2004年10月14日

 

企业再造(Re-engineering
也称为组织重建、流程改革。所谓企业再造,出发点在解决组织流程的欠缺效率、不顺畅,目的在改变组织传统的金字塔型结构,改为专业分工、权力下放的小组操作,化简为繁,提高企业的效率与简化企业的层级架构,以达顾客满意。
  依据美国管理学者詹姆斯.钱辟(James Champy)在其「企业再造」(Reengineering the Corporation)一书中指出,由于现今经营环境递变,企业必须进行从內到外、从上到下的全面组织改造,內涵为结构性、行为性与科技性。
  企业再造的目标,在于重新设计企业作业流程,以增加绩效。企业再造的做法包括:由第一线执行者作决策,整合相关性的分工功能,以专案经理为沟通主要桥梁,同时提供多种流程方式,降低对内部控制、检验与协调活动的需求,便利工作团队与专案经理全心协力完成特定组织目标。

价值管理(Value Management
在企业中广泛地被引入管理行为,定义为,依据组织的远景,公司设定符合远景与企业文化的若干价值信念,并具体落实到员工的日常工作上,一般的工作性质或问题,只要与公司的价值信念一致,员工即不必层层请示,直接执行工作或解决问题。
  美国管理学者肯.布兰佳(Ken Blanchard)在「价值管理」(Managing by values)一书中,认为唯有公司的大多数股票、员工和消费者都能成功,公司才有成功的前提;为达到此「共好」(Gung Ho)的组织目标,组织必须逐步建立能为成员广泛接受的「核心信念」(Core Beliefs),并且在內部工作与外部服务上,付诸实施,成为组织的标准行为典范,始能获得真实的与全面的顾客满意。
  价值管理对企业的好处,在于不仅能够传承落实公司的远景,更能设定企业员工守则、工作信条等方法,在组织内部进行各种层面的沟通,凝聚组织、团体、团队与个人的目标成为共同信念,以增加组织成员的生活品质滿意度,最终做好顾客服务,持续组织的竞争力和获得可长可久的事业成功。

学习型组织(Learning Organization
学习型组织(Learning Organization),美国学者彼得.圣吉(Peter M. Senge)在「第五项修炼」(The Fifth Discipline)一书中提出此管理观念,企业应建立学习型组织,其涵义为面临变遭剧烈的外在环境,组织应力求精简、扁平化、弹性因应、终生学习、不断自我组织再造,以维持竞争力。
学习型组织应包括五项要素:
  一、建立共同愿景(Building Shared Vision):愿景可以凝聚公司上下的意志力,透过组织共识,大家努力的方向一致,个人也乐于奉献,为组织目标奋斗。
  二、团队学习(Team Learning):团队智慧应大于个人智慧的平均值,以做出正确的组织决策,透过集体思考和分析,找出个人弱点,强化团队向心力。
  三、改变心智模式(Improve Mental Models):组织的障碍,多来自于个人的旧思维,例如固执己见、本位主义,唯有透过团队学习,以及标杆学习,才能改变心智模式,有所创新。
  四、自我超越(Personal Mastery):个人有意愿投入工作,专精工作技巧的专业,个人与愿景之间有种「创造性的张力」,正是自我超越的来源。
  五、系统思考(System Thinking):应透过资讯搜集,掌握事件的全貌,以避免见树不见林,培养综观全局的思考能力,看清楚问题的本质,有助于清楚了解因果关系。
  学习是心灵的正向转换,企业如果能够顺利导入学习型组织,不只能够达致更高的组织绩效,更能够带动组织的生命力。

知识管理(KM, Knowledge Management
知识管理(KM, Knowledge Management)是网路新经济时代的新兴管理思潮与方法,管理学者彼得 杜拉克早在一九六五年即预言:「知识将取代土地、劳动、资本与机器设备,成为最重要的生产因素。」受到一九九年代的资讯化蓬勃发展,知识管理的观念结合网际网路建构入口网站、资料库以及应用电脑软体系统等工具,成为企业累积知识财富,创造更多竞争力的新世利器。
  所谓知识管理的定义为,在组织中建构一个量化与质化的知识系统,让组织中的资讯与知识,透过获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新、创新等过程,不断的回馈到知识系统內,形成永不间断的累积个人与组织的知识成为组织智慧的循环,在企业组织中成为管理与应用的智慧资本,有助于企业做出正确的决策,以因应市场的变迁。   
一般来说,知识管理是一种漫长的经营策略,带给企业的好处为:一、创造企业新竞争价值。二、增加企业利润。三、降低企业成本。四、提高企业效率。五、建立企业新文化。

远景(Vision
远景(Vision),或译做愿景、远见,在90年代盛行一时。所谓远景,由组织內部的成员所制订,藉由团队讨论,获得组织一致的共识,形成大家愿意全力以赴的未來方向。所谓远景管理,就是结合个人价值观与组织目的,透过开发远景、瞄准远景、落实远景的三部曲,建立团队,迈向组织成功,促使组织力量极大化发挥。
  远景形成后,组织负责人应对內部成员做简单、扼要且明确的陈述,以激发內部士气,并应落实为组织目标和行动方案,具体推动。
  一般而言,企业远景大都具有前瞻性的计划或开创性的目标,作为企业发展的指引方针。在西方的管理论著中,许多杰出的企业大多具有一个特点,就是强调企业远景的重要性,因为唯有借重远景,才能有效的培育与鼓舞组织内部所有人,激发个人潜能,激励员工竭尽所能,增加组织生产力,达到顾客满意度的目标。
  企业的远景不只专属于企业负责人所有,企业內部每位成员都应参与构思制订远景与沟通共识,透过制订远景的过程,可使得远景更有价值,企业更有竞争力。

人力资源管理(HRM, Human Resource Management
人力资源管理(HRM, Human Resource Management)的定义为,组织中人力资源的管理,意指一个组织对人力资源的获取、维护、激励与运用与发展的全部管理过程与活动。
  所谓人力资源的意义为,一个社会所拥有的智力劳动和体力劳动能力的人们之总称,包括数量与质量两种。人力资源的观念,起源自60年代,企业界之前名称为「人事管理」,主要的差別,在于人力资源视员工为组织的资产,因此需要为员工发展各种人力资源规划与招募考选、薪资福利、教育训练、职涯发展等服务功能,而非传统局限于人事行政的业务。
  一般而言,良好的人力资源管理,有助于为企业达到以下的目标:一、协助组织达成发展目标与远景。二、有效地运用人员的能力与技术专才。三、促使组织成员的工作士气高昂且激发潜能。四、滿足组织成员的自我实现感与增加成员的工作成就感。五、发起且落实组织变革。六、提高组织成员的工作生活品质。七、协助企业负责人做出正确决策。
人力资源管理(HRM, Human Resource Management)的定义为,组织中人力资源的管理,意指一个组织对人力资源的获取、维护、激励与运用与发展的全部管理过程与活动。
  所谓人力资源的意义为,一个社会所拥有的智力劳动和体力劳动能力的人们之总称,包括数量与质量两种。人力资源的观念,起源自60年代,企业界之前名称为「人事管理」,主要的差別,在于人力资源视员工为组织的资产,因此需要为员工发展各种人力资源规划与招募考选、薪资福利、教育训练、职涯发展等服务功能,而非传统局限于人事行政的业务。
  一般而言,良好的人力资源管理,有助于为企业达到以下的目标:一、协助组织达成发展目标与远景。二、有效地运用人员的能力与技术专才。三、促使组织成员的工作士气高昂且激发潜能。四、滿足组织成员的自我实现感与增加成员的工作成就感。五、发起且落实组织变革。六、提高组织成员的工作生活品质。七、协助企业负责人做出正确决策。

全球运筹管理(Global Logistics Management
在全球经贸体系下,企业为在国际化市场生存发展,必须建构全球运筹管理(Global Logistics Management)系统,其定义为,在全球化的环境下,企业如何把组织后勤支援活动做最佳的、适当的管理与配置。
  全球运筹管理的运筹范围为全世界,企业应将组织的财务、制造、配送、行销、管理等各方面的活动,进行全球化的整合,结合资金流、资讯流、商流与物流等环結,消极面上达到降低营运成本,积极面上能促进提升企业价值力。
  企业导入全球运筹管理的目标,在于企业产品与服务的提供、下单、运输与销售等涉及跨国经贸的活动,都能在企业营运总部迅速与方便的运作。

外包(Outsourcing
所谓外包(Outsourcing),在讲究专业分工的二十世纪末,企业为维持组织竞争核心能力,且因组织人力不足的困境,可将组织的非核心业务委外给外部的专业公司,以降低营运成本,提高品质,集中人力资源,提高顾客满意度。
  企业有效的运用外包策略,不仅可避免组织无限膨脹,更能达到精简、专注专业的目标。例如,在企业行政业务中,盛行运用「人力派遣」外包策略,将內部的季节性、突发性的人力需求,委托人力派遣公司聘雇约聘人员、临时人员、行政助理、专技人才,再派到公司上班,藉此节省人力成本,以及庞大的劳健保费用。
  另外,例如公司的清洁工作、事务性工作或编辑业务、收帐业务等,亦可委外包办。在企业经营的趋势中,外包策略愈来愈受到企业负责人的青睞,外包的好处,在于公司业务可增加灵活性、弹性与代替性。

企业资源规划(Enterprise Resource Planning
在快速变动的网路新时代,随着资讯化的脚步日益普及,有效和妥善的运用ERP企业资源规划(Enterprise Resource Planning)系统,有助于企业顺利电子化,并导入电子商务,创造企业新价值。
  何谓ERP?这是一种企业全方位资讯系统的核心结构,基于电子商务时代趋向整合与共利的原则,企业和上游的原物料供应商以及下游的经销商、零售商等商业伙伴,相互之间的商业关系,诸如订货、进货、销货、存货、生产制造、交期排程、下单、询价、报价、比价、付款、采购等,以往企业必须透过许多的制式表格,用传真或快递等传送给顾客,再等待顾客回应,造成时间与流程的浪费,如今运用ERP,这些资讯能够运用网际网路有效即时的分享资讯。在互动的过程中,企业不只是共享资讯或商情而已,而是能夠事前协议建立线上互动介面,共同执行含盖企业內外资源整合的自动管理模式。

顾客关系管理(CRM, Customer Relationship Management
顾客关系管理(CRM, Customer Relationship Management)是企业电子化工作中,很重要的一环,其宗旨是企业以滿足顾客满意为目标,始能在市场上维持竞争力。
  CRM的定义,就是导入资讯系统,以规范企业与顾客来往的一切互动行为与资讯,为有效管理企业的顾客关系,应针对所有的顾客进行分层化区隔与差异化服务,并建立资讯架构,企业等级的CRM软体,通常包括「行销管理」、「销售管理」、「顾客管理」等三大功能。
  CRM能够有效的解决企业面对顾客的复杂烦琐事务,为企业提供迅速反应顾客需求、弹性回应市场变化、缩短顾客服务时间与流程、增加顾客服务满意度等效益。
  CRM的三大功能为:行销管理的功能,在分析市场价格变化、预测市场趋势以及妥善规划市场活动管理。销售管理的功能,在整合企业的行销资源,统合一切的行销资讯。顾客管理的功能,在提升顾客满意度,抓住核心顾客的需求,开发潜在顾客市场,同时提供线上平台查询介面与透过线上记录,随时回应顾客的问题和抱怨,且即时检讨服务流程和进度。

电子商务(Electronic Commerce
在网路新经济时代,电子商务(Electronic Commerce)成为企业新兴的营运模式,透过网际网路的网网相连,企业建构电子平台,进行交易与服务。
  所谓电子商务的定义,由通讯的角度解释,在利用电话线、网际网路等方式,传递资讯、产品、服务或付款服务;由企业流程的角度来看,就是线上商业交易与工作流程自动化的电脑技术的应用。一般而言,电子商务的內容包括:资讯流、资金流、商流与物流。
  俗称企业e化的企业电子化,应包括五大块核心项目:电子商务(Electronic Commerce)、企业资源规划(ERP, Enterprise Resource Planning)、顾客关系管理(CRM, Customer Relationship Management)、供应链管理(SCM, Supply Chain Management)、知识管理(KM, Knowledge Management)。藉由网际网路无远弗界的特性,企业运用此五项资讯化工具,即能达到电子化、全面自动化的流程。
  企业导入电子商务,目的在于符合顾客需求,降低营运成本,增加商机,创造企业新价值链的极大化。

标竿管理(Benchmarking
标竿管理(Benchmarking),这是一种管理上的有效工具,以衡量组织相对于其他组织的绩效。基本上,标竿管理认为大多数的企业流程都有相通之处,因此,可以藉著寻找与确定在某些活动、功能、流程等绩效上,有「最佳表現」(Best Practice)或「足为楷模」(Exemplary Practices),或「出类拔萃」(Business Excellence)的顶尖公司,仔细地研究其所以能有如此绩效的原因,并将自己公司的绩效表现,与这些公司的表现相比较,并进而拟定要提升到哪些公司绩效水准的计划,执行该计划并检测其执行结果,以使组织能夠更客观地评估其绩效,更能浮现缺失,更能了解其他组织的表现,改进缺点,迎头赶上。   
标竿管理通常包括标准标竿管理(Standards Benchmarking)、流程标竿管理(Process Benchmarking)、结果标竿管理(Results Benchmarking),值得注意的是,标竿管理往往会以同行、同业、竞争者作为比较的对象,但忽略了真正該见贤思齐的对象,以致于不能发挥标竿管理的真正效果。

企业流程再造(BPR
企业流程再造(BPR, Business Process Re-engineering),是指「由组织过程重新出发,从根本思考每一个活动的价值贡献,然后运用现代的资讯科技,将人力及工作过程彻底改变及重新架构组织內各间关系」。在管理学上,企业流程再造是将在80年代出现的各种 ReconstructionRestructuring等思路和方法,与资讯技术结合起来,并在Michael Hammer James Champy1993年出版的经典性的著作「Reengineering the Corporation」中,予以系统性地整合于发展。该书强调,企业流程再造应包括四个要素:根本(Fundamental)、彻底(Radical)、显著(Dramatic)和流程(Process)。
  企业流程再造的原则为:整合工作流程、由员工下决定、同步进行工作、流程的多样化、打破部门界限、减少监督审核、减少扩充协调、提供单点接触、集权分权并存。
  其特色为:
  一、在崭新的资讯技术支持下,以流程为中心,大幅度地改善管理流程。
  二、放弃陈旧的管理做法和程序。
  三、评估管理流程的所有要素对于核心任务而言是否重要。专注于流程和结果,不注重组织功能。在方法上以结果为导向、以小组为基础、注重顾客,要求严格衡量绩效,详细分析绩效评估的变化。
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高绩效组织(High Performance Organization
高绩效组织(High Performance Organization),即对比于传统组织的组织,经过管理学者的归纳,相对于传统组织而言,高绩效组织通常更具有下列的倾向:技术创新与冒险,重视学习,设计工作去要求许多技能,组织跨部门团队,以援助者与训练者的角色来代替管理者的角色,能够为员工的表现提供回馈,只有极少的管理阶层,让每一位成员都接近客户,能够提升应变力与平衡力,能夠支付与表现相称的酬劳,将企业有关的资讯与全体员工共享,规划资讯系统以支持团队工作,做到社会面与技术面的平衡。
  高绩效团队通常是由工作团队、改善团队和整合团队组合建立起来的。高绩效组织中的成员会接管传统管理者与监督者的工作与职责,因此,通常也要接受技术技能、行政技能、人际技能、决策和问题解决技能的训练。此外,高绩效组织还须重新设计工作、薪酬系统、资讯系统,并使每个人的绩效目标与组织的使命策略结合在一起。

财务资讯共享管理(Open-Book Management
财务资讯共享管理(Open-Book Management),源自于John P. Stack在「春田再制公司」(Springfield Remanufacturing 的经验,强调公司的成员都能很容易地取得并分享公司的财务资讯。主要理念是,如果公司每一位成员都能夠了解财务报表数字所代表的意义,将更能改善管理者与部属之间的关系,员工将更能理解公司的获利与否,和加减薪的关系。另外,员工将因为了解公司的成本支出状况,更为节省。财务资料的知悉,将会使公司成员在从事生产或提供服务时,做出更适当的行动,更专心从事生产或服务,以便产生更好的资产负债表。
  公司成员将因更了解比賽全局而在比賽中更求上进、更忠诚、更加努力、更有成长。为此,在管理技术上,财务资讯共享管理强调实施「企业与财务教育」,训练员工阅读财务报表的数字的能力。此外,运用三种会议,使员工得知公司的财务现况,这三种会议分別是:前期会报、主要会报、后期汇报。

经营结果取向管理(RBM
经营结果取向管理(RBM, Results-Based Management)相对于强调功能的管理、过程取向的管理和重视投入的管理,经营结果取向管理,更专注于从制度的角度管理经营的结果与产出的品质,并且极为显著地将经营管理的分析焦点和运筹焦点,放在经营的结果和管理的绩效上。在管理技术方面,经营结果取向管理非常强调绩效的衡量,以「按绩效付给薪酬」、「按绩效实施管理」、「按绩效分配预算」为原则,运用资讯管理和计划学习,以及灵活地设计各种营收、毛利率、销售成本、资产、负债等财务结果指标来衡量与控制,以提供监督、评估,与报告经营结果。
  经营结果取向管理的问题在于,组织要花费大量的时间去制作各种指标,但是传统的绩效衡量指标却可能无法测算出管理绩效的所有层面,但是,并非所有的绩效都可以量化,指标之间可能是互相冲突的。要实施经营结果取向管理,就须先具备绩效管理的各种成功要件。

大量客制化 Mass Customization
大量客制化 Mass Customization )相对于工业革命后科学管理提出大量生产的概念,在资讯时代企业可以做到大量客制化的要求。以往大量生产标准化的产品,客制化只能少量生产,如今拜电脑网路连线之赐,消费者经由网际网路下订单,订购自己所需规格的产品,不论是汽车、电脑、牛仔裤等都可以经由网路传送到公司,自己的工厂甚至远在海外的外包协力厂也可以同步获得订单讯息,即刻展开小量多样的弹性生产。
  戴尔(Dell)电脑是最能夠掌握此一创新行销模式的代表企业之一。主要成功关键是允许顾客大量订做,当时其他企业都是透过经销商通路销售产品,戴尔却透过网路与直接销售(DM),电脑不需经过中间通路,直接卖给顾客,顾客只要从网路下单,几天后就可以收到产品。
  大量客制化在于如何满足第一线消费者需求,因此顾客关系管理是否建置周全,牵系销售的成败。为了解决这方面问题,企业必须将供应商和顾客之间转化为虚拟整合关系,生产做到迅速回应顾客的需求。

一对一的行销( One on One Marketing
为顾客提供一对一的行销( One on One Marketing ),以及量身定做的服务,是企业建立顾客忠诚度最重要的过程,也是顾客关系管理最极致的目标。一对一行销重点并非「市场占有率」,而是「顾客占有率」。「市场占有率」是以产品为核心,希望将同一种产品,卖给市场上更多的顾客。强调「顾客占有率」的一对一行销,则是要把更多的产品或服务,设法卖给同一个顾客。
一对一行销的特色:
  一、可以得知传播者更详细的资料。
  二、可以针对所瞄准的对象做行销。
  三、针对每个人都必须单独做一次重复或不同的动作。
  四、每个人是单独被传播,具有隐私性。
  五、每个人被传播的內容可以因人而异。
  一对一行销的想法或做法很早就有,但在资讯科技及网路普及的今天更容易落实,因此受到高度的重视。
  Don PeppersMartha Rogers提出的一对一行销观念中,包含了几项重点:顾客占有率、顾客保有与开发、重复购买法则、与消费者对话。因为唯有掌握每位顾客的详细资料,才能了解顾客的需求,与其互动且维系良好关系。
  一对一网路行销必须重视下述几个关键点:
  一、追踪分析顾客的习惯与偏好,并与顾客逐渐建立长期关系。
  二、针对不同的网路族群设计不同风格与诉求的网站(但彼此仍可互相连结)。
  三、提供个人化的服务。
  四、顾客资讯的取得与应用。
  五、有效管理顾客资源,这是网路上进行一对一行销是否成功的关键。
  网路行销最重要的两件事是与消费者维持互动的亲密感,和收集消费者的资料以进行生活形态的分析,这些关系与资料可以最少的成本获得最高的行销效益,网上一对一行销之于大众行销的绝对优势正在这里。

加盟连销权 Franchising
加盟连销权 Franchising ),由公司或制造厂商给与经销商或他人在一地区销售或分销其产品的特权,以分享收益作为该特许权的报酬。在特许权或加盟权的和约中,明订授权人和加盟人的权利义务,授权人必须对加盟人提供经营咨询、协助促销、资金融通及其他各种优惠措施。而加盟人则需按一定百分比支付授权人作为权利金。
  加盟连销权也经常以特许连锁(Franchise Chain)的形式出现,特许连锁是指授与特许权者(可能是经销商、批发商或服务公司)与接受特许权者之间所订定的特许契约,约定后者在支付一定代价(权利金等)后,得以使用前者所发展出来的特定商品或服务,甚至是其营运方式、商标、专利权或商誉等。此种特许连锁出现在直营连锁(Regular Chain)的不易快速发展,但自愿连锁(Voluntary Chain)的约束力又不强,于是便舍两者之短,取两者之长,不仅有指挥控制的统一性,同时又可结合人力、财力急速扩张。
  从经营管理或是行销的角度而言,加盟连销权的观念是扩大生意规模途径之一。不论什么类型的生意、产品或服务,你都可以采取特许经营权的策略。特许代理权的策略要成功,首先你必须有一项相当受市场肯定的生意,最好是在该行业中具有领先地位及成功的生意模式。授予特许权者所建立业务的标准是否完善,包括生意的日常运作,营业场所的外观,供应商名称及合约等,以及能否定期更新特许代理权运作手册,以适应经营环境的变化,是重要的评估标准。最后,不可以为了赚取权利金盲目的扩充,挑选合适的人选并给予适当的理念及技术训练是事业成功的关键。

风险管理 Risk Management
风险管理 Risk Management )的定义为,当企业面临市场开放、法规解禁、产品创新,均使变化波动程度提高,连带增加经营的风险性。良好的风险管理有助于降低决策错误之几率、避免损失之可能、相对提高企业本身之附加价值。
风险的种类包括:
  一、市场风险: 市价波动对于企业营运或投资可能产生亏损之风险,如利率、汇率、股价等变动对相关部位损益的影响。
  二、信用风险:交易对手无力偿付货款、或恶意倒闭致求偿无门的风险。
  三、流动性风险:影响企业资金调度能力之风险,如负债管理、资产变现性、紧急流动应变能力。
  四、作业风险:作业制度不良与操作疏失对企业造成之风险,如流程设计不良或矛盾、作业执行发生疏漏、內部控制未落实。
  五、法律风险:契约之完备与有效与否对企业可能产生之风险,如承作业务之适法性、外文契约及外国法令之认知。
  六、会计风险:会计处理与税务对企业盈亏可能产生之风险,如帐务处理之妥适性、合法性、税务咨询及处理是否完备。
  七、资讯风险:资讯系统之安控、运作、备援失当导致企业之风险,如系统障碍、当机、资料消灭,安全防护或电脑病毒预防与处理等。
  八、策略风险:于竞争环境中,企业选择市场利基或核心产品失当的风险。 风险管理原则:
  一、强调事前管理。
  二、数量化佐证以衡量风险程度。
  三、预设最坏的情境。
  四、模拟评估。
  五、弹性化调整。
  对于风险管理政策,应明文订定营业策略或方针、业务计划、內控与稽核制度,建立风险部位限额呈报董事会核定,评估执行绩效并适时检讨修正。

直效行销( Direct Marketing
直效行销( Direct Marketing )意即制造商或零售商,不透过店铺等零售据点,直接将产品出售给消费者,使通路阶层降至零阶或一阶,减少中间费用,为消费者取得较低价格,也为自己创造较大利润。
  直效行销的方式包括了邮购、电话购物、目录购物、网路购物、以及访问购物或一般所称的直销组织购物,现在所盛行的顾客关系管理(CRM)其实也根源于此。直效行销的共通关键,在于确实掌握、分析、运用顾客管理资料库,包括顾客的购买履历于个人资料,有效区隔市场,并预测顾客的需求,与再购的频率,并依此制定有效的促销计划。
  除了依据客户基本资料的区隔外,透过顾客资料的累积与购买纪录,可将顾客区分为固定客户、游离客户、潜在客户等类别,依据购买金额分为ABC各种等级,再依其习惯与需求,以DMe-mail、电话、促销活动、会员制等方式,进行新产品的推介,与老产品的促购。
  在实际运作上,直效行销最大的问题是接触与配送,直效行销者必须突破顾客摸不到产品,无法产生实体触感的障碍,并在最短时间內,以最低的成本,将货物配送到客户手中,满足客户的需求。全世界最成功的直效行销者,就是亚马逊网路书店,但其配送成本,使其持续处于亏损状态,这是直效行销者不得不考量的问题。

核心才能 Core Competence
核心才能 Core Competence)的意义为,企业优于别人,且为别人无法取代的能力,这是企业的重要无形资产。从市场角度看,企业真正想要做,想要全力投入的事业领域,而且在某些情况下表现非常好的能力。这种能力也具备市场价值,能够创造绩效与利润的能力。
  例如,一家零件供应商当同业的交期都是订货后三天交货,而这家工厂可以在第二天交货,这就是这家工厂的核心才能。
  一般而言,短交期,低成本,快速回应系统,高度的顾客满意,极低的不良率,快速的研发上市时间,不断自我创新的能力,高度共识的企业文化,灵活的财务投资管理等都是企业的核心才能。   
核心才能是企业的竞争利器,缺乏核心才能的公司终将被市场所淘汰,有些公司早期拥有很好的核心才能,但当市场出现更新、更好、更便宜的产品时,旧的核心才能就不能再称为核心才能。核心才能代表公司整体的创新能力,也反应公司对环境的适应力及公司的竞争力,核心能力的管理成为现代经营者的重要课题。

团队建立(Team Building
团队建立(Team Building)的定义为,建立一个高绩效团队,有以下七个特质:
一、目标(Purpose):
  懂得规划的方法,共同订定目标,对目标有共识,过程也许有不一样的声音,最后能够朝向共同的目标前进。
二、灌能(Empowerment):
  每一人都充分活力,愿意为目标全力以赴,觉得工作非常有意义,可以学习成长,可以不断进步。
三、关系与沟通(Relationships and Communication):
  好的团队来自好的关系,彼此信任,充分沟通协调,虽有不同看法但会互相尊重,得到共识。
四、弹性(Flexibility):
  团队领导人对于照顾团队任务的达成与人员情感的凝聚,保有高度的弹性,能在不同的情境做出适当的领导行为。
五、最佳绩效(Optimal Performance):
  善用团队的各种资源,能在有限的资源之下,创造出最佳的绩效,即团队能做出当时的最佳决策。
六、肯定与欣赏(Recognition and Appreciation):
  成员能够真诚的赞赏。使对方了解您的感受或他对小组的帮助。这是帮助团队成长向前的动力。
七、士气(Morale):
  个人以身为团队的一份子为荣,个人受到鼓舞并拥有自信自尊;组员以自己的工作为荣,并有成就感与满足感;有强烈的向心力和团队精神。
  通常团队建立的过程中会经历形成期、风暴期、规范期、表现期。每个阶段要通过不同的考验,例如,处理观望、化解冲突、发展技能、包容差异等课题,才能形成真正的团队。

灌能(Empowerment
灌能(Empowerment )的意义为,人在执行现有工作时,如觉精力倍增,便有灌能感受。灌能就是指导别人能够独立完成任务,而渐渐不必依赖你。灌能就是要你自在的做事,也要你为结果负责。灌能就是做事时有意义感、选择感、能力感、进步感。
  当你每日清晨,很想回到办公室上班,而且心理总是充满兴奋与期待,想着在公司里,有一群同事们每天不停的忙碌,在为我们的未来规划奋斗,想尽办法让各种梦想实现,这就是灌能的感觉与展现。
  有了灌能的员工才能有愉悦的顾客,才能替公司创造较高的营收,且促使成本降低。灌能一直是二十世紀末管理者努力追求的理想之一,如何做到灌能,可从以下着手:
  一、让同仁清楚地了解任务、目的、目标和角色。
  二、持续发展团队成员工作上所需的知识与技能。
  三、学习有效的人际和团队关系,及领导技巧。
  四、让同仁能夠真正分享决策权和参与权。
  五、领导者带领团队的哲学和做法是要激发人的活力。
  六、全体人员尊重不同看法、能力和文化背景上的差异。
  七、領導者給與每位成員適當的表現的機會。
  八、当团队有成就时,鼓励并感谢个人和小组的成就。
  九、保持不断创新的精神及掌握持续改善的机会。

竞争力优势(Competitive Edge
竞争力优势(Competitive Edge)是美国哈佛大学教授麦可尔.波特(Michael Porter)在「竞争策略(Competitive Strategy)一书提出的产业竞争分析模式,企业为争取产业內的优势地位,采取的主动攻击或被动防御行为,即竞争策略。
  影响企业竞争的五种力量为:一、目前的竞争对手。二、潜在的竞争对手。三、替代性的产品。四、顾客的议价力量。五、供应商的议价力量。
企业为争取竞争力优势,应制定竞争策略的目标,使企业的集合价值全部发挥,深入分析一切的竞争对手。波特认为,企业可采纳三种不同的竞争策略:一、差异化策略(Differentiation),包括产品品质、产品创新、产品特性、配销通路等差异化,建立公司独特性。二、成本领导策略(Cost Leadership),包括引进自动化以降低成本,产品设计低成本,与经验曲线低成本等。三、集中策略(Focus),包括市场区隔、研发集中、产品线集中等,以集中公司有限的资源于某一产品的较小市场领域內,建立市场生存优势。

供应链管理(SCM, Supply Chain Management
在二十世纪末,企业盛行电子化,供应链管理(SCM, Supply Chain Management)就是一项企业电子化的利器。何谓供应链管理?这是一项运用网际网路的整体解决方案,目的在把产品从供应商即时且有效率的运送給厂商与消费者,将物流配送、库存管理、订单处理等资讯流,进行整合,透过网路传输,其功能在于降低库存、保持产品有效期、降低物流成本,以及提高服务顾客品质。
  具体的说,企业必须迅速整合生产、采购、物流、仓储与顾客服务五大环节,始能面对激烈竞争的经营环境,这就是SCM对企业的好处,一般而言,SCM应用在电子商务上,有以下五种功能:一、缩短供应链程的时间。二、节省库存成本。三、物流通路訊息透明化。四、物流通路流程简化。五、整合物流、资讯流与资金流,达到效率极大化。

六个标准差(Six Sigma
六个标准差(Six Sigma),意即实际上消除企业在每一项产品、制程、以及互动方面的误差,以接近其品质目标标准之品质顶尖水准程度,并减少「不良品质成本」(Cost of Poor Quality)、缩短交期(Cycle Time Reduction)、增进顾客满意度的管理过程和企业衡量。
  摩托罗拉公司在80年代后期到90年代中期,首先推动「六个标准差」行动。基本上,「六个标准差」采取预防导向的问题解决法、强调主动性的行为、基于资料而做决定、采取长程的规划、将人力视为资产而非成本,并且强调团队的授权与标竿学习。实施「六个标准差」的公司,能夠一致地将产程的误差率控制在百万分之三点四以下,成为接近完美品质的标准。   「六个标准差」的实施,第一步为成立小組,再由小組负责以六个标准差品质水准为目标的计划。每一小组须遵循「M-A-I-C」的四个步骤:M即「评量」(Measure),A即「分析」(Analyse),I即「改善」(Improve),C即「控制」(Control)。此外,为了推动「六个标准差」,还需要设计「战士层级」(Warrior Class),使员工接受「六个标准差」所要求的统计训练,通常这些层级以空手道的技能高低来命名,以奇异公司为例,包括:黑带高手(Master Black Belts)、黑带(Black Belts)、绿带(Green Belts)等。

平衡计分卡(Balanced Scoreboard
平衡计分卡(Balanced Scoreboard),源自于哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗頓研究院(Nolan Norton Institute)的执行长David Norton90年所从事的「未来组织绩效衡量方法」研究计划,该计划的目的,在于找出超越传统以财务会计量度为主的绩效衡量模式,以使组织的「策略」能夠转变为「行动」。
  该研究的结论「平衡计分卡:驱动绩效的量度」发表在92年哈佛企管评论一月与二月号,基本上,平衡计分卡强调,传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项(落后的结果因素),但无法评估企业前瞻性的投资(领先的驱动因素),因此,必须改用一个将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。此四项指标分别是:财务(Financial)、顾客(Customer)、企业內部流程(Internal Business Processes)、学习与成长 Learning and Growth)。
  藉着这四项指标的衡量,组织得以明确和严谨的手法来诠释其策略,它一方面保留传统上衡量过去绩效的财务指标,并且兼顾了促成财务目标的绩效因素之衡量;在支持组织追求业绩之余,也监督组织的行为应兼顾学习与成长的面向,并且透过一连串的互动因果关系,组织得以把产出(Outcome)和绩效驱动因素(Performance Driver)串联起来,以衡量指标与其量度做为语言,把组织的使命和策略转变为一套前后连贯的系统绩效评核量度,把复杂而笼统的概念转化为精确的目标,藉以寻求财务与非财务的衡量之间、短期与长期的目标之间、落后的与领先的指标之间,以及外部与內部绩效之间的平衡。

体验行销 Experiential Marketing
体验行销 Experiential Marketing )站在消费者的感官(Sense)、情感(Feel)、思考(Think)、行动(Act)、联想(Relate)五个面向,重新定义、设计行销作为的一种思考方式,此种思考方式突破传统上「理性消费者」的假设,认为消费者消费时是理性与感性兼具的,消费者在消费前、消费时、消费后的体验,才是购买行为与品牌经营的关键。当咖啡被当成「货物」(Commodities)贩卖时,一磅卖三百元;当咖啡被包装为商品时,一杯就可以卖二十五元;当其加入了服务,在咖啡店中贩卖,一杯最少要三十五元至一百元;但如能让顾客体验咖啡的香醇与生活方式,一杯就可以卖到一百五十元甚至好几百元。星巴克(Starbucks)真正的利润所在,就是「体验」(Experiences)。
  在施密特博士(Bernd H. Schmitt)所提出的理论中,行销工作就是透过各种体验媒介,包括沟通(广告为其之一)、识别、产品、共同建立品牌、环境、网站、消费者,刺激消费者的感官、情感,引发消费者的思考、联想,并使其行动与体验,并经由消费体验,不断传递品牌或产品的好处。在网路时代,e-mailICQ盛行,消费者的使用经验將以十倍速传递,因此让消费者有愉快的消费体验,将是品牌与产品成长的关键。

情境领导(Situational Leadership
管理学者肯 布兰佳(Ken Blanchard)博士说:「没有最好的领导形态,只有最适当的领导形态」。情境领导(Situational Leadership)被誉为本世纪重大领导理论之一。有别于传统领导的特质理论,不仅只重视领导者行为能力的修炼,情境领导特别强调领导要因人而异,因材施教。
  情境领导的三大技巧是:诊断、弹性与约定领导形态。诊断是评估部属在发展阶段的需求;弹性是能轻松自在的使用不同的领导形态;约定领导形态是与部属建立伙伴关系,与部属协议他所需要的领导形态。
  情境领导能改善主管与部属间的沟通,增加默契的培养,并使主管能夠了解部属的发展需求,给予必要的协助。就个人角度而言,影响人员绩效的因素有能力问题与意愿问题,一种是不会做,一种是不愿做,也有交错变化的不同发展状况。情境领导提出了主管除了要正确诊断掌握部属的发展阶段外,也要学习采用正确的领导行为,包括处理能力问题的命令行为,及处理意愿问题的支持行为,这是主管最重要的两项领导行为,运用得宜谓之弹性。
  一位好的情境领导者必须扮演良师及教练的角色,随着部属的成长与发展调整不同的领导行为。部属接任新任务或新目标的初期多一点结构式的指导、清楚明确的指示,当部属意愿低落或意愿变化时,给予多一些的关怀与支持,部属能力渐长能独立自主时,主管可以减少命令行为和支持行为,充分授权给部属,适当的领导行为可以有高绩效的任务达成,同时也有满意的员工。

工作生活品质(Quality of Working Life
所谓工作生活品质(Quality of Working Life)的起源,在于人力资源管理及组织发展学者发现,组织的目的不应该只是追求绩效的提升,也应该重视人员的满意,甚至是增进组织全体人员的繁荣幸福,因此,有工作生活品质概念的提出。
  推行工作生活品质,对员工做「全人关怀」,帮助其成长,可以增加员工的快乐感受及向心力。工作生活品质的主要范围包括:
一、身心灵发展:
  给予员工一个安心工作,健康的环境,可以学习,很少污染,可以分享,可以终老,愿意待一辈子的工作环境,这是一种感觉的部份。
二、工作环境(安全与卫生):
  安全、舒适、经济、有益的环境可以改善工作绩效,提高人们工作意愿。例如,高品质的照明系统等,这是实体的部份。
三、生涯发展(教育与训练):
  这一项是高科技产业员工及现代人普遍重视的,公司必须在生涯规划、教育训练与升迁报酬等构面上做有系统的规划,员工才会满意。
四、决策参与(适才所适):
  公司是否让员工参与决策,有良好的沟通,可以满足员工內在的成就动机。
五、工作保障与福利:
  工作权的保障及各种福利措施的设计,满足不同员工不同阶段的需求。
六、资讯分享(公开管理):
  对于有些人而言,工作不只是工作,如果不能夠分享资讯,感觉会象个生产的机器。反之,经由资讯分享可以提升一体感与满意感。   研究发现:整体工作生活品质满意度对工作绩效有显著正面的影响,简单说,有滿意的员工才有满意的顾客。让员工有满意的工作生活品质,可以提供高品质的服务,替企业创造绩效,企业必须重视工作生活品质才有竞争优势,才可达成永续经营的目标。

变革管理(Change Management
变革管理(Change Management)意即当组织成长迟缓,內部不良问题产生,愈无法因应经营环境的变数时,企业必须做出组织变革策略,将內部层级、工作流程以及企业文化,进行必要的调整与改善管理,以达企业順利转型。
有四项标准可以检验企业是否已出现不利的症候群:
  一、企业成员认同感下降,不认同企业价值与远景,私心大于公益。
  二、组织不同部门的冲突加剧,冲突造成部门本位主义取代团队合作。
  三、组织决策权利集中在少数高阶层,大多数成员不仅无力改变现况,更得过且过。
  四、组织既得利益阶层排斥学习新技术与知识,甚至不支持自发性的员工学习。   
企业如果有上述四种负面现象,就必须进行组织变革管理,否则容易被市场淘汰。变革管理的三项基本方法为:一、解冻:承认现况不好,释放原先被掩盖的组织不利讯息。二、改变:利用沟通与引进学习型组织,使组织成员逐渐接受改变是正向价值的观念。三、某定而后动:先确定变革策略,拟定明确的目标、环境评估、行动方案与各种配套措施。

 

 

有效的项目管理

这是微软资深项目经理人Stephen Maguire的项目管理经验。软件开发和网站开发有极其相似的地方,我们可以从中学习领会许多知识。

可以从中学习领会许多知识。
首先明确一些文中的概念:

项目经理:是项目的负责人,负责拟定进度,监督工作确实按进度实行,确保所有工作都方向正确,不出纰漏,培训团队恩怨,并向高级主管报告项目状况。

设计师:我们这里说的设计师包括程序设计师和网页设计师,网站开发的主力人员。

技术经理:由团队中资深设计师担任,负责项目的内部整合,确定开发规范,确保技术文件更新。

产品经理:非团队人员,负责与行销人员或客户协调,监督网站的开发符合客户和公司的期望。

第一章.有效团队的基础。(共4节)
1.
专心改善产品

公司付工资给设计师,要他们在合理的时间开发出品质精良的网站,但是设计师们的时间却经常被其它事情占用了。

典型的情况是设计师要花大量的时间准备会议,参加会议,读写开会记录和进度报告,还有回复email等等,这些事情都不能改善网站的工作,虽然其中一些是设计师自己主动做的,但更大一部分是项目经理下的命令。

虽然项目经理的本意是好的,但是却违背了项目经理的基本守则:

项目经理的任务是努力消除设计师工作上的一切障碍,让设计师权利专注在真正重要的工作上网站开发。

这不是震惊世界的发现,只是简单的道理,但是有多少项目经理确实做到呢?

请不要从字面上理解我的话,并不是说设计师只许制作网页,开发程序,事实上,思考如何设计,测试和培训等等,虽然不是直接投入在改善网站上,但对网站的质量却有重大深远的影响。


2.排除干扰

如果你希望团队在期限之内完成网站,就必须尽可能排除一切不必要的工作。在你分派工作给组员前,请问问自己,这件工作真的有必要让大家做吗?身为项目经理,必须时刻问自己一个问题:
我努力的目的究竟是什么?

这样工作就不容易偏离方向。记住,要以整个项目的眼光来看事情,你就不会陷入个别细节中了。

比如开项目进度会议。目的是为了了解项目进行的情况,以避免项目进度失控,但是如果每一个项目都如期完成,也没有人要加班,那还有必要报告进度吗?

还有常见的就是让组员写报告,交代自己做了什么,解释为什么延迟了,这往往会令很多设计师头疼和反感。一天8小时工作时间,很可能4个小时花在了写报告上。而正常的开发工作却不得不加班做。

请不要误解我的意思,我并不是说不需要进度报告,只是提醒项目经理们,不要过分注重“项目流程”,而忽略了真正的产品—-你的网站。我的一点心得是:用一个新的办法了解进度,容易写,而且不花时间。

1.
每当有设计师完成一个功能(子项目),就发一个内部email给大家;

2.
每当项目进度可能落后,就和我私下交流,讨论解决的办法。


3.
明确目标
就象你准备考一个学位或者买房子,都要筹划一番,然后行动,再达到目的,做一个网站项目同样需要制定明确的目标。注意“要完成一个网站”只是一个模糊的目标,它还不够具体和明确。

实际操作中,可能很多网站在目标不明确的情况下也完成了,但问题是,在这之前,有多少时间被浪费了?虽然你运气好,完成了项目,可是比起有明确的目标,有目的有控制的规划,实施来说,哪一个更稳当,风险更小呢?

什么样的目标是明确的目标呢?其实并不一定是博大精深的,只要足够详细,能够保证项目向正确的方向进行就可以。通常只要项目组长花几小时,或者几天时间就可以制定一个详细的项目目标。例如本站:

目标1: 建立一个以网站项目管理为主题的网站。

评价:目标已经明确主题,但还是不够详细。

目标2:为网站项目管理爱好者提供一个交流的平台。

评价:目标定位了服务对象和主要功能。但是并没有体现我们建立网站的深层目的。

目标3:为网站项目管理爱好者提供一个学习交流,并能够共同制定详细规范的平台。

评价:明确的目标,指出了服务对象,最主要的功能和网站本身的目的。

在目标确定后,我们就坚持这个大方向,凡是有利于目标实现的最先完成,比如:论坛,规范文章。与目标无关或关系不大的,可以不做或者推迟做,比如人才交流,漂亮的界面等。

设定目标就是把“你要完成的事”用清晰的语言描述出来,让团队每一个成员都有明确的概念。只要把目标稍微理得清楚些,整个项目的方向就会有惊人的改变。记住这一点吧:理清详细的项目目标,可以避免在不必要的工作上浪费时间。
也许设定目标会花你一两天时间,但相对报酬是非常值得的!


4.
设计的优先考虑
好比买菜,有人买罐头的因为最便宜,有人买冷冻的因为最方便,有人买新鲜的因为最健康,因为在他们的心目中,强调的优先考虑不同,网站开发也是一样的道理:同一个程序,不同的设计师写的代码必定不同,有认为代码越简练越好,有认为容易使用最重要,还有的则喜欢追求执行速度。

项目的目标和网站开发的优先考虑并不相同,但两者有重叠和影响的部分,因此我们要建立以下基本观念:项目目标引导项目的方向,而设计的考虑顺序影响设计的过程。

每个项目的具体情况不同,考虑的优先顺序也回不同,一般来说,程序设计考虑的优先级表为:

1.
尺寸大小
(size)
2.
速度

3.
安全性

4.
可测试性

5.
容易维护

6.
简洁

7.
再用性

8.
可移植性

除了优先考虑顺序外,你还应该建立各项考虑点的质量规范,例如你认为尺寸是优先考虑,那么多大才算合格呢?如果事先能够决定最合适的优先考虑顺序,并建立质量规范,团队就不会浪费时间,网站的整体风格就会比较一致。

第一章小结
回顾本章讨论的内容,我们可以得出网站开发的良好基础是:

确定您要达成什么样的目标以及如何去做,让每一位组员都明白目标,并专注地朝这个目标努力,设定设计的优先考虑顺序,以及相对的质量规范。


第二章 有效的作业方式
1.
什么时候修改错误

如果我问你,网站开发过程中,正确的除错时机是什么?你会怎么回答?

A.
等到所有功能开发完毕后再一起测试修改;

B.
一发现错误就立刻除掉它;

C.
无所谓,反正花的时间是一样的。

正确的选择是B:一发现错误立刻除掉!

对项目来说,最糟糕的情况莫过于被bug整得团团专,来不及完成项目目标。如果只管开发,把bug留到最后,会高估项目的完成率,看起来马上要完成的项目,却惊异的发现还需要3个月的时间除错。微软的经验是:

(1).bug
越晚清除,时间花得越多;

(2).
在开发过程中立刻除虫,可以让您早些学到经验,然后不会犯同样的错误;

(3).
如果能够保证没有任何错误,您就能比较准确的估出项目的完成时间。

所以,设计师应该把找错误当成一件重要的事情,不要为任何理由而耽误。

2.email的时间陷阱

email是个很棒的工具,但是水能载舟,亦能覆舟,如果email被不当使用,也会影响生产力。
我常发现很多设计师喜欢让email打断他们的工作,不是指他们发了太多的email,而是只要有新的email进来,他们就停下手边的工作,看看有什么新闻,有什么新鲜事,并开始回复email。有些设计师5分钟就收一次信,这样一天下来,可能什么事也做不成,因为设计工作是需要一整段时间去思考和沉在其中才能完成的。

为了解决这个问题,我告戒新设计师门,恢复email要分批做,早上一上班,中午休息时间,或者是下班前看一下都可以,但不要有事没事都不停的看email

3.好方法让大家分享

工作的策略是非常重要的,因为它是许多经验和思维浓缩而成的,将这些策略或者方法集合起来,能够让个人的生产力和工作质量提升到更高的境界。
身为主管,你应该鼓励组员提出改进工作效率的建议。引导组员思考的方法也很重要。比如,下面两个问题:

a.
为什么进度总是一再落后?

b.
有什么办法可以避免将来再发生进度落后?

第一个问题可能的答案是:互相依赖的工作太多,工具太难用,老板是个白痴等等;第二个答案可能是:减少互赖性的工作,购买更好的工具,与老板加强沟通。

两个问题的方向不同,第一个是探究原因,导引出抱怨;第二个是未来改进的方法,导引出解决办法。

问题越精确,问题越有力,对项目目标的实现就越有益,让我们再看三个问法:

a.
如何保持每次都如期完成项目?

b.
如何在不加班的前提下,如期完成项目?

c.
如何在不加班,也不增加人手的前提下,如期完成任务?

第三个问法,就迫使大家来点真正有创意的思考和认真检讨工作本身值得改进的地方了。一次比一次更精确的问题,可以刺激思考过程,激发更有创意的答案。

4.无意义的惩罚
惩罚是一种心理上的负强化作用,惩罚是对员工的责骂,训斥与威胁,就象鞭打马匹使它服从主人的命令。发现有一位组员进度落后了,不得了!叫过来骂一顿,这就等于是给了他一贴重剂量的药物,逼使他以后不敢再对进度掉以轻心。

这种管理手段是该受谴责的,我绝对不鼓励任何人这么做。想一想我们前面提到的立刻除错策略,如果设计师发现错误,他花费好几天时间解决这个问题,当然不是他喜欢的结果,但主管却因此让他受到威胁,设计师以后还会仔细查错吗?我们希望任何事都是很自然,没有必要加重组员的苦恼,绝不是强调谁是老板谁是奴才,谁必须服从谁。

如果主管们的用意是希望组员因此而工作更努力的话,就大错特错了。这种责骂只会激起组员心中的愤怒,羞恼和沮丧。实际上,往往这些项目的问题都出在管理方面,目标不明确或者野心太大,设计师只是倒霉的遇上了差劲的主管,其实他们的能力不比其他项目的设计师差。因此放弃责骂吧,责骂只会让项目更糟,绝对没有任何改善的效果。

第二章小节
这一章的内容,我们主要明确以下观点:我们要采取策略性的作业方式,并不断的找出一些简单而有效的方式改善目前的工作,小小的改变可能产生惊人的效果。

第三章:保持进度

我们都希望项目按照事先规划好的进程来进行,但事实总是无法尽如人意,有时候会有点超前,大部分情况是落后,。即使最顺利的项目,也无法完全按照计划执行,但是,如果你放任计划随意进行,有一天你猛然发现项目脱轨太远,无法把方向扭过来,剩下的时间也不够,那么项目就完蛋了。项目就象一枚瞄准月球的火箭,只要有一点点不够精确,到时候就无法命中目标,差之毫厘,失之千里,实在不可不慎重。聪明的主管懂得这个道理,他们会经常注意项目的精度,随时修正方向,保持项目不偏离计划进行。本章将介绍一些很有效的策略,帮助项目保持进度。

1.向前看
我一直相信,项目之所以脱轨,主要原因在于人们没有认真思考如何使项目保持进度,顺利进行。如果没有未雨绸缪,只是坐等问题发生,到那时候就太迟了。一个月前没有花30分钟思考这个问题,现在就可能要浪费几小时或几天的时间去修正。这就是所谓的“被动工作”。

解决这种被动工作的方法,就是化被动为主动,事先发掘潜在的问题,并设法避免。有很多方法和技巧可以训练自己“向前看”,但总结起来不过是一句简单的要决:

定期暂停手边的工作,然后往前思考,随时做必要的修正,以避免未来的大障碍。

我已经有十年以上的习惯,每天花1015分钟思考下列问题,并且列出答案:

有什么事情是我今天能做,而且可以帮助项目在未来几个月内顺利进行的?

这是一个十分简单的问题,但是如果主管定期用它检讨,思考,必定能想到许多保护项目不受以外打击的妙方。

2.明确定义需求的范围
有一个故事:我出差住旅馆,有时候会去餐厅吃早餐,偶尔会有客人跑进来,看到大家都在吃早餐,就问服务生:“你们的早餐时间几点结束呀?”我看到这位饿慌的客人急着向后转,喃喃自语:“我真想吃午餐。”然后在服务生没来得及向他解释现在已经可以点午餐之前,匆匆离去。这位客人明明想吃午餐,却问早餐结束的时间,他该问的是“现在供应午餐吗?”

通过这个故事,我想说的是:人们在开口要求的东西未必是他真正想要的,处理他的要求之前,请务必确定他究竟想要做什么。

在网站项目开发中,经常会遇到客户或者领导层提出一些希奇古怪的需求。一次,首席设计师惊慌失措的跑来找我,告诉我麻烦来了,客户对新设计的界面不满意,要求按照某个著名网站一摸一样的设计。如果真的那样做,需要重新花一个星期才能做出来,可是目前离期限的时间已经很短了。听了他的陈述后,我必须承认如果真得那样做,我们的进度就完蛋了,同时我也很好奇,为什么客户会有这样的要求,所以在我答复他们做还是不做之前,请客户经理去了解一下这个需求的原因。不一会儿,客户经理笑嘻嘻地回来了。

他们只是看中了那个网站的动态下拉菜单,觉得那样比较吸引人”

呵呵,我知道他在笑什么了,这样的动态菜单我们其实早就有现成的模板了,只要将它替换现有的设计就可以了。而我们的设计师不清楚客户的喜好而已。

大部分客户在提出需求时都不解释原因,这种情况太普遍了,甚至你的管理层也会发生这种情况。如果你从他们的请求中无法看出他们的目的,你可以反问他们,在还没有弄清楚究竟想要做什么之前,不要贸然答应,宁可拒绝他们的要求也不要浪费这种时间。

3.就是说不
当遇到客户或上级的无理需求,项目经理往往会忍气吞声的同意他们的要求。迫于某些压力,主管们宁可宁事息人,也不愿意为了整个产品或自己的团队坚持最佳的选择。

有时候,对方的请求也可能是非常合理的,你也想同意,但是因为你的日程排满了,实在爱莫能助,您也只好对他们说“不”。然而,在我的经验中,很多主管为了避免冲突,仍然会同意这样的请求,只是不知道该如何如期完成这些过多的工作,只是想到时候再说吧,船到桥头自然直,事实上事情很少这么容易船上若是载了太多的货,就是船身直了也过不了桥啊。

这些主管不了解,勉强接下自己不可能完成的任务,实在是一长痛代替短痛的做法,到时候无法如期完成,倒霉的是整个团队因此必须加班工作。所以,最好的办法还是老老实实拿您的日程表,与客户或上级说明自己心有余而力不足的情况,设法安排一个折中的日程或工作内容。想想这要比现在无条件答应请求而最后食言的结果要好的多。

我并不是鼓励您对任何计划外需求都一口回绝,我只是强调:绝对不要答应别人自己做不到的事情,这样对双方都有害无益。

说“不”也许令人不快,但这才是勇敢的面对问题的态度。说完“不”之后,就是设法解决问题的开始;明知道不可行而答应,就是问题发生的开始。

4.你无法让每个人都满意
身为主管,您一定回面临各种各样的要求,为了工作的效能,您得学会在适当的时机,适当的说“不”。无论您说得多么委婉,对方都不会喜欢被拒绝,他们可能会认为你错了,然而,您必须了解自己无法让每个人都满意的事实,您要做的是协调,而不是完成每一件事,那是做不完的。

当您碰到互相冲突的需求时该怎么办?有没有比较有效的办法?这就是我们在前面强调项目目标的用意了。例如您的目标是完成网站的主要功能,附加的装饰性的功能需求就应该婉拒。当然您一定会受到抱怨,您不妨耐心向客户解释,问题总得交代清楚。

每个人都不愿意被别人讨厌,这是人类的本性。但是身为项目主管,你必须明白这个道理:如果您希望每个人都满意,最后您会焦头烂额,什么事都做不成。

记住:不要为了讨好别人而伤害工作进程,您永远要根据自己的目标,做适当的决策。

同样,对待上级的建议您也应该考虑后再决策,不要盲从。应该以项目目标为最优先的考虑。我不是主张反抗权威,而是强调:上级也是人,一样可能犯错,他们的建议不一定是最好的,如果你想做一名出色的主管,您必须非常认真的衡量所有的建议,不论是谁提出的,您都得确定其符合项目目标才能采纳。

如果上级要求您做一件事,而您认为不妥,那您应该在着手进行之前向上级说明您的想法,也许上级回同意你的想法而放弃他的建议,也许,上级会赞许你的想法,但仍请你考虑他的意见,不论结果如何,起码经过沟通对彼此都有帮助。

记住:是你在为项目负责,不要让任何人的建议阻碍项目的进行,包括上级的建议。

5.很酷,但并不重要

网站项目的开发,不能只是为了有趣,有挑战性,或者够个性,够令人眩目。
有些时候,设计师会建议增加一些花哨的或者不应该开发的功能,他们的出发点是好的,渴望做出最好的产品,满足客户的需求。只是他们并不那么清楚怎么做才是对产品最有利的,这种不应该加入产品的功能特色有两类:一是不符合产品的未来发咱方向,仅仅因为这项功能别人都有;二是客户的特殊要求。有时候,功能齐全并不一定是最好的,(每个网站都开发聊天室,论坛,投票,邮件列表,留言本,计数器,但是并不一定都有用。)有自己独特的风格更重要,在产品中加进了太多的枝枝节节的东西,可能使产品过度膨胀,也花费了设计师们太多时间和精力,未必是值得的。

遇到这种情况的话,您该怎么办呢?您应该探究这个需求背后的动机。好好想一想,对产品而言,加入这些功能有没有策略上的价值,能不能真正改善产品?如果仅仅是很酷,没有其他更具说服力的理由的话,那么请不要在这上面浪费时间。

第三章小结:
到目前为止,相必您已经很清楚什么样的工作才是应该全力投入的:与目标一致的策略性工作。但是这还不足以让您保持进度,你还得尽量撇开不合理需求,克制大家追求“酷”的欲望,尽量减少对产品没有改善效果的工作。如果你无法学会说“不”,或者无法了解别人真正的需要是什么,你就会发现自己深陷泥沼,净做不该做的事情。

想确保项目按计划进行,其关键就在于项目经理完全明白该做什么,并且不让该做的事受到不当的干扰。

 

MANAGEMENT OF TIME AND COST  时间与成本管理

Introduction and Theory 简介与理论

Planning and Scheduling 制定计划和进度

Resource Management and Financial Management 资源和财务管理

Cost Control and Value Analysis 成本控制与价值分析

Variability and Risk Management 变化因素与风险管理

Introduction and Theory 内容简介与理论

objectives 目标

Management theory; evolution. 管理理论及其发展

Project Management; definitions. 项目管理的定义

Stakeholders;client and project team. 资金保管者;代理人和项目小组

Financial management in projects. 项目中的财务管理

Network Analysis 网络分析

Resource Management 资源管理

Resourcing project 项目的资源

Supply chain and projects Logistics. 供应链和后勤工作

Resource allocation and smoothing 资源的调配

Investment appraisal 投资评估

Budgeting control 成本控制

Cash flow forecasting 现金流量预测

Earned Value analysis 增值分析

Management accounts 管理记录

Risk Management 风险管理

Risk analysis 风险分析

time and cost 时间和成本

Contingency management 意外事件管理

Perception and attitudes 观察和态度

Experience 工作经历

Methodology 方法论

organisation 组织学

Sessions 研讨

The fundamental principles of project management 项目管理基础理论

Project Management definitions 项目管理定义

Forecasting 预测

Estimating 评估

Programming 规划

Planning 制定计划

Control 控制

Contractor 合同

 

MANAGEMENT OF TIME AND COST

时间与成本管理

Introduction and Theory

内容简介与理论

Planning and Scheduling

制定计划和进度

Resource Management and Financial Management

资源和财务管理

Cost Control and Value Analysis

成本控制与价值分析

Variability and Risk Management

变化因素与风险管理

Introduction and Theory.

内容简介与理论 

Introduction to the course; objectives.

课程简介及目标

Management theory; evolution.

管理理论及其发展

Project Management; definitions.

项目管理的定义

Stakeholders;client and project team.

资金保管者;代理人和项目小组

Financial management in projects.

项目中的财务管理

 

Planning and Scheduling

制定计划和进度

Industrial scheduling

工业进度

Network Analysis

网络分析

Resource Management and Financial Management

资源管理与财务管理

Resourcing project

项目的资源

Supply chain and projects Logistics.

供应链和后勤工作

Resource allocation and smoothing

资源的调配

Cost C trol and V ue Analysis OHT 5

成本控制与价值分析

Investment appraisal

投资评估

Budgeting control

成本控制

Cash flow forecasting

现金流预测

Earned Value analysis

已增价值分析

Management accounts

管理记录

 

Variability and Risk Management

变量和风险分析

Variability in resources

资源中的变量

Risk analysis, time and cost

风险分析,时间和成本

Contingency management

意外事故管理

Perception and attitudes

观察和态度

Introduction to the course OHT 2.1.

课程介绍

lntroduction of the tutor

讲师介绍

Experience

工作经历

Background

背景

Objectives

目标

Methodology,organisation

方法论,组织学

Sessions;outline

研讨;大纲

“If there are any doubts or questions, please ask”

Management theory

管理理论

Evolution of management thinking in the UK

英国项目管理发展

The basic principles for managing a process based organization; Fayol.

管理组织中进程基本原理;Fayol.

Introduction of project based management

项目管理简介

The fundamental principles of project management

项目管理基础理论

Project Management definitions, OHT 2.3

项目管理定义

The definition of:

定义

Forecasting

预测

Estimating

评估

Planning

制定计划

Programming

规划

Control

控制

Stakeholders in project management

项目管理中的资金持有者

Sponsor

赞助人

Champion

竞争者

Client

代理人

Customer

客户

Contractor

合同

Sub - contractors

子合同

Suppliers

供货商

Financial management; trading and balance sheet

财务管理;贸易平衡表

http://www.microsoft.com/china/msdn/library/webservices/asp.net/URLRewriting.mspx?pf=true

项目管理知识术语

 

公共的首字母缩略词

 

ACWP   Actual Cost of Work Performed            已执行工作实际成本

AD      Activity Description                      工作描述

ADM    Arrow Diagramming Method              箭线图示解法

AF      Actual Finish Date                       实际完成日期

AOA    Activity-On-Arrow                       双代号网络图

AON    Activity-On-Node                        单代号网络图

AS      Actual Start Date                         实际开始日期

BAC    Budget At Completion                     在完成时的预算

BCWP   Budgeted Cost of work Performed           已执行工作预算成本

BCWS   Budgeted Cost of work Scheduled           计划完成工作预算成本

CAC   cumulative actual cost    累计实际成本

CBC   cumulative budgeted cost  累计预算成本

CCB    Change Control Board                     变更控制委员会

CEV   cumulative earned value    累计盈余量  

CPFF   Cost Plus Fixed Fee                       成本加固定费用(合同)

CPIF    Cost Plus Incentive Fee                    成本加奖励费用(合同)

CPI     Cost Performance Index                   成本执行指数

CPM    Critical Path Method                      关键线路法

CV      Cost Variance                           成本偏差

DD      Data Date                              数据日期

DU      Duration                               持续时间,工期

EAC     Estimate At Completion                   在完成时的估算

EF      Early Finish date                         最早完成日期

ES      Early Start date                          最早开始日期

ETC    Estimate (or Estimated) To Complete         到完成时的估算

EV      Earned Value                            挣值法

FF      Free Float or Finish-to-Finish               自由时差,或完成到完成关系

FFP     Firm Fixed Price                         完全固定总价合同

FPIF    Fixed Price Incentive Fee                  固定价加奖励费用

FS      Finish-to-Start                           完成到开始关系

GERT   Graphical Evaluation and Review Technique   图示评审技术

IFB     Invitation For Bid                        邀标

LF      Late Finish Date                         最晚完成日期

LOE    Level of Effort                           投入水平

LS      Late Start date                           最晚开始日期

MPM   Modern Project Management               现代项目管理

OBS    Organization(al) Breakdown Structure        组织分解结构

PC     Percent Complete                         完成百分比

PDM    Precedence Diagramming Method           优先图示法

PERT   Program Evaluation and Review Technique    计划评审技术

PF      Planned Finish date                       计划完成日期

PM      Project Management or Project Manager      项目管理或项目经理

PMBOK  Project Management Body of Knowledge     项目管理知识体系

PMP     Project Management Professional           项目管理专业人员

PS       Planned Start date                        计划开始日期

QA      Quality Assurance                        质量保障

QC      Quality Control                          质量控制

RAM    Responsibility Assignment Matrix            责任分配矩阵

RDU     Remaining DUration                      剩余工期

RFP     Request For Proposal                      请求建议书

RFQ     Request For Quotation                    请求报价单

SF      Scheduled Finish date or Start-to-Finish       计划完成日期或开始到完成关系

SOW    Statement of Work                        工作说明

SPI     Schedule Performance Index                 进度执行指数

SS      Scheduled Start date or Start-to-Start          计划开始日期或开始到开始关系

SV      Schedule Variance                        进度偏差

TBC  total budgeted cost       总预算成本  

TC      Target Completion date                    目标完成日期

TF      Total Float or Target Finish date             总时差,或目标完成日期

TS      Target Start date                          目标开始日期

TQM    Total Quality Management                 全面质量管理

WBS    Work Breakdown Structure                 工作分解结构

 

术语

1.         Accountability Matrix  会计责任矩阵

参考责任分配矩阵。

2.         Activity 工作

在一个项目期间执行的一项工作元素。一项工作通常有一个预计的时间,预计的成本,和预计的资源需求。工作经常被划分成单个任务。

3.         Activity Definition  工作定义

确定完成项目的各种可交付成果必须执行的具体工作。

4.         Activity Description(AD)  工作说明

在项目网络图中使用的一个简单短语或标示。工作说明通常描述工作的范围。

5.         Activity Duration Estimating  工作持续时间估算

估算完成单项工作所需要的工作期间的数量。

6.         Activity-On-Arrow(AOA) 箭线式网络图(双代号网络图)

参阅箭线式图示法。

7.         Activity-on-Node(AON) 节点式网络图(单代号网络图)

参阅优先图示法。

8.         Actual Cost of Work Performed(ACWP) 已执行工作实际成本

在规定的时间内完成工作所发生的实际总成本(直接的和间接的)。参阅挣值法。

9.         Actual Finish Date(AF) 实际完成日期

工作实际完成的时间点。(注意:在某些应用领域中,当工作“实质性地完成”的时候,就定义为工作“完成了”。)

10.     Actual Start Date(AS) 实际开始日期

工作实际开始的时间点。

11.     Administrative Closure 行政收尾

生成,收集和分发信息,正式形成项目完成手续。

12.     Application Area 应用领域

项目的一种类别,它具有未在所有项目中表现出来的共性元素。应用领域通常根据项目的产品(例如,类似的技术或工业部门),或客户的类型(如:内部的与外部的,政府的与商业的)来定义的。应用领域经常是重叠的。

13.     Arrow 箭线

工作的一种图示表达方式。参阅箭线式图示法。

14.     Arrow Diagramming Method(ADM) 箭线式图示法

一种由箭线来表示工作的网络图示技术。箭线尾表示工作的开始,箭线头表示工作的完成(箭线的长度并不一定表示预期的持续时间)。工作在称之为节点的地方相接(通常绘制成小圆圈),图示出工作执行的预期的序列。参阅优先图示法。

15.     As-of Date 截止日期

参阅数据日期。

16.     Backward Pass 逆推计算法

为项目网络中全部未完成的工作进行最晚完成日期和最晚开始日期的计算。它是从项目的完成日期沿网络逻辑按反向工作序列进行计算的。完成日期可以在正推计算中得出,或者由客户或负责人设置。参阅网络分析。

17.     Bar Chart 横道图

一种与进度信息有关的图示方法。一个典型的横道图中,工作或其它项目元素列在图的左边,时间刻度横跨顶部显示,工作的持续时间以跨越它的时间的水平条表示。也称为甘特图。

18.     Baseline基准计划

按批准的变更修订的原始的计划(项目,工作包,或工作的)。通常与一个修饰语一起使用(例如,成本基准计划,进度基准计划,执行度量基准计划)。

19.     Baseline Finish Date 基准计划完成日期

参阅预定的完成日期。

20.     Baseline Start Date 基准计划开始日期

参阅预定的开始日期。

21.     Budget At Completion(BAC) 在完成时的预算

估算的在项目完成时的总成本。

22.     Budget Estimate 概算

参阅估算

23.     Budgeted Cost of Work Performed(BCWP) 已执行工作预算成本(已完成投资额)

在一个给定的时间内为已完成工作(或部分工作)核定的成本估算总和(包括分摊的各种间接费用)。参阅挣值法。

24.     Budgeted Cost of Work Scheduled(BCWS) 计划执行预算成本(计划完成投资额)

在一个给定的时间期间内(通常到项目的某个日期)计划完成的工作(或部分工作)核定的成本估算总和(包括分摊的各种间接费用)。参阅挣值法。

25.     Calendar Unit 日历单位

在编制进度计划中使用的最小时间单位。日历单位一般为小时、天、周,但是也可以以班次,甚至分钟。最初是在项目管理软件相关的计算中使用的。

26.     Change Control Board(CCB) 变更控制委员会

由项目干系者正式组织起来的小组,它的责任在于批准或拒绝对于项目基准计划的变更。

27.     Change in Scope 范围变更

参阅范围变更。

28.     Chart of Accounts 会计科目表

任何借助分类(例如,劳动力,供应商,材料)来监督项目成本的数值化的系统。项目会计科目表通常基于最初执行组织的会计科目表。参阅会计代码。

29.     Charter 许可证

参阅项目许可证。

30.     Code of Accounts 会计科目代码

任何用来唯一地识别工作分解结构的每个元素的数值化的系统。参阅会计科目表。

31.     Communications Planning 沟通计划编制

确定项目干系者对信息和沟通的需要。

32.     Concurrent Engineering  协同设计

人员配置的一种方法,最一般的形式是安排项目的实施者参与设计阶段的工作。有时和快速跟进相混淆。

33.     Contingencies 应急费用(不可预见费)

参阅储备金和编制应急计划。

34.     Contingency Allowance 应急费用

参阅备用金。

35.     Contingency Planning  编制应急计划

一种管理计划的开发,确定在一个特定的风险事件发生的时候,为确保项目成功应采用的替代策略。

36.     Contingency Reserve 应急储备

一种分开编制的计划量,用来应付计划只是部分地编制了的情况(有时称之为“知道的未知”)。例如,返工是确定的,但是返工的数量是不知道的。应急储备可能包括成本,进度,或二者皆而有之。应急储备意在减轻遗漏成本或进度项时所造成的影响。应急储备通常包括在项目成本和进度的基准计划内。

37.     Contract 合同

合同是一种相互具有约束力的协议,它强制卖方提供特定的产品,强制买方为其付款。合同通常划分为三个大类别:

l          固定总价或总价合同——这类合同对于一个明确规定的产品规定一个固定的总价。固定总价合同也可以包括满足或超过选定的项目目标(如进度目标)时的奖励费用。

l          成本补偿合同——这类合同包括对于承包商实际成本的补偿。成本通常划分为直接成本(项目直接发生的成本,如:项目组成员的工资)和间接成本(作为运转企业的执行组织分配到项目的成本,如公司总经理的工资)。间接成本通常取直接成本的一个百分数计算出来。成本偿还合同经常包括满足或超过选定的项目目标(如进度目标或成本目标)的奖励费用。

l          单价合同——承包商按照当前每个单位服务的价格得到支付(例如,专业服务每小时100元,或油漆墙面每平方米2元),总合同款随完成的总工作量而变。

38.     Contract Administration 合同管理

管理与卖方的关系。

39.     Contract Close-out 合同收尾

合同的完成和结算,包括所有的遗留问题的解决方案。

40.     Control 控制

控制是这样的一些过程,即把实际执行与计划执行工作进行比较,分析偏差,评审可能的替代方案,并在必要时采取适当的纠正措施。

41.     Control Chart 控制图

控制图是一个过程的结果随时间变化的图形表示。与建立起来的控制线对应,确定一个过程是处在“控制之下”,还是“需要调整”。

42.     Corrective Action 纠正措施

为使预期的项目执行情况与既定计划相吻合所做的变更。

43.     Cost Budgeting 成本预算

把成本概算分配到项目的每个组成部分。

44.     Cost Control 成本控制

控制项目预算的变更。

45.     Cost Estimating 成本估算

估算完成项目工作需要的资源成本。

46.     Cost of Quality 质量成本

为了保障质量所发生的成本。质量成本包括编制质量计划,质量控制,质量保障和返工的成本。

47.     Cost Performance Index(CPI) 成本执行指数

已执行工作预算成本对已执行实际成本的比率(BCWP/ACWP)。CPI经常使用如下的公式预测可能的成本超支的额度:原始的成本估算/CPI = 在完成时的预测成本。

48.     Cost Plus Fixed Fee(CPFF) Contract 成本加固定费用合同

买方应支付卖方容许的成本(按合同规定),加一个固定利润(费)进行补偿的一种合同。

49.     Cost Plus Incentive fee(CPIF) Contract 成本加奖励费用合同

买方支付卖方的容许成本(按合同规定),并且卖方通过满足确定的执行标准而挣得利润的合同。

50.     Cost Variance(CV) 成本偏差

1)任何一项工作的估算成本和那个工作的实际成本的差。(2)在挣值法中,BCWP减去ACWP

51.     Crashing 赶工

在分析了各种以最低的成本获得最大限度的持续时间压缩的替代方案之后,采取措施缩短整个项目的总持续时间。

52.     Critical Activity 关键工作

在关键线路上的任何工作。最常用的方法是使用关键线路法测定。某些工作并不在关键线路上,但在词典上意义的解释是关键的,很少在项目的范围内使用。

53.     Critical Path 关键线路

在一个项目网络图中,决定项目的最早完成日期的工作系列。当某些工作超前或着拖后完成时关键线路随时在变化。尽管正常情况下关键线路是为整个项目计算的,但是也可以为里程碑和局部项目计算。关键线路通常定义为时差等于或小于一个指定值的工作所组成的线路,通常这个值是0。参阅关键线路法。

54.     Critical Path Method(CPM) 关键线路法

用来预测项目持续时间的一种网络分析技术。这种技术是通过分析哪个工作序列(线路)具有最小的进度安排的机动性(最小时差量)实现的。最晚日期是从一个特定的完成日期开始(一般用正推计算法得到的项目最早完成日期),用逆推计算法计算完成的。

55.     Current Finish Date 当前完成日期

当前估算的工作将在什么时候完成的时间点。

56.     Current Start date 当前开始日期

当前估算的工作将在什么时候开始的时间点。

57.     Data Date(DD) 数据日期

区分实际的(历史的)数据与将来的(计划编制的)数据的时间点。也称为状态日期或截止日期。

58.     Definitive Estimate 确定性估算

参阅估算。

59.     Deliverable 可交付成果

为了完成一个项目,或项目的一部分,必须产生的可以度量的,有形的,可验证的任何成果,结果或事项。在涉及到外部的可交付成果时,更狭窄地使用这个术语,它是由项目业主或客户批准和控制的交付成果。

60.     Dependency 依赖关系

参阅逻辑关系。

61.     Dummy Activity虚工作

在箭线式图示法中具有0持续时间的工作的表示。虚工作是在用常规的工作箭线不能完整地或正确地描述逻辑关系时使用的。虚工作用虚箭线图形表示。

62.     Duration(DU) 持续时间,工期

为了完成一项工作或其他项目元素所要求的工作期间数(不包括假日或其它非工作时间)。通常以工作日,工作周表示。有时不正确地用连续的时间(包括非工作时间)表示。参阅人工量。

63.     Duration Compression 持续时间压缩

在不减少项目范围的前提下缩短项目的时间。持续时间压缩不总是都是可行的,并且经常要求增加项目成本。

64.     Early Finish Date(EF) 最早完成日期

在关键线路法中,基于工作逻辑关系和任何其他进度方面的限制条件,一项工作(或项目)的未完成的部分可能完成的最早时间点。最早完成日期随项目的进展和项目计划的变更而变化。

65.     Early Start Date(ES) 最早开始日期

在关键线路法中,基于工作逻辑关系和任何其他进度方面的限制条件,一项工作(或项目)的未完成的部分可能开始的最早时间点。最早开始日期随项目的进展和项目计划的变更而变化。

66.     Earned Value(EV) 挣值法

1)度量项目执行效果的一种方法。它把原计划的工作量和实际完成的工作量进行比较,测定成本和进度是否控制在计划之内。参阅已执行工作实际成本,计划工作预算成本,已执行工作预算成本,成本偏差,成本执行指数,进度偏差和进度执行指数。(2)一项工作或一组工作工作执行的预算成本。

67.     Earned Value Analysis 挣值分析

参阅挣值法定义(1)。

68.     Effort 人工量

为了完成一项工作或其他项目元素所要求的劳动力的单位数量。通常以工作人小时,工作人日,或工作人周表示。不要和持续时间相混淆。

69.     Estimate 估算,概算

最可能的量化结果的一个评定。通常应用于项目成本和持续时间,并且总是应当包括某些准确性的标记(例如:土x%)。通常和一个修饰语一起使用(例如,初始的,概念的,可行性的)。某些应用领域具有特殊的修饰语,这些修饰语意味着具体的准确性范围(例如:在工程和建设项目中的定单额度估算,预算估算和确切估算)。

70.     **Estimate At Completion(EAC) 在完成时的费用估算

在确定的工作范围完成后,一项工作,一组工作,或项目预期的总成本。预测EAC的主要的技术包括基于项目执行到某个日期为止对原始估算的某些调整。也以“在完成时估算”表示。经常表示为EAC = 到某个日期为止的实际成本+ETC。参阅挣值法和到完成时的估算。

71.     Estimate To Complete(ETC) 到完成时的概算

为了完成一项工作,一组工作,或项目,还需要的成本。预测ETC的主要的技术包括基于项目执行到某个日期为止对原始估算的某些调整。也以“到完成时估算”表示。参阅挣值法和在完成时的估算。

72.     Event-on-Node单节点事件图

一种网络图示技术。在这种技术中事件是由框(或节点)表示的,节点通过箭线连接,表示出要发生的事件的次序。在原始的计划评审技术中使用。

73.     Exception Report 例外报告

仅包括计划的主要的偏差(而不是全部偏差)的文档。

74.     Expected Monetary Value 预期货币值

一个事件的发生概率和将导致的收益或损失的结果。例如,如果下雨的概率为50%,并且下雨将造成100元的损失,则下雨事件预期的货币值是50元(0.5*100元)。

75.     Fast Tracking 快速跟进

通过重叠正常情况下需要按顺序进行的工作来压缩项目进度计划,如设计和建设两项工作局部重叠进行。有时和协同设计混淆。

76.     Finish Date 完成日期

与一项工作的完成相关的一个时间点。通常由如下词修饰:实际的,计划的,估算的,编制的,最早的,最晚的,基准计划的,目标的和当前的。

77.     Finish-to-Finish(FF) 完成到完成关系

参阅逻辑关系。

78.     Finish-to-Start(FS) 完成到开始关系

参阅逻辑关系。

79.     Firm Fixed Price(FFP) Contract 完全固定总价合同

一种合同类型。在这种合同中,买方支付卖方定量的一笔款,而不管卖方的成本。

80.     Fixed Price Contract 固定总价合同

参阅完全固定总合同。

81.     Fixed Price Incentive Fee(FPIF) Contract 固定总价加奖励合同

一种合同类型。在这种合同中,买方支付卖方固定的一笔款,并且,如果卖方满足了确定的执行标准,还可以挣得附加的奖励费用。

82.     Float 时差,机动时间,浮动时间

在不推迟项目完成日期的前提下一项工作从它的最早开始日期可以滞后的时间量。时差是按一种数学方法计算出来的。它随项目的进展和项目计划的变更而变化。也称之为总时差,线路时差。参阅自由时差。

83.     Forecast Final Cost 预测最终成本

参阅在完成时的估算。

84.     Forward Pass 正推计算法

为项目网络中所有工作未完成的部分计算最早开始和最早完成日期。参阅网络分析和逆推计算法。

85.     Fragnet 局部网络

参阅子网络。

86.     Free Float(FF) 自由时差

在不推迟紧后工作完成日期的前提下,一项工作从它的最早开始日期可以滞后的时间量。参阅时差。

87.     Functional Manager 职能经理

负责在一个特定部门的工作或职能的经理(例如:工程经理,制造经理,市场经理)。

88.     Functional Organization 职能组织

一种工作人员依照他们的专业按层次分组的组织结构(例如:在顶层有产品、市场、工程和财务;就工程而言,又划分为化学、电和其他等)。

89.     Gantt Chart 甘特图

参阅横道图。

90.     Grade 等级

用来区分具有相同的使用功能(例如:锤子),但质量要求不同的物件的类别或等级(例如,不同的锤子可能需要经得起不同大小的力)。

91.     Graphical Evaluation and Review Technique(GERT) 图示评审技术

一种网络分析技术,这种技术允许逻辑关系规定条件和按概率处理(即:某些工作可能不执行)。

92.     Hammock 集合工作

一种汇集的或概括工作(一组相关的工作作为一个整体表示,并且在一个摘要级别上报告)。一个集合工作可能有,也可能没有内部的序列。参阅子项目和子网络。

93.     Hanger 悬摆

在一个网络线路中非预期的断裂。悬摆通常是由于遗漏工作或遗漏逻辑关系引起的。

94.     Information Distribution 信息分发

定期地将需要的信息提供给项目干系者。

95.     Initiation 立项

使机构承诺开始一个项目阶段。

96.     Integrated Cost/Schedule Reporting 成本/进度综合报告

参阅挣值法。

97.     Invitation for Bid(IFB) 邀标

一般说来,这个短语等同于请求建议书。但是,在某些应用领域它可能具有一个更狭窄的或特定的意义。

98.     Key Event Schedule 关键事件进度计划

参阅主进度计划。

99.     Lag 滞后量

一种逻辑关系的修正,它直接地给后续工作一个滞后量。例如,在一个具有10天滞后量的完成到开始关系中,后续的工作在先行工作完成以后10天之内不能开始。参阅提前量。

100.  Late Finish Date(EF) 最晚完成日期

在关键线路法中,在不推迟一个特定的里程碑时间的前提下(通常是项目的完成日期),一项工作(或项目)可能完成的最晚时间点。

101.  Late Start Date(ES) 最晚开始日期

在关键线路法中,在不推迟一个特定的里程碑时间的前提下(通常是项目的完成日期),一项工作(或项目)可能开始的最晚时间点。

102.  Lead 提前量

一种逻辑关系的修正,它允许后续工作一个提前量。例如,在一个具有10天提前量的完成到开始的关系中,后续的工作可以在先行工作完成之前10天开始。参阅推迟量。

103.  Level of Effort(LOE) 投入水平

测量不容易用明显的成就来衡量的辅助性工作(例如,供应商或客户的联络工作)的一种手段。它通常是由在一个特定的时间期间内的工作比率来测定的。

104.  Leveling 平衡

参阅资源平衡。

105.  Life-cycle Costing 全生命期成本估算

当评估不同的替代方案时,将包括购置,运作和处置再内的成本估算的概念。

106.  Line Manager 产品经理

1)实际工作在制造产品或提供服务的任何小组的经理。(2)一种职能经理。

107.  Link 连接

参阅逻辑关系。

108.  Logic 逻辑

参阅网络逻辑。

109.  Logic Diagram 逻辑图

参阅项目网络图。

110.  Logical Relationship 逻辑关系

项目的两项工作之间的关系,或者一个项目工作和一个里程碑之间的关系。参阅优先关系。有四种可能的逻辑关系:

完成到开始关系——“从”工作必须在“到”工作可以开始之前完成。

完成到完成关系——“从”工作必须在“到”工作可以完成之前完成。

开始到开始关系——“从”工作必须在“到”工作可以开始之前开始。

开始到完成关系——“从”工作必须在“到”工作可以完成之前开始。

111.  Loop 回路

通过同一个节点两次的网络线路。使用传统的网络分析技术(如CPMPERT)不能把回路分析出来。在GERT中允许回路。

112.  **Management Reserve 管理储备量

一个分开编制的计划量,它用来应对不可预测的情况(有时称为“不知的不知”)。管理储备量可能包括项目的成本或进度。管理储备量意于减小遗漏的成本或进度目标所带来的风险。管理储备量的使用要求变更项目成本的基准计划。

113.  Master Schedule 主进度计划

一个概括级的进度计划,它识别主要的工作和里程碑。参阅里程碑进度计划。

114.  Mathematical Analysis 数学分析

参阅网络分析。

115.  Matrix Organization 矩阵型组织

由项目经理和职能经理共同负责按优先级别把项目工作分配到每个人的组织结构方式。

116.  Milestone 里程碑

在项目中的重要的事件。通常为一个主要的可交付成果的完成。

117.  Milestone Schedule 里程碑进度计划

一个概括级的进度计划。它识别主要的里程碑。参阅主进度计划。

118.  Mitigation 减轻风险

通过降低一个风险发生的概率,或风险发生时减少它的影响,进而采取步骤,缓解风险。

119.  Modern Project management(MPM) 现代项目管理

区别当前范围广泛的项目管理(范围,成本,时间,质量,风险等)和狭义的、集中在成本和时间的,传统的项目管理的一个术语。

120.  Monitoring 监控

捕捉、分析和报告项目的执行情况,通常与计划进行比较。

121.  Monte Carlo Analysis 蒙托卡罗分析

一种进行风险评价的技术,为了计算项目可能的结果分布,它要对项目执行许多次模拟计算。

122.  Near-Critical Activity 次关键工作

具有比较小的时差的工作。

123.  Network 网络

参阅项目网络图。

124.  Network Analysis 网络分析

确定项目工作未完成部分的最早和最晚的开始和完成日期的过程。参阅关键线路法,计划评审技术,和图示评审技术。

125.  Network Logic 网络逻辑

建立起来项目网络图的工作关系的集合。

126.  Network Path 网络线路

在一个项目网络图中的任何连续的连接起来的工作系列。

127.  Node 节点

一个网络中的一个限定点。把某些或所有的其他关系集结起来的集合点。参阅箭线式图示法和优先图示法。

128.  Order of Magnitude Estimate 定单额度估算

参阅估算。

129.  Organizational Breakdown Structure(OBS) 组织分解结构

为了将工作内容和各组织单位联系起来而对于项目组织的一种描绘。

130.  Organizational Planning组织计划编制

确定、行文并任命项目职务和规定责任和报告关系。

131.  Overall Change Control 整体变更控制

协调整个项目期间的变更。

132.  Overlap 重叠

参阅提前量。

133.  Parametric Estimating 参数估算法

使用历史数据和其他变量之间的一个统计关系(例如:在建设领域中的平方米,在软件开发中的代码行数)来计算一个估算值的技术。

134.  Pareto Diagram 帕累托图

按事件发生的频率进行排序的一种直方图,它表示出每个原因产生多少结果。

135.  Path 线路

在一个项目网络图中顺序相接的工作集合。

136.  Path Convergence 线路收敛

在数学分析中,持续时间近似相等的平行线路推迟量它们所满足的里程碑的完成时间的趋势。

137.  Path Float 线路时差

参阅时差。

138.  Percent Complete(PC) 完成百分比

在一项工作上,或者一组工作上用百分数表示的工作量的估算。

139.  Performance Reporting 执行报告

为了保障项目进展,收集和分发项目执行的信息。

140.  Performing Organization 执行机构

成员大部分直接参与完成项目工作的企业。

141.  PERT Chart 计划评审技术图

一种特殊的项目网络图。参阅计划评审技术。

142.  Phase 阶段

参阅项目阶段。

143.  Planned Finish Date(PF) 当前计划的完成日期

参阅计划完成日期。

144.  Planned Start Date(PS)  当前计划的开始日期

参阅计划开始日期。

145.  Precedence Diagramming Method(PDM) 优先图示法

由框(节点)代表工作的一种网络图示技术。工作通过优先关系连接起来表示出执行工作的顺序。

146.  Precedence Relationship 优先关系

在优先图示法中,为表述逻辑关系使用的一个术语。在当前的用法中,优先关系、逻辑关系和依赖关系广泛地交互使用,而不管使用的图示法。

147.  Predecessor Activity 先行工作

1)在箭线式图示法中,进入一个节点的工作。(2)在优先图示法中,“从”工作。

148.  Procurement Planning采购计划编制

确定采购什么和什么时候采购。

149.  Program 计划

以一种协调的方式管理的一组相关的项目。计划通常包括连续工作的一个成分。

150.  Program Evaluation and Review Technique(PERT) 计划评审技术

一种面向事件的网络分析技术,用它来估算当估算单个的工作持续时间存在着较高程度的不确定性时的项目持续时间。PERT把关键线路法应用到一个加权的平均持续时间的估算中。

151.  Project 项目

为完成一个唯一的产品或服务的一种一次性努力。

152.  Project Charter 项目许可证

由高级管理部门提供的一个文档,它给项目经理特权把组织的资源应用到项目工作中。

153.  Project Communication Management 项目沟通管理

项目管理的一个子集。它包括确保项目信息恰当地收集、分发所要求的过程。它由编制沟通计划、信息分发、执行报告和行政管理收尾组成。

154.  Project Cost Management 项目成本管理

项目管理的一个子集。它包括确保项目在批准的预算内完成项目所要求的过程。它由编制资源计划、成本估算、成本预算和成本控制组成。

155.  Project Human Resource Management 项目人力资源管理

项目管理的一个子集。它包括使参加到项目的人员得到最有效地使用所要求的过程。它由编制组织计划、招募工作人员和队伍建设组成。

156.  Project Integration Management 项目综合管理

项目管理的一个子集。它包括使各个项目元素能够恰如其分地协调所要求的过程。它由项目计划开发、项目计划执行和整体变更控制组成。

157.  Project Life Cycle 项目生命期

按顺序的项目阶段的总体,这些阶段的名称和数量是由参加项目机构的控制需要来决定的。

158.  Project Management(PM) 项目管理

在项目工作中应用知识、技能、工具和技术完成项目,以便满足或超过项目干系者需要和期望。

159.  Project management Body of Knowledge(PMBOK) 项目管理知识体系

一个描述在项目管理的专业之内的知识的总和全称术语,像其他的专业(例如:法律、医药和会计)一样,这个知识体系由使用和发展它的实践家和学术工作者支撑的。PMBOK包含通过实践检验,并得到广泛应用的传统作法和已经得到部分应用的创造性做法。

160.  Project Management Software 项目管理软件

专门用来辅助进行计划和控制项目成本和进度等的计算机应用系统。

161.  Project Management Team 项目管理班子

直接参与到项目管理工作中成员。在某些小的项目中,项目管理班子可能实际上包括全部项目组成员。

162.  Project Manager(PM) 项目经理

负责管理一个项目的人。

163.  Project Network Diagram 项目网络图

任何表示项目工作逻辑关系的图示表示。为了反映项目的年度序列关系,网络图总是从左向右绘制。经常错误地叫做PERT图。

164.  Project Phase 项目阶段

逻辑上相关的项目工作的总和。通常结束在一个主要的可交付成果完成时。

165.  Project Plan 项目计划

用来指导项目执行和控制正式批准的文档。项目计划主要用途是提供书面的计划编制的假设和决定,以便使项目干系者之间的沟通,提供的书面计划包括范围、成本和进度的批准的基准计划。一个项目计划可以是概括性的,或详细的。

166.  Project Plan Development 项目计划开发

利用其他编制计划过程的结果,合成一个连贯的、表达清楚的文档。

167.  Project Plan Execution 项目计划实施

通过执行项目内的工作来完成项目计划。

168.  Project Planning项目计划编制

开发和维护项目计划。

169.  Project Procurement Management 项目采购管理

项目管理的一个子集。它包括从执行组织的外部获得货物或服务所要求的过程。它由编制采购计划、编制询价计划、询价、供应商选择、合同管理和合同收尾组成。

170.  Project Quality Management 项目质量管理

项目管理的一个子集。它包括确保项目将满足所执行的标准需要所要求的过程。它由编制质量计划、质量保障和质量控制组成。

171.  Project Risk Management 项目风险管理

项目管理的一个子集。它包括对于项目风险的识别、分析和应对所要求的过程。它由风险识别、风险量化、风险应对措施开发和风险应对控制组成。

172.  Project Schedule 项目进度计划

执行项目工作和达到里程碑编制的计划日期。

173.  Project Scope Management 项目范围管理

项目管理的一个子集。它包括确保成功地完成项目,项目要包括并且仅包括所要求完成工作的过程。它由立项、范围计划编制、范围核实和范围变更控制组成。

174.  Project Team member 项目队伍成员

直接或间接向项目经理报告工作的人员。

175.  Project Time Management 项目时间管理

项目管理的一个子集。它包括确保项目按规定时间完成所要求的过程。它由工作定义、工作排序、工作持续时间估算、进度计划开发和进度控制组成。

176.  Projectized Organization项目型组织

项目经理具有全部权力指定优先级别,并指挥分配到项目的每个人的工作任何组织结构。

177.  Quality Assurance(QA) 质量保障

1)按一个常规标准评估整个项目的执行情况,提供项目将能够满足相关质量标准的置信度。(2)指定负责质量保障的组织单位。

178.  Quality Control(QC) 质量控制

1)监视特定的项目结果,测定它们是否遵照相关的质量标准,识别并排除未满足执行要求的原因的过程。(2)指定负责质量控制的组织单位。

179.  Quality Planning质量计划编制

确定质量标准,并且确定如何达到这些标准。

180.  Remaining Duration(RDU) 剩余持续时间

完成一项工作还需要的时间。

181.  Request for Proposal(RFP) 请求建议书

RFP是一种招标文档,用来从预期的产品或服务的卖方征集建议书。在某些应用领域,它可能具有更狭义的,或更特定的含义。

182.  Request for Quotation(RFQ) 请求报价单

一般说来,这个术语等同于请求建议书。但是,在某些应用领域,它可能具有更狭义的,或更特定的含义。

183.  Reserve 储备量

为了减轻成本和(或)进度风险,编制在项目计划中的一种准备量。通常和一个修饰语一起使用(例如:管理储备量,应急储备量)提供进一步的缓解什么类型的风险细节说明。修正术语的特定含义因应用领域而不同。

184.  Resource Leveling 资源平衡

任何由于资源管理的考虑而决定进度计划(开始和完成日期)的网络分析形式(例如:有限的资源限量,或在资源级难于管理其变更)。

185.  Resource-Limited Schedule 资源约束进度计划

项目开始和完成日期反映出预期的资源限量的项目进度计划。最终的项目计划总应当是资源约束前提下计划。

186.  Resource Planning资源计划编制

确定为了完成项目工作,需要什么资源(人、设备和材料),数量为多少。

187.  Responsibility Assignment Matrix(RAM) 责任分配矩阵

一种把项目组织结构和工作分解结构相关连的结构,它帮助确保项目范围中的每个工作元素都指定有负责人员。

188.  Responsibility Chart 责任图

参阅责任分配矩阵。

189.  Responsibility Matrix 责任矩阵

参阅责任分配矩阵。

190.  Retainage 保留金

合同条款的一个部分,为了确保合同条款全部完成,直到合同完成后才支付这笔款项。

191.  Risk Event 风险事件

可能影响项目变得更好或更坏的随机发生的事件。

192.  Risk Identification 风险识别

确定哪些风险事件可能影响项目。

193.  Risk Response Control 风险应对控制

在整个项目进行期间对于项目风险上的变化做出反应。

194.  Risk Response Development 风险应对开发

确定扩大机会或减轻威胁办法。

195.  S-Curve S曲线

累积的成本、劳动力工时或其它量的图形化显示,按时间点进行绘制。其名称是因为在一个项目上产生的这些曲线类似于S的形状而获得的,它在开始时段内上升比较缓慢,在中间阶段上升加速,最后阶段缓慢收尾。

196.  Schedule 进度计划

参阅项目进度计划。

197.  Schedule Analysis 进度计划分析

参阅网络分析。

198.  Schedule Compression 进度计划压缩

参阅持续时间压缩。

199.  Schedule Control 进度计划控制

控制项目进度计划的变化。

200.  Schedule Performance Index(SPI) 进度执行指数

已经执行工作预算对计划执行预算的比率(BCWP/BCWS)。参阅挣值法。

201.  Schedule Variance(SV) 计划偏差

(1)一项工作的计划完成量和这个工作实际完成量之间的差。(2)在挣值法中BCWP减去BCWS

202.  Scheduled Finish Date(SF)计划的完成日期

在一项工作上原计划的工作完成时间点。计划的完成日期正常情况下在最早完成日期和最晚完成日期之间。

203.  Scheduled Start Date(SS)计划的开始日期

在一项工作上原计划的工作开始时间点。计划的开始日期正常情况下在最早开始日期和最晚开始日期之间。

204.  Scope 范围

一个项目所提供的产品和服务的总和。

205.  Scope Baseline 范围基准计划

参阅基准计划。

206.  Scope Change 范围变更

项目范围的任何变更。范围变更几乎总是要求对项目成本和进度进行调整。

207.  Scope Change Control 范围变更控制

控制对于项目范围的变更。

208.  Scope Definition 范围定义

为了提供更好的控制,把项目主要的可交付成果分解为比较小的、更易于管理的组成部分。

209.  Scope Planning范围计划编制

开发一个包括项目可行性论证、主要的可交付成果和项目目标的书面范围说明文件。

210.  Scope Verification 范围验证

确保所有确认的项目可交付成果已经满意地完成的过程。

211.  Should-Cost Estimates 合理的成本估算(标底)

对一个产品或服务的一种成本估算,用以评估预期的供应商所建议的成本的合理性。

212.  Slack 时差

PERT中使用的与Float等同意义的术语“时差”。

213.  Solicitation 询价

获取相应的报价单、标价、报盘或建议书。

214.  Solicitation planning 询价计划编制

编写产品需求文档并识别潜在的来源。

215.  Source Selection 供方选择

从潜在的供应商中挑选

216.  Staff Acquisition 工作人员招募

获得指定到并且在项目上工作所需要的人力资源。

217.  Stakeholder 项目干系者

参加或可能影响项目工作所有个人或组织。

218.  Start Date 开始日期

与一个项目工作的开始相关的时间点,通常是由如下的一个词修饰的:实际的,计划的,估算的,编制的,最早的,最晚的,基准计划的,目标的和当前的。

219.  Start-to-Finish 开始到完成关系

参阅逻辑关系

220.  Start-to-Start 开始到开始关系

参阅逻辑关系。

221.  Statement of Work(SOW) 工作说明

对合同中的规定产品或服务的文字描述。

222.  Subnet 子网

项目网络图的一个局部,通常代表某些子项目。

223.  Subnetwork 子网络,局部网络

参阅子网。

224.  Successor Activity 后续工作

1)在箭线式图示法中,离开一个节点的工作。(2)在优先图示法中,“到”工作。

225.  Target Completion Date(TC) 目标完成日期

限制,或通过修改网络分析方法实现的一个强制的日期。

226.  Target Schedule 目标进度计划

参阅基准计划。

227.  Task 任务

参阅工作

228.  Team Development 队伍建设

开发个人或小组的技能,改善项目执行效果。

229.  Team members 队伍成员

参阅项目队伍成员。

230.  Time-Scaled Network Diagram时标网络图

任何以工作的位置和长度代表它的持续时间的项目网络图。基本的时标图是包括网络逻辑的一个条形图。

231.  Target Finish Date(TF) 目标完成日期

在一项工作上工作计划(确定为目标的)完成日期。

232.  Target Start Date(TS) 目标开始日期

在一项工作上工作计划(确定为目标的)开始日期。

233.  Total Float(TF) 总时差

参阅时差。

234.  Total Quality Management(TQM) 全面质量管理

在一个组织内实现一个质量改进计划的通用方法。

235.  Workaround 权变措施

对一个不利的风险事件的处理。它同应急计划不同,在不利风险事件未发生前没有在风险事件应对措施中考虑到。

236.  Work Breakdown Structure(WBS) 工作分解结构

针对可交付成果的项目元素的分组,它归纳和定义项目的整个范围。层次每降一级,代表增加一级项目组成部分的细节定义。项目组成部分可能是产品或服务。

237.  Work Item 工作项

参阅工作。

238.  Work Package工作包

工作分解结构中在最低级别上的一个可交付成果。一个工作包可能被划分为若干工作任务。