2004年12月29日

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–Leon Yuan 2004/12/29
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   SET @intTemp=CHARINDEX(@strTemp,@CTradStr)

   IF (@intTemp>0)
    SET @strReturn=@strReturn+SUBSTRING(@CSimpStr,@intTemp,1)
   ELSE
    SET @strReturn=@strReturn+@strTemp   
   SET @intI=@intI+1
  END  
 END
 
 RETURN @strReturn
END

2004年11月30日

发贴心情 [分享]Firefox丰富多彩的插件
下面支持FireFox众多插件中的一部分,没有完全整理。(来自:FireFox wiki CN)

1. adblock :这个相信很多人都装上了,能够根据过滤词来阻止显示网页上的广告,装好后会在”工具”菜单中生成一个子菜单项,在里面进行过滤 的设定。
2. Advanced Highlighter Button 在工具条上添加一个按钮,可以高亮当前页面里与整合搜索框里关键字相符的内容。
3. All-in-One Gestures 一款不错的鼠标手势插件
4. anidisable :现在不少网站上都使用了大量的动画GIF文件,有时候真的叫人看得头都晕了,而这个插件则在右键菜单中生成一个子菜单项。你可 以在里面设置这些图片是显示还是不显示,还可以选择动画只显示一次。实在是个好东西。
5. autofill:一个帮你自动填表的插件,你把你的个人信息填在里面以后,他就可以帮助你自动地对网页中的字段进行填充。当然 现在还没有完全十全十美的填表软件,这个插件可以将它能自动填充的项目以你指定的样式显示出来。
6. autohide:喜欢全屏浏览的朋友有福了,通过这个插件让你可以在全屏浏览时,指定菜单,工具条和状态栏是否显示。非常方便 。
7. ChromEdit 在工具菜单里添加一个菜单项,让你能够方便地编辑Firefox的配置文件。
8. close-tab-on-dblclick:双击标签以关闭标签页。现在的Tab浏览插件基本上都支持这个功能了,似乎有点多余了。
9. compact:可以定制Firefox的菜单项哪些显示哪些不显示,你甚至可以用一个图标来代替菜单,点击这个图标,你会发现 Firefox系统菜单成了这个工具按钮的弹出菜单了。
10. ColorZilla 在状态栏上生成一个小按钮,让你可以取得当前页面任意一点的颜色,并生成RGB值。
11. copyplaintext:将你选择的网页内容复制成纯文本放在剪贴板中。需要大量摘引用网页内容的朋友,赶快笑吧。
12. cuneAform2-WYSIWYG:这也是个非常Cool的插件,它为你提供了一个所见即所得的HTML文本编辑器,比Fi refox中文论坛的编辑器强大多了,你可以在这个编辑器中编辑复杂点的Html内容,然后直接复制粘贴到发帖区就OK了。
13. cutemenus:是不是觉得Firefox的右键菜单很单调?这个插件能够给你的右键菜单加上图标。
14. Download_Sort:能够根据你下载的文件的扩展名不同而将其放置到不同的目录中。
15. Download_Statusbar:能够在一个自动隐含的状态条里面显示下载信息。
16. Download Tweak能够让你调整许多下载设置。
17. EditCSS 为你提供在线编辑CSS的功能。
18. fireftp:Firefox的FTP插件,是完全用Java实现的,但是我还是觉得不怎么好用,玩玩还是不错的。
19. Firexplorer让你的Firefox拥有和IE一样的外观……
20. FlashClickToView:屏蔽掉网页中的Flash,在原来显示Falsh的地方显示一个按钮,只有当你点击这个按钮的时候Fal sh才会播放。一个非常有用的东西。
21. flashgot:可以用你指定的软件来打开网页中的链接。例如使用FlashGet来打开下载链接。
22. Foobar Controls 让你在Firefox里就能方便地控制foobar2000。
23. FoxyVoice:可以用微软的语音引擎来朗读网页,可惜不支持中文朗读。。。。。
24. gm-notifier:Gmail邮件通知,不用去Google的页面就可以知道你的邮箱里面是不是有新邮件。
25. GooglebarFirefox下的Google工具条。
26. ieview:可以选择用IE来打开选中的页面。
27. imagetoolbar:鼠标停在图片上面时,在图片左上方显示一个Toolbar,可以进行保存复制该图片等操作。
28. Imagezoom:在图片右键菜单中增加项目,你可以调整该图片的显示大小。
29. inforss:可以显示RSS的信息。
30. jslib_current:js库插件,有不少插件都要依*他才能正常运行。
31. maf:这个插件可以让你保存网页的时候像IE一样可以只保存成一个mht文档,而且它还提供maff和ZIP maff格式供你选择。
32. magpie:保存网页中的多媒体文件。
33. menueditor:可以允许你编辑你的右键菜单
34. minimizetotray:让Firefox在最小化的时候从任务栏上隐藏到系统托盘区域里。
35. mozgest:忘了,想起来再写。
36. mozImage把你的Firefox变成一个图片浏览器….你可以用来查看本地图片。
37. moztweaks:自动隐藏Sidebar
38. prefbar:这个真的是我要对你强力推荐的强力插件,它给你提供一个文本的工具条,在这个工具条里面你可以随做许多意想不到 的事情。当你打开设置再一看的时候,你才会发现原来他能做的事情还隐藏了这么多在这里!!!
39. QuickNote:这个也是一个及其好用的插件,安装后生成一个工具栏按钮,可以给你提供一个方便的随手贴,你还可以将你在网 页上选择的内容发送到QuickNote里面,并且可以加上链接页面的名字。
40. ReloadEvery:可以选择定时重载某个页面。
41. Resize Search Box 这下,你能够随意改变整合搜索框的大小了!
42. RSS Editor可以很方便的编辑RSS局和新闻文件。
43. Sage:这个就不多说了,可以将你的Firefox扩展成一个强大的RSS聚合新闻阅读器。
44. Searchstatus:可以在状态栏里显示你当前所浏览页面的PageRank?和Aleax评分。
45. ShowScreencap:显示某个链接的Google的页面快照。
46. Single Window 单窗口使用Firefox。全部的链接都使用Tab打开。
47. SuperDrag:你可以通过拖动一个链接来打开一个网页。
48. SwitchProxy:提供快速交换代理的功能,再也不用辛辛苦苦跑到Option里面去改了,你可以设定若干个常用的代理, 然后在状态栏里轻松点击即时切换。教育网和经常上国外网站的朋友有福了。
49. TabClickingoptions:可以设定在Tab标签条上的鼠标点击事件,单击双击,左键右键中键都可以自由设定。
50. TabExtensions:不多说了,方便的Tab浏览插件。
51. Tabpreferences:另一个Tab浏览插件的选择。
52. tabX:可以在Tab标签条上加一个关闭按钮。
53. titletweak:可以自由设定Firefox的标题。
54. tongwen:可以指定中文页面在简体和繁体之间切换。
55. tweak:调整许多Firefox的内部隐藏网络设置,可以大幅度提高对某些网站的浏览速度。
56. undoclodetab:重新打开关闭的标签页。不用怕误关页面了。
57. Weatherfox:显示你所在城市的天气信息,非常好用而且准确。选定城市时记得输入拼音,比如成都就要输入chengdu ,china。
58. Web DeveloperWEB开发插件,可以详细地看到页面显示的过程等等等等,开发必备。但是听说和另外一些插件有冲突。

2004年11月10日

昨天晚上宝宝哭闹了一个晚上,从6点多,一直到半夜1/2点。
肚子鼓鼓的,后来屙了,放了几个屁,才好点。担心的不得了。
上网查查,似乎是婴儿腹绞痛,较常见的症状,不过还是挺担心的。
老婆今天一直不敢喂宝宝太久,先前似乎太久了,有时能喂2个小时。
外婆也一直给她喂水,今天的尿也不黄了。

2004年11月08日

今天,一下班到家,就听到宝宝屙吧吧的消息,挺开心。

小家伙到了家,一连5天都没有屙,担心的不得了。

心中一块石头落了地。

听说,小家伙好像很有反应似的,下午4/5点钟就开始反常了,直动,到6点屙了。

今天到了医院,就听丈母娘说,宝宝会喊"妈妈"了,原来宝宝喝奶的间隙,偶尔会发出"妈妈"的声音,逗得病房里的人直乐。

老婆也跟医生确认过了,可以出院。

中午办完出院手续就回家了。

晚上同事过来看老婆和宝宝。

今天,宝宝会笑了,笑起来很好玩。

不过丈母娘说,这是梦笑,不是真笑。

不过不管怎么样,看到宝宝笑,就是开心。

2004年11月02日

早上烧完鱼汤到医院时,宝宝已经洗完澡了,睡得很舒服,第一感觉,宝宝变漂亮了。

昨天不好的似乎都没有了,丈母娘开玩笑说,被人家换掉了。

老婆的奶水还不多,需要喂医院里提供的牛奶。

宝宝喝奶的样子很好玩,今天让宝宝趴在老婆身上喝奶,宝宝含着乳头,一吸一吸的,手抓着乳房,有时还一拱一拱的,像小羊喝奶似的。

还有,喂牛奶时,小丫头居然一把抓住小勺,嘴还直吸。

下午,小丫头哭了,我把她抱起来,就不哭了,现在的小孩真是,这么小就知道要人疼了。

后来,宝宝还是哭,丈母娘发现,原来是嘘嘘了,尿不湿比较湿,不舒服了。相信同学说的那句话了,小孩哭有3个原因,饿了/嘘嘘了/屙吧吧了。

小孩很敏感,但是她不会说话,只能哭。如果一切正常,她就睡觉或者自己玩。

10/31晚6点开始,老婆的肚子开始疼了,等了几天的时刻似乎就要来了。

8:00开始老婆已经疼得比较频繁了,也越来越疼了,12:00点宫颈还没开。2点多的时候开了1.5cm,老婆已经快受不了了。3:00宫颈开了2cm,送进了产科,5:00多通知我进去,要进产房了。

查不多到了7点多,老婆宫颈开得差不多了,可以生了。

不过此时老婆的体力已经不行了,力量不大,力量也未能用到点上,我好着急,不过除了给老婆打气外好像也没有办法了。到了后面老婆已经想放弃了,想用产钳,我给她打气,让她再坚持,事后老婆也说,如果没有我在真的要放弃了,看来老公陪产的意义还挺大。这会儿可以看到小孩的头发了。

10:00在金医生的接生下,宝宝出生了,女儿,6.5斤。

说来好笑,刚开到宝宝的时候,我愣住了,刚出生的小孩一点不可爱,还有点吓人。宝宝出生时到不想书上说的红红的,她挺白的,身上沾满了羊水,还有血,拖着长长的脐带,放到产床上时,开始哭,声音还挺大的。像什么呢,有点像电影异型里的镜头。

医生抱过来后,挺想我。不过后脑勺很大,像大猩猩那样,怕影响老婆情绪,我没敢问,过了一会儿,问了医生,原来是正常的,小孩出生受到了积压,所以会这样。

2004年10月14日

 

企业再造(Re-engineering
也称为组织重建、流程改革。所谓企业再造,出发点在解决组织流程的欠缺效率、不顺畅,目的在改变组织传统的金字塔型结构,改为专业分工、权力下放的小组操作,化简为繁,提高企业的效率与简化企业的层级架构,以达顾客满意。
  依据美国管理学者詹姆斯.钱辟(James Champy)在其「企业再造」(Reengineering the Corporation)一书中指出,由于现今经营环境递变,企业必须进行从內到外、从上到下的全面组织改造,內涵为结构性、行为性与科技性。
  企业再造的目标,在于重新设计企业作业流程,以增加绩效。企业再造的做法包括:由第一线执行者作决策,整合相关性的分工功能,以专案经理为沟通主要桥梁,同时提供多种流程方式,降低对内部控制、检验与协调活动的需求,便利工作团队与专案经理全心协力完成特定组织目标。

价值管理(Value Management
在企业中广泛地被引入管理行为,定义为,依据组织的远景,公司设定符合远景与企业文化的若干价值信念,并具体落实到员工的日常工作上,一般的工作性质或问题,只要与公司的价值信念一致,员工即不必层层请示,直接执行工作或解决问题。
  美国管理学者肯.布兰佳(Ken Blanchard)在「价值管理」(Managing by values)一书中,认为唯有公司的大多数股票、员工和消费者都能成功,公司才有成功的前提;为达到此「共好」(Gung Ho)的组织目标,组织必须逐步建立能为成员广泛接受的「核心信念」(Core Beliefs),并且在內部工作与外部服务上,付诸实施,成为组织的标准行为典范,始能获得真实的与全面的顾客满意。
  价值管理对企业的好处,在于不仅能够传承落实公司的远景,更能设定企业员工守则、工作信条等方法,在组织内部进行各种层面的沟通,凝聚组织、团体、团队与个人的目标成为共同信念,以增加组织成员的生活品质滿意度,最终做好顾客服务,持续组织的竞争力和获得可长可久的事业成功。

学习型组织(Learning Organization
学习型组织(Learning Organization),美国学者彼得.圣吉(Peter M. Senge)在「第五项修炼」(The Fifth Discipline)一书中提出此管理观念,企业应建立学习型组织,其涵义为面临变遭剧烈的外在环境,组织应力求精简、扁平化、弹性因应、终生学习、不断自我组织再造,以维持竞争力。
学习型组织应包括五项要素:
  一、建立共同愿景(Building Shared Vision):愿景可以凝聚公司上下的意志力,透过组织共识,大家努力的方向一致,个人也乐于奉献,为组织目标奋斗。
  二、团队学习(Team Learning):团队智慧应大于个人智慧的平均值,以做出正确的组织决策,透过集体思考和分析,找出个人弱点,强化团队向心力。
  三、改变心智模式(Improve Mental Models):组织的障碍,多来自于个人的旧思维,例如固执己见、本位主义,唯有透过团队学习,以及标杆学习,才能改变心智模式,有所创新。
  四、自我超越(Personal Mastery):个人有意愿投入工作,专精工作技巧的专业,个人与愿景之间有种「创造性的张力」,正是自我超越的来源。
  五、系统思考(System Thinking):应透过资讯搜集,掌握事件的全貌,以避免见树不见林,培养综观全局的思考能力,看清楚问题的本质,有助于清楚了解因果关系。
  学习是心灵的正向转换,企业如果能够顺利导入学习型组织,不只能够达致更高的组织绩效,更能够带动组织的生命力。

知识管理(KM, Knowledge Management
知识管理(KM, Knowledge Management)是网路新经济时代的新兴管理思潮与方法,管理学者彼得 杜拉克早在一九六五年即预言:「知识将取代土地、劳动、资本与机器设备,成为最重要的生产因素。」受到一九九年代的资讯化蓬勃发展,知识管理的观念结合网际网路建构入口网站、资料库以及应用电脑软体系统等工具,成为企业累积知识财富,创造更多竞争力的新世利器。
  所谓知识管理的定义为,在组织中建构一个量化与质化的知识系统,让组织中的资讯与知识,透过获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新、创新等过程,不断的回馈到知识系统內,形成永不间断的累积个人与组织的知识成为组织智慧的循环,在企业组织中成为管理与应用的智慧资本,有助于企业做出正确的决策,以因应市场的变迁。   
一般来说,知识管理是一种漫长的经营策略,带给企业的好处为:一、创造企业新竞争价值。二、增加企业利润。三、降低企业成本。四、提高企业效率。五、建立企业新文化。

远景(Vision
远景(Vision),或译做愿景、远见,在90年代盛行一时。所谓远景,由组织內部的成员所制订,藉由团队讨论,获得组织一致的共识,形成大家愿意全力以赴的未來方向。所谓远景管理,就是结合个人价值观与组织目的,透过开发远景、瞄准远景、落实远景的三部曲,建立团队,迈向组织成功,促使组织力量极大化发挥。
  远景形成后,组织负责人应对內部成员做简单、扼要且明确的陈述,以激发內部士气,并应落实为组织目标和行动方案,具体推动。
  一般而言,企业远景大都具有前瞻性的计划或开创性的目标,作为企业发展的指引方针。在西方的管理论著中,许多杰出的企业大多具有一个特点,就是强调企业远景的重要性,因为唯有借重远景,才能有效的培育与鼓舞组织内部所有人,激发个人潜能,激励员工竭尽所能,增加组织生产力,达到顾客满意度的目标。
  企业的远景不只专属于企业负责人所有,企业內部每位成员都应参与构思制订远景与沟通共识,透过制订远景的过程,可使得远景更有价值,企业更有竞争力。

人力资源管理(HRM, Human Resource Management
人力资源管理(HRM, Human Resource Management)的定义为,组织中人力资源的管理,意指一个组织对人力资源的获取、维护、激励与运用与发展的全部管理过程与活动。
  所谓人力资源的意义为,一个社会所拥有的智力劳动和体力劳动能力的人们之总称,包括数量与质量两种。人力资源的观念,起源自60年代,企业界之前名称为「人事管理」,主要的差別,在于人力资源视员工为组织的资产,因此需要为员工发展各种人力资源规划与招募考选、薪资福利、教育训练、职涯发展等服务功能,而非传统局限于人事行政的业务。
  一般而言,良好的人力资源管理,有助于为企业达到以下的目标:一、协助组织达成发展目标与远景。二、有效地运用人员的能力与技术专才。三、促使组织成员的工作士气高昂且激发潜能。四、滿足组织成员的自我实现感与增加成员的工作成就感。五、发起且落实组织变革。六、提高组织成员的工作生活品质。七、协助企业负责人做出正确决策。
人力资源管理(HRM, Human Resource Management)的定义为,组织中人力资源的管理,意指一个组织对人力资源的获取、维护、激励与运用与发展的全部管理过程与活动。
  所谓人力资源的意义为,一个社会所拥有的智力劳动和体力劳动能力的人们之总称,包括数量与质量两种。人力资源的观念,起源自60年代,企业界之前名称为「人事管理」,主要的差別,在于人力资源视员工为组织的资产,因此需要为员工发展各种人力资源规划与招募考选、薪资福利、教育训练、职涯发展等服务功能,而非传统局限于人事行政的业务。
  一般而言,良好的人力资源管理,有助于为企业达到以下的目标:一、协助组织达成发展目标与远景。二、有效地运用人员的能力与技术专才。三、促使组织成员的工作士气高昂且激发潜能。四、滿足组织成员的自我实现感与增加成员的工作成就感。五、发起且落实组织变革。六、提高组织成员的工作生活品质。七、协助企业负责人做出正确决策。

全球运筹管理(Global Logistics Management
在全球经贸体系下,企业为在国际化市场生存发展,必须建构全球运筹管理(Global Logistics Management)系统,其定义为,在全球化的环境下,企业如何把组织后勤支援活动做最佳的、适当的管理与配置。
  全球运筹管理的运筹范围为全世界,企业应将组织的财务、制造、配送、行销、管理等各方面的活动,进行全球化的整合,结合资金流、资讯流、商流与物流等环結,消极面上达到降低营运成本,积极面上能促进提升企业价值力。
  企业导入全球运筹管理的目标,在于企业产品与服务的提供、下单、运输与销售等涉及跨国经贸的活动,都能在企业营运总部迅速与方便的运作。

外包(Outsourcing
所谓外包(Outsourcing),在讲究专业分工的二十世纪末,企业为维持组织竞争核心能力,且因组织人力不足的困境,可将组织的非核心业务委外给外部的专业公司,以降低营运成本,提高品质,集中人力资源,提高顾客满意度。
  企业有效的运用外包策略,不仅可避免组织无限膨脹,更能达到精简、专注专业的目标。例如,在企业行政业务中,盛行运用「人力派遣」外包策略,将內部的季节性、突发性的人力需求,委托人力派遣公司聘雇约聘人员、临时人员、行政助理、专技人才,再派到公司上班,藉此节省人力成本,以及庞大的劳健保费用。
  另外,例如公司的清洁工作、事务性工作或编辑业务、收帐业务等,亦可委外包办。在企业经营的趋势中,外包策略愈来愈受到企业负责人的青睞,外包的好处,在于公司业务可增加灵活性、弹性与代替性。

企业资源规划(Enterprise Resource Planning
在快速变动的网路新时代,随着资讯化的脚步日益普及,有效和妥善的运用ERP企业资源规划(Enterprise Resource Planning)系统,有助于企业顺利电子化,并导入电子商务,创造企业新价值。
  何谓ERP?这是一种企业全方位资讯系统的核心结构,基于电子商务时代趋向整合与共利的原则,企业和上游的原物料供应商以及下游的经销商、零售商等商业伙伴,相互之间的商业关系,诸如订货、进货、销货、存货、生产制造、交期排程、下单、询价、报价、比价、付款、采购等,以往企业必须透过许多的制式表格,用传真或快递等传送给顾客,再等待顾客回应,造成时间与流程的浪费,如今运用ERP,这些资讯能够运用网际网路有效即时的分享资讯。在互动的过程中,企业不只是共享资讯或商情而已,而是能夠事前协议建立线上互动介面,共同执行含盖企业內外资源整合的自动管理模式。

顾客关系管理(CRM, Customer Relationship Management
顾客关系管理(CRM, Customer Relationship Management)是企业电子化工作中,很重要的一环,其宗旨是企业以滿足顾客满意为目标,始能在市场上维持竞争力。
  CRM的定义,就是导入资讯系统,以规范企业与顾客来往的一切互动行为与资讯,为有效管理企业的顾客关系,应针对所有的顾客进行分层化区隔与差异化服务,并建立资讯架构,企业等级的CRM软体,通常包括「行销管理」、「销售管理」、「顾客管理」等三大功能。
  CRM能够有效的解决企业面对顾客的复杂烦琐事务,为企业提供迅速反应顾客需求、弹性回应市场变化、缩短顾客服务时间与流程、增加顾客服务满意度等效益。
  CRM的三大功能为:行销管理的功能,在分析市场价格变化、预测市场趋势以及妥善规划市场活动管理。销售管理的功能,在整合企业的行销资源,统合一切的行销资讯。顾客管理的功能,在提升顾客满意度,抓住核心顾客的需求,开发潜在顾客市场,同时提供线上平台查询介面与透过线上记录,随时回应顾客的问题和抱怨,且即时检讨服务流程和进度。

电子商务(Electronic Commerce
在网路新经济时代,电子商务(Electronic Commerce)成为企业新兴的营运模式,透过网际网路的网网相连,企业建构电子平台,进行交易与服务。
  所谓电子商务的定义,由通讯的角度解释,在利用电话线、网际网路等方式,传递资讯、产品、服务或付款服务;由企业流程的角度来看,就是线上商业交易与工作流程自动化的电脑技术的应用。一般而言,电子商务的內容包括:资讯流、资金流、商流与物流。
  俗称企业e化的企业电子化,应包括五大块核心项目:电子商务(Electronic Commerce)、企业资源规划(ERP, Enterprise Resource Planning)、顾客关系管理(CRM, Customer Relationship Management)、供应链管理(SCM, Supply Chain Management)、知识管理(KM, Knowledge Management)。藉由网际网路无远弗界的特性,企业运用此五项资讯化工具,即能达到电子化、全面自动化的流程。
  企业导入电子商务,目的在于符合顾客需求,降低营运成本,增加商机,创造企业新价值链的极大化。

标竿管理(Benchmarking
标竿管理(Benchmarking),这是一种管理上的有效工具,以衡量组织相对于其他组织的绩效。基本上,标竿管理认为大多数的企业流程都有相通之处,因此,可以藉著寻找与确定在某些活动、功能、流程等绩效上,有「最佳表現」(Best Practice)或「足为楷模」(Exemplary Practices),或「出类拔萃」(Business Excellence)的顶尖公司,仔细地研究其所以能有如此绩效的原因,并将自己公司的绩效表现,与这些公司的表现相比较,并进而拟定要提升到哪些公司绩效水准的计划,执行该计划并检测其执行结果,以使组织能夠更客观地评估其绩效,更能浮现缺失,更能了解其他组织的表现,改进缺点,迎头赶上。   
标竿管理通常包括标准标竿管理(Standards Benchmarking)、流程标竿管理(Process Benchmarking)、结果标竿管理(Results Benchmarking),值得注意的是,标竿管理往往会以同行、同业、竞争者作为比较的对象,但忽略了真正該见贤思齐的对象,以致于不能发挥标竿管理的真正效果。

企业流程再造(BPR
企业流程再造(BPR, Business Process Re-engineering),是指「由组织过程重新出发,从根本思考每一个活动的价值贡献,然后运用现代的资讯科技,将人力及工作过程彻底改变及重新架构组织內各间关系」。在管理学上,企业流程再造是将在80年代出现的各种 ReconstructionRestructuring等思路和方法,与资讯技术结合起来,并在Michael Hammer James Champy1993年出版的经典性的著作「Reengineering the Corporation」中,予以系统性地整合于发展。该书强调,企业流程再造应包括四个要素:根本(Fundamental)、彻底(Radical)、显著(Dramatic)和流程(Process)。
  企业流程再造的原则为:整合工作流程、由员工下决定、同步进行工作、流程的多样化、打破部门界限、减少监督审核、减少扩充协调、提供单点接触、集权分权并存。
  其特色为:
  一、在崭新的资讯技术支持下,以流程为中心,大幅度地改善管理流程。
  二、放弃陈旧的管理做法和程序。
  三、评估管理流程的所有要素对于核心任务而言是否重要。专注于流程和结果,不注重组织功能。在方法上以结果为导向、以小组为基础、注重顾客,要求严格衡量绩效,详细分析绩效评估的变化。
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高绩效组织(High Performance Organization
高绩效组织(High Performance Organization),即对比于传统组织的组织,经过管理学者的归纳,相对于传统组织而言,高绩效组织通常更具有下列的倾向:技术创新与冒险,重视学习,设计工作去要求许多技能,组织跨部门团队,以援助者与训练者的角色来代替管理者的角色,能够为员工的表现提供回馈,只有极少的管理阶层,让每一位成员都接近客户,能够提升应变力与平衡力,能夠支付与表现相称的酬劳,将企业有关的资讯与全体员工共享,规划资讯系统以支持团队工作,做到社会面与技术面的平衡。
  高绩效团队通常是由工作团队、改善团队和整合团队组合建立起来的。高绩效组织中的成员会接管传统管理者与监督者的工作与职责,因此,通常也要接受技术技能、行政技能、人际技能、决策和问题解决技能的训练。此外,高绩效组织还须重新设计工作、薪酬系统、资讯系统,并使每个人的绩效目标与组织的使命策略结合在一起。

财务资讯共享管理(Open-Book Management
财务资讯共享管理(Open-Book Management),源自于John P. Stack在「春田再制公司」(Springfield Remanufacturing 的经验,强调公司的成员都能很容易地取得并分享公司的财务资讯。主要理念是,如果公司每一位成员都能夠了解财务报表数字所代表的意义,将更能改善管理者与部属之间的关系,员工将更能理解公司的获利与否,和加减薪的关系。另外,员工将因为了解公司的成本支出状况,更为节省。财务资料的知悉,将会使公司成员在从事生产或提供服务时,做出更适当的行动,更专心从事生产或服务,以便产生更好的资产负债表。
  公司成员将因更了解比賽全局而在比賽中更求上进、更忠诚、更加努力、更有成长。为此,在管理技术上,财务资讯共享管理强调实施「企业与财务教育」,训练员工阅读财务报表的数字的能力。此外,运用三种会议,使员工得知公司的财务现况,这三种会议分別是:前期会报、主要会报、后期汇报。

经营结果取向管理(RBM
经营结果取向管理(RBM, Results-Based Management)相对于强调功能的管理、过程取向的管理和重视投入的管理,经营结果取向管理,更专注于从制度的角度管理经营的结果与产出的品质,并且极为显著地将经营管理的分析焦点和运筹焦点,放在经营的结果和管理的绩效上。在管理技术方面,经营结果取向管理非常强调绩效的衡量,以「按绩效付给薪酬」、「按绩效实施管理」、「按绩效分配预算」为原则,运用资讯管理和计划学习,以及灵活地设计各种营收、毛利率、销售成本、资产、负债等财务结果指标来衡量与控制,以提供监督、评估,与报告经营结果。
  经营结果取向管理的问题在于,组织要花费大量的时间去制作各种指标,但是传统的绩效衡量指标却可能无法测算出管理绩效的所有层面,但是,并非所有的绩效都可以量化,指标之间可能是互相冲突的。要实施经营结果取向管理,就须先具备绩效管理的各种成功要件。

大量客制化 Mass Customization
大量客制化 Mass Customization )相对于工业革命后科学管理提出大量生产的概念,在资讯时代企业可以做到大量客制化的要求。以往大量生产标准化的产品,客制化只能少量生产,如今拜电脑网路连线之赐,消费者经由网际网路下订单,订购自己所需规格的产品,不论是汽车、电脑、牛仔裤等都可以经由网路传送到公司,自己的工厂甚至远在海外的外包协力厂也可以同步获得订单讯息,即刻展开小量多样的弹性生产。
  戴尔(Dell)电脑是最能夠掌握此一创新行销模式的代表企业之一。主要成功关键是允许顾客大量订做,当时其他企业都是透过经销商通路销售产品,戴尔却透过网路与直接销售(DM),电脑不需经过中间通路,直接卖给顾客,顾客只要从网路下单,几天后就可以收到产品。
  大量客制化在于如何满足第一线消费者需求,因此顾客关系管理是否建置周全,牵系销售的成败。为了解决这方面问题,企业必须将供应商和顾客之间转化为虚拟整合关系,生产做到迅速回应顾客的需求。

一对一的行销( One on One Marketing
为顾客提供一对一的行销( One on One Marketing ),以及量身定做的服务,是企业建立顾客忠诚度最重要的过程,也是顾客关系管理最极致的目标。一对一行销重点并非「市场占有率」,而是「顾客占有率」。「市场占有率」是以产品为核心,希望将同一种产品,卖给市场上更多的顾客。强调「顾客占有率」的一对一行销,则是要把更多的产品或服务,设法卖给同一个顾客。
一对一行销的特色:
  一、可以得知传播者更详细的资料。
  二、可以针对所瞄准的对象做行销。
  三、针对每个人都必须单独做一次重复或不同的动作。
  四、每个人是单独被传播,具有隐私性。
  五、每个人被传播的內容可以因人而异。
  一对一行销的想法或做法很早就有,但在资讯科技及网路普及的今天更容易落实,因此受到高度的重视。
  Don PeppersMartha Rogers提出的一对一行销观念中,包含了几项重点:顾客占有率、顾客保有与开发、重复购买法则、与消费者对话。因为唯有掌握每位顾客的详细资料,才能了解顾客的需求,与其互动且维系良好关系。
  一对一网路行销必须重视下述几个关键点:
  一、追踪分析顾客的习惯与偏好,并与顾客逐渐建立长期关系。
  二、针对不同的网路族群设计不同风格与诉求的网站(但彼此仍可互相连结)。
  三、提供个人化的服务。
  四、顾客资讯的取得与应用。
  五、有效管理顾客资源,这是网路上进行一对一行销是否成功的关键。
  网路行销最重要的两件事是与消费者维持互动的亲密感,和收集消费者的资料以进行生活形态的分析,这些关系与资料可以最少的成本获得最高的行销效益,网上一对一行销之于大众行销的绝对优势正在这里。

加盟连销权 Franchising
加盟连销权 Franchising ),由公司或制造厂商给与经销商或他人在一地区销售或分销其产品的特权,以分享收益作为该特许权的报酬。在特许权或加盟权的和约中,明订授权人和加盟人的权利义务,授权人必须对加盟人提供经营咨询、协助促销、资金融通及其他各种优惠措施。而加盟人则需按一定百分比支付授权人作为权利金。
  加盟连销权也经常以特许连锁(Franchise Chain)的形式出现,特许连锁是指授与特许权者(可能是经销商、批发商或服务公司)与接受特许权者之间所订定的特许契约,约定后者在支付一定代价(权利金等)后,得以使用前者所发展出来的特定商品或服务,甚至是其营运方式、商标、专利权或商誉等。此种特许连锁出现在直营连锁(Regular Chain)的不易快速发展,但自愿连锁(Voluntary Chain)的约束力又不强,于是便舍两者之短,取两者之长,不仅有指挥控制的统一性,同时又可结合人力、财力急速扩张。
  从经营管理或是行销的角度而言,加盟连销权的观念是扩大生意规模途径之一。不论什么类型的生意、产品或服务,你都可以采取特许经营权的策略。特许代理权的策略要成功,首先你必须有一项相当受市场肯定的生意,最好是在该行业中具有领先地位及成功的生意模式。授予特许权者所建立业务的标准是否完善,包括生意的日常运作,营业场所的外观,供应商名称及合约等,以及能否定期更新特许代理权运作手册,以适应经营环境的变化,是重要的评估标准。最后,不可以为了赚取权利金盲目的扩充,挑选合适的人选并给予适当的理念及技术训练是事业成功的关键。

风险管理 Risk Management
风险管理 Risk Management )的定义为,当企业面临市场开放、法规解禁、产品创新,均使变化波动程度提高,连带增加经营的风险性。良好的风险管理有助于降低决策错误之几率、避免损失之可能、相对提高企业本身之附加价值。
风险的种类包括:
  一、市场风险: 市价波动对于企业营运或投资可能产生亏损之风险,如利率、汇率、股价等变动对相关部位损益的影响。
  二、信用风险:交易对手无力偿付货款、或恶意倒闭致求偿无门的风险。
  三、流动性风险:影响企业资金调度能力之风险,如负债管理、资产变现性、紧急流动应变能力。
  四、作业风险:作业制度不良与操作疏失对企业造成之风险,如流程设计不良或矛盾、作业执行发生疏漏、內部控制未落实。
  五、法律风险:契约之完备与有效与否对企业可能产生之风险,如承作业务之适法性、外文契约及外国法令之认知。
  六、会计风险:会计处理与税务对企业盈亏可能产生之风险,如帐务处理之妥适性、合法性、税务咨询及处理是否完备。
  七、资讯风险:资讯系统之安控、运作、备援失当导致企业之风险,如系统障碍、当机、资料消灭,安全防护或电脑病毒预防与处理等。
  八、策略风险:于竞争环境中,企业选择市场利基或核心产品失当的风险。 风险管理原则:
  一、强调事前管理。
  二、数量化佐证以衡量风险程度。
  三、预设最坏的情境。
  四、模拟评估。
  五、弹性化调整。
  对于风险管理政策,应明文订定营业策略或方针、业务计划、內控与稽核制度,建立风险部位限额呈报董事会核定,评估执行绩效并适时检讨修正。

直效行销( Direct Marketing
直效行销( Direct Marketing )意即制造商或零售商,不透过店铺等零售据点,直接将产品出售给消费者,使通路阶层降至零阶或一阶,减少中间费用,为消费者取得较低价格,也为自己创造较大利润。
  直效行销的方式包括了邮购、电话购物、目录购物、网路购物、以及访问购物或一般所称的直销组织购物,现在所盛行的顾客关系管理(CRM)其实也根源于此。直效行销的共通关键,在于确实掌握、分析、运用顾客管理资料库,包括顾客的购买履历于个人资料,有效区隔市场,并预测顾客的需求,与再购的频率,并依此制定有效的促销计划。
  除了依据客户基本资料的区隔外,透过顾客资料的累积与购买纪录,可将顾客区分为固定客户、游离客户、潜在客户等类别,依据购买金额分为ABC各种等级,再依其习惯与需求,以DMe-mail、电话、促销活动、会员制等方式,进行新产品的推介,与老产品的促购。
  在实际运作上,直效行销最大的问题是接触与配送,直效行销者必须突破顾客摸不到产品,无法产生实体触感的障碍,并在最短时间內,以最低的成本,将货物配送到客户手中,满足客户的需求。全世界最成功的直效行销者,就是亚马逊网路书店,但其配送成本,使其持续处于亏损状态,这是直效行销者不得不考量的问题。

核心才能 Core Competence
核心才能 Core Competence)的意义为,企业优于别人,且为别人无法取代的能力,这是企业的重要无形资产。从市场角度看,企业真正想要做,想要全力投入的事业领域,而且在某些情况下表现非常好的能力。这种能力也具备市场价值,能够创造绩效与利润的能力。
  例如,一家零件供应商当同业的交期都是订货后三天交货,而这家工厂可以在第二天交货,这就是这家工厂的核心才能。
  一般而言,短交期,低成本,快速回应系统,高度的顾客满意,极低的不良率,快速的研发上市时间,不断自我创新的能力,高度共识的企业文化,灵活的财务投资管理等都是企业的核心才能。   
核心才能是企业的竞争利器,缺乏核心才能的公司终将被市场所淘汰,有些公司早期拥有很好的核心才能,但当市场出现更新、更好、更便宜的产品时,旧的核心才能就不能再称为核心才能。核心才能代表公司整体的创新能力,也反应公司对环境的适应力及公司的竞争力,核心能力的管理成为现代经营者的重要课题。

团队建立(Team Building
团队建立(Team Building)的定义为,建立一个高绩效团队,有以下七个特质:
一、目标(Purpose):
  懂得规划的方法,共同订定目标,对目标有共识,过程也许有不一样的声音,最后能够朝向共同的目标前进。
二、灌能(Empowerment):
  每一人都充分活力,愿意为目标全力以赴,觉得工作非常有意义,可以学习成长,可以不断进步。
三、关系与沟通(Relationships and Communication):
  好的团队来自好的关系,彼此信任,充分沟通协调,虽有不同看法但会互相尊重,得到共识。
四、弹性(Flexibility):
  团队领导人对于照顾团队任务的达成与人员情感的凝聚,保有高度的弹性,能在不同的情境做出适当的领导行为。
五、最佳绩效(Optimal Performance):
  善用团队的各种资源,能在有限的资源之下,创造出最佳的绩效,即团队能做出当时的最佳决策。
六、肯定与欣赏(Recognition and Appreciation):
  成员能够真诚的赞赏。使对方了解您的感受或他对小组的帮助。这是帮助团队成长向前的动力。
七、士气(Morale):
  个人以身为团队的一份子为荣,个人受到鼓舞并拥有自信自尊;组员以自己的工作为荣,并有成就感与满足感;有强烈的向心力和团队精神。
  通常团队建立的过程中会经历形成期、风暴期、规范期、表现期。每个阶段要通过不同的考验,例如,处理观望、化解冲突、发展技能、包容差异等课题,才能形成真正的团队。

灌能(Empowerment
灌能(Empowerment )的意义为,人在执行现有工作时,如觉精力倍增,便有灌能感受。灌能就是指导别人能够独立完成任务,而渐渐不必依赖你。灌能就是要你自在的做事,也要你为结果负责。灌能就是做事时有意义感、选择感、能力感、进步感。
  当你每日清晨,很想回到办公室上班,而且心理总是充满兴奋与期待,想着在公司里,有一群同事们每天不停的忙碌,在为我们的未来规划奋斗,想尽办法让各种梦想实现,这就是灌能的感觉与展现。
  有了灌能的员工才能有愉悦的顾客,才能替公司创造较高的营收,且促使成本降低。灌能一直是二十世紀末管理者努力追求的理想之一,如何做到灌能,可从以下着手:
  一、让同仁清楚地了解任务、目的、目标和角色。
  二、持续发展团队成员工作上所需的知识与技能。
  三、学习有效的人际和团队关系,及领导技巧。
  四、让同仁能夠真正分享决策权和参与权。
  五、领导者带领团队的哲学和做法是要激发人的活力。
  六、全体人员尊重不同看法、能力和文化背景上的差异。
  七、領導者給與每位成員適當的表現的機會。
  八、当团队有成就时,鼓励并感谢个人和小组的成就。
  九、保持不断创新的精神及掌握持续改善的机会。

竞争力优势(Competitive Edge
竞争力优势(Competitive Edge)是美国哈佛大学教授麦可尔.波特(Michael Porter)在「竞争策略(Competitive Strategy)一书提出的产业竞争分析模式,企业为争取产业內的优势地位,采取的主动攻击或被动防御行为,即竞争策略。
  影响企业竞争的五种力量为:一、目前的竞争对手。二、潜在的竞争对手。三、替代性的产品。四、顾客的议价力量。五、供应商的议价力量。
企业为争取竞争力优势,应制定竞争策略的目标,使企业的集合价值全部发挥,深入分析一切的竞争对手。波特认为,企业可采纳三种不同的竞争策略:一、差异化策略(Differentiation),包括产品品质、产品创新、产品特性、配销通路等差异化,建立公司独特性。二、成本领导策略(Cost Leadership),包括引进自动化以降低成本,产品设计低成本,与经验曲线低成本等。三、集中策略(Focus),包括市场区隔、研发集中、产品线集中等,以集中公司有限的资源于某一产品的较小市场领域內,建立市场生存优势。

供应链管理(SCM, Supply Chain Management
在二十世纪末,企业盛行电子化,供应链管理(SCM, Supply Chain Management)就是一项企业电子化的利器。何谓供应链管理?这是一项运用网际网路的整体解决方案,目的在把产品从供应商即时且有效率的运送給厂商与消费者,将物流配送、库存管理、订单处理等资讯流,进行整合,透过网路传输,其功能在于降低库存、保持产品有效期、降低物流成本,以及提高服务顾客品质。
  具体的说,企业必须迅速整合生产、采购、物流、仓储与顾客服务五大环节,始能面对激烈竞争的经营环境,这就是SCM对企业的好处,一般而言,SCM应用在电子商务上,有以下五种功能:一、缩短供应链程的时间。二、节省库存成本。三、物流通路訊息透明化。四、物流通路流程简化。五、整合物流、资讯流与资金流,达到效率极大化。

六个标准差(Six Sigma
六个标准差(Six Sigma),意即实际上消除企业在每一项产品、制程、以及互动方面的误差,以接近其品质目标标准之品质顶尖水准程度,并减少「不良品质成本」(Cost of Poor Quality)、缩短交期(Cycle Time Reduction)、增进顾客满意度的管理过程和企业衡量。
  摩托罗拉公司在80年代后期到90年代中期,首先推动「六个标准差」行动。基本上,「六个标准差」采取预防导向的问题解决法、强调主动性的行为、基于资料而做决定、采取长程的规划、将人力视为资产而非成本,并且强调团队的授权与标竿学习。实施「六个标准差」的公司,能夠一致地将产程的误差率控制在百万分之三点四以下,成为接近完美品质的标准。   「六个标准差」的实施,第一步为成立小組,再由小組负责以六个标准差品质水准为目标的计划。每一小组须遵循「M-A-I-C」的四个步骤:M即「评量」(Measure),A即「分析」(Analyse),I即「改善」(Improve),C即「控制」(Control)。此外,为了推动「六个标准差」,还需要设计「战士层级」(Warrior Class),使员工接受「六个标准差」所要求的统计训练,通常这些层级以空手道的技能高低来命名,以奇异公司为例,包括:黑带高手(Master Black Belts)、黑带(Black Belts)、绿带(Green Belts)等。

平衡计分卡(Balanced Scoreboard
平衡计分卡(Balanced Scoreboard),源自于哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗頓研究院(Nolan Norton Institute)的执行长David Norton90年所从事的「未来组织绩效衡量方法」研究计划,该计划的目的,在于找出超越传统以财务会计量度为主的绩效衡量模式,以使组织的「策略」能夠转变为「行动」。
  该研究的结论「平衡计分卡:驱动绩效的量度」发表在92年哈佛企管评论一月与二月号,基本上,平衡计分卡强调,传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项(落后的结果因素),但无法评估企业前瞻性的投资(领先的驱动因素),因此,必须改用一个将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。此四项指标分别是:财务(Financial)、顾客(Customer)、企业內部流程(Internal Business Processes)、学习与成长 Learning and Growth)。
  藉着这四项指标的衡量,组织得以明确和严谨的手法来诠释其策略,它一方面保留传统上衡量过去绩效的财务指标,并且兼顾了促成财务目标的绩效因素之衡量;在支持组织追求业绩之余,也监督组织的行为应兼顾学习与成长的面向,并且透过一连串的互动因果关系,组织得以把产出(Outcome)和绩效驱动因素(Performance Driver)串联起来,以衡量指标与其量度做为语言,把组织的使命和策略转变为一套前后连贯的系统绩效评核量度,把复杂而笼统的概念转化为精确的目标,藉以寻求财务与非财务的衡量之间、短期与长期的目标之间、落后的与领先的指标之间,以及外部与內部绩效之间的平衡。

体验行销 Experiential Marketing
体验行销 Experiential Marketing )站在消费者的感官(Sense)、情感(Feel)、思考(Think)、行动(Act)、联想(Relate)五个面向,重新定义、设计行销作为的一种思考方式,此种思考方式突破传统上「理性消费者」的假设,认为消费者消费时是理性与感性兼具的,消费者在消费前、消费时、消费后的体验,才是购买行为与品牌经营的关键。当咖啡被当成「货物」(Commodities)贩卖时,一磅卖三百元;当咖啡被包装为商品时,一杯就可以卖二十五元;当其加入了服务,在咖啡店中贩卖,一杯最少要三十五元至一百元;但如能让顾客体验咖啡的香醇与生活方式,一杯就可以卖到一百五十元甚至好几百元。星巴克(Starbucks)真正的利润所在,就是「体验」(Experiences)。
  在施密特博士(Bernd H. Schmitt)所提出的理论中,行销工作就是透过各种体验媒介,包括沟通(广告为其之一)、识别、产品、共同建立品牌、环境、网站、消费者,刺激消费者的感官、情感,引发消费者的思考、联想,并使其行动与体验,并经由消费体验,不断传递品牌或产品的好处。在网路时代,e-mailICQ盛行,消费者的使用经验將以十倍速传递,因此让消费者有愉快的消费体验,将是品牌与产品成长的关键。

情境领导(Situational Leadership
管理学者肯 布兰佳(Ken Blanchard)博士说:「没有最好的领导形态,只有最适当的领导形态」。情境领导(Situational Leadership)被誉为本世纪重大领导理论之一。有别于传统领导的特质理论,不仅只重视领导者行为能力的修炼,情境领导特别强调领导要因人而异,因材施教。
  情境领导的三大技巧是:诊断、弹性与约定领导形态。诊断是评估部属在发展阶段的需求;弹性是能轻松自在的使用不同的领导形态;约定领导形态是与部属建立伙伴关系,与部属协议他所需要的领导形态。
  情境领导能改善主管与部属间的沟通,增加默契的培养,并使主管能夠了解部属的发展需求,给予必要的协助。就个人角度而言,影响人员绩效的因素有能力问题与意愿问题,一种是不会做,一种是不愿做,也有交错变化的不同发展状况。情境领导提出了主管除了要正确诊断掌握部属的发展阶段外,也要学习采用正确的领导行为,包括处理能力问题的命令行为,及处理意愿问题的支持行为,这是主管最重要的两项领导行为,运用得宜谓之弹性。
  一位好的情境领导者必须扮演良师及教练的角色,随着部属的成长与发展调整不同的领导行为。部属接任新任务或新目标的初期多一点结构式的指导、清楚明确的指示,当部属意愿低落或意愿变化时,给予多一些的关怀与支持,部属能力渐长能独立自主时,主管可以减少命令行为和支持行为,充分授权给部属,适当的领导行为可以有高绩效的任务达成,同时也有满意的员工。

工作生活品质(Quality of Working Life
所谓工作生活品质(Quality of Working Life)的起源,在于人力资源管理及组织发展学者发现,组织的目的不应该只是追求绩效的提升,也应该重视人员的满意,甚至是增进组织全体人员的繁荣幸福,因此,有工作生活品质概念的提出。
  推行工作生活品质,对员工做「全人关怀」,帮助其成长,可以增加员工的快乐感受及向心力。工作生活品质的主要范围包括:
一、身心灵发展:
  给予员工一个安心工作,健康的环境,可以学习,很少污染,可以分享,可以终老,愿意待一辈子的工作环境,这是一种感觉的部份。
二、工作环境(安全与卫生):
  安全、舒适、经济、有益的环境可以改善工作绩效,提高人们工作意愿。例如,高品质的照明系统等,这是实体的部份。
三、生涯发展(教育与训练):
  这一项是高科技产业员工及现代人普遍重视的,公司必须在生涯规划、教育训练与升迁报酬等构面上做有系统的规划,员工才会满意。
四、决策参与(适才所适):
  公司是否让员工参与决策,有良好的沟通,可以满足员工內在的成就动机。
五、工作保障与福利:
  工作权的保障及各种福利措施的设计,满足不同员工不同阶段的需求。
六、资讯分享(公开管理):
  对于有些人而言,工作不只是工作,如果不能夠分享资讯,感觉会象个生产的机器。反之,经由资讯分享可以提升一体感与满意感。   研究发现:整体工作生活品质满意度对工作绩效有显著正面的影响,简单说,有滿意的员工才有满意的顾客。让员工有满意的工作生活品质,可以提供高品质的服务,替企业创造绩效,企业必须重视工作生活品质才有竞争优势,才可达成永续经营的目标。

变革管理(Change Management
变革管理(Change Management)意即当组织成长迟缓,內部不良问题产生,愈无法因应经营环境的变数时,企业必须做出组织变革策略,将內部层级、工作流程以及企业文化,进行必要的调整与改善管理,以达企业順利转型。
有四项标准可以检验企业是否已出现不利的症候群:
  一、企业成员认同感下降,不认同企业价值与远景,私心大于公益。
  二、组织不同部门的冲突加剧,冲突造成部门本位主义取代团队合作。
  三、组织决策权利集中在少数高阶层,大多数成员不仅无力改变现况,更得过且过。
  四、组织既得利益阶层排斥学习新技术与知识,甚至不支持自发性的员工学习。   
企业如果有上述四种负面现象,就必须进行组织变革管理,否则容易被市场淘汰。变革管理的三项基本方法为:一、解冻:承认现况不好,释放原先被掩盖的组织不利讯息。二、改变:利用沟通与引进学习型组织,使组织成员逐渐接受改变是正向价值的观念。三、某定而后动:先确定变革策略,拟定明确的目标、环境评估、行动方案与各种配套措施。

 

 

有效的项目管理

这是微软资深项目经理人Stephen Maguire的项目管理经验。软件开发和网站开发有极其相似的地方,我们可以从中学习领会许多知识。

可以从中学习领会许多知识。
首先明确一些文中的概念:

项目经理:是项目的负责人,负责拟定进度,监督工作确实按进度实行,确保所有工作都方向正确,不出纰漏,培训团队恩怨,并向高级主管报告项目状况。

设计师:我们这里说的设计师包括程序设计师和网页设计师,网站开发的主力人员。

技术经理:由团队中资深设计师担任,负责项目的内部整合,确定开发规范,确保技术文件更新。

产品经理:非团队人员,负责与行销人员或客户协调,监督网站的开发符合客户和公司的期望。

第一章.有效团队的基础。(共4节)
1.
专心改善产品

公司付工资给设计师,要他们在合理的时间开发出品质精良的网站,但是设计师们的时间却经常被其它事情占用了。

典型的情况是设计师要花大量的时间准备会议,参加会议,读写开会记录和进度报告,还有回复email等等,这些事情都不能改善网站的工作,虽然其中一些是设计师自己主动做的,但更大一部分是项目经理下的命令。

虽然项目经理的本意是好的,但是却违背了项目经理的基本守则:

项目经理的任务是努力消除设计师工作上的一切障碍,让设计师权利专注在真正重要的工作上网站开发。

这不是震惊世界的发现,只是简单的道理,但是有多少项目经理确实做到呢?

请不要从字面上理解我的话,并不是说设计师只许制作网页,开发程序,事实上,思考如何设计,测试和培训等等,虽然不是直接投入在改善网站上,但对网站的质量却有重大深远的影响。


2.排除干扰

如果你希望团队在期限之内完成网站,就必须尽可能排除一切不必要的工作。在你分派工作给组员前,请问问自己,这件工作真的有必要让大家做吗?身为项目经理,必须时刻问自己一个问题:
我努力的目的究竟是什么?

这样工作就不容易偏离方向。记住,要以整个项目的眼光来看事情,你就不会陷入个别细节中了。

比如开项目进度会议。目的是为了了解项目进行的情况,以避免项目进度失控,但是如果每一个项目都如期完成,也没有人要加班,那还有必要报告进度吗?

还有常见的就是让组员写报告,交代自己做了什么,解释为什么延迟了,这往往会令很多设计师头疼和反感。一天8小时工作时间,很可能4个小时花在了写报告上。而正常的开发工作却不得不加班做。

请不要误解我的意思,我并不是说不需要进度报告,只是提醒项目经理们,不要过分注重“项目流程”,而忽略了真正的产品—-你的网站。我的一点心得是:用一个新的办法了解进度,容易写,而且不花时间。

1.
每当有设计师完成一个功能(子项目),就发一个内部email给大家;

2.
每当项目进度可能落后,就和我私下交流,讨论解决的办法。


3.
明确目标
就象你准备考一个学位或者买房子,都要筹划一番,然后行动,再达到目的,做一个网站项目同样需要制定明确的目标。注意“要完成一个网站”只是一个模糊的目标,它还不够具体和明确。

实际操作中,可能很多网站在目标不明确的情况下也完成了,但问题是,在这之前,有多少时间被浪费了?虽然你运气好,完成了项目,可是比起有明确的目标,有目的有控制的规划,实施来说,哪一个更稳当,风险更小呢?

什么样的目标是明确的目标呢?其实并不一定是博大精深的,只要足够详细,能够保证项目向正确的方向进行就可以。通常只要项目组长花几小时,或者几天时间就可以制定一个详细的项目目标。例如本站:

目标1: 建立一个以网站项目管理为主题的网站。

评价:目标已经明确主题,但还是不够详细。

目标2:为网站项目管理爱好者提供一个交流的平台。

评价:目标定位了服务对象和主要功能。但是并没有体现我们建立网站的深层目的。

目标3:为网站项目管理爱好者提供一个学习交流,并能够共同制定详细规范的平台。

评价:明确的目标,指出了服务对象,最主要的功能和网站本身的目的。

在目标确定后,我们就坚持这个大方向,凡是有利于目标实现的最先完成,比如:论坛,规范文章。与目标无关或关系不大的,可以不做或者推迟做,比如人才交流,漂亮的界面等。

设定目标就是把“你要完成的事”用清晰的语言描述出来,让团队每一个成员都有明确的概念。只要把目标稍微理得清楚些,整个项目的方向就会有惊人的改变。记住这一点吧:理清详细的项目目标,可以避免在不必要的工作上浪费时间。
也许设定目标会花你一两天时间,但相对报酬是非常值得的!


4.
设计的优先考虑
好比买菜,有人买罐头的因为最便宜,有人买冷冻的因为最方便,有人买新鲜的因为最健康,因为在他们的心目中,强调的优先考虑不同,网站开发也是一样的道理:同一个程序,不同的设计师写的代码必定不同,有认为代码越简练越好,有认为容易使用最重要,还有的则喜欢追求执行速度。

项目的目标和网站开发的优先考虑并不相同,但两者有重叠和影响的部分,因此我们要建立以下基本观念:项目目标引导项目的方向,而设计的考虑顺序影响设计的过程。

每个项目的具体情况不同,考虑的优先顺序也回不同,一般来说,程序设计考虑的优先级表为:

1.
尺寸大小
(size)
2.
速度

3.
安全性

4.
可测试性

5.
容易维护

6.
简洁

7.
再用性

8.
可移植性

除了优先考虑顺序外,你还应该建立各项考虑点的质量规范,例如你认为尺寸是优先考虑,那么多大才算合格呢?如果事先能够决定最合适的优先考虑顺序,并建立质量规范,团队就不会浪费时间,网站的整体风格就会比较一致。

第一章小结
回顾本章讨论的内容,我们可以得出网站开发的良好基础是:

确定您要达成什么样的目标以及如何去做,让每一位组员都明白目标,并专注地朝这个目标努力,设定设计的优先考虑顺序,以及相对的质量规范。


第二章 有效的作业方式
1.
什么时候修改错误

如果我问你,网站开发过程中,正确的除错时机是什么?你会怎么回答?

A.
等到所有功能开发完毕后再一起测试修改;

B.
一发现错误就立刻除掉它;

C.
无所谓,反正花的时间是一样的。

正确的选择是B:一发现错误立刻除掉!

对项目来说,最糟糕的情况莫过于被bug整得团团专,来不及完成项目目标。如果只管开发,把bug留到最后,会高估项目的完成率,看起来马上要完成的项目,却惊异的发现还需要3个月的时间除错。微软的经验是:

(1).bug
越晚清除,时间花得越多;

(2).
在开发过程中立刻除虫,可以让您早些学到经验,然后不会犯同样的错误;

(3).
如果能够保证没有任何错误,您就能比较准确的估出项目的完成时间。

所以,设计师应该把找错误当成一件重要的事情,不要为任何理由而耽误。

2.email的时间陷阱

email是个很棒的工具,但是水能载舟,亦能覆舟,如果email被不当使用,也会影响生产力。
我常发现很多设计师喜欢让email打断他们的工作,不是指他们发了太多的email,而是只要有新的email进来,他们就停下手边的工作,看看有什么新闻,有什么新鲜事,并开始回复email。有些设计师5分钟就收一次信,这样一天下来,可能什么事也做不成,因为设计工作是需要一整段时间去思考和沉在其中才能完成的。

为了解决这个问题,我告戒新设计师门,恢复email要分批做,早上一上班,中午休息时间,或者是下班前看一下都可以,但不要有事没事都不停的看email

3.好方法让大家分享

工作的策略是非常重要的,因为它是许多经验和思维浓缩而成的,将这些策略或者方法集合起来,能够让个人的生产力和工作质量提升到更高的境界。
身为主管,你应该鼓励组员提出改进工作效率的建议。引导组员思考的方法也很重要。比如,下面两个问题:

a.
为什么进度总是一再落后?

b.
有什么办法可以避免将来再发生进度落后?

第一个问题可能的答案是:互相依赖的工作太多,工具太难用,老板是个白痴等等;第二个答案可能是:减少互赖性的工作,购买更好的工具,与老板加强沟通。

两个问题的方向不同,第一个是探究原因,导引出抱怨;第二个是未来改进的方法,导引出解决办法。

问题越精确,问题越有力,对项目目标的实现就越有益,让我们再看三个问法:

a.
如何保持每次都如期完成项目?

b.
如何在不加班的前提下,如期完成项目?

c.
如何在不加班,也不增加人手的前提下,如期完成任务?

第三个问法,就迫使大家来点真正有创意的思考和认真检讨工作本身值得改进的地方了。一次比一次更精确的问题,可以刺激思考过程,激发更有创意的答案。

4.无意义的惩罚
惩罚是一种心理上的负强化作用,惩罚是对员工的责骂,训斥与威胁,就象鞭打马匹使它服从主人的命令。发现有一位组员进度落后了,不得了!叫过来骂一顿,这就等于是给了他一贴重剂量的药物,逼使他以后不敢再对进度掉以轻心。

这种管理手段是该受谴责的,我绝对不鼓励任何人这么做。想一想我们前面提到的立刻除错策略,如果设计师发现错误,他花费好几天时间解决这个问题,当然不是他喜欢的结果,但主管却因此让他受到威胁,设计师以后还会仔细查错吗?我们希望任何事都是很自然,没有必要加重组员的苦恼,绝不是强调谁是老板谁是奴才,谁必须服从谁。

如果主管们的用意是希望组员因此而工作更努力的话,就大错特错了。这种责骂只会激起组员心中的愤怒,羞恼和沮丧。实际上,往往这些项目的问题都出在管理方面,目标不明确或者野心太大,设计师只是倒霉的遇上了差劲的主管,其实他们的能力不比其他项目的设计师差。因此放弃责骂吧,责骂只会让项目更糟,绝对没有任何改善的效果。

第二章小节
这一章的内容,我们主要明确以下观点:我们要采取策略性的作业方式,并不断的找出一些简单而有效的方式改善目前的工作,小小的改变可能产生惊人的效果。

第三章:保持进度

我们都希望项目按照事先规划好的进程来进行,但事实总是无法尽如人意,有时候会有点超前,大部分情况是落后,。即使最顺利的项目,也无法完全按照计划执行,但是,如果你放任计划随意进行,有一天你猛然发现项目脱轨太远,无法把方向扭过来,剩下的时间也不够,那么项目就完蛋了。项目就象一枚瞄准月球的火箭,只要有一点点不够精确,到时候就无法命中目标,差之毫厘,失之千里,实在不可不慎重。聪明的主管懂得这个道理,他们会经常注意项目的精度,随时修正方向,保持项目不偏离计划进行。本章将介绍一些很有效的策略,帮助项目保持进度。

1.向前看
我一直相信,项目之所以脱轨,主要原因在于人们没有认真思考如何使项目保持进度,顺利进行。如果没有未雨绸缪,只是坐等问题发生,到那时候就太迟了。一个月前没有花30分钟思考这个问题,现在就可能要浪费几小时或几天的时间去修正。这就是所谓的“被动工作”。

解决这种被动工作的方法,就是化被动为主动,事先发掘潜在的问题,并设法避免。有很多方法和技巧可以训练自己“向前看”,但总结起来不过是一句简单的要决:

定期暂停手边的工作,然后往前思考,随时做必要的修正,以避免未来的大障碍。

我已经有十年以上的习惯,每天花1015分钟思考下列问题,并且列出答案:

有什么事情是我今天能做,而且可以帮助项目在未来几个月内顺利进行的?

这是一个十分简单的问题,但是如果主管定期用它检讨,思考,必定能想到许多保护项目不受以外打击的妙方。

2.明确定义需求的范围
有一个故事:我出差住旅馆,有时候会去餐厅吃早餐,偶尔会有客人跑进来,看到大家都在吃早餐,就问服务生:“你们的早餐时间几点结束呀?”我看到这位饿慌的客人急着向后转,喃喃自语:“我真想吃午餐。”然后在服务生没来得及向他解释现在已经可以点午餐之前,匆匆离去。这位客人明明想吃午餐,却问早餐结束的时间,他该问的是“现在供应午餐吗?”

通过这个故事,我想说的是:人们在开口要求的东西未必是他真正想要的,处理他的要求之前,请务必确定他究竟想要做什么。

在网站项目开发中,经常会遇到客户或者领导层提出一些希奇古怪的需求。一次,首席设计师惊慌失措的跑来找我,告诉我麻烦来了,客户对新设计的界面不满意,要求按照某个著名网站一摸一样的设计。如果真的那样做,需要重新花一个星期才能做出来,可是目前离期限的时间已经很短了。听了他的陈述后,我必须承认如果真得那样做,我们的进度就完蛋了,同时我也很好奇,为什么客户会有这样的要求,所以在我答复他们做还是不做之前,请客户经理去了解一下这个需求的原因。不一会儿,客户经理笑嘻嘻地回来了。

他们只是看中了那个网站的动态下拉菜单,觉得那样比较吸引人”

呵呵,我知道他在笑什么了,这样的动态菜单我们其实早就有现成的模板了,只要将它替换现有的设计就可以了。而我们的设计师不清楚客户的喜好而已。

大部分客户在提出需求时都不解释原因,这种情况太普遍了,甚至你的管理层也会发生这种情况。如果你从他们的请求中无法看出他们的目的,你可以反问他们,在还没有弄清楚究竟想要做什么之前,不要贸然答应,宁可拒绝他们的要求也不要浪费这种时间。

3.就是说不
当遇到客户或上级的无理需求,项目经理往往会忍气吞声的同意他们的要求。迫于某些压力,主管们宁可宁事息人,也不愿意为了整个产品或自己的团队坚持最佳的选择。

有时候,对方的请求也可能是非常合理的,你也想同意,但是因为你的日程排满了,实在爱莫能助,您也只好对他们说“不”。然而,在我的经验中,很多主管为了避免冲突,仍然会同意这样的请求,只是不知道该如何如期完成这些过多的工作,只是想到时候再说吧,船到桥头自然直,事实上事情很少这么容易船上若是载了太多的货,就是船身直了也过不了桥啊。

这些主管不了解,勉强接下自己不可能完成的任务,实在是一长痛代替短痛的做法,到时候无法如期完成,倒霉的是整个团队因此必须加班工作。所以,最好的办法还是老老实实拿您的日程表,与客户或上级说明自己心有余而力不足的情况,设法安排一个折中的日程或工作内容。想想这要比现在无条件答应请求而最后食言的结果要好的多。

我并不是鼓励您对任何计划外需求都一口回绝,我只是强调:绝对不要答应别人自己做不到的事情,这样对双方都有害无益。

说“不”也许令人不快,但这才是勇敢的面对问题的态度。说完“不”之后,就是设法解决问题的开始;明知道不可行而答应,就是问题发生的开始。

4.你无法让每个人都满意
身为主管,您一定回面临各种各样的要求,为了工作的效能,您得学会在适当的时机,适当的说“不”。无论您说得多么委婉,对方都不会喜欢被拒绝,他们可能会认为你错了,然而,您必须了解自己无法让每个人都满意的事实,您要做的是协调,而不是完成每一件事,那是做不完的。

当您碰到互相冲突的需求时该怎么办?有没有比较有效的办法?这就是我们在前面强调项目目标的用意了。例如您的目标是完成网站的主要功能,附加的装饰性的功能需求就应该婉拒。当然您一定会受到抱怨,您不妨耐心向客户解释,问题总得交代清楚。

每个人都不愿意被别人讨厌,这是人类的本性。但是身为项目主管,你必须明白这个道理:如果您希望每个人都满意,最后您会焦头烂额,什么事都做不成。

记住:不要为了讨好别人而伤害工作进程,您永远要根据自己的目标,做适当的决策。

同样,对待上级的建议您也应该考虑后再决策,不要盲从。应该以项目目标为最优先的考虑。我不是主张反抗权威,而是强调:上级也是人,一样可能犯错,他们的建议不一定是最好的,如果你想做一名出色的主管,您必须非常认真的衡量所有的建议,不论是谁提出的,您都得确定其符合项目目标才能采纳。

如果上级要求您做一件事,而您认为不妥,那您应该在着手进行之前向上级说明您的想法,也许上级回同意你的想法而放弃他的建议,也许,上级会赞许你的想法,但仍请你考虑他的意见,不论结果如何,起码经过沟通对彼此都有帮助。

记住:是你在为项目负责,不要让任何人的建议阻碍项目的进行,包括上级的建议。

5.很酷,但并不重要

网站项目的开发,不能只是为了有趣,有挑战性,或者够个性,够令人眩目。
有些时候,设计师会建议增加一些花哨的或者不应该开发的功能,他们的出发点是好的,渴望做出最好的产品,满足客户的需求。只是他们并不那么清楚怎么做才是对产品最有利的,这种不应该加入产品的功能特色有两类:一是不符合产品的未来发咱方向,仅仅因为这项功能别人都有;二是客户的特殊要求。有时候,功能齐全并不一定是最好的,(每个网站都开发聊天室,论坛,投票,邮件列表,留言本,计数器,但是并不一定都有用。)有自己独特的风格更重要,在产品中加进了太多的枝枝节节的东西,可能使产品过度膨胀,也花费了设计师们太多时间和精力,未必是值得的。

遇到这种情况的话,您该怎么办呢?您应该探究这个需求背后的动机。好好想一想,对产品而言,加入这些功能有没有策略上的价值,能不能真正改善产品?如果仅仅是很酷,没有其他更具说服力的理由的话,那么请不要在这上面浪费时间。

第三章小结:
到目前为止,相必您已经很清楚什么样的工作才是应该全力投入的:与目标一致的策略性工作。但是这还不足以让您保持进度,你还得尽量撇开不合理需求,克制大家追求“酷”的欲望,尽量减少对产品没有改善效果的工作。如果你无法学会说“不”,或者无法了解别人真正的需要是什么,你就会发现自己深陷泥沼,净做不该做的事情。

想确保项目按计划进行,其关键就在于项目经理完全明白该做什么,并且不让该做的事受到不当的干扰。