2004年10月14日

 

MANAGEMENT OF TIME AND COST  时间与成本管理

Introduction and Theory 简介与理论

Planning and Scheduling 制定计划和进度

Resource Management and Financial Management 资源和财务管理

Cost Control and Value Analysis 成本控制与价值分析

Variability and Risk Management 变化因素与风险管理

Introduction and Theory 内容简介与理论

objectives 目标

Management theory; evolution. 管理理论及其发展

Project Management; definitions. 项目管理的定义

Stakeholders;client and project team. 资金保管者;代理人和项目小组

Financial management in projects. 项目中的财务管理

Network Analysis 网络分析

Resource Management 资源管理

Resourcing project 项目的资源

Supply chain and projects Logistics. 供应链和后勤工作

Resource allocation and smoothing 资源的调配

Investment appraisal 投资评估

Budgeting control 成本控制

Cash flow forecasting 现金流量预测

Earned Value analysis 增值分析

Management accounts 管理记录

Risk Management 风险管理

Risk analysis 风险分析

time and cost 时间和成本

Contingency management 意外事件管理

Perception and attitudes 观察和态度

Experience 工作经历

Methodology 方法论

organisation 组织学

Sessions 研讨

The fundamental principles of project management 项目管理基础理论

Project Management definitions 项目管理定义

Forecasting 预测

Estimating 评估

Programming 规划

Planning 制定计划

Control 控制

Contractor 合同

 

MANAGEMENT OF TIME AND COST

时间与成本管理

Introduction and Theory

内容简介与理论

Planning and Scheduling

制定计划和进度

Resource Management and Financial Management

资源和财务管理

Cost Control and Value Analysis

成本控制与价值分析

Variability and Risk Management

变化因素与风险管理

Introduction and Theory.

内容简介与理论 

Introduction to the course; objectives.

课程简介及目标

Management theory; evolution.

管理理论及其发展

Project Management; definitions.

项目管理的定义

Stakeholders;client and project team.

资金保管者;代理人和项目小组

Financial management in projects.

项目中的财务管理

 

Planning and Scheduling

制定计划和进度

Industrial scheduling

工业进度

Network Analysis

网络分析

Resource Management and Financial Management

资源管理与财务管理

Resourcing project

项目的资源

Supply chain and projects Logistics.

供应链和后勤工作

Resource allocation and smoothing

资源的调配

Cost C trol and V ue Analysis OHT 5

成本控制与价值分析

Investment appraisal

投资评估

Budgeting control

成本控制

Cash flow forecasting

现金流预测

Earned Value analysis

已增价值分析

Management accounts

管理记录

 

Variability and Risk Management

变量和风险分析

Variability in resources

资源中的变量

Risk analysis, time and cost

风险分析,时间和成本

Contingency management

意外事故管理

Perception and attitudes

观察和态度

Introduction to the course OHT 2.1.

课程介绍

lntroduction of the tutor

讲师介绍

Experience

工作经历

Background

背景

Objectives

目标

Methodology,organisation

方法论,组织学

Sessions;outline

研讨;大纲

“If there are any doubts or questions, please ask”

Management theory

管理理论

Evolution of management thinking in the UK

英国项目管理发展

The basic principles for managing a process based organization; Fayol.

管理组织中进程基本原理;Fayol.

Introduction of project based management

项目管理简介

The fundamental principles of project management

项目管理基础理论

Project Management definitions, OHT 2.3

项目管理定义

The definition of:

定义

Forecasting

预测

Estimating

评估

Planning

制定计划

Programming

规划

Control

控制

Stakeholders in project management

项目管理中的资金持有者

Sponsor

赞助人

Champion

竞争者

Client

代理人

Customer

客户

Contractor

合同

Sub - contractors

子合同

Suppliers

供货商

Financial management; trading and balance sheet

财务管理;贸易平衡表

http://www.microsoft.com/china/msdn/library/webservices/asp.net/URLRewriting.mspx?pf=true

项目管理知识术语

 

公共的首字母缩略词

 

ACWP   Actual Cost of Work Performed            已执行工作实际成本

AD      Activity Description                      工作描述

ADM    Arrow Diagramming Method              箭线图示解法

AF      Actual Finish Date                       实际完成日期

AOA    Activity-On-Arrow                       双代号网络图

AON    Activity-On-Node                        单代号网络图

AS      Actual Start Date                         实际开始日期

BAC    Budget At Completion                     在完成时的预算

BCWP   Budgeted Cost of work Performed           已执行工作预算成本

BCWS   Budgeted Cost of work Scheduled           计划完成工作预算成本

CAC   cumulative actual cost    累计实际成本

CBC   cumulative budgeted cost  累计预算成本

CCB    Change Control Board                     变更控制委员会

CEV   cumulative earned value    累计盈余量  

CPFF   Cost Plus Fixed Fee                       成本加固定费用(合同)

CPIF    Cost Plus Incentive Fee                    成本加奖励费用(合同)

CPI     Cost Performance Index                   成本执行指数

CPM    Critical Path Method                      关键线路法

CV      Cost Variance                           成本偏差

DD      Data Date                              数据日期

DU      Duration                               持续时间,工期

EAC     Estimate At Completion                   在完成时的估算

EF      Early Finish date                         最早完成日期

ES      Early Start date                          最早开始日期

ETC    Estimate (or Estimated) To Complete         到完成时的估算

EV      Earned Value                            挣值法

FF      Free Float or Finish-to-Finish               自由时差,或完成到完成关系

FFP     Firm Fixed Price                         完全固定总价合同

FPIF    Fixed Price Incentive Fee                  固定价加奖励费用

FS      Finish-to-Start                           完成到开始关系

GERT   Graphical Evaluation and Review Technique   图示评审技术

IFB     Invitation For Bid                        邀标

LF      Late Finish Date                         最晚完成日期

LOE    Level of Effort                           投入水平

LS      Late Start date                           最晚开始日期

MPM   Modern Project Management               现代项目管理

OBS    Organization(al) Breakdown Structure        组织分解结构

PC     Percent Complete                         完成百分比

PDM    Precedence Diagramming Method           优先图示法

PERT   Program Evaluation and Review Technique    计划评审技术

PF      Planned Finish date                       计划完成日期

PM      Project Management or Project Manager      项目管理或项目经理

PMBOK  Project Management Body of Knowledge     项目管理知识体系

PMP     Project Management Professional           项目管理专业人员

PS       Planned Start date                        计划开始日期

QA      Quality Assurance                        质量保障

QC      Quality Control                          质量控制

RAM    Responsibility Assignment Matrix            责任分配矩阵

RDU     Remaining DUration                      剩余工期

RFP     Request For Proposal                      请求建议书

RFQ     Request For Quotation                    请求报价单

SF      Scheduled Finish date or Start-to-Finish       计划完成日期或开始到完成关系

SOW    Statement of Work                        工作说明

SPI     Schedule Performance Index                 进度执行指数

SS      Scheduled Start date or Start-to-Start          计划开始日期或开始到开始关系

SV      Schedule Variance                        进度偏差

TBC  total budgeted cost       总预算成本  

TC      Target Completion date                    目标完成日期

TF      Total Float or Target Finish date             总时差,或目标完成日期

TS      Target Start date                          目标开始日期

TQM    Total Quality Management                 全面质量管理

WBS    Work Breakdown Structure                 工作分解结构

 

术语

1.         Accountability Matrix  会计责任矩阵

参考责任分配矩阵。

2.         Activity 工作

在一个项目期间执行的一项工作元素。一项工作通常有一个预计的时间,预计的成本,和预计的资源需求。工作经常被划分成单个任务。

3.         Activity Definition  工作定义

确定完成项目的各种可交付成果必须执行的具体工作。

4.         Activity Description(AD)  工作说明

在项目网络图中使用的一个简单短语或标示。工作说明通常描述工作的范围。

5.         Activity Duration Estimating  工作持续时间估算

估算完成单项工作所需要的工作期间的数量。

6.         Activity-On-Arrow(AOA) 箭线式网络图(双代号网络图)

参阅箭线式图示法。

7.         Activity-on-Node(AON) 节点式网络图(单代号网络图)

参阅优先图示法。

8.         Actual Cost of Work Performed(ACWP) 已执行工作实际成本

在规定的时间内完成工作所发生的实际总成本(直接的和间接的)。参阅挣值法。

9.         Actual Finish Date(AF) 实际完成日期

工作实际完成的时间点。(注意:在某些应用领域中,当工作“实质性地完成”的时候,就定义为工作“完成了”。)

10.     Actual Start Date(AS) 实际开始日期

工作实际开始的时间点。

11.     Administrative Closure 行政收尾

生成,收集和分发信息,正式形成项目完成手续。

12.     Application Area 应用领域

项目的一种类别,它具有未在所有项目中表现出来的共性元素。应用领域通常根据项目的产品(例如,类似的技术或工业部门),或客户的类型(如:内部的与外部的,政府的与商业的)来定义的。应用领域经常是重叠的。

13.     Arrow 箭线

工作的一种图示表达方式。参阅箭线式图示法。

14.     Arrow Diagramming Method(ADM) 箭线式图示法

一种由箭线来表示工作的网络图示技术。箭线尾表示工作的开始,箭线头表示工作的完成(箭线的长度并不一定表示预期的持续时间)。工作在称之为节点的地方相接(通常绘制成小圆圈),图示出工作执行的预期的序列。参阅优先图示法。

15.     As-of Date 截止日期

参阅数据日期。

16.     Backward Pass 逆推计算法

为项目网络中全部未完成的工作进行最晚完成日期和最晚开始日期的计算。它是从项目的完成日期沿网络逻辑按反向工作序列进行计算的。完成日期可以在正推计算中得出,或者由客户或负责人设置。参阅网络分析。

17.     Bar Chart 横道图

一种与进度信息有关的图示方法。一个典型的横道图中,工作或其它项目元素列在图的左边,时间刻度横跨顶部显示,工作的持续时间以跨越它的时间的水平条表示。也称为甘特图。

18.     Baseline基准计划

按批准的变更修订的原始的计划(项目,工作包,或工作的)。通常与一个修饰语一起使用(例如,成本基准计划,进度基准计划,执行度量基准计划)。

19.     Baseline Finish Date 基准计划完成日期

参阅预定的完成日期。

20.     Baseline Start Date 基准计划开始日期

参阅预定的开始日期。

21.     Budget At Completion(BAC) 在完成时的预算

估算的在项目完成时的总成本。

22.     Budget Estimate 概算

参阅估算

23.     Budgeted Cost of Work Performed(BCWP) 已执行工作预算成本(已完成投资额)

在一个给定的时间内为已完成工作(或部分工作)核定的成本估算总和(包括分摊的各种间接费用)。参阅挣值法。

24.     Budgeted Cost of Work Scheduled(BCWS) 计划执行预算成本(计划完成投资额)

在一个给定的时间期间内(通常到项目的某个日期)计划完成的工作(或部分工作)核定的成本估算总和(包括分摊的各种间接费用)。参阅挣值法。

25.     Calendar Unit 日历单位

在编制进度计划中使用的最小时间单位。日历单位一般为小时、天、周,但是也可以以班次,甚至分钟。最初是在项目管理软件相关的计算中使用的。

26.     Change Control Board(CCB) 变更控制委员会

由项目干系者正式组织起来的小组,它的责任在于批准或拒绝对于项目基准计划的变更。

27.     Change in Scope 范围变更

参阅范围变更。

28.     Chart of Accounts 会计科目表

任何借助分类(例如,劳动力,供应商,材料)来监督项目成本的数值化的系统。项目会计科目表通常基于最初执行组织的会计科目表。参阅会计代码。

29.     Charter 许可证

参阅项目许可证。

30.     Code of Accounts 会计科目代码

任何用来唯一地识别工作分解结构的每个元素的数值化的系统。参阅会计科目表。

31.     Communications Planning 沟通计划编制

确定项目干系者对信息和沟通的需要。

32.     Concurrent Engineering  协同设计

人员配置的一种方法,最一般的形式是安排项目的实施者参与设计阶段的工作。有时和快速跟进相混淆。

33.     Contingencies 应急费用(不可预见费)

参阅储备金和编制应急计划。

34.     Contingency Allowance 应急费用

参阅备用金。

35.     Contingency Planning  编制应急计划

一种管理计划的开发,确定在一个特定的风险事件发生的时候,为确保项目成功应采用的替代策略。

36.     Contingency Reserve 应急储备

一种分开编制的计划量,用来应付计划只是部分地编制了的情况(有时称之为“知道的未知”)。例如,返工是确定的,但是返工的数量是不知道的。应急储备可能包括成本,进度,或二者皆而有之。应急储备意在减轻遗漏成本或进度项时所造成的影响。应急储备通常包括在项目成本和进度的基准计划内。

37.     Contract 合同

合同是一种相互具有约束力的协议,它强制卖方提供特定的产品,强制买方为其付款。合同通常划分为三个大类别:

l          固定总价或总价合同——这类合同对于一个明确规定的产品规定一个固定的总价。固定总价合同也可以包括满足或超过选定的项目目标(如进度目标)时的奖励费用。

l          成本补偿合同——这类合同包括对于承包商实际成本的补偿。成本通常划分为直接成本(项目直接发生的成本,如:项目组成员的工资)和间接成本(作为运转企业的执行组织分配到项目的成本,如公司总经理的工资)。间接成本通常取直接成本的一个百分数计算出来。成本偿还合同经常包括满足或超过选定的项目目标(如进度目标或成本目标)的奖励费用。

l          单价合同——承包商按照当前每个单位服务的价格得到支付(例如,专业服务每小时100元,或油漆墙面每平方米2元),总合同款随完成的总工作量而变。

38.     Contract Administration 合同管理

管理与卖方的关系。

39.     Contract Close-out 合同收尾

合同的完成和结算,包括所有的遗留问题的解决方案。

40.     Control 控制

控制是这样的一些过程,即把实际执行与计划执行工作进行比较,分析偏差,评审可能的替代方案,并在必要时采取适当的纠正措施。

41.     Control Chart 控制图

控制图是一个过程的结果随时间变化的图形表示。与建立起来的控制线对应,确定一个过程是处在“控制之下”,还是“需要调整”。

42.     Corrective Action 纠正措施

为使预期的项目执行情况与既定计划相吻合所做的变更。

43.     Cost Budgeting 成本预算

把成本概算分配到项目的每个组成部分。

44.     Cost Control 成本控制

控制项目预算的变更。

45.     Cost Estimating 成本估算

估算完成项目工作需要的资源成本。

46.     Cost of Quality 质量成本

为了保障质量所发生的成本。质量成本包括编制质量计划,质量控制,质量保障和返工的成本。

47.     Cost Performance Index(CPI) 成本执行指数

已执行工作预算成本对已执行实际成本的比率(BCWP/ACWP)。CPI经常使用如下的公式预测可能的成本超支的额度:原始的成本估算/CPI = 在完成时的预测成本。

48.     Cost Plus Fixed Fee(CPFF) Contract 成本加固定费用合同

买方应支付卖方容许的成本(按合同规定),加一个固定利润(费)进行补偿的一种合同。

49.     Cost Plus Incentive fee(CPIF) Contract 成本加奖励费用合同

买方支付卖方的容许成本(按合同规定),并且卖方通过满足确定的执行标准而挣得利润的合同。

50.     Cost Variance(CV) 成本偏差

1)任何一项工作的估算成本和那个工作的实际成本的差。(2)在挣值法中,BCWP减去ACWP

51.     Crashing 赶工

在分析了各种以最低的成本获得最大限度的持续时间压缩的替代方案之后,采取措施缩短整个项目的总持续时间。

52.     Critical Activity 关键工作

在关键线路上的任何工作。最常用的方法是使用关键线路法测定。某些工作并不在关键线路上,但在词典上意义的解释是关键的,很少在项目的范围内使用。

53.     Critical Path 关键线路

在一个项目网络图中,决定项目的最早完成日期的工作系列。当某些工作超前或着拖后完成时关键线路随时在变化。尽管正常情况下关键线路是为整个项目计算的,但是也可以为里程碑和局部项目计算。关键线路通常定义为时差等于或小于一个指定值的工作所组成的线路,通常这个值是0。参阅关键线路法。

54.     Critical Path Method(CPM) 关键线路法

用来预测项目持续时间的一种网络分析技术。这种技术是通过分析哪个工作序列(线路)具有最小的进度安排的机动性(最小时差量)实现的。最晚日期是从一个特定的完成日期开始(一般用正推计算法得到的项目最早完成日期),用逆推计算法计算完成的。

55.     Current Finish Date 当前完成日期

当前估算的工作将在什么时候完成的时间点。

56.     Current Start date 当前开始日期

当前估算的工作将在什么时候开始的时间点。

57.     Data Date(DD) 数据日期

区分实际的(历史的)数据与将来的(计划编制的)数据的时间点。也称为状态日期或截止日期。

58.     Definitive Estimate 确定性估算

参阅估算。

59.     Deliverable 可交付成果

为了完成一个项目,或项目的一部分,必须产生的可以度量的,有形的,可验证的任何成果,结果或事项。在涉及到外部的可交付成果时,更狭窄地使用这个术语,它是由项目业主或客户批准和控制的交付成果。

60.     Dependency 依赖关系

参阅逻辑关系。

61.     Dummy Activity虚工作

在箭线式图示法中具有0持续时间的工作的表示。虚工作是在用常规的工作箭线不能完整地或正确地描述逻辑关系时使用的。虚工作用虚箭线图形表示。

62.     Duration(DU) 持续时间,工期

为了完成一项工作或其他项目元素所要求的工作期间数(不包括假日或其它非工作时间)。通常以工作日,工作周表示。有时不正确地用连续的时间(包括非工作时间)表示。参阅人工量。

63.     Duration Compression 持续时间压缩

在不减少项目范围的前提下缩短项目的时间。持续时间压缩不总是都是可行的,并且经常要求增加项目成本。

64.     Early Finish Date(EF) 最早完成日期

在关键线路法中,基于工作逻辑关系和任何其他进度方面的限制条件,一项工作(或项目)的未完成的部分可能完成的最早时间点。最早完成日期随项目的进展和项目计划的变更而变化。

65.     Early Start Date(ES) 最早开始日期

在关键线路法中,基于工作逻辑关系和任何其他进度方面的限制条件,一项工作(或项目)的未完成的部分可能开始的最早时间点。最早开始日期随项目的进展和项目计划的变更而变化。

66.     Earned Value(EV) 挣值法

1)度量项目执行效果的一种方法。它把原计划的工作量和实际完成的工作量进行比较,测定成本和进度是否控制在计划之内。参阅已执行工作实际成本,计划工作预算成本,已执行工作预算成本,成本偏差,成本执行指数,进度偏差和进度执行指数。(2)一项工作或一组工作工作执行的预算成本。

67.     Earned Value Analysis 挣值分析

参阅挣值法定义(1)。

68.     Effort 人工量

为了完成一项工作或其他项目元素所要求的劳动力的单位数量。通常以工作人小时,工作人日,或工作人周表示。不要和持续时间相混淆。

69.     Estimate 估算,概算

最可能的量化结果的一个评定。通常应用于项目成本和持续时间,并且总是应当包括某些准确性的标记(例如:土x%)。通常和一个修饰语一起使用(例如,初始的,概念的,可行性的)。某些应用领域具有特殊的修饰语,这些修饰语意味着具体的准确性范围(例如:在工程和建设项目中的定单额度估算,预算估算和确切估算)。

70.     **Estimate At Completion(EAC) 在完成时的费用估算

在确定的工作范围完成后,一项工作,一组工作,或项目预期的总成本。预测EAC的主要的技术包括基于项目执行到某个日期为止对原始估算的某些调整。也以“在完成时估算”表示。经常表示为EAC = 到某个日期为止的实际成本+ETC。参阅挣值法和到完成时的估算。

71.     Estimate To Complete(ETC) 到完成时的概算

为了完成一项工作,一组工作,或项目,还需要的成本。预测ETC的主要的技术包括基于项目执行到某个日期为止对原始估算的某些调整。也以“到完成时估算”表示。参阅挣值法和在完成时的估算。

72.     Event-on-Node单节点事件图

一种网络图示技术。在这种技术中事件是由框(或节点)表示的,节点通过箭线连接,表示出要发生的事件的次序。在原始的计划评审技术中使用。

73.     Exception Report 例外报告

仅包括计划的主要的偏差(而不是全部偏差)的文档。

74.     Expected Monetary Value 预期货币值

一个事件的发生概率和将导致的收益或损失的结果。例如,如果下雨的概率为50%,并且下雨将造成100元的损失,则下雨事件预期的货币值是50元(0.5*100元)。

75.     Fast Tracking 快速跟进

通过重叠正常情况下需要按顺序进行的工作来压缩项目进度计划,如设计和建设两项工作局部重叠进行。有时和协同设计混淆。

76.     Finish Date 完成日期

与一项工作的完成相关的一个时间点。通常由如下词修饰:实际的,计划的,估算的,编制的,最早的,最晚的,基准计划的,目标的和当前的。

77.     Finish-to-Finish(FF) 完成到完成关系

参阅逻辑关系。

78.     Finish-to-Start(FS) 完成到开始关系

参阅逻辑关系。

79.     Firm Fixed Price(FFP) Contract 完全固定总价合同

一种合同类型。在这种合同中,买方支付卖方定量的一笔款,而不管卖方的成本。

80.     Fixed Price Contract 固定总价合同

参阅完全固定总合同。

81.     Fixed Price Incentive Fee(FPIF) Contract 固定总价加奖励合同

一种合同类型。在这种合同中,买方支付卖方固定的一笔款,并且,如果卖方满足了确定的执行标准,还可以挣得附加的奖励费用。

82.     Float 时差,机动时间,浮动时间

在不推迟项目完成日期的前提下一项工作从它的最早开始日期可以滞后的时间量。时差是按一种数学方法计算出来的。它随项目的进展和项目计划的变更而变化。也称之为总时差,线路时差。参阅自由时差。

83.     Forecast Final Cost 预测最终成本

参阅在完成时的估算。

84.     Forward Pass 正推计算法

为项目网络中所有工作未完成的部分计算最早开始和最早完成日期。参阅网络分析和逆推计算法。

85.     Fragnet 局部网络

参阅子网络。

86.     Free Float(FF) 自由时差

在不推迟紧后工作完成日期的前提下,一项工作从它的最早开始日期可以滞后的时间量。参阅时差。

87.     Functional Manager 职能经理

负责在一个特定部门的工作或职能的经理(例如:工程经理,制造经理,市场经理)。

88.     Functional Organization 职能组织

一种工作人员依照他们的专业按层次分组的组织结构(例如:在顶层有产品、市场、工程和财务;就工程而言,又划分为化学、电和其他等)。

89.     Gantt Chart 甘特图

参阅横道图。

90.     Grade 等级

用来区分具有相同的使用功能(例如:锤子),但质量要求不同的物件的类别或等级(例如,不同的锤子可能需要经得起不同大小的力)。

91.     Graphical Evaluation and Review Technique(GERT) 图示评审技术

一种网络分析技术,这种技术允许逻辑关系规定条件和按概率处理(即:某些工作可能不执行)。

92.     Hammock 集合工作

一种汇集的或概括工作(一组相关的工作作为一个整体表示,并且在一个摘要级别上报告)。一个集合工作可能有,也可能没有内部的序列。参阅子项目和子网络。

93.     Hanger 悬摆

在一个网络线路中非预期的断裂。悬摆通常是由于遗漏工作或遗漏逻辑关系引起的。

94.     Information Distribution 信息分发

定期地将需要的信息提供给项目干系者。

95.     Initiation 立项

使机构承诺开始一个项目阶段。

96.     Integrated Cost/Schedule Reporting 成本/进度综合报告

参阅挣值法。

97.     Invitation for Bid(IFB) 邀标

一般说来,这个短语等同于请求建议书。但是,在某些应用领域它可能具有一个更狭窄的或特定的意义。

98.     Key Event Schedule 关键事件进度计划

参阅主进度计划。

99.     Lag 滞后量

一种逻辑关系的修正,它直接地给后续工作一个滞后量。例如,在一个具有10天滞后量的完成到开始关系中,后续的工作在先行工作完成以后10天之内不能开始。参阅提前量。

100.  Late Finish Date(EF) 最晚完成日期

在关键线路法中,在不推迟一个特定的里程碑时间的前提下(通常是项目的完成日期),一项工作(或项目)可能完成的最晚时间点。

101.  Late Start Date(ES) 最晚开始日期

在关键线路法中,在不推迟一个特定的里程碑时间的前提下(通常是项目的完成日期),一项工作(或项目)可能开始的最晚时间点。

102.  Lead 提前量

一种逻辑关系的修正,它允许后续工作一个提前量。例如,在一个具有10天提前量的完成到开始的关系中,后续的工作可以在先行工作完成之前10天开始。参阅推迟量。

103.  Level of Effort(LOE) 投入水平

测量不容易用明显的成就来衡量的辅助性工作(例如,供应商或客户的联络工作)的一种手段。它通常是由在一个特定的时间期间内的工作比率来测定的。

104.  Leveling 平衡

参阅资源平衡。

105.  Life-cycle Costing 全生命期成本估算

当评估不同的替代方案时,将包括购置,运作和处置再内的成本估算的概念。

106.  Line Manager 产品经理

1)实际工作在制造产品或提供服务的任何小组的经理。(2)一种职能经理。

107.  Link 连接

参阅逻辑关系。

108.  Logic 逻辑

参阅网络逻辑。

109.  Logic Diagram 逻辑图

参阅项目网络图。

110.  Logical Relationship 逻辑关系

项目的两项工作之间的关系,或者一个项目工作和一个里程碑之间的关系。参阅优先关系。有四种可能的逻辑关系:

完成到开始关系——“从”工作必须在“到”工作可以开始之前完成。

完成到完成关系——“从”工作必须在“到”工作可以完成之前完成。

开始到开始关系——“从”工作必须在“到”工作可以开始之前开始。

开始到完成关系——“从”工作必须在“到”工作可以完成之前开始。

111.  Loop 回路

通过同一个节点两次的网络线路。使用传统的网络分析技术(如CPMPERT)不能把回路分析出来。在GERT中允许回路。

112.  **Management Reserve 管理储备量

一个分开编制的计划量,它用来应对不可预测的情况(有时称为“不知的不知”)。管理储备量可能包括项目的成本或进度。管理储备量意于减小遗漏的成本或进度目标所带来的风险。管理储备量的使用要求变更项目成本的基准计划。

113.  Master Schedule 主进度计划

一个概括级的进度计划,它识别主要的工作和里程碑。参阅里程碑进度计划。

114.  Mathematical Analysis 数学分析

参阅网络分析。

115.  Matrix Organization 矩阵型组织

由项目经理和职能经理共同负责按优先级别把项目工作分配到每个人的组织结构方式。

116.  Milestone 里程碑

在项目中的重要的事件。通常为一个主要的可交付成果的完成。

117.  Milestone Schedule 里程碑进度计划

一个概括级的进度计划。它识别主要的里程碑。参阅主进度计划。

118.  Mitigation 减轻风险

通过降低一个风险发生的概率,或风险发生时减少它的影响,进而采取步骤,缓解风险。

119.  Modern Project management(MPM) 现代项目管理

区别当前范围广泛的项目管理(范围,成本,时间,质量,风险等)和狭义的、集中在成本和时间的,传统的项目管理的一个术语。

120.  Monitoring 监控

捕捉、分析和报告项目的执行情况,通常与计划进行比较。

121.  Monte Carlo Analysis 蒙托卡罗分析

一种进行风险评价的技术,为了计算项目可能的结果分布,它要对项目执行许多次模拟计算。

122.  Near-Critical Activity 次关键工作

具有比较小的时差的工作。

123.  Network 网络

参阅项目网络图。

124.  Network Analysis 网络分析

确定项目工作未完成部分的最早和最晚的开始和完成日期的过程。参阅关键线路法,计划评审技术,和图示评审技术。

125.  Network Logic 网络逻辑

建立起来项目网络图的工作关系的集合。

126.  Network Path 网络线路

在一个项目网络图中的任何连续的连接起来的工作系列。

127.  Node 节点

一个网络中的一个限定点。把某些或所有的其他关系集结起来的集合点。参阅箭线式图示法和优先图示法。

128.  Order of Magnitude Estimate 定单额度估算

参阅估算。

129.  Organizational Breakdown Structure(OBS) 组织分解结构

为了将工作内容和各组织单位联系起来而对于项目组织的一种描绘。

130.  Organizational Planning组织计划编制

确定、行文并任命项目职务和规定责任和报告关系。

131.  Overall Change Control 整体变更控制

协调整个项目期间的变更。

132.  Overlap 重叠

参阅提前量。

133.  Parametric Estimating 参数估算法

使用历史数据和其他变量之间的一个统计关系(例如:在建设领域中的平方米,在软件开发中的代码行数)来计算一个估算值的技术。

134.  Pareto Diagram 帕累托图

按事件发生的频率进行排序的一种直方图,它表示出每个原因产生多少结果。

135.  Path 线路

在一个项目网络图中顺序相接的工作集合。

136.  Path Convergence 线路收敛

在数学分析中,持续时间近似相等的平行线路推迟量它们所满足的里程碑的完成时间的趋势。

137.  Path Float 线路时差

参阅时差。

138.  Percent Complete(PC) 完成百分比

在一项工作上,或者一组工作上用百分数表示的工作量的估算。

139.  Performance Reporting 执行报告

为了保障项目进展,收集和分发项目执行的信息。

140.  Performing Organization 执行机构

成员大部分直接参与完成项目工作的企业。

141.  PERT Chart 计划评审技术图

一种特殊的项目网络图。参阅计划评审技术。

142.  Phase 阶段

参阅项目阶段。

143.  Planned Finish Date(PF) 当前计划的完成日期

参阅计划完成日期。

144.  Planned Start Date(PS)  当前计划的开始日期

参阅计划开始日期。

145.  Precedence Diagramming Method(PDM) 优先图示法

由框(节点)代表工作的一种网络图示技术。工作通过优先关系连接起来表示出执行工作的顺序。

146.  Precedence Relationship 优先关系

在优先图示法中,为表述逻辑关系使用的一个术语。在当前的用法中,优先关系、逻辑关系和依赖关系广泛地交互使用,而不管使用的图示法。

147.  Predecessor Activity 先行工作

1)在箭线式图示法中,进入一个节点的工作。(2)在优先图示法中,“从”工作。

148.  Procurement Planning采购计划编制

确定采购什么和什么时候采购。

149.  Program 计划

以一种协调的方式管理的一组相关的项目。计划通常包括连续工作的一个成分。

150.  Program Evaluation and Review Technique(PERT) 计划评审技术

一种面向事件的网络分析技术,用它来估算当估算单个的工作持续时间存在着较高程度的不确定性时的项目持续时间。PERT把关键线路法应用到一个加权的平均持续时间的估算中。

151.  Project 项目

为完成一个唯一的产品或服务的一种一次性努力。

152.  Project Charter 项目许可证

由高级管理部门提供的一个文档,它给项目经理特权把组织的资源应用到项目工作中。

153.  Project Communication Management 项目沟通管理

项目管理的一个子集。它包括确保项目信息恰当地收集、分发所要求的过程。它由编制沟通计划、信息分发、执行报告和行政管理收尾组成。

154.  Project Cost Management 项目成本管理

项目管理的一个子集。它包括确保项目在批准的预算内完成项目所要求的过程。它由编制资源计划、成本估算、成本预算和成本控制组成。

155.  Project Human Resource Management 项目人力资源管理

项目管理的一个子集。它包括使参加到项目的人员得到最有效地使用所要求的过程。它由编制组织计划、招募工作人员和队伍建设组成。

156.  Project Integration Management 项目综合管理

项目管理的一个子集。它包括使各个项目元素能够恰如其分地协调所要求的过程。它由项目计划开发、项目计划执行和整体变更控制组成。

157.  Project Life Cycle 项目生命期

按顺序的项目阶段的总体,这些阶段的名称和数量是由参加项目机构的控制需要来决定的。

158.  Project Management(PM) 项目管理

在项目工作中应用知识、技能、工具和技术完成项目,以便满足或超过项目干系者需要和期望。

159.  Project management Body of Knowledge(PMBOK) 项目管理知识体系

一个描述在项目管理的专业之内的知识的总和全称术语,像其他的专业(例如:法律、医药和会计)一样,这个知识体系由使用和发展它的实践家和学术工作者支撑的。PMBOK包含通过实践检验,并得到广泛应用的传统作法和已经得到部分应用的创造性做法。

160.  Project Management Software 项目管理软件

专门用来辅助进行计划和控制项目成本和进度等的计算机应用系统。

161.  Project Management Team 项目管理班子

直接参与到项目管理工作中成员。在某些小的项目中,项目管理班子可能实际上包括全部项目组成员。

162.  Project Manager(PM) 项目经理

负责管理一个项目的人。

163.  Project Network Diagram 项目网络图

任何表示项目工作逻辑关系的图示表示。为了反映项目的年度序列关系,网络图总是从左向右绘制。经常错误地叫做PERT图。

164.  Project Phase 项目阶段

逻辑上相关的项目工作的总和。通常结束在一个主要的可交付成果完成时。

165.  Project Plan 项目计划

用来指导项目执行和控制正式批准的文档。项目计划主要用途是提供书面的计划编制的假设和决定,以便使项目干系者之间的沟通,提供的书面计划包括范围、成本和进度的批准的基准计划。一个项目计划可以是概括性的,或详细的。

166.  Project Plan Development 项目计划开发

利用其他编制计划过程的结果,合成一个连贯的、表达清楚的文档。

167.  Project Plan Execution 项目计划实施

通过执行项目内的工作来完成项目计划。

168.  Project Planning项目计划编制

开发和维护项目计划。

169.  Project Procurement Management 项目采购管理

项目管理的一个子集。它包括从执行组织的外部获得货物或服务所要求的过程。它由编制采购计划、编制询价计划、询价、供应商选择、合同管理和合同收尾组成。

170.  Project Quality Management 项目质量管理

项目管理的一个子集。它包括确保项目将满足所执行的标准需要所要求的过程。它由编制质量计划、质量保障和质量控制组成。

171.  Project Risk Management 项目风险管理

项目管理的一个子集。它包括对于项目风险的识别、分析和应对所要求的过程。它由风险识别、风险量化、风险应对措施开发和风险应对控制组成。

172.  Project Schedule 项目进度计划

执行项目工作和达到里程碑编制的计划日期。

173.  Project Scope Management 项目范围管理

项目管理的一个子集。它包括确保成功地完成项目,项目要包括并且仅包括所要求完成工作的过程。它由立项、范围计划编制、范围核实和范围变更控制组成。

174.  Project Team member 项目队伍成员

直接或间接向项目经理报告工作的人员。

175.  Project Time Management 项目时间管理

项目管理的一个子集。它包括确保项目按规定时间完成所要求的过程。它由工作定义、工作排序、工作持续时间估算、进度计划开发和进度控制组成。

176.  Projectized Organization项目型组织

项目经理具有全部权力指定优先级别,并指挥分配到项目的每个人的工作任何组织结构。

177.  Quality Assurance(QA) 质量保障

1)按一个常规标准评估整个项目的执行情况,提供项目将能够满足相关质量标准的置信度。(2)指定负责质量保障的组织单位。

178.  Quality Control(QC) 质量控制

1)监视特定的项目结果,测定它们是否遵照相关的质量标准,识别并排除未满足执行要求的原因的过程。(2)指定负责质量控制的组织单位。

179.  Quality Planning质量计划编制

确定质量标准,并且确定如何达到这些标准。

180.  Remaining Duration(RDU) 剩余持续时间

完成一项工作还需要的时间。

181.  Request for Proposal(RFP) 请求建议书

RFP是一种招标文档,用来从预期的产品或服务的卖方征集建议书。在某些应用领域,它可能具有更狭义的,或更特定的含义。

182.  Request for Quotation(RFQ) 请求报价单

一般说来,这个术语等同于请求建议书。但是,在某些应用领域,它可能具有更狭义的,或更特定的含义。

183.  Reserve 储备量

为了减轻成本和(或)进度风险,编制在项目计划中的一种准备量。通常和一个修饰语一起使用(例如:管理储备量,应急储备量)提供进一步的缓解什么类型的风险细节说明。修正术语的特定含义因应用领域而不同。

184.  Resource Leveling 资源平衡

任何由于资源管理的考虑而决定进度计划(开始和完成日期)的网络分析形式(例如:有限的资源限量,或在资源级难于管理其变更)。

185.  Resource-Limited Schedule 资源约束进度计划

项目开始和完成日期反映出预期的资源限量的项目进度计划。最终的项目计划总应当是资源约束前提下计划。

186.  Resource Planning资源计划编制

确定为了完成项目工作,需要什么资源(人、设备和材料),数量为多少。

187.  Responsibility Assignment Matrix(RAM) 责任分配矩阵

一种把项目组织结构和工作分解结构相关连的结构,它帮助确保项目范围中的每个工作元素都指定有负责人员。

188.  Responsibility Chart 责任图

参阅责任分配矩阵。

189.  Responsibility Matrix 责任矩阵

参阅责任分配矩阵。

190.  Retainage 保留金

合同条款的一个部分,为了确保合同条款全部完成,直到合同完成后才支付这笔款项。

191.  Risk Event 风险事件

可能影响项目变得更好或更坏的随机发生的事件。

192.  Risk Identification 风险识别

确定哪些风险事件可能影响项目。

193.  Risk Response Control 风险应对控制

在整个项目进行期间对于项目风险上的变化做出反应。

194.  Risk Response Development 风险应对开发

确定扩大机会或减轻威胁办法。

195.  S-Curve S曲线

累积的成本、劳动力工时或其它量的图形化显示,按时间点进行绘制。其名称是因为在一个项目上产生的这些曲线类似于S的形状而获得的,它在开始时段内上升比较缓慢,在中间阶段上升加速,最后阶段缓慢收尾。

196.  Schedule 进度计划

参阅项目进度计划。

197.  Schedule Analysis 进度计划分析

参阅网络分析。

198.  Schedule Compression 进度计划压缩

参阅持续时间压缩。

199.  Schedule Control 进度计划控制

控制项目进度计划的变化。

200.  Schedule Performance Index(SPI) 进度执行指数

已经执行工作预算对计划执行预算的比率(BCWP/BCWS)。参阅挣值法。

201.  Schedule Variance(SV) 计划偏差

(1)一项工作的计划完成量和这个工作实际完成量之间的差。(2)在挣值法中BCWP减去BCWS

202.  Scheduled Finish Date(SF)计划的完成日期

在一项工作上原计划的工作完成时间点。计划的完成日期正常情况下在最早完成日期和最晚完成日期之间。

203.  Scheduled Start Date(SS)计划的开始日期

在一项工作上原计划的工作开始时间点。计划的开始日期正常情况下在最早开始日期和最晚开始日期之间。

204.  Scope 范围

一个项目所提供的产品和服务的总和。

205.  Scope Baseline 范围基准计划

参阅基准计划。

206.  Scope Change 范围变更

项目范围的任何变更。范围变更几乎总是要求对项目成本和进度进行调整。

207.  Scope Change Control 范围变更控制

控制对于项目范围的变更。

208.  Scope Definition 范围定义

为了提供更好的控制,把项目主要的可交付成果分解为比较小的、更易于管理的组成部分。

209.  Scope Planning范围计划编制

开发一个包括项目可行性论证、主要的可交付成果和项目目标的书面范围说明文件。

210.  Scope Verification 范围验证

确保所有确认的项目可交付成果已经满意地完成的过程。

211.  Should-Cost Estimates 合理的成本估算(标底)

对一个产品或服务的一种成本估算,用以评估预期的供应商所建议的成本的合理性。

212.  Slack 时差

PERT中使用的与Float等同意义的术语“时差”。

213.  Solicitation 询价

获取相应的报价单、标价、报盘或建议书。

214.  Solicitation planning 询价计划编制

编写产品需求文档并识别潜在的来源。

215.  Source Selection 供方选择

从潜在的供应商中挑选

216.  Staff Acquisition 工作人员招募

获得指定到并且在项目上工作所需要的人力资源。

217.  Stakeholder 项目干系者

参加或可能影响项目工作所有个人或组织。

218.  Start Date 开始日期

与一个项目工作的开始相关的时间点,通常是由如下的一个词修饰的:实际的,计划的,估算的,编制的,最早的,最晚的,基准计划的,目标的和当前的。

219.  Start-to-Finish 开始到完成关系

参阅逻辑关系

220.  Start-to-Start 开始到开始关系

参阅逻辑关系。

221.  Statement of Work(SOW) 工作说明

对合同中的规定产品或服务的文字描述。

222.  Subnet 子网

项目网络图的一个局部,通常代表某些子项目。

223.  Subnetwork 子网络,局部网络

参阅子网。

224.  Successor Activity 后续工作

1)在箭线式图示法中,离开一个节点的工作。(2)在优先图示法中,“到”工作。

225.  Target Completion Date(TC) 目标完成日期

限制,或通过修改网络分析方法实现的一个强制的日期。

226.  Target Schedule 目标进度计划

参阅基准计划。

227.  Task 任务

参阅工作

228.  Team Development 队伍建设

开发个人或小组的技能,改善项目执行效果。

229.  Team members 队伍成员

参阅项目队伍成员。

230.  Time-Scaled Network Diagram时标网络图

任何以工作的位置和长度代表它的持续时间的项目网络图。基本的时标图是包括网络逻辑的一个条形图。

231.  Target Finish Date(TF) 目标完成日期

在一项工作上工作计划(确定为目标的)完成日期。

232.  Target Start Date(TS) 目标开始日期

在一项工作上工作计划(确定为目标的)开始日期。

233.  Total Float(TF) 总时差

参阅时差。

234.  Total Quality Management(TQM) 全面质量管理

在一个组织内实现一个质量改进计划的通用方法。

235.  Workaround 权变措施

对一个不利的风险事件的处理。它同应急计划不同,在不利风险事件未发生前没有在风险事件应对措施中考虑到。

236.  Work Breakdown Structure(WBS) 工作分解结构

针对可交付成果的项目元素的分组,它归纳和定义项目的整个范围。层次每降一级,代表增加一级项目组成部分的细节定义。项目组成部分可能是产品或服务。

237.  Work Item 工作项

参阅工作。

238.  Work Package工作包

工作分解结构中在最低级别上的一个可交付成果。一个工作包可能被划分为若干工作任务。

 

 

2004年09月29日

 

一、             项目管理与Project2000的关系

在项目管理知识体系中,包括九大知识领域(范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、综合管理)。但从项目管理辅助工具软件Project2000来说,它包含了这九大知识领域中的5大核心领域,另外4个领域需要通过其它辅助工具或人工操作来完成。包括的5大领域如下所述:

1、 范围管理

项目管理的第一个知识领域就是“范围管理”,在项目范围中,包括两层内容:一是项

目范围;二是产品范围。项目范围针对的是我们项目的目标,包括软件开发、集成、培训和项目实施等。产品范围侧重在软件的需求范围,可以理解为对项目范围的一个重要补充。两者有一定关联,但也各有侧重,只有这两者相加,才构成了我们完整的项目范围。然而在Project2000工具中,指的项目范围是指第一种,结果输出就是WBS分解。

2、 时间管理

时间管理也称进度管理,在Project2000中,它提供了工期估计、工作搭接关系、进度安

排、进度控制等基本功能。还能够自动计算出关键路径,可以很方便的设置我们的里程碑控制点,并能够实现项目的动态跟踪。还提供了多种时间的管理方法,甘特图、网络图、日历图等。应该说时间管理,是Project 2000中最强大的功能。

3、 费用管理

在费用管理中,Project2000中采用的是“自底向上费用估算”的技术,由于它是依赖每

WBS任务的估算,所以使得费用估算更为准确。并且它还能与EXCEL等进行结合,生成费用曲线图和挣得值趋势图。

4、 人力资源管理

在人力资源管理中,Project2000提供了人力资源的规划、人力资源责任矩阵、资源需求

直方图、资源均衡等,它能帮我们做好资源的分配、进行资源的工作量、成本和工时的统计。

5、 整合管理

   项目管理的整合管理就是对于整个项目的范围、时间、费用、资源等进行综合管理和协调,在Project2000中,它能根据范围、时间、资源的变化自动进行相应计算和调整。

 

二、             Project2000使用前的环境设置

 

在进行计划编制前,需先设置好Project2000的使用环境,这样可以更方便我们计划编

制时的操作。环境设置一要根据自己的习惯,二是要根据项目的实际情况。下面介绍几种常用的环境设置项。

u       首先,要设置项目摘要信息,在摘要信息中需输入该项目的标题、项目经理和单位等信息。主要是便于打印时显示的信息。

操作方法:选中菜单 文件      属性      摘要信息     

u       设置项目的日历,默认从星期日开始,中国人的习惯一般是从周一开始。

操作方法:选中菜单 工具      选项      日历      每周开始于    

u       设置任务类型,默认为“固定工时”,固定工时的含义是当一项任务分配给一个人做是10天,当增加一人时,则工期自动变为5天。我们的操作习惯应该是人员增加时,原工期一般要求仍不变。所以需选择为“固定工期”。

操作方法:选中菜单 工具      选项      日程      默认任务类型     

u       设置WBS编号,默认无WBS编号,为了计划阅读清晰,建议设置大纲编号作为WBS编号。

操作方法:选中菜单 工具      选项       视图      选中显示大纲编号。

u       设置工作时间,默认是按标准日,也即周六、周日休息。行政日指不但考虑周六、周日休息,而且考虑到中国的传统节假日(如国庆、五一等)。我们一般要根据项目的具体情况,如该项目比较工期比较紧,项目组要求每周六加班,周日休息,那么就需将周六设置为“非默认工作时间”。

操作方法:选中菜单 工具      更改工作时间      选中对象      非默认工作时间。

u       设置条形式样式,可根据自己的习惯,设定关健任务、非关健任务、进度条、里程碑为不同的样式和颜色。

操作方法:选中菜单 格式       条形图样式     

    说明:建议环境设置可以设置为一个模板,这样就无需每个项目都进行设置一下,提高计划编制效率。

 

 

一、             如何使用Project 2000来制定计划

 

在项目管理知识体系中,项目的计划包括4个核心计划和4个辅助计划,4个核心计划

为:范围计划、人力资源计划、进度计划和费用计划;4个辅助计划为:质量计划、沟通计划、风险计划和采购计划。利用Project2000工具,能很方便的完成4个核心计划的制定。

为了使我们能够更好的掌握如何运用Project2000工具来做计划的,在这里将上述讲述

4个核心计划,分解成8个步骤来讲述,并在每个步骤当中,给予案例,这样更便于我们的理解和操作。

 

注:案例背景描述:   

某企业决定开发一套项目管理软件。

该软件的主要功能包括:项目及工作信息的录入、项目网络计划图的绘制、项目时间计划的安排、甘特图计划的制定、项目执行信息的录入与分析及各种计划报表的输出等。该企业准备投入25万元进行该系统的开发,时间要求是2025周。该软件项目的计划开始时间是200211日,企业要求软件正式验收前需要试运行4周以上的时间,并根据试运行情况进行适当修改。 

 

1、 目标确定

项目目标就是实施项目所要达到的期望结果,是衡量项目成功与否的标准。项目目标

包括约束性目标和成果性目标。约束性目标主要指进度、费用、质量三重约束,成果性目标主要指要完成的产品。

项目目标的描述必须明确、具体、尽量定量描述,需满足Smart原则:

u       Specific 明确

u        Measurable 可衡量性

u        Achievable 虽然极具挑战性, 但是有计划完成

u        Result Driven 面向成果

u        Time 具时间性

案例示范

目标描述:

a、  总费用:在100万的费用预算内;

b、  时间:从200211日开始,至2002627日完成,总工期24周;

c、   交付物:开发一套功能齐全的项目管理软件、其中主要功能为:项目及工作信息的录入;项目网络计划图的绘制;项目时间计划的安排;甘特图计划的制定;项目执行信息的录入与分析及各种计划报表的输出等。

说明:Project2000中,没有特定的项目目标书面位置,可以专门采用Word文档进行描述,也可直接在Project2000中的备注栏中注明。

2、 范围定义

范围定义就是将项目可交付成果分成几个小的、更易管理的单元。范围定义的结果是

形成工作结构分解图(WBS)。WBS分解就是先把复杂的项目逐步分解成一层一层的要素(工作),直到具体明确为止。

WBS分解的步骤:

u       总项目

u       子项目或主体工作任务

u       主要工作任务

u       次要工作任务

u       具体工作包

WBS的表现形式:

u       树形列表

u       锯齿列表

WBS分解结果要求:

u       可管理、可定量测量、可独立分配任务的;

u       可以进行费用和时间的估计;

u       不体现工期和活动的先后顺序;

u       包括管理活动;

u       分解完后需进行核对。

说明:WBS分解是项目计划的基础,也是最关健的。需要做的前期调研和需求分析工作。如果WBS偏差率较高,则整个计划的基本上很难执行。所以这块基石一定要打好。

另外,在WBS分解过程当中,项目管理工作内容不能漏掉。

案例示范:

Project 2000中,WBS分解采用的是锯齿形式,WBS编码能自动生成,最多可分解

500多层,100万个WBS任务。如:

   

 

 

1、 工作排序

工作排序的确定涉及到各工作之间相互关系的识别和说明。任何工作的执行必须依赖于一定工作的完成,也就是说它的执行必须在某些工作完成之后才行,这就是工作的先后依赖关系。工作的先后依赖关系有两种:一种是工作之间本身存在的、无法改变的逻辑关系。如设计与开发。还有一种是组织关系,一般由管理人员根据实际情况来确定。我们要在逻辑关系的基础上再加以分析,考虑组织关系。

 工作排序需要确定的内容:

u       强制的逻辑关系的确定;

u       组织关系的确定;

u       外部制约关系的确定;

u       实际过程中的限制和假设。

工作排序常用的方法:

u       单代号法(AON法)

u       双代号法(AOA法)

案例示范:

2、 工期估计

工时的估计是项目计划制定的一项重要的基础工作,它直接关系到项目的总工期。如果估计的太短,那么在工作中会造成被动局面;相反,如果估计的太长,那么整个工期延长。所以说在工时估计的时候,要在考虑到各种资源、人力、物力、财力的情况下,把工作置于独立的正常状态下进行估计,要做统盘考虑,不可顾此失彼。

工期估计的方法:

u       专家判断。依赖于专家组成员的历史经验。

u       类比估计法。依赖于同类型项目的历史实际数据。

    说明:在人力资源尚未分配时,进行工时估计,一般以按平均资源能力进行估算。

案例示范:

3、 进度安排

根据项目内容的分解,找出各组成要素工作的先后顺序,估计出各工作的延续时间之后,就要安排好项目的时间进度。因为在进度安排之前,我们的计划都是假设在正常情况下的计划,实际中我们的计划会受到各种因素的影响和限制,所以需要根据这些限制重新对进度进行调整。进度安排主要是要根据实际情况来考虑我们的计划。另外,在进度安排中,要将里程碑计划和关健路径计划加入。

进度安排的方法:

u       关健路径法。关健路径是指机动时间为0的工作,如果延期,会导致总工期延期,需特别关注。

u       里程碑计划法。为更好的对项目进度的进展测量进行测量,需设置合理的里程碑点,用于检查阶段性成果的输出,以及实际进度与计划的偏差。

u       计划评审技术(PERT)。对于工作先后逻辑关系及活动不确的时间,可采用最最短时间a、最可能时间m、最长时间b,然后按照β分布计算该工作的期望时间t

u       并行压缩法。对于限定工期的项目,往往需采用并行处理技术,保证项目在限定的工期内完成。并行处理虽然压缩了时间,但同时会引发人力资源和质量的风险,需综合考虑。

   案例示范:

   在该项目的Project甘特图进度安排中,红色表示关健路径、绿色表示里程碑检查点、蓝色表示非关健路径。

 


 

1、 人力资源安排

资源计划涉及到决定什么样的资源,以及多少资源将用于项目的每一工作的执行过程

之中。这里的资源包括人、设备和材料等。象我们的设备分解单也是属于资源计划中的设备和材料资源,也是项目经理必须考虑的。另外还有更重要的一个就是人力资源计划。也就是我们要计划好每项任务由谁来完成,我们计划的资源能否满足要求。以及我们可以获得哪些人力资源,对各种资源的需求及需求计划加以描述。

人力资源计划:

u       分析出人力资源需求

u       人力资源获取

u       人力资源培训

Project2000中,先需建立资源库,具体操作是:工具-》资源-》分配资源。将项目所需人力资源录入,人力资源包括本部门、协作部门、用户和第三方厂商等。资源库建立完后,就可采用拖放的方式来对每条任务分配资源。

资源分配完毕后,项目计划编制者需调整和优化资源,如资源过度分配或资源剩余等。

说明:1、这里所指的资源,均指人力资源,其它如设备资源没有包括在此中。

      2、在第四步工期估计时,尚未分配资源,所以按平均资源能力估计,但资源分配后,对工期估计要做相应一些调整。

案例示范:

2、 费用估计

费用估计指的是预估完成项目各工作所需资源的费用的近似值。目前我们考虑的资源

主要是人力资源和差旅费用。而设备和材料资源暂未考虑。费用估计应该与工作质量的结果相联系。费用估计过程中亦应该考虑各种形式的费用交换。

费用估计的常用方法:

u       类比估计法。依赖于历史数据的积累。

u       从上而下估计法。

u       从下到上估计法。

Project2000中,采用的方法是“从下到上估计法”,这种技术通常首先估计各个独立工作的费用,然后再汇总从下往上估计出整个项目的总费用。估计相对会比较准确。

Project2000预算中,我们首先要输入人力资源的单位价格,在Project工具中,人力资源基本单位为:工时。在数据录入时要进行换算,需将每天标价除以8,转换为工时单价。人力单价估计完后,还要对差旅、招待、活动、通信费、办公等其它费用进行单价估计,如差旅费平均每趟多少,招待费平均每次多少,活动费平均每次多少等,这些单价要依据项目的规模、复杂度和地域等因素来确定,有的还要参照公司财务制度的标准(如通信费用报销规定、差旅补贴规定等)。在Proejct2000的差旅、招待费等的单价录入中,类型选择为“材料”。

案例示范:

3、  费用预算

费用的预算包括给每一项独立工作分配全部费用,以获取度量项目执行的费用基线。

费用预算可以分为三部分,即人工费用预算、辅助服务费用预算和采购物品费用预算。但我们目前费用预算主要考虑的是人工费用预算和差旅等其它费用。

Project2000中,当费用估计完成后,一般来说人力成本便自动计算出来了。但对于差旅等其它费用还需按里程碑或或主体任务进行分配,对于较小的项目也可就在总项目中分配(本例就是在总项目中分配)。分配方法与第六步的人力资源分配方法一样。

案例示范:

 

 

一、             计划的应用

计划的编制,不是单独由项目经理来做,应该是要求项目成员或项目主要成员一起参与。

项目计划制定完后,还要组织计划的评审。计划评审通过后,就形成了项目的基准计划,这个基准计划是日后项目控制的杠杆,也是项目绩效考核的重要基础数据。

应用一:里程碑计划

里程碑,一般都是项目的关健控制点,里程碑的设置应满足阶段成果和易测量两种属性。对项目高层经理或项目主管来说,他们进度控制的焦点往往就是里程碑计划。

操作方法是,选中菜单的项目-》筛选-》里程碑。并插入列备注(输出成果)。

案例示范:(蓝色字体就是我们的里程碑点,共4个)

应用二:关健任务

关健任务,也即机动时间为0的工作,只在关健任务上的工期延期一天,则总工期必将延期一天。所以关健任务对总工期的控制有关至关重要的作用。对项目经理来说,进度控制的侧重点应在关健路径的任务上。

关健路径显示有两种方法:一是在菜单的格式-》甘特图向导-》关健路径;另一种是在菜单的项目-》筛选-》关健路径。第一种情况在前面计划编制的第6步进度安排时有体现。下面以第二种为例。

案例示范:

 

应用三:任务责任分配

基准计划形成后,项目经理需将各任务分配给个每个项目成员。并要求每个项目成员签署任务责任书或任务承诺书,一般在正式开工前的开工会议上进行。任务分派完后,这样我们的计划就开始正式进入执行阶段了。

Project2000中的任务分配,操作过程是:资源使用状况-》在列中加入开始时间、完成时间、完成百分比、备注(即输出成果)等列,使得任务分配的信息更全面。

案例示范:

 

   应用四:资源负荷分析

   计划完成后,还要检查资源分配是否超负荷,如资源超负荷过多,则该计划很难执行。检查资源超负荷的方法如下:

   首先,检查哪些资源已超负荷分配了。操作方法:击点左边栏中的“资源工作表”,红色并且标志列中有感叹号的,则为该资源超负荷分配了。

   案例示范:

  

   接着,超负荷资源找出来后,我们接着要将该资源超负荷分配的任务要找出来。操作方法:选中菜单的项目-》筛选-》使用资源,然后根据弹出的提示框,选择资源“王五”。则可看出超负荷分配的任务。

   案例示范:

   对于人力资源分配时,必须掌握一个均衡分配的原则,不能某一段时间人力资源需求量骤增,某一段时间骤减。这样对人力资源的调配和获取带来困难。项目经理可以通过“人力资源工时曲线图”帮助进行分析。

   操作方法:选择 视图-》工具栏-》分析,则这是在Project2000工具中会出现:“在EXCEL中分析时间刻度数据”,点击该快捷图标-》选择完整项目-》选择导出的域为“工时”-》选择时间单位为“周”-》导出数据

   案例示范:(人力资源工时曲线图)

  

   应用五:费用预算曲线图

   在费用预算,如按时间坐标来分析,有两种表现方式,一是费用预算曲线图,二是费用预算累计曲线图。

   操作方法:同上面的“人力资源工时曲线图”基本一致,只是需在导出域中选为“成本”便可。

   案例示范:(费用预算曲线图)

   对于费用预算累计曲线图,同上述操作方法基本一致,就是在选择导出的域为“累计成本”便可。

   案例示范:(费用预算累计成本曲线图)

  

另外,在费用预算中,如从资源坐标来分析,费用来源分为两大类,一是人力成本费用,二是差旅、交通、招待、会议、等费用。费用从资源角度显示如下。(当然也可将人力资源成本倒出到EXCEL中进行小计。)

   案例示范:

一、             如何使用Project 2000来控制计划

1、 进度跟踪

在控制项目之前,必须将Project计划保存成基准计划,操作方法:工具-》跟踪-》

保存比较基准(注:在Project2002当中,可以保存为多个比较基准)。

项目在执行过程中,项目经理需定时(如每三天或一周一次),对项目的基准计划进行

REVIEW,检查实际进度与计划进度之间的偏差。操作方法:工具-》跟踪-》更新任务。则会弹出如下窗口。

    案例示范:

   

假如,实际工期花费了11工作日,则在实际工期中输入11便可,完成百分比,则会自动计算,在下面进度控制中,便会体现实际工期比计划工期多用了1天。

注:也可采用直接双击任务栏,填写完成百分比、实际开始时间和实际完成时间。在填写完成百分比时,可建立快捷键,更方便操作。操作方法:视图-》工具栏-》跟踪。如图所示:

2、 未完成任务的查看

在项目跟踪过程中,重点会对未完成任务进行跟踪,那么如何显示出这些未完成任务的

信息呢?操作方法是:工具-》筛选-》未完成的任务。

案例示范:

 

3、 进度和费用偏差

由于保存了基准计划,所以就有了与实际情况的比较的基准。假如,在“用户需求调研”

任务实际多花了一天,需求分析双增加了“李四”来帮忙。这样,计划与实际便产生了偏差。

操作方法:在列中按鼠标右键,插入“比较基准工期”、“工期差异”、“成本”、“比较基准成本”、“成本差异”等列。这样就构成了实际与计划的对比表。

案例示范:

4、 项目跟踪甘特图

项目实际进度与计划进度的偏差,通过跟踪甘特图可以比较直观的看出来。优点就是

视觉上比较直观。缺点是偏差范围没有像第3点那样准确。两者各有所长。

    操作方法:选中“跟踪甘特图”便可。在下图中,下面灰色部分表示原比较基准进度条,上面的蓝色部分表示实际进度条。从该图中可看出实际进度有后延。

案例示范:

5、 项目总体进展情况统计

从项目进度控制层次来看,进度控制可分为三层:总体进度控制、里程碑进度控制、

详细进度控制。对于总体进度控制,一般针对项目分管领导或总经理这一层次。他们通过关注的是项目总体情况。在Project2000中,将能很方便的提供出这些信息供高层管理者查看。

   操作方法:选中菜单 项目-》项目信息-》在对话框中点击“统计信息”。例如从下图中可以看出:该项目在当前状态下,已完成总任务的28%,费用花了112,034.81元,总工期延期了1天,费用超支了3904.00元。

   案例示范:

   

6、 挣得值法分析

挣得值法实际上是一种分析目标实施与目标期望之间差异的方法,又称偏差分析法。它

控制的原理就是利用已完成工作的实际成本(ACWP)、计划完成工作的预算成本(BCWS)、实际完成工作量的预算成本(BCWP)三个基础数据,来计算得出进度偏差(SV)和费用偏差(CV)。

假如,以第一个里程碑点200121日作为检查点,来计算该项目的进度和费用偏差值。

操作方法:选择,项目-》项目信息-》在弹出的“项目信息”框中,将状态日期选择为:“2002121日”。然后分别插入列“BCWS”、“ACWP”、“BCWP”、“SV”、“CV”等,从计算结果可得SV<0CV<0,说明该项目在第一个里程碑点进度延期了,费用也超去了,必须采取控制措施或计划变更。

案例示范:

说明:由于检查点为2002121日,而“需求分析”任务工期为5天,实际完成日期为2002122日,所以的计划工作量的实际成本为8000*4/56400;已完成工作量的预算成本为4000*4/53200。图示如下:

关于软件实施项目管理的探讨 

作者:李明国

项目管理是一门新兴的管理学科,其涵盖范围非常广,本文仅立足于软件实施过程中项目管理的应用,以项目管理周期为主线展开探讨。

一、 项目经理的职责和作用

  项目经理是项目的总负责人,负责从项目启动到项目结束的整个项目实施过程。其在项目管理中的职能主要体现在协调,而非行政指派。
主要职责:
1、 在技术、费用和时间特定的前提下,利用组织中的现有资源完成项目最终目标;
2、 和客户、项目组成员、其他相关人共同商议选择开展项目的最佳计划;
3、 为达到目标做出必要的决策;
4、 当项目计划变更时,及时向主管汇报;
5、 在时间和费用允许的条件下,和各项目部门协调工作程序;
6、 负责协调项目组人员间的关系
7、 按项目计划进行项目验收,
8、 如果目标达不到而合同允许,建议结束项目或改变方法;

二、 软件实施项目管理的过程(注:和PMBOK2000存在差异)

1、 项目开始
  项目开始阶段主要针对软件合同内容,制定项目的总体安排计划,并由公司售前人员和对方企业项目实施人员对前期项目资料进行移交,确定项目责任和授权,尤其要明确项目的验收标准。在项目开始阶段进行的项目管理主要包括以下内容:
  ·项目总体安排 对项目的时间、进度、费用、人员等作出总体安排,制定该项目的总体计划。
  ·资料移交 包括合同、售前调研报告、需求分析、验收标准、对方公司的项目组成员等资料。
  ·项目范围定义 在资料移交的基础上,定义该项目的整体范围。
  ·项目授权 由企业与公司销售部门根据项目合同,明确双方职责,并由企业根据项目的需要对实施组进行项目管理的授权
.对该阶段的资料进行整理、归档。
2、 项目计划
  项目计划阶段是该项目进入系统实施的启动阶段,主要进行的工作包括:确定详细的项目实施范围、定义递交的工作成果、评估实施过程中主要的风险、制定项目实施的时间计划、成本和预算计划、人力资源计划等。
(1) 对项目组成员进行职能分工,画出项目管理组织结构图、明确各自职责。如下图所示:

(2) 全体项目组成员参与,对该项目进行工作结构分解(WBS),按工作内容或生命周期进行分解,分解项要求越细越好;绘制工作分解结构图。如一个包括二次开发的软件实施项目的工作分解结构

(3)根据工作分解结构,绘制人力资源分配图和责任矩阵图。如下图所示:

(3) 制定项目实施的进度计划(甘特图、关键路线图、网络图)。该进度计划包含各工作任务的计划(由各负责人分别做出),计划中需要调用对方资源的,需要由对方参加并签字确认。
甘特图图例:

附件:XX项目甘特图可以用PROJECT2000打开

(4) 人力资源计划
安排整个项目运行期的项目参与人员,明确人员到岗日期,严格控制人力资源费用。

(5) 费用及成本计划
作为软件实施项目的费用及成本计划主要发生在人力资源费用上。

<费用分配表>

3、 执行/控制项目

  在项目执行过程中为了保障项目在预期的目标(进度、质量/范围、成本)范围内完成,必须严格执行项目计划,尽量避免项目需求变更和人员变更。如果出现不可预知的因素导致项目变更,必须及时调整项目目标、项目计划,并通知对方,由对方签字确认。
  项目控制的主要任务是项目进度控制,按不同管理层次对进度控制的要求可以分为三类:项目进度总控制、项目主进度控制、项目详细进度控制。总进度由项目经理负责,主进度由各项目部门负责,详细进度由各作业单位负责。在项目出现进度变更时,要及时提交变更报告,包括变更对进度安排的影响和要求。
  作为项目经理应根据项目计划的关键路线图,在项目执行过程中应关注关键路线的执行情况。
针对项目变更通常采用补救、更新计划等处理方式。
4、 项目收尾和后评价
  项目收尾是指峡谷木的成果完成后的结束工作。包括提交项目交付物并为项目发起者所接收、将项目取得的经验文档化并进行推广
  项目结束阶段的工作包括项目验收(范围验收、质量<目标>验收、资料整理和验收、项目交接等)和项目后评价两项。
  针对项目验收而言包括阶段性的项目验收和总验收两部分,其中阶段验收是总验收的基础。在每个阶段工作完成后,由相关责任方共同参加,相关责任人在验收报告上签字。验收内容包括项目进度、项目目标完成情况、评价和项目文档。

三、 项目后评估

  项目后评价为项目收尾阶段的一项工作,主要是在项目验收结束后针对项目的实施情况进行总结,并将项目经验进行推广。项目后评估报告应包括内部交流和对外(媒体)发布两部分内容

2004年09月28日

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五步求解PERT图
  (2004-8-12 10:37:00) 来源:中国计算机用户 作者:北京赛迪信息工程监理有限公司副总经理 陈兵
   本文主要介绍网络计划技术在ERP项目管理中的应用。

    在以往的项目建设中,编制项目进度计划常常采用甘特图(或称横道图)来表示,甘特图简单明了、形象直观,但不适合用于大型和复杂信息工程项目的建设和监理工作。

  因为甘特图不反映各项工作之间的逻辑关系,因而难以确定某项工作推迟对完成工期的影响;当实际进度与计划有偏差时也难以调整。另外,甘特图虽然直观清晰,但只是计算的结果,而一项工作什么时候开始,什么时候结束,却是需要通过计算来实现,甘特图并没有给出好的算法。

  网络计划技术可以有效解决这些问题。目前应用比较广泛的两种计划方法是关键路径法(Critical Path Method,简称CPM)和计划评审技术(Program Evaluation and Review Technique,简称PERT)。

  CPM和PERT是独立发展起来的计划方法。两者的主要区别在于:CPM是以经验数据为基础来确定各项工作的时间,而PERT则把各项工作的时间作为随机变量来处理。所以,前者往往被称为肯定型网络计划技术,而后者往往被称为非肯定型网络计划技术。前者是以缩短时间、提高投资效益为目的,而后者则能指出缩短时间、节约费用的关键所在。因此,将两者有机结合,可以获得更显著的效果。

  信息工程项目建设过程中不可预见的因素较多,如新技术、需求变化、到货延迟,以及政策指令性影响等。因此,整体工程进度计划与控制大多采用非肯定型网络计划,即PERT网络模型。

  信息工程项目应用网络计划技术的步骤如下:①绘制网络图;②网络计划计算;③求关键路径;④计算完工期及其概率;⑤网络计划优化。

  步骤1:绘制ERP项目网络图

  本文主要以某公司(中小型企业)ERP项目建设为例,讲述网络计划技术在信息工程项目监理工作进度控制中的应用。

  (1) 定义各项工作(作业)

  恰当地确定各项工作范围,以使网络图复杂程度适中。

  (2) 编制工作表

  首先是根据实施厂商的实施方法和业主单位的实际情况,制定ERP项目工作清单(如表1所示),并确定各项工作的先行工作。在工作定义过程中,应考虑有关项目和项目目标的定义、说明以及历史资料。工作定义过程结束时,要提交的成果之一就是工作清单。工作清单必须包括本项目范围内的所有工作,应当对每项工作列出文字说明,保证项目成员准确、完整地理解该项工作。

 

  其次进行项目描述。项目的特性通常会影响到工作排序的确定,在工作排序的确定过程中更应明确项目的特性。

  再次,确定或估计各项工作时间。估算的方法在后面介绍。

  最后,表明各项工作之间的逻辑关系。着重考虑的内容如下:

  a. 强制性逻辑关系的确定。这是工作排序的基础。逻辑关系是工作之间所存在的内在关系,通常是不可调整的,一般主要依赖于技术方面的限制,因此确定起来较为明确,通常由技术人员同管理人员的交流就可完成。

  b. 组织关系的确定。对于无逻辑关系的项目工作,由于其工作排序具有随意性,从而将直接影响到项目计划的总体水平。这种关系的确定,通常取决于项目管理人员的知识和经验,它的确定对于项目的成功实施是至关重要的。

  c. 外部制约关系的确定。项目工作和非项目工作之间通常会存在一定的影响,因此在项目工作计划的安排过程中,也需要考虑到外部工作对项目工作的一些制约及影响,这样才能充分把握项目的发展。

  d. 实施过程中的限制和假设。为了制定良好的项目计划,必须考虑项目实施过程中可能受到的各种限制,同时还应考虑项目计划制定所依赖的假设和条件。

  (3)根据工作清单和工作关系绘制网络图

  根据表1中各工作之间的逻辑关系,可绘制双代号网络图如图1所示

 

  步骤2: 网络计划计算

  (1)工作时间估计

  工作延续时间的估计是项目计划制定的一项重要的基础工作,它直接关系到各事项、各工作网络时间的计算,和完成整个项目任务所需要的总时间。若工作时间估计的太短,则会在工作中造成被动紧张的局面;相反,就会使整个工程的工期延长。

  网络中所有工作的进度安排都是由工作的延续时间来推算的,因此,对延续时间的估计要做到客观正确。这就要求在对工作做出时间估计时,不应受到工作重要性及工程完成期限的影响,要把工作置于独立的正常状态下进行估计,要统盘考虑,不可顾此失彼。

  估计工作时间的方法主要有:

  a. 专家判断:专家判断主要依赖于历史的经验和信息,当然其时间估计的结果也具有一定的不确定性和风险。

  b. 类比估计:类比估计意味着以先前的类似的实际项目的工作时间来推测估计当前项目各工作的实际时间。当项目的一些详细信息获得有限的情况下,这是一种最为常用的方法,类比估计可以说是专家判断的一种形式。

  c. 单一时间估计法:估计一个最可能工作实现时间,对应于CPM网络。

  d. 三个时间估计法:估计工作执行的三个时间,乐观时间a、悲观时间b、正常时间c,对应于PERT网络:期望时间t=(a+4c+b)/6。

  (2)工作最早开始时间

  工作最早开始时间是到指某个节点前的工作全部完成所需要的时间,它是本项工作刚刚能够开始的时间。

  (3)工作最迟开始时间

  工作最迟开始时间是指某项工作为保证其后续工作按时开始,它最迟必须开始的时间。

  (4)时差的计算

  时差是指在不影响整个任务完工期的条件下,某项工作从最早开始时间到最迟开始时间,中间可以推迟的最大延迟时间。

  步骤3:求关键路径

  关键路径有两种定义:

  ①在一条路径中,每个工作的时间之和等于工程工期,这条路径就是关键路径。

  ②若在一条路径中,每个工作的时差都是零,这条路径就是关键路径。

  图1所示的网络图,关键路径所需时间=3+16+10+15+1+30+15=90天(图1中加黑部分)。

  步骤4:计算完工期及其概率

  设路径T的总时间(即路径T上各项目工作的时间和)为T(=∑t作业路径),标准差为σT,则在工期D内完工的概率为:

  以表1和图1为例,关键路径D-F-G-I-J-K-L,T=90

   步骤5:网络计划优化

  在项目计划管理中,仅仅满足于编制出项目进度计划,并以此来进行资源调配和工期控制是远远不够的,还必须依据各种主、客观条件,在满足工期要求的同时,合理安排时间与资源,力求达到资源消耗合理和经济效益最佳这一目的,这就是进度计划的优化。优化的内容包括:时间(工期)优化;缩短工期,时间(工期)-成本优化。

  (1)时间优化

  工期优化包括两方面内容:一是网络计划的计算工期Tc超过要求工期Ts,必须对网络计划进行优化,使其计算工期满足要求工期,且保证因此而增加的费用最少;二是网络计划的计算工期远小于要求工期,也应对网络计划进行优化,使其计算工期接近于要求工期,以达到节约费用的目的。一般前者最为常见。

  (2)时间(工期)-成本优化

  CPM方法是解决时间—成本优化的一种较科学的方法。它包含两个方面的内容,一是根据计划规定的期限,规划最低成本;二是在满足成本最低的要求下,寻求最佳工期。

  缩短工期的单位时间成本可用如下公式计算(参见图2):

 

  工期-成本优化的步骤是:

  a. 求关键路径;

  b. 对关键路径上的工作寻找最优化途径;

  c. 对途径中K值小的工作进行优化;

  d. 在优化时,要考虑坐邻右舍。

  举例说明,参见图3:

 

  a.如果仅考虑正常工期估计

  则路径A-B的工期是16,成本是130000;路径C-D的工期是18,成本是70000。因此关键路径是路径C-D,项目总工期为18,总成本是200000。

  b.如果全部活动均在它们各自的应急时间内完成

  则路径A-B的工期是11,成本是172000;路径C-D的工期是15,成本是87000。因此关键路径是路径C-D,项目总工期为15,总成本是259000。

  c.用工期—成本平衡法压缩那些使总成本增加(斜率)最少的活动的工期,确定项目最短完成时间。

  第一次压缩,由于关键路径的工期决定着项目的总工期,所以取路径C-D进行优化。计算得KA=6000,KB=10000,KC=5000,KD=6000。为了将项目的工期从18周减至17周,针对关键路径C-D。确定关键路径上哪项活动能以最低的“斜率”(成本被加速),可以看出KC=5000最小,因此将活动C的工期压缩1周。得出项目周期17周,总成本为205000。

  第二次压缩,为了再缩短一个时间段,从17周缩短至16周,必须再次找出关键路径,两路径的工期分别是A-B为16周,C-D为17周,因此关键路径仍是C-D,它必须再次被减少。这时,虽然活动C比活动D的“斜率”(每周加速成本)低,但活动C已达到它的应急时间9周了。因此,仅有的选择是加速活动D的进程。将活动D的工期压缩1周,项目工期为16周,总成本为211000。

  第三次压缩,再次将项目工期缩短1周,从16周降至15周。有两条关键路径。为了将项目总工期从16周减至15周,必须将每个路径都加速1周。路径A-B压缩活动A,路径C-D压缩活动D,项目周期15周,总成本223000。

  第四次压缩,从15周降至14周。有两条相同的关键路径。必须将两条路径同时加速1周。路径C-D,均已达到它们的应急时间。加速路径A-B的进程会毫无意义。停止优化过程。

  d.工期-成本优化结果,如表2:

  项目总工期减少l周,项目总成本将增加5000元;

  项目工期减少2周,项目总成本将增加l1000元;

  项目工期减少3周,项目总成本将增加23000元。

 

  在运用网络图做计划时,要体现一个系统分析的思想。信息工程项目实施是由多种工作按一定层次组成的复杂系统。其任务由多个部门承担,因而各项控制活动只有组成一个既明确分工,又相互协调配合、紧密衔接的有机整体,才能达到既定的风险、进度、费用控制目标。

  链接

  双代号网络图的五个组成部分

  网络图是用来表示工作流程的有向、有序的网状图形,由箭线和节点组成。网络图有多种表示方式,最常见的有双代号网络(activity-on-arrow network, AOA)和单代号网络(activity-on-node network, AON)。

  双代号网络是一种用箭线表示工作、节点表示工作相互关系的网络图方法,在我国这种方法应用较多。双代号网络计划一般仅采用结束到开始的关系表示法。如图是双代号网络图的示例。

 

  (1)事项(事件、结点)

  事项是工程(计划)的始点、终点(完成点)或其各项工作的连接点(交接瞬间)。在网络图中,用箭线端部的圆圈或其它形式的封闭图形表示。

  (2)工作(作业、活动)

  工作是指一项有具体内容的、需要人力、物力、财力、占用一定空间和时间才能完成的活动过程。例如需求分析、软件架构设计、代码编写、单元测试等。工作由节点和边组成。

  (3)先行工作和后续工作

  先行工作和后续工作 如果在工作A完成后才可以开始工作B,则工作A叫作工作B的先行工作,工作B叫作工作A的后续工作。

  (4)平行工作

  如果工作A结束后,工作B和C可以同时开始进行,则工作B和C叫作平行工作。

  (5)虚拟工作

  虚活动(工作)是只表示工作之间相互依存、相互制约、相互衔接的关系,但不需人力、物力、空间和时间的虚设的活动,一般用虚线边表示,虚拟工作的时间为零。

应用PERT进行项目工期估计
作/转载者:田俊国     发布时间:2003-5-5    浏览量:1213 
来自:51CMM.COM

PERT(计划评审技术,Program Evaluation an Review Technique) 是50年代末美国海军部开发北极星潜艇系统时为协调3000多个承包商和研究机构而开发的,其理论基础是假设项目持续时间以及整个项目完成时间是随机的,且服从某种概率分布。PERT可以估计整个项目在某个时间内完成的概率。PERT和CPM在项目的进度规划中应用非常广,本文通过一个项目实例对此技术加以说明。
一、 活动的时间估计
  PERT对各个项目活动的完成时间按三种不同情况估计:
  1、乐观时间(optimistic time)–任何事情都顺利的情况,完成某项工作的时间。
  2、最可能时间(most likely time)–正常情况下,完成某项工作的时间。
  3、悲观时间(pessimistic time)–最不利的情况,完成某项工作的时间。
  假定三个估计服从β分布,由此可算出每个活动的期望ti:

  其中: ai表示第i项活动的乐观时间,mi--表示第i项活动的最可能时间,bi表示第i项活动的悲观时间。
  根据β分布的方差计算方法,第i项活动的持续时间方差为:

  例如,某政府OA系统的建设可分解为需求分析、设计编码、测试、安装部署等四个活动,各个活动顺次进行,没有时间上的重叠,活动的完成时间估计如下图所示:

二、 项目周期估算
  PERT认为整个项目的完成时间是各个活动完成时间之和,且服从正态分布。整个项目
 
 因为图2是正态曲线,根据正态分布规律,在±σ范围内即在47.304天与54.696天之间完成的概率为68%;在±2σ范围内完即在43 .608天到58.393天完成的概率为95%;在±3σ范围内即39.912天到62.088天完成的概率为99%。如果客户要求在39天内完成,则可完成的概率几乎为0,也就是说,项目有不可压缩的最小周期,这是客观规律。
通过查标准正态分布表,可得到整个项目在某一时间内完成的概率。例如,如果客户要求在60天内完成,那么可能完成的概率为:

三、小结
  实际上,大型项目的工期估算和进度控制非常复杂,往往需要将CPM和PERT结合使用,用CPM求出关键路径,再对关键路径上的各个活动用PERT估算完成期望和方差,最后得出项目在某一时间段内完成的概率。
  PERT还告诉我们,任何项目都有不可压缩的最小周期,这是客观规律,千万不能不顾客观规律而对用户盲目承诺,否则必然会受到客观规律的惩罚。

文章来源:文章-其他
发布时间:2003-5-5 
项目管理者联盟[mypm.net]

2004年09月17日

你是一条虫

    你是一条虫,我们是一群虫,一群碌碌无为,用指甲轻轻一弹,就会隔屁的虫。

    从进入公司的那一刻起,我们周围充斥招大量宣传,崇高的理想,高尚的情操,优秀的态度,以及很多前辈的优秀事迹,于是乎,想当然的,你会觉得你也很伟大了,优秀了,无所不能了。其实你就是一条虫,一条无用的,碌碌无为的虫。

    不服气,我就知道你会不服气,但你告诉我,你有什么呢?你知道什么呢?你会什么呢?

    没话说了,我也知道你会有这样的结果,因为,我和你们一样。

且不谈,这样那样的理想,大事,咱们就来看做程序员,我们做成什么样。

第一点,从技术上看:

你会什么东西呢?可能你会说,我会写VB/ASP,还会写PC,等等,等等。了解的种类还真不少,我只能这么说。请注意了,我说的是了解,因为你只能了解,你还做不到熟悉,更不用说理解。很多人都知道COM,可是你真的知道吗?我问你,COM的原理是什么?优缺点是什么?现在COM发展成什么?有人说COM会被取代,他为什么这么说?你的大脑里有一堆问号,你会发现,你什么都不知道!我可以一眼看到你的将来: 为了工作,不停的了解新的东西,简单的使用,你年轻,你的反应快,你可以,等你到了30/40岁,你老了,你的反应慢了,你就失业了。

给大家分享一个图。

应该的顺序是1/2/3/4,可是我们中的大部分人却不停的在1/5徘徊,永远到不了本质的东西。有人说,一流的公司卖标准,二流的公司卖技术,三流的公司卖产品,我们呢?我们整天在用别人的产品。

你是什么呢?你是一条虫。如果你还没有发觉,那你就是一条胡涂虫了。

第二点,从Domain:

我们平常做什么呢?我们在做ERP,企业资源计划,公司的核心,国内才起步没几年,我们的自豪感又来了,小尾巴又翘了。可是自问一下,你知道什么呢? 我们的ERP(BACH),是基于BPCS开发的,它分为三大块SCM/MM/Finance。再Detail一些呢?你可能就不知道了,如果我问你,我们为什么要某某功能/某某字段,有什么用,可以不用吗?给我们带来什么好处呢?

我相信你的回答就不是那么顺利了,那就更不要说和别的公司比较,关注业界发展了!

这边,我说自己一段很糗的经历,去年参加eMEX,很有兴趣的去看用友/金碟的展区,可是除了发现用友界面比较老,金碟界面比较人性化外,没明白太多,更别说两者的差别与优缺点了。

我相信跟我一样的大有人在,我们是什么呢?一条虫而已!

第三点,從项目管理看:

这一点,我了解更少,不敢说太多,但还是有较多感触。工作能力到一定程度后,我们会慢慢自己接项目,别人怎么干,我们也就怎么干,有时觉得还挺不错,像模象样的。问题也就来了。

这里我不想讨论目前常用方式的优缺点,我想提问?

Project用过挺多,你了解多少呢?Project和业界其它的项目管理工具相比,有什么优缺点呢?甘特图/WBS/网状图是什么呢?有什么用呢?你知道CBS吗?你知道PMBOK/Prince2?你知道项目管理过程也有评审标准吗?你知道COBIT?你知道IT治理的概念?

诸多业界的标准已经发展了数十年,且不论是否对我们有用,我想它还是有它的价值的,至少值得我们赏光去了解一下!

我们在做什么呢?国内论坛上关于这方面的讨论已经很多了,感想也很多了。我们呢?我们做了什么?了解什么?

我们是什么呢?一条虫,一条知道吹牛,而无所作为的虫!

第四点,從个人素质看:

举几个例子来说明这个问题。

我们知道,个人素质好的人做什么都行,并且公司也鼓励人员轮换。可是我们行吗?且不谈转去做市场,做客服,今天将你从SE转成QA,可以吗?你具有QA的冷静与细心吗?

我们知道,良好的时间管理是比较基本的素质。可我们的任务规划与时间安排如何呢?我想,不少人还处于有事就做,无事就闲吧。

这样的例子很多,我就不一一举了。

再问一下,我们是什么?一条虫,一条庸庸碌碌的虫而已!

 

说了这么多,我们从人变成了虫,可是我们不是虫,并且也没人想做虫。按照What/Why/How的说法,我们知道了What/Why,下面该是How了。

根据经验,我已经在上面列出了已知的方向。

其实,关键不在方法,关键在我们自己。

只要我们找好方向,对自己提高要求,订立目标与成果,坚持去做,一步一个脚印,不三天打鱼两天撒网,不无所事事,不盲目自大,珍惜每一分钟,总会从小工变为专家的。

 

2004年08月20日

今天,wayne将Oracle 展BOM方式的一些问题分享出来,

其实,在1个月前做SKD时,我就发现这个问题,但未作Share,

难道最近我的Share意识淡薄了 ?!

 

PS.

 

Wayne’s Mail:

 

根據MDM CR PES中去執行這條SQL語句有問題,原因在於START WITH放的位置,他的位置先後執行出來展BOM的結果會不一致(錯誤會比正確的多展一些無關的BOM),所以以後在寫這樣的SQL語句中請小心,大家可以比較一下以下正確與錯誤執行的結果,錯誤的會莫名多出55.G0001.001這一階,他在此BOM中沒有任何母階;
 

Develop BOM

SELECT LEVEL, bprod, bchld, bqreq

  FROM mbm where bdeff<= 20040101 and bddis>=20040101 

CONNECT BY PRIOR bchld = bprod

START WITH bprod = ‘99.F0027.001′ and bdeff<= 20040101 and bddis>=20040101

 ORDER BY 1, 2, 3, 4
 
 
Error SQL Statement:
 SELECT distinct LEVEL, bprod, bchld, bqreq
  FROM mbm
  WHERE bid = ‘BM’
  AND bmwhs = ‘TG’
  AND bdeff <= 20040820
  AND bddis >= 20040820
  CONNECT BY PRIOR bchld = bprod
  START WITH bprod = ‘99.G0021.003′
  AND bid = ‘BM’
  AND bmwhs = ‘TG’
  AND bdeff <= 20040820
  AND bddis >= 20040820
  ORDER BY LEVEL, bprod, bchld
 
Right SQL Statement:
 SELECT distinct LEVEL, bprod, bchld, bqreq
  FROM mbm
  WHERE bid = ‘BM’
  AND bmwhs = ‘TG’
  AND bdeff <= 20040820
  AND bddis >= 20040820
  CONNECT BY PRIOR bchld = bprod
  AND bid = ‘BM’
  AND bmwhs = ‘TG’
  AND bdeff <= 20040820
  AND bddis >= 20040820
  START WITH bprod = ‘99.G0021.003′
  ORDER BY LEVEL, bprod, bchld
 
my liu:
Oracle的标准写法如下,Start With在Connect By前
      Start  WITH  condition
—->————————- > CONNECT  BY  condition