赚到全世界,他得到的只是表面的掌声,在他人生的这个圆,永远有一个缺口。家应该是您最大的精神支柱。动力来源和坚强后盾!

    「时间管理,转化心境;转化用头脑去工作,不要用身体去工作」

    35 ~ 40岁,您要享受给人希望,功德无量的格局。这时候的您,应是企业取向,工作只是一种休闲,更可转化为对他人的责任。如果您专注于研究,您应该不只穷毕生之力。24小时不眠不休的去做苦力您应该有成立研究机构,带领一群人做更多研发的雄心壮志。如果您是企业主管,您应该不只停留在汲汲营营,斤斤计较,您应该有能力担负主导周遭的员工、家人,带领他们享受更好的生活。格局的大小,会影响您成就的多少,做一个有影响力的人,而非被影响的人。

    「不论目前您多风光。多有成就,在您心中是否画得出十年后的你?」


    静心思考!我们现在所有努力的目的不就是为了父母、另一半、小孩……?工作,不应该等于是人生,更不应该是需要经营一辈子的事。试问健康、财富、自我成长、人际关系和时间自由,什么是您努力工作的动力?我相信没有人刻意放弃任何一点。这些正是促使我们年轻人前进的动力。十年后,您是提早完成它?还是提早放弃它?

  「宁可因梦想而忙碌,不要因忙碌而失去梦想」

    我看周围有太多优秀甚于我数倍的朋友,可惜的是终日汲汲营营,投入更多的时间、精神、资源,却没有享受到应得的代价,原因无他,努力错方向 ,找错机会,拒绝机会而己。Jordan 打了一辈子的篮球,是很难在棒球场上找到自己的舞台。不要让忙碌蒙蔽了您的双眼再回头:廉颇老矣,尚能饭否?

    「你的时间在那里,成就就在那里」

    当您一个人成功,您只享受到一个人的快乐!懂得分享与付出,真正的快乐来自于:周围的亲友因您的成长而提升,不论是精神或物质。真正的成功来自于:周围的亲友因您付出获得改善,给人希望功德无量。我们不是在做慈善事业,尚没有能力普渡众生,但是,我们可以发挥一己之力,对亲友,对那些有缘相遇的陌生朋友。伸出您的手,在他们需要的时候!太多人在等生命中的贵人,聪明如您,何不先从帮助他人开始?

来源:管理论坛

唐太宗大治天下,盛极一时,除了依靠他手下的一大批谋臣武将外,也与他贤淑温良的妻子长孙皇后的辅佐是分不开的。

  长孙皇后知书达礼、贤淑温柔、正直善良。对于年老赋闲的太上皇李渊,她十分恭敬而细致地侍奉,每日早晚必去请安,时时提醒太上皇身旁的宫女怎样调节他的生活起居,像一个普通的儿媳那样力尽着孝道。对后宫的妃嫔,长孙皇后也非常宽容和顺,她并不一心争得专宠,反而常规劝李世民要公平地对待每一位妃嫔,正因如此,唐太宗的后宫很少出现争风吃醋的韵事,这在历代都是极少有的。长孙皇后凭着自己的端庄品性,无言地影响和感化了整个后宫的气氛,使唐太宗不受后宫是非的干扰,能专心致志料理军国大事,难怪唐太宗对她十分敬服呢!虽然长孙皇后出身显贵之家,又贵为皇后,但她却一直遵奉着节俭简朴的生活方式,衣服用品都不讲求豪奢华美,饮食宴庆也从不铺张,因而也带动了后宫之中的朴实风尚,恰好为唐太宗励精图治的治国政策的施行作出了榜样。

  长孙皇后不但气度宽宏,而且还有过人的机智。

  一次,唐太宗回宫见到了长孙皇后,犹自义愤填膺地说:“一定要杀掉魏征这个老顽固,才能一泄我心头之恨!”长孙皇后柔声问明了原由,也不说什么,只悄悄地回到内室穿戴上礼服,然后面容庄重地来到唐太宗面前,叩首即拜,口中直称:“恭祝陛下!”她这一举措弄得唐太宗满头雾水,不知她葫芦里卖的什么药,因而吃惊地问:“什么事这样慎重?”长孙皇后一本正经地回答:“臣妾听说只有明主才会有直臣,魏征是个典型的直臣,由此可见陛下是个明君,故臣妾要来恭祝陛下。”唐太宗听了心中一怔,觉得皇后说的甚是在理,于是满天阴云随之而消,魏征也就得以保住了他的地位和性命。

  婚姻决定一个人的成败。一个成功的老板,老婆的支持很重要。自古常言,一个成功的男人背后站着一个伟大的女性。这个女人有可能是老婆,但也有可能是其他女人。所以,领导者在择妻的时候,也不得不慎重呀。拥有一个好妻子,胜过一切荣华富贵,妻子内心的财富胜过身外的财富。

  娶妻求淑女,勿计厚奁。

 诺贝尔奖得主赫伯特•西蒙曾对管理下过这样的定义:管理就是决策。

    决策对管理的重要性,就有这么大。

    在这篇经典文章中,德鲁克为管理者提供了一个框架,希望以此来辅助他们做出有效的决策。这个框架,由5个步骤构成:

    1. 对问题进行分类。 一共有四类问题。第一类是真正的普遍性问题,管理者在工作中遇到的问题多数可以归入此类。这些问题常常通过诸多的表面事件表现出来,但如果只是去处理这些表面事件,不去追究问题的根源,不仅问题得不到根治,而且还将耗费大量的时间和金钱。要解决普遍性问题,管理者首先要制定规则,然后可根据实际情况来调整规则,从而达到解决问题的目的。

    第二类问题,对当事者来说可能是独一无二的,但是已经在很多企业中发生过,也具有普遍性,比如并购,这就要借助别人的经验来解决。

    第三类是真正独一无二的问题,这类问题必须个别处理。但是这类问题少之又少。

    最后一类问题隐藏着新的普遍情况,这类问题需要建立新的规则来解决,千万不要把它们当成没有普遍性的意外事件。

    2. 对问题进行定义。 这一步要搞清楚究竟发生了什么情况,哪些因素与此问题相关。美国汽车业以前认为,之所以会发生交通事故,是因为道路修建得不安全,以及驾驶员的技术不过关所致。因此,他们在加强公路安全和培训驾驶员方面做了大量工作。而实际问题却不仅限于以上两个方面,汽车设计方面也存在着极大的安全隐患。为了正确而全面地定义问题,惟一的办法就是:对照观察到的所有情况,不断对已有的定义进行检验,一旦发现该定义未能涵盖全部情况,就立即将它摒弃。

    3. 明确问题的限定条件。 也就是说,要明确列出决策所要实现的目标。这一步最容易犯的错误是设定了几个本身就相互矛盾的目标,如果是这样,那么这种决策比赌博还没有理性。另外,决策虽然一开始是正确的,但是后续过程中前提条件却发生了改变,如果不随之调整决策的话,就必然导致失败。因此,决策者必须一直牢记决策所要实现的限定条件。一旦现实情况发生大的变化,就应该马上寻找新的办法。

    4. 判断哪些是“正确”决策,而不是先考虑决策可否被接受。 一开始就考虑“什么样的决策才会被接受”对决策者毫无益处。因为在考虑这一问题的过程中,决策者往往会丢掉重点,根本无法做出有效的决策。正确的做法是,先判断出正确的决策,然后再采取折中的办法,让大家接受决策。

    5. 在制定决策时将实施行动考虑在内。 不实施,决策不过是美好的愿望而已。在这个步骤中,管理者要确保任务和责任已经明确地落实到具体的人,另外,还要确保任务执行者能够胜任工作。如有必要,还必须调整对执行者的考核方法、任务完成的衡量标准以及激励机制。将决策告知相关人员也很重要,否则,很可能产生严重后果。

    6. 对照实际执行情况检验决策的正确性和有效性。 决策者需要报告和数据等系统化的反馈信息。但是,信息总是抽象的,并不能准确反映具体现实。因此,他们的反馈信息若不以亲眼所见的实际情况为核心,他们若不经常走出去看看,就容易落入教条主义的桎梏中。

来源:商业评论

        诸葛亮在其《心书》一文中讲到如何知人时,提出了七条途径:其一,“问之以是非而观其志”,即从其对是非的判断来考察其将来的志向,看看是否胸有大志;其二,“穷之以辞辩而观其变”,即提出尖锐的问题对其诘难,看其观点有什么变化,能否随机应变;其三,“咨之以计谋而观其识”,即就某方面的问题咨询其看法和对策,看其知识经验如何,具不具备分析问题和解决问题的能力;其四,“告之以祸难而观其勇”,即观察其在困难面前的表现,看其有没有知难而进的勇气和处世不惊的良好心理素质;其五,“醉之以酒而观其性”,即以美酒款待,看其个人品德如何,是否两面三刀,阳奉阴违;其六,“临之以利而观其廉”,即观察其在金钱财富面前的表现,看其是否能经得住物质利益的诱惑,是否能保持良好的心态;其七,“期之以事而观其信”,即托付其办事以视其信用如何,是一诺千金,还是信口开河。诸葛亮的这些观点很有现实意义。我们应该借鉴古人的经验,拓宽知人的思路。

    用人能否把握时机,与领导者的素质有着直接的关系。有这样一个故事:有一次,汉武帝到郎署去视察工作,在那里他见到一位老者,这位老者衣服破烂,两鬓花白,步履蹒跚。汉武帝非常惊讶,就问他:“你叫什么名字?什么时候入的郎署?”老者答曰:“我叫颜驷,是江都人,在文帝的时候做的郎官。”武帝又问:“你怎么这样大年纪还是个郎官呢?”,颜驷回答:“文帝喜欢文人而我好武,景帝喜欢老人而我那时还年轻,而您喜欢青年我却已老了,所以,我虽然三朝为官却始终未能得到提拔。”武帝听了颜驷这番话,非常有感触,当即提升他为会稽都尉,以谢他的一番直言。

    这则历史故事告诉我们,用人的时机把握不好,就会埋没人才、荒废人才。时至今日,我们的一些单位仍然在论资排辈,使用人才不是靠能力,而是需要熬年头。这种状况虽然已在逐步改观,但其惯性还将持续一段时间。

    战国初年,魏文侯派大将讨伐中山国,碰巧的是,乐羊之子乐舒当时正在中山国为官。两军交战,中山国想利用乐舒迫使魏国退兵,乐羊不为所动。为把握胜局,乐羊对中山国采取了围而不攻的战略。消息传到魏国,一些谗臣纷纷向魏文侯状告乐羊因私损公。魏文侯不予轻信,当即决定派人到前线劳军,并为乐羊修建新宅。乐羊围城数日,待时机成熟,一举破城,灭了中山国。班师回朝后,魏文侯大摆庆功宴,酒足饭饱,众人离席后,魏文侯叫住乐羊,搬了一个大箱子令其观看,原来里面装满了揭发乐羊围城不攻,私利为重的奏章。乐羊激动地对魏文侯讲:“如果没有大王的明察和气度,我乐羊早为刀下之鬼了。”历史事件生动地表明,用人不疑是多么的重要。

    清代的曾国藩也很会用人。一次,李鸿章向曾国藩推荐三个人才,恰好曾国藩散步去了,李鸿章示意三人在厅外等候。曾国藩散步回来,李鸿章说明来意,并请曾国藩考察那三个人。曾国藩讲:“不必了,面向厅门、站在左边的那位是个忠厚人,办事小心,让人放心,可派他做后勤供应之类的工作;中间那位是个阳奉阴违、两面三刀的人,不值得信任,只宜分派一些无足轻重的工作,担不得大任;右边那位是个将才,可独当一面,将来作为不小,应予重用。”李鸿章很吃惊,问曾国藩是何时考察出来的。曾国藩笑着说:“刚才散步回来,见到那三个人,走过他们身边时,左边那个低头不敢仰视,可见是位老实、小心谨慎之人,因此适合做后勤工作一类的事情。中间那位,表面上恭恭敬敬,可等我走过之后,就左顾右盼,可见是个阳奉阴违的人,因此不可重用。右边那位,始终挺拔而立,如一根栋梁,双目正视前方,不卑不亢,是一位大将之才。”曾国藩所指的那位“大将之才”,是后来担任台湾巡抚的刘铭传。

     作为领导,并不一定要比所有的部属更有才干,关键是要看能不能将各有所长的一群人组织在一起,共同为实现组织的目标去努力。美国的钢铁之父卡内基就是这样一位杰出的领导。虽然他已去世多年,但他的碑文却留给世人以永恒的回忆。碑文是这样写的:“一位知道选用比他本人能力更强的人来为自己工作的人安息于此。”

来源:信息导刊

           当你想知道你的KM项目是否起作用时,最简单的方法是问几个问题——“你是否在做一些不同的事情?”“业务过程是否发生了改变?”

    ◎没有对知识的可操作定义做一个明确界定

    如果“知识”和数据及信息相比并不是什么新东西,那么对于知识管理而言也没什么新鲜可言。目前,很多知识项目恰恰是数据仓库、文档管理等项目的伪装,只是加上了一个系统化的“知识管理”标签而已。

    ◎对知识库的过分强调抑制了有效的知识流

    当将“知识”和信息等同时,那么对将知识管理看做知识存储也就没什么大惊小怪的了。而“知识流”更在本质上揭示了“知识”概念的实质。

    ◎仅将知识看成是存在于人们头脑之外的东西

    应将知识看作“在人们耳朵之间产生的东西”。试图给传统技术披上“知识的新衣”正是目前很多知识鼓吹者乐此不疲的事情。

    ◎没有认识到需要创造一个共享的“背景”

    共享的“背景”是动态的,是一个“流”的概念。而将知识视作“库存”的观点正是因为缺少了“背景”意义。没有“对话”,欲将信息转化为知识是一件很困难的事情。

    ◎对默会型知识没有给予足够重视

    默会型知识某种程度上是获取、吸收、创建和分发明晰型知识的源泉。管理者常常并没有理解什么是默会型知识,包括它的属性和结果。某些人甚至忽视它的存在。

    ◎将知识和其使用者分离开

    知识是利用数据和信息作出决策的一种行为相关的概念。而获得信息及具备洞察力和决策力并不等同。知识通常并不是显而易见的,它需要“背景”信息。

    ◎对于思考和推理不予重视

    一个人需要对假设、论据、观点、模型等提出挑战以确定为什么特定的知识库需要改变,以及怎样去改变它。原因在于默会型和明晰型知识随着时间的推移会变成“核心刚度”,反而会阻碍知识的创新。

    ◎聚焦于过去与当下而不是未来

    知识的目的在于帮助作出决策,因此必须聚焦于未来。

    但目前仍很少发现有组织对知识工作的推动力进行讨论,并作出正确的评价。

    ◎没有认识到实验的重要性

    实验是非常重要的,技术的使用导致了标准化的数据收集、整理和传输过程,而这又被递阶结构的企业文化所进一步强化,结果导致了“重视开采甚于探测”。

    ◎用技术联系代替人际交往

    对于IT的过度依赖,常常会抑制人们对于组织知识的贡献:将IT联系等同为面对面的对话。信息技术是数据和信息传输的非凡工具,但是它毕竟没有面对面交往所蕴涵的丰富信息。

    ◎试图开发知识测度与定量方法

    人们常常会问:该怎样知道我们的KM项目能够产生怎样的效果呢?即使最顽固的“米制”测度鼓吹者也将哀叹定量的测度方法并不能提供真正有意义的结果,尤其是对于知识的库存及其流动。当你想知道你的KM项目是否起作用时,最简单的方法是问几个问题:“业务过程是否发生了改变?”“规则改变了吗?”“你是否在做一些不同的事情?”

来源:21世纪经济报道

         管理工具的推陈出新,能促进提升企业核心竞争力,并最终提升中国企业整体的管理水平。创新性、普遍性、可借鉴性是评价管理工具的基本指标。平衡计分卡、标杆学习、客户关系管理、六西格玛、eHR五大管理工具,它们对高速发展的中国企业有相当重要的借鉴意义。


  1.平衡计分卡:能够帮助战略实施人员明确公司在财务、客户、内部管理,以及学习与发展4个方面的内在联系。

  平衡计分卡是一个增强公司长期战略计划编制的工具。一个形象的比喻是:平衡计分卡是飞机驾驶舱内的导航仪,通过这个导航仪的各种指标显示,管理层可以借此观察企业运行是否良好,随时发现在战略执行过程中哪一方面亮起了红灯。公司可及时采取行动解决问题,做出调整,改善状况。这是一个动态的持续的战略执行过程。

  经典案例:美孚石油USM&R公司在成功实施平衡计分卡后,连送油的、开卡车的司机都会从他的角度去思考战略的实施。送油去加油站时会观察这个加油站是否达到服务要求,了解客户的满意度,客户出现的需求等等,回来报告公司。包括炼油厂的家属,都在关注公司目标的完成,如定单完成率等,因为公司的战略执行和绩效与每个人的浮动薪酬密切相关,形成了一种双赢的效果。在实施平衡计分卡之前,美孚石油1993年赢利率行业倒数第一;实施平衡计分卡之后,它从1995年其赢利率连续四年保持行业第一。

  专家观点:平衡计分卡是一个有效的战略执行工具,在平衡计分卡背后,一个简单的概念就是,组织的战略必须落实为人们能理解并为之采取行动的目标。

  成功实施平衡计分卡的公司往往将管理系统的每一部分都重新整合到战略的重点上,将战略置于中心地位,这与传统的绩效管理系统有很大区别。总的来说,这些企业都成功应用了以下五条原则:一、建立执行领导团队来促进变革;二、将战略落实到实际运营中;三、围绕战略连接并整合组织;四、让战略成为每个人的工作;五、让战略成为持续性流程。

  平衡计分卡可以用于任何一个组织,不过需要根据各个组织的形势度身定制实施的方法,前提就是要有战略及高层的决心!

  2.标杆学习:企业通过将自己的产品、服务和经营方式与其它行业比较和衡量,从而提高自身的管理水平和竞争力。

  标杆学习也被称为标杆管理或标杆瞄准。指企业将自己的产品、服务和经营管理方式同行业内或其他行业的领袖企业进行比较和衡量,从而提高自身产品质量和经营管理水平,增强企业竞争力。标杆学习已被西方国家认为是改善企业经营绩效,提高全球竞争力最有用的一个管理工具。

  经典案例:开辟标杆管理先河的是施乐公司。施乐在提高交付定货的工作水平和处理低值货品浪费大的问题上,应用标杆管理方法,以交付速度比施乐快3倍的比恩公司为标杆,并选择14个经营同类产品的公司逐一考察,找出了问题的症结并采取措施,使仓储成本下降了10%,年节省低值品费用数千万美元。

  专家观点:标杆管理的规划实施有一整套逻辑严密的实施步骤:第一步,确认标杆管理的目标;第二步,确定比较目标;第三步,收集与分析数据,确定标杆;第四步,系统学习和改进;第五步,评价与提高。

  在应用标杆管理中需要注意的是:第一,比较目标一定是能够为公司提供值得借鉴信息的公司或个人。第二,战略不同的企业,选用的标杆也不同。另外,在实际应用中,企业必须将标杆管理方法同顾客和市场的分析方法结合起来,从而达到不断地满足消费者需求的目的。因此,公司首先需要明晰战略,而不应盲目地仿制竞争对手的商业模式。

  目前,标杆管理在国内的应用中还暴露出一些问题,很重要的原因是这些企业忘记了标杆管理的根本点:模仿与创新并举的循环往复过程!片面理解标杆管理而惰于创新,不但与标杆管理的初衷背道而驰,而且不会从根本上提高企业的核心竞争力。

  3.客户关系管理:是一个不断加强与顾客交流,不断了解顾客需求,并不断对产品及服务进行改进和提高以满足顾客需求的连续过程。
  客户关系管理(CRM)注重的是与客户的交流,企业的经营是以客户为中心。它以信息技术为手段,实现深入的客户分析、对业务功能进行重新设计,增强客户的认知度和忠诚度,实现对客户的个性化服务的功能。

  经典案例:中国宝洁采用了艾克国际提供的整体CRM解决方案,在前端,整合了几个著名品牌网站的客户信息,利用E-mail行销工具发送个性化的电子邮件和跟

  踪消费者的行为;在后端,则利用一对一分析工具,分析客户的消费行为和偏好,让企业更加了解客户需求。这种模块化的灵活建置方式,使得其可以在短时间内实现最大化需求。

  专家观点:成功实施CRM系统主要包括以下六个步骤:1)确立业务目标;2)成立CRM项目小组;3)分析销售、服务流程;4)选择供应商;5)开发与部署;6)系统的实施和安装。

  据调查显示,实施CRM项目的公司中有55%未能实现最初的期望值。这其中一个重要的原因,是企业对客户关系管理的思想和客户管理的软件间的关系没有搞清楚。客户关系管理的思想,有的部分可以通过和IT技术的结合,变成软件,但是光有技术不行。技术要支持公司的业务战略和流程。一个公司要明晰其业务战略,设定关于CRM的具体目标,建立有利于成功执行的业务流程。这是一个变革的过程,需要教育和培训员工。

  4.六西格玛:优势在于注意发现潜在、隐藏的问题并预先进行处理,不给它发生的机会。

  六西格玛在20世纪90年代中期,被GE成功地从一种质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术,继而成为追求管理卓越性的跨国企业最为重要的战略举措。它的特点是避免任何缺陷和风险,使差错率仅占百万分之三点四。注意发现潜在、隐藏的问题并预先进行处理,不给它发生的机会是这种管理的优势。

  经典案例:2004年3月,宝钢股份展开六西格玛精益运营,围绕瓶颈工序产能挖潜、重点产品质量改进、成本费用降低以及管理业务效能效率提升等内容,确立了103个六西格玛精益运营黑带项目,现已创效2亿元。

  专家观点:当成功的采用六西格玛战略来提高服务质量、维护客户忠诚度时,六西格玛已不再是单纯面向制造性业务流程的质量管理方法,而成为一种有效的提高服务性业务流程的管理方法和战略。

  对六西格玛的追求是一个永不停息的过程。它由六个步骤组成:确立需要改进的运营问题和度量指标;建立一支精干的改进团队;辨识问题的潜在原因;探究根本原因;让改进措施长期化;展示并庆祝改进的成果。

  有些企业对六西格玛管理的认识仍有不足。要达成六西格玛,不能只针对产品或服务本身,而必须将品质管理向前延伸到员工做事的管理和做人的管理。企业领导人一定要认识到六西格玛不仅是一个简单的质量改进项目,它需要明晰公司的战略、公司目标、跨部门合作以及员工的能力发展。六西格玛还要求有效的变革管理以保证项目的成功实施。

  5.eHR:可以缩短管理周期,使HR部门从提供简单的HR信息转变为提供HR知识和解决方案,提高企业的运作效率,降低企业成本。

  eHR,就是电子化人力资源管理。从狭义上讲,是指基于互联网的、高度自动化的人力资源管理工作,囊括了最核心的人力资源工作流程如招聘、薪酬管理、培训等。从广义上说,是基于电子商务理念的所有电子化人力资源管理工作,包括公司内部网及其他电子手段的人力资源管理工作。

  经典案例:Dell公司在成功实施eHR之后,仅2000年上半年,通过互联网处理的人力资源管理操作业务就高达300万美元。

  专家观点:eHR虽然不像平衡计分卡或其他工具一样是一个组织变革管理工具,但它从不同的角度帮助公司。一方面,它可以缩短管理周期,使工作流程自动化,使员工自主选择HR信息和服务,很方便地获得有关自己考勤、薪资等方面的信息。另一方面,eHR可以使HR部门从提供简单的HR信息转变为提供HR知识和解决方案,可以随时随地向管理层提供决策支持,能提高企业的运作效率,降低企业成本。

  一个企业要想成功实施eHR,必须具备三个条件:畅通的网络、夯实的基础、规范的流程。管理基础太差、不具备实施条件,以及认识上的误区,是国内企业eHR应用失败的原因。


                                                                                                            来源:今日信息报     作者:刘友德