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文/黄培坚

创新策略大师克里斯滕森,这一次把手术刀伸向了传媒业。在面对突破性技术时,纸媒的资源、流程和优先级,如何才能适应新的市场机会呢?

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这一周是媒体人伤春悲秋的一周。

The Daily电子杂志,两年前默多克推荐给乔布斯的那个新生儿,宣布将在15日停刊。此事引发中国媒体人一波又一波的微博伤感和专栏评论。而13岁的《德国 金融时报》(Financial Times Deutschland),也在前几天发布了告别信。英国《金融时报》和《经济学人》杂志都为此撰文,感叹欧洲报业危机蔓延。德国人还造了一个新词 Zeitungssterben——报纸之死。

《德 国金融时报》的绝唱版有些自嘲,黑底白字上写着“终于黑了”,因为它的财报一直赤字。而其告别信的措辞,也有点宁死不屈的味道:向股东、广告客户、同事和 读者说完“对不起”,它来了一句“如果有机会让我们重新再来,我们会按一如既往的方式做。”这种一如既往,如果指的是无畏的报道和敢怒敢言的价值观,那是 值得尊敬的;但如果其坚守的,是其过时的产品形态和经营模式,那就有点执迷不悟了。

这 正是传统媒体的困惑:我提供的内容,对读者和社会无疑具有很大价值,但在技术和商业浪潮中,为什么我没有一席之地呢?而The Daily的停刊,则让传媒人的悲情更加严重:即便改弦更张,依然此路不通。The Daily的模式,简单说就是照搬传统媒体的新闻生产和广告销售模式,只是载体和发行渠道变了,从纸张和报摊变成了iPad和App Store。如果这样也不行,那还有其他选项吗?

也 有人认为“The Daily并没有失败,只是在还没来得及看到结果之前,被失去耐心的默多克叫停了试验。”这是路透社的谢弗(Jack Shafer)的观点。但Techcrunch的MG Siegler一定不同意,“如果你知道这东西一年得花2500万美元,你也能预测出它的停刊。很简单的道理,入不敷出嘛。”教训也简单:别办蠢事,小处 起步(Don’t suck, Start small)。

皮尤研究中心在今年3月的一项研究中指出,报业在印刷版上损失的广告收入,是他们在数字业务上所获广告收入的7倍。像Daily这样代价高昂的试验品已经失败,媒体还要交多少学费,才能闯出一条生路呢?

除 了直觉式的感叹,媒体业需要更清晰的分析框架。幸运的是,有圈外人开始关心传媒的困境。美国新闻学季刊《尼曼报告》(Nieman Report)最新一期的封面文章,来自战略和创新大师克里斯滕森。这篇题为“突破新闻”(Breaking News)的论文,共有三名作者,由克里斯滕森指导尼曼研究员David Skok和哈佛商学院研究生James Allworth完成。

克雷顿·克里斯滕森的大名在科技业和商界如雷贯耳,英特尔的安迪·格鲁夫、纽约市长布隆伯格,甚至乔布斯(伊萨克森的《乔布斯传》有所记载),都曾被克里斯滕森的经典著作《创新者的窘境》(The Innovator’s Dilemma)所影响。

克 里斯滕森在诸多行业看到了相似的故事:日本汽车从简陋起步,被人视为笑话,而现在像雷克萨斯这样的产品向欧洲顶级轿车发起了挑战。钢铁、磁盘、百货、电脑 等行业都有相同的产业兴衰。而在今天的传媒业,Huffington Post和Buzzfeed扮演着“破坏者”的角色。最初他们只是聚合可爱的猫狗照片,而现在则已进入政治新闻,从汇聚资讯进化到原创内 容,Huffington Post的报道甚至赢得了新闻业的最高奖普利策奖。中国传媒业也有效仿者,从早先的爱范儿、36氪,到最近的虎嗅、钛媒体,他们有可能扮演“破坏者”的角 色吗?

在小鱼吃大鱼的背后,有着怎样的深层原因呢?即便是管理良好的成功公司,为什么也会衰败呢?克里斯滕森这一次把手术刀伸向了传媒业。

“突 破新闻”一文首先澄清什么是受众价值。如果媒体还是从受众的人口特征、发行渠道入手,那就是缘木求鱼。关键在于,是“任务”(jobs)而非客户、产品, 才是分析的基础。以宜家为例,这家公司的成功,不是因为瞄准了某个产品和某个细分人群,而是围绕着解决人们的一项任务来开展业务。这个任务就是,“我要装 修和布置我的房子,而且要最快和最有效率。”

数 码相机是另一个例子。技术和产品日新月异,但“任务”是不变的——人们想要更方便地拍照和分享,什么满足了他们,他们就选择什么。所以,中档数码相机会不 断被iPhone 4s和iPhone 5这样拍照利器所取代,相机也就只能向更加专业的方向进化,占住一个极高端的小众市场。

那 么,媒体面对的“任务”是什么?如果“任务”是指打发零碎时间,那么整个视角必须以此展开。想象一下医院、候机厅、地铁以及任何一个等待的场景,以前人们 会拿起报纸或者杂志,现在他们多半会拿起手机和平板。即便是手机上,以前是手机报,现在则是微博、新闻客户端或者其他层出不穷的App。只有10分钟的零 碎时间,你怎么满足这位等候者的需求?你把数百兆的PDF杂志文件搬到iPad,把报纸板式照搬到网页、客户端,把几千字的文章原封不动的推到手机上,你 就完成转型了吗?这些丢不掉的遗产,也是读者眼中的累赘。

克里斯滕森的突破创新理论,在商业模式上给人的启发或许不多,但在公司组织和文化方面,他的洞见更值得借鉴。简单说来,一个成功的大公司,其组织结构和管理文化,在面临新的市场机会时往往笨拙不堪。

具 体到传媒业,有三个因素会影响一个机构的能力和局限,即资源、流程和优先级。以流程为例,一个以周报频率出版的杂志,它越成功,在运营一个以日更新的网站 时,越有可能失败,因为它的所有工作计划、奖惩方案都是以周为单位的。优先级也容易理解,一个纸媒团队,在判断选题的优劣、资源投入的轻重缓急时,和一个 新闻网站、一个新闻客户端团队的判断,一定是不同的。

所以,克里斯滕森的建议是另起炉灶,搭建一个独立团队来操作新媒体。比如《纽约时报》就是如此,其在线新闻团队,是软件+记者的混合编队,能够操作长期、中期和短期的新闻项目。公司也鼓励技术人员和记者、编辑协作,而不只是坐着等任务。

在 另起炉灶这一点上,The Daily其实是做对了。“突破新闻”一文也对The Daily提出了点评和的建议,今天看来,这似乎是后见之明了:“新闻集团应该容忍The Daily较低的毛利率,允许它占领一个比其传统报纸小的市场。”这正是克里斯滕森关于突破性创新的经典判断:那些成功的大公司,往往看不上小的新兴市场 机会,因为其成本结构不匹配,赚钱太难,毛利太低。而全新创建的组织,则会在资源、流程、优先级上进行调整,使其成本结构适应低毛利的突破性市场。

像这样的新团队,若要脱胎于旧体制,就必须要获得最高行政官的支持,如果CEO没有耐心让它慢慢培育和发展,则注定失败。克里斯滕森的这句话,或许应该送给默多克,或者新闻集团的决策者。“突破新闻”还有很多有意思的洞见,有兴趣的读者可以找来一读。


6条评论

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