一、             项目管理与Project2000的关系

在项目管理知识体系中,包括九大知识领域(范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、综合管理)。但从项目管理辅助工具软件Project2000来说,它包含了这九大知识领域中的5大核心领域,另外4个领域需要通过其它辅助工具或人工操作来完成。包括的5大领域如下所述:

1、 范围管理

项目管理的第一个知识领域就是“范围管理”,在项目范围中,包括两层内容:一是项

目范围;二是产品范围。项目范围针对的是我们项目的目标,包括软件开发、集成、培训和项目实施等。产品范围侧重在软件的需求范围,可以理解为对项目范围的一个重要补充。两者有一定关联,但也各有侧重,只有这两者相加,才构成了我们完整的项目范围。然而在Project2000工具中,指的项目范围是指第一种,结果输出就是WBS分解。

2、 时间管理

时间管理也称进度管理,在Project2000中,它提供了工期估计、工作搭接关系、进度安

排、进度控制等基本功能。还能够自动计算出关键路径,可以很方便的设置我们的里程碑控制点,并能够实现项目的动态跟踪。还提供了多种时间的管理方法,甘特图、网络图、日历图等。应该说时间管理,是Project 2000中最强大的功能。

3、 费用管理

在费用管理中,Project2000中采用的是“自底向上费用估算”的技术,由于它是依赖每

WBS任务的估算,所以使得费用估算更为准确。并且它还能与EXCEL等进行结合,生成费用曲线图和挣得值趋势图。

4、 人力资源管理

在人力资源管理中,Project2000提供了人力资源的规划、人力资源责任矩阵、资源需求

直方图、资源均衡等,它能帮我们做好资源的分配、进行资源的工作量、成本和工时的统计。

5、 整合管理

   项目管理的整合管理就是对于整个项目的范围、时间、费用、资源等进行综合管理和协调,在Project2000中,它能根据范围、时间、资源的变化自动进行相应计算和调整。

 

二、             Project2000使用前的环境设置

 

在进行计划编制前,需先设置好Project2000的使用环境,这样可以更方便我们计划编

制时的操作。环境设置一要根据自己的习惯,二是要根据项目的实际情况。下面介绍几种常用的环境设置项。

u       首先,要设置项目摘要信息,在摘要信息中需输入该项目的标题、项目经理和单位等信息。主要是便于打印时显示的信息。

操作方法:选中菜单 文件      属性      摘要信息     

u       设置项目的日历,默认从星期日开始,中国人的习惯一般是从周一开始。

操作方法:选中菜单 工具      选项      日历      每周开始于    

u       设置任务类型,默认为“固定工时”,固定工时的含义是当一项任务分配给一个人做是10天,当增加一人时,则工期自动变为5天。我们的操作习惯应该是人员增加时,原工期一般要求仍不变。所以需选择为“固定工期”。

操作方法:选中菜单 工具      选项      日程      默认任务类型     

u       设置WBS编号,默认无WBS编号,为了计划阅读清晰,建议设置大纲编号作为WBS编号。

操作方法:选中菜单 工具      选项       视图      选中显示大纲编号。

u       设置工作时间,默认是按标准日,也即周六、周日休息。行政日指不但考虑周六、周日休息,而且考虑到中国的传统节假日(如国庆、五一等)。我们一般要根据项目的具体情况,如该项目比较工期比较紧,项目组要求每周六加班,周日休息,那么就需将周六设置为“非默认工作时间”。

操作方法:选中菜单 工具      更改工作时间      选中对象      非默认工作时间。

u       设置条形式样式,可根据自己的习惯,设定关健任务、非关健任务、进度条、里程碑为不同的样式和颜色。

操作方法:选中菜单 格式       条形图样式     

    说明:建议环境设置可以设置为一个模板,这样就无需每个项目都进行设置一下,提高计划编制效率。

 

 

一、             如何使用Project 2000来制定计划

 

在项目管理知识体系中,项目的计划包括4个核心计划和4个辅助计划,4个核心计划

为:范围计划、人力资源计划、进度计划和费用计划;4个辅助计划为:质量计划、沟通计划、风险计划和采购计划。利用Project2000工具,能很方便的完成4个核心计划的制定。

为了使我们能够更好的掌握如何运用Project2000工具来做计划的,在这里将上述讲述

4个核心计划,分解成8个步骤来讲述,并在每个步骤当中,给予案例,这样更便于我们的理解和操作。

 

注:案例背景描述:   

某企业决定开发一套项目管理软件。

该软件的主要功能包括:项目及工作信息的录入、项目网络计划图的绘制、项目时间计划的安排、甘特图计划的制定、项目执行信息的录入与分析及各种计划报表的输出等。该企业准备投入25万元进行该系统的开发,时间要求是2025周。该软件项目的计划开始时间是200211日,企业要求软件正式验收前需要试运行4周以上的时间,并根据试运行情况进行适当修改。 

 

1、 目标确定

项目目标就是实施项目所要达到的期望结果,是衡量项目成功与否的标准。项目目标

包括约束性目标和成果性目标。约束性目标主要指进度、费用、质量三重约束,成果性目标主要指要完成的产品。

项目目标的描述必须明确、具体、尽量定量描述,需满足Smart原则:

u       Specific 明确

u        Measurable 可衡量性

u        Achievable 虽然极具挑战性, 但是有计划完成

u        Result Driven 面向成果

u        Time 具时间性

案例示范

目标描述:

a、  总费用:在100万的费用预算内;

b、  时间:从200211日开始,至2002627日完成,总工期24周;

c、   交付物:开发一套功能齐全的项目管理软件、其中主要功能为:项目及工作信息的录入;项目网络计划图的绘制;项目时间计划的安排;甘特图计划的制定;项目执行信息的录入与分析及各种计划报表的输出等。

说明:Project2000中,没有特定的项目目标书面位置,可以专门采用Word文档进行描述,也可直接在Project2000中的备注栏中注明。

2、 范围定义

范围定义就是将项目可交付成果分成几个小的、更易管理的单元。范围定义的结果是

形成工作结构分解图(WBS)。WBS分解就是先把复杂的项目逐步分解成一层一层的要素(工作),直到具体明确为止。

WBS分解的步骤:

u       总项目

u       子项目或主体工作任务

u       主要工作任务

u       次要工作任务

u       具体工作包

WBS的表现形式:

u       树形列表

u       锯齿列表

WBS分解结果要求:

u       可管理、可定量测量、可独立分配任务的;

u       可以进行费用和时间的估计;

u       不体现工期和活动的先后顺序;

u       包括管理活动;

u       分解完后需进行核对。

说明:WBS分解是项目计划的基础,也是最关健的。需要做的前期调研和需求分析工作。如果WBS偏差率较高,则整个计划的基本上很难执行。所以这块基石一定要打好。

另外,在WBS分解过程当中,项目管理工作内容不能漏掉。

案例示范:

Project 2000中,WBS分解采用的是锯齿形式,WBS编码能自动生成,最多可分解

500多层,100万个WBS任务。如:

   

 

 

1、 工作排序

工作排序的确定涉及到各工作之间相互关系的识别和说明。任何工作的执行必须依赖于一定工作的完成,也就是说它的执行必须在某些工作完成之后才行,这就是工作的先后依赖关系。工作的先后依赖关系有两种:一种是工作之间本身存在的、无法改变的逻辑关系。如设计与开发。还有一种是组织关系,一般由管理人员根据实际情况来确定。我们要在逻辑关系的基础上再加以分析,考虑组织关系。

 工作排序需要确定的内容:

u       强制的逻辑关系的确定;

u       组织关系的确定;

u       外部制约关系的确定;

u       实际过程中的限制和假设。

工作排序常用的方法:

u       单代号法(AON法)

u       双代号法(AOA法)

案例示范:

2、 工期估计

工时的估计是项目计划制定的一项重要的基础工作,它直接关系到项目的总工期。如果估计的太短,那么在工作中会造成被动局面;相反,如果估计的太长,那么整个工期延长。所以说在工时估计的时候,要在考虑到各种资源、人力、物力、财力的情况下,把工作置于独立的正常状态下进行估计,要做统盘考虑,不可顾此失彼。

工期估计的方法:

u       专家判断。依赖于专家组成员的历史经验。

u       类比估计法。依赖于同类型项目的历史实际数据。

    说明:在人力资源尚未分配时,进行工时估计,一般以按平均资源能力进行估算。

案例示范:

3、 进度安排

根据项目内容的分解,找出各组成要素工作的先后顺序,估计出各工作的延续时间之后,就要安排好项目的时间进度。因为在进度安排之前,我们的计划都是假设在正常情况下的计划,实际中我们的计划会受到各种因素的影响和限制,所以需要根据这些限制重新对进度进行调整。进度安排主要是要根据实际情况来考虑我们的计划。另外,在进度安排中,要将里程碑计划和关健路径计划加入。

进度安排的方法:

u       关健路径法。关健路径是指机动时间为0的工作,如果延期,会导致总工期延期,需特别关注。

u       里程碑计划法。为更好的对项目进度的进展测量进行测量,需设置合理的里程碑点,用于检查阶段性成果的输出,以及实际进度与计划的偏差。

u       计划评审技术(PERT)。对于工作先后逻辑关系及活动不确的时间,可采用最最短时间a、最可能时间m、最长时间b,然后按照β分布计算该工作的期望时间t

u       并行压缩法。对于限定工期的项目,往往需采用并行处理技术,保证项目在限定的工期内完成。并行处理虽然压缩了时间,但同时会引发人力资源和质量的风险,需综合考虑。

   案例示范:

   在该项目的Project甘特图进度安排中,红色表示关健路径、绿色表示里程碑检查点、蓝色表示非关健路径。

 


 

1、 人力资源安排

资源计划涉及到决定什么样的资源,以及多少资源将用于项目的每一工作的执行过程

之中。这里的资源包括人、设备和材料等。象我们的设备分解单也是属于资源计划中的设备和材料资源,也是项目经理必须考虑的。另外还有更重要的一个就是人力资源计划。也就是我们要计划好每项任务由谁来完成,我们计划的资源能否满足要求。以及我们可以获得哪些人力资源,对各种资源的需求及需求计划加以描述。

人力资源计划:

u       分析出人力资源需求

u       人力资源获取

u       人力资源培训

Project2000中,先需建立资源库,具体操作是:工具-》资源-》分配资源。将项目所需人力资源录入,人力资源包括本部门、协作部门、用户和第三方厂商等。资源库建立完后,就可采用拖放的方式来对每条任务分配资源。

资源分配完毕后,项目计划编制者需调整和优化资源,如资源过度分配或资源剩余等。

说明:1、这里所指的资源,均指人力资源,其它如设备资源没有包括在此中。

      2、在第四步工期估计时,尚未分配资源,所以按平均资源能力估计,但资源分配后,对工期估计要做相应一些调整。

案例示范:

2、 费用估计

费用估计指的是预估完成项目各工作所需资源的费用的近似值。目前我们考虑的资源

主要是人力资源和差旅费用。而设备和材料资源暂未考虑。费用估计应该与工作质量的结果相联系。费用估计过程中亦应该考虑各种形式的费用交换。

费用估计的常用方法:

u       类比估计法。依赖于历史数据的积累。

u       从上而下估计法。

u       从下到上估计法。

Project2000中,采用的方法是“从下到上估计法”,这种技术通常首先估计各个独立工作的费用,然后再汇总从下往上估计出整个项目的总费用。估计相对会比较准确。

Project2000预算中,我们首先要输入人力资源的单位价格,在Project工具中,人力资源基本单位为:工时。在数据录入时要进行换算,需将每天标价除以8,转换为工时单价。人力单价估计完后,还要对差旅、招待、活动、通信费、办公等其它费用进行单价估计,如差旅费平均每趟多少,招待费平均每次多少,活动费平均每次多少等,这些单价要依据项目的规模、复杂度和地域等因素来确定,有的还要参照公司财务制度的标准(如通信费用报销规定、差旅补贴规定等)。在Proejct2000的差旅、招待费等的单价录入中,类型选择为“材料”。

案例示范:

3、  费用预算

费用的预算包括给每一项独立工作分配全部费用,以获取度量项目执行的费用基线。

费用预算可以分为三部分,即人工费用预算、辅助服务费用预算和采购物品费用预算。但我们目前费用预算主要考虑的是人工费用预算和差旅等其它费用。

Project2000中,当费用估计完成后,一般来说人力成本便自动计算出来了。但对于差旅等其它费用还需按里程碑或或主体任务进行分配,对于较小的项目也可就在总项目中分配(本例就是在总项目中分配)。分配方法与第六步的人力资源分配方法一样。

案例示范:

 

 

一、             计划的应用

计划的编制,不是单独由项目经理来做,应该是要求项目成员或项目主要成员一起参与。

项目计划制定完后,还要组织计划的评审。计划评审通过后,就形成了项目的基准计划,这个基准计划是日后项目控制的杠杆,也是项目绩效考核的重要基础数据。

应用一:里程碑计划

里程碑,一般都是项目的关健控制点,里程碑的设置应满足阶段成果和易测量两种属性。对项目高层经理或项目主管来说,他们进度控制的焦点往往就是里程碑计划。

操作方法是,选中菜单的项目-》筛选-》里程碑。并插入列备注(输出成果)。

案例示范:(蓝色字体就是我们的里程碑点,共4个)

应用二:关健任务

关健任务,也即机动时间为0的工作,只在关健任务上的工期延期一天,则总工期必将延期一天。所以关健任务对总工期的控制有关至关重要的作用。对项目经理来说,进度控制的侧重点应在关健路径的任务上。

关健路径显示有两种方法:一是在菜单的格式-》甘特图向导-》关健路径;另一种是在菜单的项目-》筛选-》关健路径。第一种情况在前面计划编制的第6步进度安排时有体现。下面以第二种为例。

案例示范:

 

应用三:任务责任分配

基准计划形成后,项目经理需将各任务分配给个每个项目成员。并要求每个项目成员签署任务责任书或任务承诺书,一般在正式开工前的开工会议上进行。任务分派完后,这样我们的计划就开始正式进入执行阶段了。

Project2000中的任务分配,操作过程是:资源使用状况-》在列中加入开始时间、完成时间、完成百分比、备注(即输出成果)等列,使得任务分配的信息更全面。

案例示范:

 

   应用四:资源负荷分析

   计划完成后,还要检查资源分配是否超负荷,如资源超负荷过多,则该计划很难执行。检查资源超负荷的方法如下:

   首先,检查哪些资源已超负荷分配了。操作方法:击点左边栏中的“资源工作表”,红色并且标志列中有感叹号的,则为该资源超负荷分配了。

   案例示范:

  

   接着,超负荷资源找出来后,我们接着要将该资源超负荷分配的任务要找出来。操作方法:选中菜单的项目-》筛选-》使用资源,然后根据弹出的提示框,选择资源“王五”。则可看出超负荷分配的任务。

   案例示范:

   对于人力资源分配时,必须掌握一个均衡分配的原则,不能某一段时间人力资源需求量骤增,某一段时间骤减。这样对人力资源的调配和获取带来困难。项目经理可以通过“人力资源工时曲线图”帮助进行分析。

   操作方法:选择 视图-》工具栏-》分析,则这是在Project2000工具中会出现:“在EXCEL中分析时间刻度数据”,点击该快捷图标-》选择完整项目-》选择导出的域为“工时”-》选择时间单位为“周”-》导出数据

   案例示范:(人力资源工时曲线图)

  

   应用五:费用预算曲线图

   在费用预算,如按时间坐标来分析,有两种表现方式,一是费用预算曲线图,二是费用预算累计曲线图。

   操作方法:同上面的“人力资源工时曲线图”基本一致,只是需在导出域中选为“成本”便可。

   案例示范:(费用预算曲线图)

   对于费用预算累计曲线图,同上述操作方法基本一致,就是在选择导出的域为“累计成本”便可。

   案例示范:(费用预算累计成本曲线图)

  

另外,在费用预算中,如从资源坐标来分析,费用来源分为两大类,一是人力成本费用,二是差旅、交通、招待、会议、等费用。费用从资源角度显示如下。(当然也可将人力资源成本倒出到EXCEL中进行小计。)

   案例示范:

一、             如何使用Project 2000来控制计划

1、 进度跟踪

在控制项目之前,必须将Project计划保存成基准计划,操作方法:工具-》跟踪-》

保存比较基准(注:在Project2002当中,可以保存为多个比较基准)。

项目在执行过程中,项目经理需定时(如每三天或一周一次),对项目的基准计划进行

REVIEW,检查实际进度与计划进度之间的偏差。操作方法:工具-》跟踪-》更新任务。则会弹出如下窗口。

    案例示范:

   

假如,实际工期花费了11工作日,则在实际工期中输入11便可,完成百分比,则会自动计算,在下面进度控制中,便会体现实际工期比计划工期多用了1天。

注:也可采用直接双击任务栏,填写完成百分比、实际开始时间和实际完成时间。在填写完成百分比时,可建立快捷键,更方便操作。操作方法:视图-》工具栏-》跟踪。如图所示:

2、 未完成任务的查看

在项目跟踪过程中,重点会对未完成任务进行跟踪,那么如何显示出这些未完成任务的

信息呢?操作方法是:工具-》筛选-》未完成的任务。

案例示范:

 

3、 进度和费用偏差

由于保存了基准计划,所以就有了与实际情况的比较的基准。假如,在“用户需求调研”

任务实际多花了一天,需求分析双增加了“李四”来帮忙。这样,计划与实际便产生了偏差。

操作方法:在列中按鼠标右键,插入“比较基准工期”、“工期差异”、“成本”、“比较基准成本”、“成本差异”等列。这样就构成了实际与计划的对比表。

案例示范:

4、 项目跟踪甘特图

项目实际进度与计划进度的偏差,通过跟踪甘特图可以比较直观的看出来。优点就是

视觉上比较直观。缺点是偏差范围没有像第3点那样准确。两者各有所长。

    操作方法:选中“跟踪甘特图”便可。在下图中,下面灰色部分表示原比较基准进度条,上面的蓝色部分表示实际进度条。从该图中可看出实际进度有后延。

案例示范:

5、 项目总体进展情况统计

从项目进度控制层次来看,进度控制可分为三层:总体进度控制、里程碑进度控制、

详细进度控制。对于总体进度控制,一般针对项目分管领导或总经理这一层次。他们通过关注的是项目总体情况。在Project2000中,将能很方便的提供出这些信息供高层管理者查看。

   操作方法:选中菜单 项目-》项目信息-》在对话框中点击“统计信息”。例如从下图中可以看出:该项目在当前状态下,已完成总任务的28%,费用花了112,034.81元,总工期延期了1天,费用超支了3904.00元。

   案例示范:

   

6、 挣得值法分析

挣得值法实际上是一种分析目标实施与目标期望之间差异的方法,又称偏差分析法。它

控制的原理就是利用已完成工作的实际成本(ACWP)、计划完成工作的预算成本(BCWS)、实际完成工作量的预算成本(BCWP)三个基础数据,来计算得出进度偏差(SV)和费用偏差(CV)。

假如,以第一个里程碑点200121日作为检查点,来计算该项目的进度和费用偏差值。

操作方法:选择,项目-》项目信息-》在弹出的“项目信息”框中,将状态日期选择为:“2002121日”。然后分别插入列“BCWS”、“ACWP”、“BCWP”、“SV”、“CV”等,从计算结果可得SV<0CV<0,说明该项目在第一个里程碑点进度延期了,费用也超去了,必须采取控制措施或计划变更。

案例示范:

说明:由于检查点为2002121日,而“需求分析”任务工期为5天,实际完成日期为2002122日,所以的计划工作量的实际成本为8000*4/56400;已完成工作量的预算成本为4000*4/53200。图示如下:


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