2004年09月29日

 

一、             项目管理与Project2000的关系

在项目管理知识体系中,包括九大知识领域(范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、综合管理)。但从项目管理辅助工具软件Project2000来说,它包含了这九大知识领域中的5大核心领域,另外4个领域需要通过其它辅助工具或人工操作来完成。包括的5大领域如下所述:

1、 范围管理

项目管理的第一个知识领域就是“范围管理”,在项目范围中,包括两层内容:一是项

目范围;二是产品范围。项目范围针对的是我们项目的目标,包括软件开发、集成、培训和项目实施等。产品范围侧重在软件的需求范围,可以理解为对项目范围的一个重要补充。两者有一定关联,但也各有侧重,只有这两者相加,才构成了我们完整的项目范围。然而在Project2000工具中,指的项目范围是指第一种,结果输出就是WBS分解。

2、 时间管理

时间管理也称进度管理,在Project2000中,它提供了工期估计、工作搭接关系、进度安

排、进度控制等基本功能。还能够自动计算出关键路径,可以很方便的设置我们的里程碑控制点,并能够实现项目的动态跟踪。还提供了多种时间的管理方法,甘特图、网络图、日历图等。应该说时间管理,是Project 2000中最强大的功能。

3、 费用管理

在费用管理中,Project2000中采用的是“自底向上费用估算”的技术,由于它是依赖每

WBS任务的估算,所以使得费用估算更为准确。并且它还能与EXCEL等进行结合,生成费用曲线图和挣得值趋势图。

4、 人力资源管理

在人力资源管理中,Project2000提供了人力资源的规划、人力资源责任矩阵、资源需求

直方图、资源均衡等,它能帮我们做好资源的分配、进行资源的工作量、成本和工时的统计。

5、 整合管理

   项目管理的整合管理就是对于整个项目的范围、时间、费用、资源等进行综合管理和协调,在Project2000中,它能根据范围、时间、资源的变化自动进行相应计算和调整。

 

二、             Project2000使用前的环境设置

 

在进行计划编制前,需先设置好Project2000的使用环境,这样可以更方便我们计划编

制时的操作。环境设置一要根据自己的习惯,二是要根据项目的实际情况。下面介绍几种常用的环境设置项。

u       首先,要设置项目摘要信息,在摘要信息中需输入该项目的标题、项目经理和单位等信息。主要是便于打印时显示的信息。

操作方法:选中菜单 文件      属性      摘要信息     

u       设置项目的日历,默认从星期日开始,中国人的习惯一般是从周一开始。

操作方法:选中菜单 工具      选项      日历      每周开始于    

u       设置任务类型,默认为“固定工时”,固定工时的含义是当一项任务分配给一个人做是10天,当增加一人时,则工期自动变为5天。我们的操作习惯应该是人员增加时,原工期一般要求仍不变。所以需选择为“固定工期”。

操作方法:选中菜单 工具      选项      日程      默认任务类型     

u       设置WBS编号,默认无WBS编号,为了计划阅读清晰,建议设置大纲编号作为WBS编号。

操作方法:选中菜单 工具      选项       视图      选中显示大纲编号。

u       设置工作时间,默认是按标准日,也即周六、周日休息。行政日指不但考虑周六、周日休息,而且考虑到中国的传统节假日(如国庆、五一等)。我们一般要根据项目的具体情况,如该项目比较工期比较紧,项目组要求每周六加班,周日休息,那么就需将周六设置为“非默认工作时间”。

操作方法:选中菜单 工具      更改工作时间      选中对象      非默认工作时间。

u       设置条形式样式,可根据自己的习惯,设定关健任务、非关健任务、进度条、里程碑为不同的样式和颜色。

操作方法:选中菜单 格式       条形图样式     

    说明:建议环境设置可以设置为一个模板,这样就无需每个项目都进行设置一下,提高计划编制效率。

 

 

一、             如何使用Project 2000来制定计划

 

在项目管理知识体系中,项目的计划包括4个核心计划和4个辅助计划,4个核心计划

为:范围计划、人力资源计划、进度计划和费用计划;4个辅助计划为:质量计划、沟通计划、风险计划和采购计划。利用Project2000工具,能很方便的完成4个核心计划的制定。

为了使我们能够更好的掌握如何运用Project2000工具来做计划的,在这里将上述讲述

4个核心计划,分解成8个步骤来讲述,并在每个步骤当中,给予案例,这样更便于我们的理解和操作。

 

注:案例背景描述:   

某企业决定开发一套项目管理软件。

该软件的主要功能包括:项目及工作信息的录入、项目网络计划图的绘制、项目时间计划的安排、甘特图计划的制定、项目执行信息的录入与分析及各种计划报表的输出等。该企业准备投入25万元进行该系统的开发,时间要求是2025周。该软件项目的计划开始时间是200211日,企业要求软件正式验收前需要试运行4周以上的时间,并根据试运行情况进行适当修改。 

 

1、 目标确定

项目目标就是实施项目所要达到的期望结果,是衡量项目成功与否的标准。项目目标

包括约束性目标和成果性目标。约束性目标主要指进度、费用、质量三重约束,成果性目标主要指要完成的产品。

项目目标的描述必须明确、具体、尽量定量描述,需满足Smart原则:

u       Specific 明确

u        Measurable 可衡量性

u        Achievable 虽然极具挑战性, 但是有计划完成

u        Result Driven 面向成果

u        Time 具时间性

案例示范

目标描述:

a、  总费用:在100万的费用预算内;

b、  时间:从200211日开始,至2002627日完成,总工期24周;

c、   交付物:开发一套功能齐全的项目管理软件、其中主要功能为:项目及工作信息的录入;项目网络计划图的绘制;项目时间计划的安排;甘特图计划的制定;项目执行信息的录入与分析及各种计划报表的输出等。

说明:Project2000中,没有特定的项目目标书面位置,可以专门采用Word文档进行描述,也可直接在Project2000中的备注栏中注明。

2、 范围定义

范围定义就是将项目可交付成果分成几个小的、更易管理的单元。范围定义的结果是

形成工作结构分解图(WBS)。WBS分解就是先把复杂的项目逐步分解成一层一层的要素(工作),直到具体明确为止。

WBS分解的步骤:

u       总项目

u       子项目或主体工作任务

u       主要工作任务

u       次要工作任务

u       具体工作包

WBS的表现形式:

u       树形列表

u       锯齿列表

WBS分解结果要求:

u       可管理、可定量测量、可独立分配任务的;

u       可以进行费用和时间的估计;

u       不体现工期和活动的先后顺序;

u       包括管理活动;

u       分解完后需进行核对。

说明:WBS分解是项目计划的基础,也是最关健的。需要做的前期调研和需求分析工作。如果WBS偏差率较高,则整个计划的基本上很难执行。所以这块基石一定要打好。

另外,在WBS分解过程当中,项目管理工作内容不能漏掉。

案例示范:

Project 2000中,WBS分解采用的是锯齿形式,WBS编码能自动生成,最多可分解

500多层,100万个WBS任务。如:

   

 

 

1、 工作排序

工作排序的确定涉及到各工作之间相互关系的识别和说明。任何工作的执行必须依赖于一定工作的完成,也就是说它的执行必须在某些工作完成之后才行,这就是工作的先后依赖关系。工作的先后依赖关系有两种:一种是工作之间本身存在的、无法改变的逻辑关系。如设计与开发。还有一种是组织关系,一般由管理人员根据实际情况来确定。我们要在逻辑关系的基础上再加以分析,考虑组织关系。

 工作排序需要确定的内容:

u       强制的逻辑关系的确定;

u       组织关系的确定;

u       外部制约关系的确定;

u       实际过程中的限制和假设。

工作排序常用的方法:

u       单代号法(AON法)

u       双代号法(AOA法)

案例示范:

2、 工期估计

工时的估计是项目计划制定的一项重要的基础工作,它直接关系到项目的总工期。如果估计的太短,那么在工作中会造成被动局面;相反,如果估计的太长,那么整个工期延长。所以说在工时估计的时候,要在考虑到各种资源、人力、物力、财力的情况下,把工作置于独立的正常状态下进行估计,要做统盘考虑,不可顾此失彼。

工期估计的方法:

u       专家判断。依赖于专家组成员的历史经验。

u       类比估计法。依赖于同类型项目的历史实际数据。

    说明:在人力资源尚未分配时,进行工时估计,一般以按平均资源能力进行估算。

案例示范:

3、 进度安排

根据项目内容的分解,找出各组成要素工作的先后顺序,估计出各工作的延续时间之后,就要安排好项目的时间进度。因为在进度安排之前,我们的计划都是假设在正常情况下的计划,实际中我们的计划会受到各种因素的影响和限制,所以需要根据这些限制重新对进度进行调整。进度安排主要是要根据实际情况来考虑我们的计划。另外,在进度安排中,要将里程碑计划和关健路径计划加入。

进度安排的方法:

u       关健路径法。关健路径是指机动时间为0的工作,如果延期,会导致总工期延期,需特别关注。

u       里程碑计划法。为更好的对项目进度的进展测量进行测量,需设置合理的里程碑点,用于检查阶段性成果的输出,以及实际进度与计划的偏差。

u       计划评审技术(PERT)。对于工作先后逻辑关系及活动不确的时间,可采用最最短时间a、最可能时间m、最长时间b,然后按照β分布计算该工作的期望时间t

u       并行压缩法。对于限定工期的项目,往往需采用并行处理技术,保证项目在限定的工期内完成。并行处理虽然压缩了时间,但同时会引发人力资源和质量的风险,需综合考虑。

   案例示范:

   在该项目的Project甘特图进度安排中,红色表示关健路径、绿色表示里程碑检查点、蓝色表示非关健路径。

 


 

1、 人力资源安排

资源计划涉及到决定什么样的资源,以及多少资源将用于项目的每一工作的执行过程

之中。这里的资源包括人、设备和材料等。象我们的设备分解单也是属于资源计划中的设备和材料资源,也是项目经理必须考虑的。另外还有更重要的一个就是人力资源计划。也就是我们要计划好每项任务由谁来完成,我们计划的资源能否满足要求。以及我们可以获得哪些人力资源,对各种资源的需求及需求计划加以描述。

人力资源计划:

u       分析出人力资源需求

u       人力资源获取

u       人力资源培训

Project2000中,先需建立资源库,具体操作是:工具-》资源-》分配资源。将项目所需人力资源录入,人力资源包括本部门、协作部门、用户和第三方厂商等。资源库建立完后,就可采用拖放的方式来对每条任务分配资源。

资源分配完毕后,项目计划编制者需调整和优化资源,如资源过度分配或资源剩余等。

说明:1、这里所指的资源,均指人力资源,其它如设备资源没有包括在此中。

      2、在第四步工期估计时,尚未分配资源,所以按平均资源能力估计,但资源分配后,对工期估计要做相应一些调整。

案例示范:

2、 费用估计

费用估计指的是预估完成项目各工作所需资源的费用的近似值。目前我们考虑的资源

主要是人力资源和差旅费用。而设备和材料资源暂未考虑。费用估计应该与工作质量的结果相联系。费用估计过程中亦应该考虑各种形式的费用交换。

费用估计的常用方法:

u       类比估计法。依赖于历史数据的积累。

u       从上而下估计法。

u       从下到上估计法。

Project2000中,采用的方法是“从下到上估计法”,这种技术通常首先估计各个独立工作的费用,然后再汇总从下往上估计出整个项目的总费用。估计相对会比较准确。

Project2000预算中,我们首先要输入人力资源的单位价格,在Project工具中,人力资源基本单位为:工时。在数据录入时要进行换算,需将每天标价除以8,转换为工时单价。人力单价估计完后,还要对差旅、招待、活动、通信费、办公等其它费用进行单价估计,如差旅费平均每趟多少,招待费平均每次多少,活动费平均每次多少等,这些单价要依据项目的规模、复杂度和地域等因素来确定,有的还要参照公司财务制度的标准(如通信费用报销规定、差旅补贴规定等)。在Proejct2000的差旅、招待费等的单价录入中,类型选择为“材料”。

案例示范:

3、  费用预算

费用的预算包括给每一项独立工作分配全部费用,以获取度量项目执行的费用基线。

费用预算可以分为三部分,即人工费用预算、辅助服务费用预算和采购物品费用预算。但我们目前费用预算主要考虑的是人工费用预算和差旅等其它费用。

Project2000中,当费用估计完成后,一般来说人力成本便自动计算出来了。但对于差旅等其它费用还需按里程碑或或主体任务进行分配,对于较小的项目也可就在总项目中分配(本例就是在总项目中分配)。分配方法与第六步的人力资源分配方法一样。

案例示范:

 

 

一、             计划的应用

计划的编制,不是单独由项目经理来做,应该是要求项目成员或项目主要成员一起参与。

项目计划制定完后,还要组织计划的评审。计划评审通过后,就形成了项目的基准计划,这个基准计划是日后项目控制的杠杆,也是项目绩效考核的重要基础数据。

应用一:里程碑计划

里程碑,一般都是项目的关健控制点,里程碑的设置应满足阶段成果和易测量两种属性。对项目高层经理或项目主管来说,他们进度控制的焦点往往就是里程碑计划。

操作方法是,选中菜单的项目-》筛选-》里程碑。并插入列备注(输出成果)。

案例示范:(蓝色字体就是我们的里程碑点,共4个)

应用二:关健任务

关健任务,也即机动时间为0的工作,只在关健任务上的工期延期一天,则总工期必将延期一天。所以关健任务对总工期的控制有关至关重要的作用。对项目经理来说,进度控制的侧重点应在关健路径的任务上。

关健路径显示有两种方法:一是在菜单的格式-》甘特图向导-》关健路径;另一种是在菜单的项目-》筛选-》关健路径。第一种情况在前面计划编制的第6步进度安排时有体现。下面以第二种为例。

案例示范:

 

应用三:任务责任分配

基准计划形成后,项目经理需将各任务分配给个每个项目成员。并要求每个项目成员签署任务责任书或任务承诺书,一般在正式开工前的开工会议上进行。任务分派完后,这样我们的计划就开始正式进入执行阶段了。

Project2000中的任务分配,操作过程是:资源使用状况-》在列中加入开始时间、完成时间、完成百分比、备注(即输出成果)等列,使得任务分配的信息更全面。

案例示范:

 

   应用四:资源负荷分析

   计划完成后,还要检查资源分配是否超负荷,如资源超负荷过多,则该计划很难执行。检查资源超负荷的方法如下:

   首先,检查哪些资源已超负荷分配了。操作方法:击点左边栏中的“资源工作表”,红色并且标志列中有感叹号的,则为该资源超负荷分配了。

   案例示范:

  

   接着,超负荷资源找出来后,我们接着要将该资源超负荷分配的任务要找出来。操作方法:选中菜单的项目-》筛选-》使用资源,然后根据弹出的提示框,选择资源“王五”。则可看出超负荷分配的任务。

   案例示范:

   对于人力资源分配时,必须掌握一个均衡分配的原则,不能某一段时间人力资源需求量骤增,某一段时间骤减。这样对人力资源的调配和获取带来困难。项目经理可以通过“人力资源工时曲线图”帮助进行分析。

   操作方法:选择 视图-》工具栏-》分析,则这是在Project2000工具中会出现:“在EXCEL中分析时间刻度数据”,点击该快捷图标-》选择完整项目-》选择导出的域为“工时”-》选择时间单位为“周”-》导出数据

   案例示范:(人力资源工时曲线图)

  

   应用五:费用预算曲线图

   在费用预算,如按时间坐标来分析,有两种表现方式,一是费用预算曲线图,二是费用预算累计曲线图。

   操作方法:同上面的“人力资源工时曲线图”基本一致,只是需在导出域中选为“成本”便可。

   案例示范:(费用预算曲线图)

   对于费用预算累计曲线图,同上述操作方法基本一致,就是在选择导出的域为“累计成本”便可。

   案例示范:(费用预算累计成本曲线图)

  

另外,在费用预算中,如从资源坐标来分析,费用来源分为两大类,一是人力成本费用,二是差旅、交通、招待、会议、等费用。费用从资源角度显示如下。(当然也可将人力资源成本倒出到EXCEL中进行小计。)

   案例示范:

一、             如何使用Project 2000来控制计划

1、 进度跟踪

在控制项目之前,必须将Project计划保存成基准计划,操作方法:工具-》跟踪-》

保存比较基准(注:在Project2002当中,可以保存为多个比较基准)。

项目在执行过程中,项目经理需定时(如每三天或一周一次),对项目的基准计划进行

REVIEW,检查实际进度与计划进度之间的偏差。操作方法:工具-》跟踪-》更新任务。则会弹出如下窗口。

    案例示范:

   

假如,实际工期花费了11工作日,则在实际工期中输入11便可,完成百分比,则会自动计算,在下面进度控制中,便会体现实际工期比计划工期多用了1天。

注:也可采用直接双击任务栏,填写完成百分比、实际开始时间和实际完成时间。在填写完成百分比时,可建立快捷键,更方便操作。操作方法:视图-》工具栏-》跟踪。如图所示:

2、 未完成任务的查看

在项目跟踪过程中,重点会对未完成任务进行跟踪,那么如何显示出这些未完成任务的

信息呢?操作方法是:工具-》筛选-》未完成的任务。

案例示范:

 

3、 进度和费用偏差

由于保存了基准计划,所以就有了与实际情况的比较的基准。假如,在“用户需求调研”

任务实际多花了一天,需求分析双增加了“李四”来帮忙。这样,计划与实际便产生了偏差。

操作方法:在列中按鼠标右键,插入“比较基准工期”、“工期差异”、“成本”、“比较基准成本”、“成本差异”等列。这样就构成了实际与计划的对比表。

案例示范:

4、 项目跟踪甘特图

项目实际进度与计划进度的偏差,通过跟踪甘特图可以比较直观的看出来。优点就是

视觉上比较直观。缺点是偏差范围没有像第3点那样准确。两者各有所长。

    操作方法:选中“跟踪甘特图”便可。在下图中,下面灰色部分表示原比较基准进度条,上面的蓝色部分表示实际进度条。从该图中可看出实际进度有后延。

案例示范:

5、 项目总体进展情况统计

从项目进度控制层次来看,进度控制可分为三层:总体进度控制、里程碑进度控制、

详细进度控制。对于总体进度控制,一般针对项目分管领导或总经理这一层次。他们通过关注的是项目总体情况。在Project2000中,将能很方便的提供出这些信息供高层管理者查看。

   操作方法:选中菜单 项目-》项目信息-》在对话框中点击“统计信息”。例如从下图中可以看出:该项目在当前状态下,已完成总任务的28%,费用花了112,034.81元,总工期延期了1天,费用超支了3904.00元。

   案例示范:

   

6、 挣得值法分析

挣得值法实际上是一种分析目标实施与目标期望之间差异的方法,又称偏差分析法。它

控制的原理就是利用已完成工作的实际成本(ACWP)、计划完成工作的预算成本(BCWS)、实际完成工作量的预算成本(BCWP)三个基础数据,来计算得出进度偏差(SV)和费用偏差(CV)。

假如,以第一个里程碑点200121日作为检查点,来计算该项目的进度和费用偏差值。

操作方法:选择,项目-》项目信息-》在弹出的“项目信息”框中,将状态日期选择为:“2002121日”。然后分别插入列“BCWS”、“ACWP”、“BCWP”、“SV”、“CV”等,从计算结果可得SV<0CV<0,说明该项目在第一个里程碑点进度延期了,费用也超去了,必须采取控制措施或计划变更。

案例示范:

说明:由于检查点为2002121日,而“需求分析”任务工期为5天,实际完成日期为2002122日,所以的计划工作量的实际成本为8000*4/56400;已完成工作量的预算成本为4000*4/53200。图示如下:

关于软件实施项目管理的探讨 

作者:李明国

项目管理是一门新兴的管理学科,其涵盖范围非常广,本文仅立足于软件实施过程中项目管理的应用,以项目管理周期为主线展开探讨。

一、 项目经理的职责和作用

  项目经理是项目的总负责人,负责从项目启动到项目结束的整个项目实施过程。其在项目管理中的职能主要体现在协调,而非行政指派。
主要职责:
1、 在技术、费用和时间特定的前提下,利用组织中的现有资源完成项目最终目标;
2、 和客户、项目组成员、其他相关人共同商议选择开展项目的最佳计划;
3、 为达到目标做出必要的决策;
4、 当项目计划变更时,及时向主管汇报;
5、 在时间和费用允许的条件下,和各项目部门协调工作程序;
6、 负责协调项目组人员间的关系
7、 按项目计划进行项目验收,
8、 如果目标达不到而合同允许,建议结束项目或改变方法;

二、 软件实施项目管理的过程(注:和PMBOK2000存在差异)

1、 项目开始
  项目开始阶段主要针对软件合同内容,制定项目的总体安排计划,并由公司售前人员和对方企业项目实施人员对前期项目资料进行移交,确定项目责任和授权,尤其要明确项目的验收标准。在项目开始阶段进行的项目管理主要包括以下内容:
  ·项目总体安排 对项目的时间、进度、费用、人员等作出总体安排,制定该项目的总体计划。
  ·资料移交 包括合同、售前调研报告、需求分析、验收标准、对方公司的项目组成员等资料。
  ·项目范围定义 在资料移交的基础上,定义该项目的整体范围。
  ·项目授权 由企业与公司销售部门根据项目合同,明确双方职责,并由企业根据项目的需要对实施组进行项目管理的授权
.对该阶段的资料进行整理、归档。
2、 项目计划
  项目计划阶段是该项目进入系统实施的启动阶段,主要进行的工作包括:确定详细的项目实施范围、定义递交的工作成果、评估实施过程中主要的风险、制定项目实施的时间计划、成本和预算计划、人力资源计划等。
(1) 对项目组成员进行职能分工,画出项目管理组织结构图、明确各自职责。如下图所示:

(2) 全体项目组成员参与,对该项目进行工作结构分解(WBS),按工作内容或生命周期进行分解,分解项要求越细越好;绘制工作分解结构图。如一个包括二次开发的软件实施项目的工作分解结构

(3)根据工作分解结构,绘制人力资源分配图和责任矩阵图。如下图所示:

(3) 制定项目实施的进度计划(甘特图、关键路线图、网络图)。该进度计划包含各工作任务的计划(由各负责人分别做出),计划中需要调用对方资源的,需要由对方参加并签字确认。
甘特图图例:

附件:XX项目甘特图可以用PROJECT2000打开

(4) 人力资源计划
安排整个项目运行期的项目参与人员,明确人员到岗日期,严格控制人力资源费用。

(5) 费用及成本计划
作为软件实施项目的费用及成本计划主要发生在人力资源费用上。

<费用分配表>

3、 执行/控制项目

  在项目执行过程中为了保障项目在预期的目标(进度、质量/范围、成本)范围内完成,必须严格执行项目计划,尽量避免项目需求变更和人员变更。如果出现不可预知的因素导致项目变更,必须及时调整项目目标、项目计划,并通知对方,由对方签字确认。
  项目控制的主要任务是项目进度控制,按不同管理层次对进度控制的要求可以分为三类:项目进度总控制、项目主进度控制、项目详细进度控制。总进度由项目经理负责,主进度由各项目部门负责,详细进度由各作业单位负责。在项目出现进度变更时,要及时提交变更报告,包括变更对进度安排的影响和要求。
  作为项目经理应根据项目计划的关键路线图,在项目执行过程中应关注关键路线的执行情况。
针对项目变更通常采用补救、更新计划等处理方式。
4、 项目收尾和后评价
  项目收尾是指峡谷木的成果完成后的结束工作。包括提交项目交付物并为项目发起者所接收、将项目取得的经验文档化并进行推广
  项目结束阶段的工作包括项目验收(范围验收、质量<目标>验收、资料整理和验收、项目交接等)和项目后评价两项。
  针对项目验收而言包括阶段性的项目验收和总验收两部分,其中阶段验收是总验收的基础。在每个阶段工作完成后,由相关责任方共同参加,相关责任人在验收报告上签字。验收内容包括项目进度、项目目标完成情况、评价和项目文档。

三、 项目后评估

  项目后评价为项目收尾阶段的一项工作,主要是在项目验收结束后针对项目的实施情况进行总结,并将项目经验进行推广。项目后评估报告应包括内部交流和对外(媒体)发布两部分内容

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0.629 3

0.666 4

 

0.701 9

0.735 7

0.767 3

0.796 7

0.823 8

 

0.848 5

0.870 8

0.890 7

0.908 2

0.923 6

 

0.937 0

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0.966 4

0.973 2

 

0.978 8

0.983 4

0.987 1

0.990 1

0.992 5

 

0.994 3

0.995 7

0.996 8

0.997 7

0.998 3

0.516 0

0.555 7

0.594 8

0.633 1

0.670 0

 

0.705 4

0.738 9

0.770 3

0.799 5

0.826 4

 

0.850 8

0.872 9

0.892 5

0.909 9

0.925 1

 

0.938 2

0.949 5

0.959 1

0.967 2

0.973 8

 

0.979 3

0.983 8

0.987 4

0.990 4

0.992 7

 

0.994 5

0.995 9

0.996 9

0.997 7

0.998 4

0.519 9

0.559 6

0.598 7

0.636 8

0.673 6

 

0.708 8

0.742 2

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0.828 9

 

0.853 1

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0.926 5

 

0.939 4

0.950 5

0.959 9

0.967 8

0.974 4

 

0.979 8

0.984 2

0.987 8

0.990 6

0.992 9

 

0.994 6

0.996 0

0.997 0

0.997 8

0.998 4

0.523 9

0.563 6

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0.712 3

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0.980 3

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0.969 3

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0.981 2

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0.991 3

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0.862 1

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0.917 7

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0.944 1

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0.963 3

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0.976 7

 

0.981 7

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五步求解PERT图
  (2004-8-12 10:37:00) 来源:中国计算机用户 作者:北京赛迪信息工程监理有限公司副总经理 陈兵
   本文主要介绍网络计划技术在ERP项目管理中的应用。

    在以往的项目建设中,编制项目进度计划常常采用甘特图(或称横道图)来表示,甘特图简单明了、形象直观,但不适合用于大型和复杂信息工程项目的建设和监理工作。

  因为甘特图不反映各项工作之间的逻辑关系,因而难以确定某项工作推迟对完成工期的影响;当实际进度与计划有偏差时也难以调整。另外,甘特图虽然直观清晰,但只是计算的结果,而一项工作什么时候开始,什么时候结束,却是需要通过计算来实现,甘特图并没有给出好的算法。

  网络计划技术可以有效解决这些问题。目前应用比较广泛的两种计划方法是关键路径法(Critical Path Method,简称CPM)和计划评审技术(Program Evaluation and Review Technique,简称PERT)。

  CPM和PERT是独立发展起来的计划方法。两者的主要区别在于:CPM是以经验数据为基础来确定各项工作的时间,而PERT则把各项工作的时间作为随机变量来处理。所以,前者往往被称为肯定型网络计划技术,而后者往往被称为非肯定型网络计划技术。前者是以缩短时间、提高投资效益为目的,而后者则能指出缩短时间、节约费用的关键所在。因此,将两者有机结合,可以获得更显著的效果。

  信息工程项目建设过程中不可预见的因素较多,如新技术、需求变化、到货延迟,以及政策指令性影响等。因此,整体工程进度计划与控制大多采用非肯定型网络计划,即PERT网络模型。

  信息工程项目应用网络计划技术的步骤如下:①绘制网络图;②网络计划计算;③求关键路径;④计算完工期及其概率;⑤网络计划优化。

  步骤1:绘制ERP项目网络图

  本文主要以某公司(中小型企业)ERP项目建设为例,讲述网络计划技术在信息工程项目监理工作进度控制中的应用。

  (1) 定义各项工作(作业)

  恰当地确定各项工作范围,以使网络图复杂程度适中。

  (2) 编制工作表

  首先是根据实施厂商的实施方法和业主单位的实际情况,制定ERP项目工作清单(如表1所示),并确定各项工作的先行工作。在工作定义过程中,应考虑有关项目和项目目标的定义、说明以及历史资料。工作定义过程结束时,要提交的成果之一就是工作清单。工作清单必须包括本项目范围内的所有工作,应当对每项工作列出文字说明,保证项目成员准确、完整地理解该项工作。

 

  其次进行项目描述。项目的特性通常会影响到工作排序的确定,在工作排序的确定过程中更应明确项目的特性。

  再次,确定或估计各项工作时间。估算的方法在后面介绍。

  最后,表明各项工作之间的逻辑关系。着重考虑的内容如下:

  a. 强制性逻辑关系的确定。这是工作排序的基础。逻辑关系是工作之间所存在的内在关系,通常是不可调整的,一般主要依赖于技术方面的限制,因此确定起来较为明确,通常由技术人员同管理人员的交流就可完成。

  b. 组织关系的确定。对于无逻辑关系的项目工作,由于其工作排序具有随意性,从而将直接影响到项目计划的总体水平。这种关系的确定,通常取决于项目管理人员的知识和经验,它的确定对于项目的成功实施是至关重要的。

  c. 外部制约关系的确定。项目工作和非项目工作之间通常会存在一定的影响,因此在项目工作计划的安排过程中,也需要考虑到外部工作对项目工作的一些制约及影响,这样才能充分把握项目的发展。

  d. 实施过程中的限制和假设。为了制定良好的项目计划,必须考虑项目实施过程中可能受到的各种限制,同时还应考虑项目计划制定所依赖的假设和条件。

  (3)根据工作清单和工作关系绘制网络图

  根据表1中各工作之间的逻辑关系,可绘制双代号网络图如图1所示

 

  步骤2: 网络计划计算

  (1)工作时间估计

  工作延续时间的估计是项目计划制定的一项重要的基础工作,它直接关系到各事项、各工作网络时间的计算,和完成整个项目任务所需要的总时间。若工作时间估计的太短,则会在工作中造成被动紧张的局面;相反,就会使整个工程的工期延长。

  网络中所有工作的进度安排都是由工作的延续时间来推算的,因此,对延续时间的估计要做到客观正确。这就要求在对工作做出时间估计时,不应受到工作重要性及工程完成期限的影响,要把工作置于独立的正常状态下进行估计,要统盘考虑,不可顾此失彼。

  估计工作时间的方法主要有:

  a. 专家判断:专家判断主要依赖于历史的经验和信息,当然其时间估计的结果也具有一定的不确定性和风险。

  b. 类比估计:类比估计意味着以先前的类似的实际项目的工作时间来推测估计当前项目各工作的实际时间。当项目的一些详细信息获得有限的情况下,这是一种最为常用的方法,类比估计可以说是专家判断的一种形式。

  c. 单一时间估计法:估计一个最可能工作实现时间,对应于CPM网络。

  d. 三个时间估计法:估计工作执行的三个时间,乐观时间a、悲观时间b、正常时间c,对应于PERT网络:期望时间t=(a+4c+b)/6。

  (2)工作最早开始时间

  工作最早开始时间是到指某个节点前的工作全部完成所需要的时间,它是本项工作刚刚能够开始的时间。

  (3)工作最迟开始时间

  工作最迟开始时间是指某项工作为保证其后续工作按时开始,它最迟必须开始的时间。

  (4)时差的计算

  时差是指在不影响整个任务完工期的条件下,某项工作从最早开始时间到最迟开始时间,中间可以推迟的最大延迟时间。

  步骤3:求关键路径

  关键路径有两种定义:

  ①在一条路径中,每个工作的时间之和等于工程工期,这条路径就是关键路径。

  ②若在一条路径中,每个工作的时差都是零,这条路径就是关键路径。

  图1所示的网络图,关键路径所需时间=3+16+10+15+1+30+15=90天(图1中加黑部分)。

  步骤4:计算完工期及其概率

  设路径T的总时间(即路径T上各项目工作的时间和)为T(=∑t作业路径),标准差为σT,则在工期D内完工的概率为:

  以表1和图1为例,关键路径D-F-G-I-J-K-L,T=90

   步骤5:网络计划优化

  在项目计划管理中,仅仅满足于编制出项目进度计划,并以此来进行资源调配和工期控制是远远不够的,还必须依据各种主、客观条件,在满足工期要求的同时,合理安排时间与资源,力求达到资源消耗合理和经济效益最佳这一目的,这就是进度计划的优化。优化的内容包括:时间(工期)优化;缩短工期,时间(工期)-成本优化。

  (1)时间优化

  工期优化包括两方面内容:一是网络计划的计算工期Tc超过要求工期Ts,必须对网络计划进行优化,使其计算工期满足要求工期,且保证因此而增加的费用最少;二是网络计划的计算工期远小于要求工期,也应对网络计划进行优化,使其计算工期接近于要求工期,以达到节约费用的目的。一般前者最为常见。

  (2)时间(工期)-成本优化

  CPM方法是解决时间—成本优化的一种较科学的方法。它包含两个方面的内容,一是根据计划规定的期限,规划最低成本;二是在满足成本最低的要求下,寻求最佳工期。

  缩短工期的单位时间成本可用如下公式计算(参见图2):

 

  工期-成本优化的步骤是:

  a. 求关键路径;

  b. 对关键路径上的工作寻找最优化途径;

  c. 对途径中K值小的工作进行优化;

  d. 在优化时,要考虑坐邻右舍。

  举例说明,参见图3:

 

  a.如果仅考虑正常工期估计

  则路径A-B的工期是16,成本是130000;路径C-D的工期是18,成本是70000。因此关键路径是路径C-D,项目总工期为18,总成本是200000。

  b.如果全部活动均在它们各自的应急时间内完成

  则路径A-B的工期是11,成本是172000;路径C-D的工期是15,成本是87000。因此关键路径是路径C-D,项目总工期为15,总成本是259000。

  c.用工期—成本平衡法压缩那些使总成本增加(斜率)最少的活动的工期,确定项目最短完成时间。

  第一次压缩,由于关键路径的工期决定着项目的总工期,所以取路径C-D进行优化。计算得KA=6000,KB=10000,KC=5000,KD=6000。为了将项目的工期从18周减至17周,针对关键路径C-D。确定关键路径上哪项活动能以最低的“斜率”(成本被加速),可以看出KC=5000最小,因此将活动C的工期压缩1周。得出项目周期17周,总成本为205000。

  第二次压缩,为了再缩短一个时间段,从17周缩短至16周,必须再次找出关键路径,两路径的工期分别是A-B为16周,C-D为17周,因此关键路径仍是C-D,它必须再次被减少。这时,虽然活动C比活动D的“斜率”(每周加速成本)低,但活动C已达到它的应急时间9周了。因此,仅有的选择是加速活动D的进程。将活动D的工期压缩1周,项目工期为16周,总成本为211000。

  第三次压缩,再次将项目工期缩短1周,从16周降至15周。有两条关键路径。为了将项目总工期从16周减至15周,必须将每个路径都加速1周。路径A-B压缩活动A,路径C-D压缩活动D,项目周期15周,总成本223000。

  第四次压缩,从15周降至14周。有两条相同的关键路径。必须将两条路径同时加速1周。路径C-D,均已达到它们的应急时间。加速路径A-B的进程会毫无意义。停止优化过程。

  d.工期-成本优化结果,如表2:

  项目总工期减少l周,项目总成本将增加5000元;

  项目工期减少2周,项目总成本将增加l1000元;

  项目工期减少3周,项目总成本将增加23000元。

 

  在运用网络图做计划时,要体现一个系统分析的思想。信息工程项目实施是由多种工作按一定层次组成的复杂系统。其任务由多个部门承担,因而各项控制活动只有组成一个既明确分工,又相互协调配合、紧密衔接的有机整体,才能达到既定的风险、进度、费用控制目标。

  链接

  双代号网络图的五个组成部分

  网络图是用来表示工作流程的有向、有序的网状图形,由箭线和节点组成。网络图有多种表示方式,最常见的有双代号网络(activity-on-arrow network, AOA)和单代号网络(activity-on-node network, AON)。

  双代号网络是一种用箭线表示工作、节点表示工作相互关系的网络图方法,在我国这种方法应用较多。双代号网络计划一般仅采用结束到开始的关系表示法。如图是双代号网络图的示例。

 

  (1)事项(事件、结点)

  事项是工程(计划)的始点、终点(完成点)或其各项工作的连接点(交接瞬间)。在网络图中,用箭线端部的圆圈或其它形式的封闭图形表示。

  (2)工作(作业、活动)

  工作是指一项有具体内容的、需要人力、物力、财力、占用一定空间和时间才能完成的活动过程。例如需求分析、软件架构设计、代码编写、单元测试等。工作由节点和边组成。

  (3)先行工作和后续工作

  先行工作和后续工作 如果在工作A完成后才可以开始工作B,则工作A叫作工作B的先行工作,工作B叫作工作A的后续工作。

  (4)平行工作

  如果工作A结束后,工作B和C可以同时开始进行,则工作B和C叫作平行工作。

  (5)虚拟工作

  虚活动(工作)是只表示工作之间相互依存、相互制约、相互衔接的关系,但不需人力、物力、空间和时间的虚设的活动,一般用虚线边表示,虚拟工作的时间为零。

应用PERT进行项目工期估计
作/转载者:田俊国     发布时间:2003-5-5    浏览量:1213 
来自:51CMM.COM

PERT(计划评审技术,Program Evaluation an Review Technique) 是50年代末美国海军部开发北极星潜艇系统时为协调3000多个承包商和研究机构而开发的,其理论基础是假设项目持续时间以及整个项目完成时间是随机的,且服从某种概率分布。PERT可以估计整个项目在某个时间内完成的概率。PERT和CPM在项目的进度规划中应用非常广,本文通过一个项目实例对此技术加以说明。
一、 活动的时间估计
  PERT对各个项目活动的完成时间按三种不同情况估计:
  1、乐观时间(optimistic time)–任何事情都顺利的情况,完成某项工作的时间。
  2、最可能时间(most likely time)–正常情况下,完成某项工作的时间。
  3、悲观时间(pessimistic time)–最不利的情况,完成某项工作的时间。
  假定三个估计服从β分布,由此可算出每个活动的期望ti:

  其中: ai表示第i项活动的乐观时间,mi--表示第i项活动的最可能时间,bi表示第i项活动的悲观时间。
  根据β分布的方差计算方法,第i项活动的持续时间方差为:

  例如,某政府OA系统的建设可分解为需求分析、设计编码、测试、安装部署等四个活动,各个活动顺次进行,没有时间上的重叠,活动的完成时间估计如下图所示:

二、 项目周期估算
  PERT认为整个项目的完成时间是各个活动完成时间之和,且服从正态分布。整个项目
 
 因为图2是正态曲线,根据正态分布规律,在±σ范围内即在47.304天与54.696天之间完成的概率为68%;在±2σ范围内完即在43 .608天到58.393天完成的概率为95%;在±3σ范围内即39.912天到62.088天完成的概率为99%。如果客户要求在39天内完成,则可完成的概率几乎为0,也就是说,项目有不可压缩的最小周期,这是客观规律。
通过查标准正态分布表,可得到整个项目在某一时间内完成的概率。例如,如果客户要求在60天内完成,那么可能完成的概率为:

三、小结
  实际上,大型项目的工期估算和进度控制非常复杂,往往需要将CPM和PERT结合使用,用CPM求出关键路径,再对关键路径上的各个活动用PERT估算完成期望和方差,最后得出项目在某一时间段内完成的概率。
  PERT还告诉我们,任何项目都有不可压缩的最小周期,这是客观规律,千万不能不顾客观规律而对用户盲目承诺,否则必然会受到客观规律的惩罚。

文章来源:文章-其他
发布时间:2003-5-5 
项目管理者联盟[mypm.net]

2004年09月17日

你是一条虫

    你是一条虫,我们是一群虫,一群碌碌无为,用指甲轻轻一弹,就会隔屁的虫。

    从进入公司的那一刻起,我们周围充斥招大量宣传,崇高的理想,高尚的情操,优秀的态度,以及很多前辈的优秀事迹,于是乎,想当然的,你会觉得你也很伟大了,优秀了,无所不能了。其实你就是一条虫,一条无用的,碌碌无为的虫。

    不服气,我就知道你会不服气,但你告诉我,你有什么呢?你知道什么呢?你会什么呢?

    没话说了,我也知道你会有这样的结果,因为,我和你们一样。

且不谈,这样那样的理想,大事,咱们就来看做程序员,我们做成什么样。

第一点,从技术上看:

你会什么东西呢?可能你会说,我会写VB/ASP,还会写PC,等等,等等。了解的种类还真不少,我只能这么说。请注意了,我说的是了解,因为你只能了解,你还做不到熟悉,更不用说理解。很多人都知道COM,可是你真的知道吗?我问你,COM的原理是什么?优缺点是什么?现在COM发展成什么?有人说COM会被取代,他为什么这么说?你的大脑里有一堆问号,你会发现,你什么都不知道!我可以一眼看到你的将来: 为了工作,不停的了解新的东西,简单的使用,你年轻,你的反应快,你可以,等你到了30/40岁,你老了,你的反应慢了,你就失业了。

给大家分享一个图。

应该的顺序是1/2/3/4,可是我们中的大部分人却不停的在1/5徘徊,永远到不了本质的东西。有人说,一流的公司卖标准,二流的公司卖技术,三流的公司卖产品,我们呢?我们整天在用别人的产品。

你是什么呢?你是一条虫。如果你还没有发觉,那你就是一条胡涂虫了。

第二点,从Domain:

我们平常做什么呢?我们在做ERP,企业资源计划,公司的核心,国内才起步没几年,我们的自豪感又来了,小尾巴又翘了。可是自问一下,你知道什么呢? 我们的ERP(BACH),是基于BPCS开发的,它分为三大块SCM/MM/Finance。再Detail一些呢?你可能就不知道了,如果我问你,我们为什么要某某功能/某某字段,有什么用,可以不用吗?给我们带来什么好处呢?

我相信你的回答就不是那么顺利了,那就更不要说和别的公司比较,关注业界发展了!

这边,我说自己一段很糗的经历,去年参加eMEX,很有兴趣的去看用友/金碟的展区,可是除了发现用友界面比较老,金碟界面比较人性化外,没明白太多,更别说两者的差别与优缺点了。

我相信跟我一样的大有人在,我们是什么呢?一条虫而已!

第三点,從项目管理看:

这一点,我了解更少,不敢说太多,但还是有较多感触。工作能力到一定程度后,我们会慢慢自己接项目,别人怎么干,我们也就怎么干,有时觉得还挺不错,像模象样的。问题也就来了。

这里我不想讨论目前常用方式的优缺点,我想提问?

Project用过挺多,你了解多少呢?Project和业界其它的项目管理工具相比,有什么优缺点呢?甘特图/WBS/网状图是什么呢?有什么用呢?你知道CBS吗?你知道PMBOK/Prince2?你知道项目管理过程也有评审标准吗?你知道COBIT?你知道IT治理的概念?

诸多业界的标准已经发展了数十年,且不论是否对我们有用,我想它还是有它的价值的,至少值得我们赏光去了解一下!

我们在做什么呢?国内论坛上关于这方面的讨论已经很多了,感想也很多了。我们呢?我们做了什么?了解什么?

我们是什么呢?一条虫,一条知道吹牛,而无所作为的虫!

第四点,從个人素质看:

举几个例子来说明这个问题。

我们知道,个人素质好的人做什么都行,并且公司也鼓励人员轮换。可是我们行吗?且不谈转去做市场,做客服,今天将你从SE转成QA,可以吗?你具有QA的冷静与细心吗?

我们知道,良好的时间管理是比较基本的素质。可我们的任务规划与时间安排如何呢?我想,不少人还处于有事就做,无事就闲吧。

这样的例子很多,我就不一一举了。

再问一下,我们是什么?一条虫,一条庸庸碌碌的虫而已!

 

说了这么多,我们从人变成了虫,可是我们不是虫,并且也没人想做虫。按照What/Why/How的说法,我们知道了What/Why,下面该是How了。

根据经验,我已经在上面列出了已知的方向。

其实,关键不在方法,关键在我们自己。

只要我们找好方向,对自己提高要求,订立目标与成果,坚持去做,一步一个脚印,不三天打鱼两天撒网,不无所事事,不盲目自大,珍惜每一分钟,总会从小工变为专家的。