10月 18, 2013

记得今年派代年会的时候,又是陈年压轴。陈年匆匆而来,语出惊人,宣布凡客要立即搬家。搬家的理由是,唯有搬家才能去骄去燥。同时,9月中旬凡客将推出值得期待的营销活动,回归品牌营销。现在是10月了,小伙伴们都已经知道,凡客在忙于救火,以及重整旗鼓。我觉得凡客遇到的问题带有一定的普遍性。所以先提出电商三问。

什么是网络营销?

也许你会说搜索引擎营销,或者借助腾讯的实时竞价广告平台,再或者是粉丝经济和达人经济,再加上移动营销,这样总够了吧。必需指出的是,网络营销分成天网、地网和人网。现在谈的网络营销都集中在天网,而这会产生一个问题,汽车、手机、葡萄酒等需要现场的产品无法通过互联网顺利地销售出去。地网是天网的互补性网络,而且地网也在互联网化,但是天网和地网的关系被简化成O2O问题。这一简化,是基于完全不了解地网的分销规律和天网的聚合规律具有不同的属性。谈的更少的是人网。这里也只能点到为止,只强调一个概念,天网、地网和人网三位一体的营销才是网络营销。具有讽刺意义的是,大家都在谈移动互联网,却意识不到移动互联网是人网的一部分,而人网通常具有组织关系。人网、地网和天网衔接不好,就会带来很大的隐性成本,甚至是产品根本销售不出去。

拿凡客来说,重视广告投入,对于地网的建设基本忽视。这样广告投放和销售收入就难以成正比。凡客多轮融资,但都没有突破营销的瓶颈,忽略地网建设是一大问题。这里不得不问的是,为什么小米手机做到了?小米手机可以通过产品发布会和视频做智能手机的“参数营销”,用2核挑战1核,4核挑战2核。这给消费者提供了清晰的“辨识度”。而服装可以这样做吗?在一定程度上,优衣库的摇粒绒等产品也以科技优势取胜,但凡客没有这种优势。凡客的优势在于品牌营销和网络营销,特别是依靠天网的营销和砸钱做广告。其实,小米手机也有地网建设不足的问题。当消费者在品牌专卖店把玩一阵手机后,就可以迅速做出理性的消费决策。而小米手机“看得见,摸不着”,这对其销售肯定有不利影响。越来越多的电商会重视线下的体验店和分销体系建设,作为线上销售必要的补充。网络未建好,打广告就是明显的低效率的烧钱。唯品会某种程度上也存在类似的问题。

摧毁品牌中心主义?

电商要做品牌营销,但品牌中心主义则是十分危险的。王老吉凉茶就是简单粗暴的产品主义,强调“怕上火,喝王老吉”,而没有喋喋不休地说,王老吉是百年传承,是最正宗的品牌。因为消费者在购买凉茶的时候,并不需要产生那么多的联想,而只要一个简单的理由就足够了。品牌的作用是提高溢价能力,但这一点也是最危险的,企业容易付出巨大的营销成本,以及日渐小众化。一个比较靠谱的做法是,企业家或创始人通过个人品牌来做品牌推广,大大节约品牌营销的成本。而省下来的成本可以用于补贴供应链、服务体系建设等环节。

凡客过去的路就是品牌为中心,然后以低价格开道,又逐渐走向了多元化。品牌为中心,容易造成运营成本高企;低价格策略又无法收回成本;而多元化又使得资源分散,缺乏足够的战斗力。ZARA的快时尚在一定程度上是“去品牌化”,我觉得未来的图书、快消品等也会如此,不必太精益求精。精益求精的日本企业已经作茧自缚了。象智能手机的升级速度是9个月就可以推出一个升级换代的新品,9个月后新手机又过时了,在这种情况下,过度强调质量和品牌,反而是死脑筋了。同样,品牌中心主义会带来过度营销,迷信粉丝经济。其实,用户哪有那么强烈的忠诚度。用户恰恰在追求个性和差异化。品牌实际上要追求“大一统”,这多反动啊!

什么是电子商务?

很多人认为,在网上直销就是电子商务。其实,电子商务涵盖了精益供应链和社会化营销,追求供需的高匹配度,是长尾需求和极简主义的对立统一。大多数电商是经销商,没有自己的供应链,或者缺乏对供应链企业足够的影响力。而这一点必需发生改变!未来一个小型的电商需要得到供应链的快速响应,而解决这个矛盾就要看平台商的协调能力。

凡客将自己定位为品牌电商,在一开始就错了。象凡客这样体量的电商只能是平台型电商为主,兼顾一些自营。现在不少电商还在刻意地做品牌,而发展比较快的一定是做零售的电商,哪怕这些电商还是一种买手制,也比做品牌的电商要发展的更快。品牌电商要依托平台发展,要在战略定位上始终如一,要有绝对的创新能力,而这样的企业可遇不可求,只能是少数。大多数电商其实无需品牌,成为优质的供应商就可以。在线下,沃尔玛这样的大卖场和无品牌的中小型供应商一起形成了强大的竞争力,而有品牌的大厂商不再占据主导位置。电子商务其实也是如此,拼的是协同能力,快速的市场反应能力,以及资源整合能力。派拉蒙的倒闭绝非偶然。宁财神最近那篇《文化产品经理的二次元产品观》,说的就是完全根据用户需求进行创作。这样的创作看上去有点俗,但远远好于豆瓣小众化的文艺青年的“高品位”。艺术的归艺术,商业的归商业。商业化不可能太小众化,否则不经济。

电子商务为追求商业化和高效率,必然是一种以平台电商为支撑的高度协同、精细化分工的经济模式。过分注重品牌和注重规模的企业,通常会远离这种分工经济而选择了单干。这却是一条不归路。未来凡客转型,更可能的是在服装垂直领域做平台型电商,兼顾一部分自营。如果还以品牌自营为中心,凡客烧钱无止境。当然,品牌电商平台化的另一面,是平台电商品牌化。这个观点已经在上篇文章中写过,不再复述。

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10月 15, 2013

今天,一个知乎网友问我一个问题,“各电商平台在即将到来的双十一除了价格战之外,有哪些差异化竞争方式?”这个问题有语病,双十一主要是大阿里的双十一,京东和腾讯都在搅局“双十一”。但就这个问题想谈一下对双十一的一些想法。

双十一的定位和传统零售商年底促销有一些差异性,后者平时打折较少,维护品牌价值,只有这样年底的大促才会提升用户满意度。而电商是天天价格战,双十一的一个误区是把价格战做到极致。这个过程除了帮传统企业清库存,还有电商与消费者的博弈,这样来定义双十一实在是有一些“大材小用”了。

双十一的价值在于打造互联网的网购狂欢节,狂欢节才是双十一的核心价值。十一的时候我去北京莲花球场看中网比赛,对中网形成了这么多的网球迷感到十分吃惊。但是线下商业的局限性也在这里,比如一个球场只能有几万观众,几万座位中又只有上千个最佳位置,这样肯定会影响用户体验。而互联网具有一种天生的狂欢属性,数千万人可以同时在线,追求同一目标。这样的营销附加值是线下营销无法比拟的,除了奥运会、足球世界杯这样的超级比赛,人类想要聚集起来是有“聚集成本”的。而互联网的“聚集成本”相当的低。网购狂欢节是阿里的一个杀手锏,而京东和腾讯一个重视物流,一个重视微信这样的社交工具,却没有形成双十一这样巨大的造势能力。

双十一的定位的错位在于过于关注价格这一个点。更深层次看,为了双十一,电商要集中备货,事实上造成了高库存,用户体验也因为这一天的购物高峰而下降。这有点象我们的十一长假。白岩松说,中国人的假日去除双休日,每年每人的假期只有11天。这就不难理解为什么十一长假的旅行是一种灾难性的体验。因为五一只有三天假期,而春节要回家过年,十一长假集中出行,“集体无意识”的一致性行动变成一种集体的“失败”。双十一集中在一天也存在类似问题。难度为了这一天的五折,用户就不用上班了吗?即使下班购物又能抢到称心的商品吗?而时间点为什么一定是双十一,而不是圣诞节?双十一的时间点选择反映了淘宝的自恋。网购者不都是光棍,你懂的。

双十一必需是全中国人的双十一。但双十一处于整体经济的下行期。我觉得电子商务正在进入到一个土豪经济时代,这意味着不仅仅在拼能力、拼速度,还要拼资源。而土豪一方面有一定的资源,另一方面要高度聚焦在一个细分领域。双十一的消费者要足够多,而供给者则不一定要全部开放。这样说会有些得罪人,但是,如果不够精细化和追求用户体验,在电商运营成本高涨的时期,经济下行用户需求缩水之时,电商平台如何能成为一个稳定的“销售池”呢?双十一中包含着大阿里发展的长线问题。否则茵曼都不玩了,不敢玩了。茵曼这家企业还是比较注重靠供应链管理形成竞争优势的电商,那些供应链管理更弱或无供应链管理的电商呢?

下面说一下双十一的战术层面的问题:1、移动电商。双十一应该给移动电商更多的流量和好位置,扶持移动电商。移动电商做减法,做精细化服务,本地化属性也会越来越强。阿里在移动电商上优势不足,利用双十一扶持移动电商才是上策。

2、食品电商。食品电商是下一个大品类。同时,这个品类做起来难度很大,三只松鼠还是没有赢利。利用双十一扶持食品电商,巩固这方面的地位,是阿里可以考虑的。

3、汽车电商。拿汽车来引流吧,让双十一更加疯狂一点。而且技术环节还可以买一送一,现在考驾照在三线城市是一种极端痛苦的体验,需要7个月时间。不光抽奖送汽车,还免费帮助新手学车!够给力了吧。

4、文化电商。别光物质刺激。太极禅、老爷、“中国好声音”,能上的就上。十动不拒,一定要有狂欢的气氛。

这里不得不说的是,阿里的预算都去收购企业去了,而在双十一的投入上则显得不足。网购狂欢节是中国电子商务发展特定阶段不可或缺的强心剂。阿里没有多少准备时间了。

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09月 22, 2013

今年的中秋节更加热闹一些,特别是微信中朋友之间传递视频表示节日祝贺,用户体验确实升级了。一个做牛仔女装的电商还发过来她们的海报,颇有一些好莱坞的风格。而阿里正在备战今年的“双十一”,京东商城酝酿着搅局。有没有电商真心向用户传递一个中秋的祝贺呢?

很多人不看好iphone5s,其实从ios7的体验看,苹果还真是走心了。现在电商竞争普遍都盯在流量上,实际上社会化流量才是真正优质的流量。社会化流量有互动,有服务,关键是走心。

现在电商大战分成两大流派,一派是平台型电商,一派是垂直型电商。大朴网创始人王治全有一句话说的对,他认为垂直型电商的困境在于“以平台的思维做垂直电商”。但这里需要补充一句,平台型电商的困境在于严重缺乏垂直电商的思维。垂直电商越来越重视品牌、精细化服务以及线下线上的融合,而平台型电商仍然拼命圈地,分发简单粗暴的流量,挑起一次次价格战。可以预见的是,平台未来也将越来越细腻,越来越重视平台品牌的调性。

天猫最近推出了品牌站,宝洁、茵曼等44个天猫品牌旗舰店参与了此次升级。这次升级将“让品牌可以和消费者深度互动的机制,摆脱原来简单的橱窗陈列“货架式”电商售卖方式。”。阿里还有一张王牌就是聚石塔,云计算、SNS和搜索引擎成为了天猫品牌孵化器的三大法宝。遗憾的是天猫在切断一些第三方服务平台的链接,比如切断微信的引流功能。这主要因为2012年腾讯电商增长太快,无论是阿里还是京东都对腾讯开始防备了。

如果对阿里系和京东商城作一个粗放的划分,前者平台上主要的经营品类如服装、家纺、化妆品、百货等,其主要用户来自女性。而京东商城更加擅长经营3C产品和家电,主要用户是购买力相对更高,但以男性用户为主。这里会产生一个问题,京东商城对决淘宝(大阿里),是他经济PK她经济?最近看了德勤对线下零售业分析的一个报告,德勤认为线下零售业在竞争加剧、专业人才缺乏和融资难等压力下,将走向多元零售的业态。特别是单一业态很难盈利,除了超市,还会开一些社区店、会员店等作为补充。但我的看法是,屈臣氏才是一个典范。屈臣氏以化妆品为主,兼营和女性消费有关的日用品、美容及保健品、特色商品(时尚饰物、糖果、心意卡及礼品)等,简直就是一个“她经济”的样板。这种一元零售以及围绕“她经济”形成的成熟业态是平台型电商应该深度借鉴的。现在几乎没有几个电商在谈业态,而多数谈的是运营和营销。作为大的电商平台,就更没有业态规划,而只见盲目增加品类,令现金流越绷越紧,专业人才越来越匮乏。

以京东商城为例。京东商城现在的logo是一只快乐的金属狗。而亚马逊的标识是一个从A到Z的曲线,象征着亚马逊将涵盖各种商品。家乐福标识的设计概念取自Carrefour的前缀C , C的右端延伸一个蓝色箭头,左端一个红色箭头,象征四面八方的客源不断向着Carrefour聚集。现在看来,京东商城换logo并没有想好自己的定位。任何企业都有路径依赖,京东商城以男性用户为主,未来要树立男性商务用户的平台品牌形象。而平台的气质还可以有些狂野,现在很多男性金领都酷爱登山、野营等户外运动。因此,在品牌形象上,京东商城应该是一个具有商务气质的牛仔。快乐的金属狗太中性了!

只有具有清晰的平台品牌定位,京东商城的POP平台才有聚合能力。商务定位和狂野风格恰恰和京东老刘的气质吻合,自己做形象代言人就可以了,节省一笔开支。可以想象,今后越来越多的电商会象英国维珍集团(Virgin Group)创始人理查德·布兰森爵士一样,展示自己的个性,将个性品牌和企业品牌融为一体。维珍集团业务范围包括旅游、航空、娱乐业等,理查德·布兰森用一种“为顾客做得最早、做得最妙的罗宾汉”的创新哲学和行动,在用户心中形成了一种追求自由,体验创新和乐趣,享受价值的品牌形象。

同样,淘宝也将走向一种特点鲜明的品牌形象和业态。京东的“他经济”和淘宝的“她经济”将相映成辉。而腾讯在捕获搜狗之后,真正的挑战在于电子商务领域。腾讯如何定位和发挥其在互联网行业的深厚积累,为电商全网营销提供新的整合性的平台,将是一个值得关注的看点。

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09月 13, 2013

在图书市场起家的当当最近大张旗鼓地搞起了服装开放平台,意图实现稳守老巢,开拓一个新的大品类市场。

9月10日,当当网联合多个服装品牌举行新品服装秀,并决定服装品类全部引入第三方卖家,停止自营及自有品牌。当当已经打上“图书电商”太深的烙印,卖服装总会让人有点不适应。按照派代年会李国庆的表现,他现在是不是又该担心京东商城也大力卖服装了呢?

由于图书消费频次较高,具有一定的引流作用,并且可以进一步挖掘用户价值,京东商城在当当刚刚上市就宣布进入图书市场。有了京东商城这个“熊孩子”,当当卖书的毛利率越来越低,所以通过母婴、百货等高毛利产品的上线对低利润的图书进行对冲。当当网的客单价在100元左右,考虑到中国物流成本这么高,电商不但是个性化物流而且还有反向物流,不多卖点高毛利产品当当就赔死了。当当的问题是,一直有亚马逊情结,甚至前进路线也和亚马逊相似。先是图书,而后是百货与开放平台,再然后是电子阅读器。但是亚马逊的云计算、庞大的物流基础设施投资和资本市场很给力的支持,当当在这些方面就比不了了。所以当当多少让人感觉有些虎头蛇尾,尽管其一直在努力。

当当尝试过做服装自有品牌,但是当当没有屈臣氏的基因。屈臣氏通过并购和自主研发,自主品牌产品的销售占到15%的比例。屈臣氏是李嘉诚的企业,当当“拼爹”也比不过。屈臣氏的特点是产品组合很吸引人,同时销售日用品、美容及保健品、特色商品(时尚饰物、糖果、心意卡及礼品)等,简直就是一个“她经济”的样板。同时,屈臣氏的专业服务也深入人心,每次促销都有大批化妆品企业支持。

而当当除了促销时有大量出版社支持和屈臣氏有点象,产品组合却差距甚远,难以构成一个成熟的业态。所以,2013年派代年会上,李国庆传达的信息是惧怕竞争,特别是来自京东刘强东的“暴力美学”。

前有虎,后有狼。唯品会靠外贸基因和强悍的运营能力迅速崛起,在某种意义上抄了当当的后路。唯品会创始人原来是外贸起家,外贸企业的特点是精细化管理和精细化服务做到比较到位,否则一定赔钱。唯品会甚至还从当当挖走运营高手,再加上在线名品折扣的精准定位,当当感觉背后被插上了一刀。当当的尾品会和聚焦到服装品类,其实是很强的防御性冲动。唯品会的弱点是品类众多,依靠广告驱动拉动流量。假如唯品会突破了流量瓶颈,运营能力目前也已反超当当,当当还能看到什么未来呢?

当当的多元化,每一步都步步惊心。而当当之所以值得讨论,关键在于切中一个命题,垂直化电商走多元化道路行不行。凡客的多元化付出了巨大代价,现在借势《中国好声音》重新专注于服装和鞋等少数品类,试图满血复活。而当当的多元化已经铺开了大摊子,现金流越绷越紧,正处于一个十字路口,到底是专心做服装?还是专心做食品?(母婴市场的开拓为当当做食品打下了一些基础)。以当当有限的资金和流量,这是一个必须回答的问题。同时,当当在在线图书市场的垄断地位并不稳固,因为并没有给出版商带来更多的附加值。当当未来一定是在图书市场和另外一个大品类上双线作战,图书市场并非固若金汤。

对于读者而言,专业书籍在线下书店购买更加容易做出准确的判断,也更加容易寻找。而读者在线上多半买一些畅销书,主要是看到大V或名家的推荐,然后去当当等网站购书。目前,读者的读书时间越来越少,大量书籍只是储存备用。而数字阅读的核心是效率,这种效率既体现在社交基础上的推荐好书。同时数字阅读方便了读者检索和引用,并且不用大量储存,占用室内的空间。而社交化阅读还容易形成一个读书的讨论氛围,形成深度的阅读。

当当则与豆瓣中止了合作关系,只关心短期KPI,驱使豆瓣自己做线上阅读和出版,而没有形成有机的分工体系。此外,电子阅读器已经让汉王痛苦不堪,但阅读领域硬件、软件和内容一体化的时代正在到来。假如小米也做电子阅读器并且大火,当当情何以堪?当当的时间窗口在一点点关上,图书这个老本行当当丢了就将无退路。

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09月 4, 2013

iDoNews 小牛注:魅族MX3在产品方面十分的出色,而其实体店对于服务也能够有所保障。但是魅族在软件方面的薄弱则不可忽视,毕竟硬件所带来的

魅族MX3是一朵奇葩,最开始我一点不关注它。可是,看了越来越多关于它的报道后,我开始去看魅族MX3产品发布会的视频了。

先说不关注魅族MX3的两个理由。首先,我现在用的是魅族MX,没买多久它就降价了。这倒没什么,主要是用了一年多后,我对魅族MX的评价就是没惊喜,这甚至进一步固化了我对国产手机的印象。那时候,HTC one出现了,我想换机就是它了。魅族MX2我也去魅族专卖店看过,真的有些小失望啊。

其次,前一阵给我一个亲人买手机,在一个手机控的陪同下在线下专卖店中看了很多款手机。最终,我选择了5寸4核双卡双待的索尼Xperia C S39h,价格是1899元(京东1799元),我比较满意的还有它的音频和视频效果。我当时有些怀疑,在这个价格区间,国产手机怎么和索尼竞争。当然,这款手机是索尼智能手机的入门级产品,还有更高配置的。

所以,我对魅族MX3推出本来没有什么期待值,可是,它确实有一些值得注意的地方。

快速迭代

去年11月底,魅族MX2召开了产品发布会,而只过了9个月,魅族就出了新产品,而且不惜血本继续在水立方发布产品,必需说,魅族这个团队是比较疯狂的。

工艺

工艺的故事从来是日本企业喜欢说的,但是魅族CEO白永祥却给观众讲了一个0.07mm的故事。这个故事是说魅族创始人黄章为了让手机获得舒适的手握弧线,牺牲100万的模具去更正0.07mm的误差。我为什么一下被这个故事打动了呢?因为索尼的大屏手机Xperia C S39h确实有点不好握。我没想到一个国产手机会对这个细节很当回事。白永祥说,魅族的价值观是产品>商业,这确实让我有了一种复杂的感觉。

大屏

白永祥自豪地说,三星大屏手机需要双手操作,不好用。魅族MX3用8个核心参数让大屏手机变得好用。和苹果手机相比,族MX3显示屏的宽度是66.1mm,比iphone5宽32%,而面积多了64%。大屏对眼睛好,因为智能手机40%的应用是阅读。我之所以不厌其烦地重复白永祥的话,主要是没想到苹果和三星可以这样简单的去挑战。你想到了吗?

8核

8核,就是更快。我对魅族MX3产品发布会的直播就到这里了,其实还有不少亮点。当魅族副总李楠上场,我发现魅族MX3真正的卖点是围绕大屏重新设计了手机,包括硬件、操作系统,就在短短的9个月时间。这就是魅族想告诉我们的故事。

我对魅族MX3有以下几个思考:

第一,在国际大品牌恐怖的统治力下,魅族采取的策略就是围绕硬件升级重新设计智能手机。这种重新设计在某种程度上看,比小米手机走得更远。如果说小米手机主要的优势在软件,有众多的小伙伴支持,那么魅族找到了自己的核心优势,并且把它放大。这一点令人印象深刻,但是,这一点恐怕也会招致华为、联想更加全面和细腻的模仿。

第二,如果软件无惊喜,硬件的惊喜不会持久。这也意味着魅族未来注定要进入到互联网的深水区,寻找更多的应用开发者,以及形成硬件、软件、内容三位一体的发展模式。魅族最大的问题在于,只要魅族总部在珠海,而行业资源集中在北京,这种立体的商业模式就很难形成。小米手机也将迎来真正的挑战,因为魅族有自己的工厂,某种程度上更擅长控制成本,供应链反应速度更快。营销驱动总是没有产品驱动更加有力,尤其是互联网让一切产品都充分曝光的情况下。小米手机只能争第一。而魅族同样如此。

第三,线下渠道和电子商务的渠道模式之争胜负难分。小米手机的电子商务模式虽然有渠道扁平化的优势,但是线下渠道有服务的优势,可以汇聚更多的经销商资源。特别是手机购买需要反复体验和多方比较才能做出决策。线下体验店对于小米手机而已势在必行。而魅族面临一个难题,魅族比如要向线上发展,但是2499元已经没有多少价格空间,线上线下同价其实是无法做到的。电子商务一方面面临流量成本高、营销成本高、个性化物流成本高的“三高”压力,另一方面,消费者对线上产品的高性价比形成了很强烈的预期。而支撑线下连锁渠道又必需定价在2499元,魅族基本是触及到自己的价格底线。这种困局将在下一次魅族产品升级时变得更加突出。

智能手机未来竞争的焦点在于看哪个品牌能成为真正的社交手机。社交手机才是智能手机争夺的“天王山”。硬件比拼很容易看见尽头。不过还是应该鼓励一下魅族,因为黄章也在改变,他终于认识到,自己对产品的执着其实并不重要。重要的是粉丝和达人对魅族始终不变的支持。而这也意味着魅族必需创造出新的价值,才对得起“无魅友,不魅族”这句话。

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09月 2, 2013

这个周末在思考一个问题,为什么阿里和京东都变得越来越封闭?这和平台经济的开放性不是背道而驰吗?

阿里的封闭性由来已久。阿里曾经封杀百度链接,对导购网站也一顿棒打,对微信丝毫不客气的关门,并且通过对新浪微博、高德等一系列并购,形成了一个封闭的商业生态系统。京东则中止了和新浪微博的合作,明确地选择易信而全面放弃了和腾讯的合作。

京东的封闭性则是一种危机感。首先,腾讯之所以引起京东的忌惮,很大原因是易讯攻势猛烈,已经杀到京东的大本营即北京市场。其次,京东商城面临苏宁易购、亚马逊的现实威胁,而阿里也在不断打压京东。京东从阿里抢商户不算太顺利,因为商户的迁移成本太高。第三,移动电商的趋势已经显而易见,京东商城和阿里都能感到,腾讯可能是一个潜在对手。而百度始终不放弃电商梦,并购糯米就是最近的例子。

现在还出现一种趋势,越来越多候补电商平台开始出现。最开始是万达,后来是银行电商、央视电商,接下来华为等一线企业也流露出做平台的意愿。顺丰拿到80亿融资,不可能只做物流,电商对资本来说是一个更好的故事。于是,新电商平台一个比一个骁勇,纷纷祭出免费策略争夺用户和商家。而阿里、京东等先发平台一个比一个封闭,多元竞争的结果不一定让消费者和电商受益,而可能更加纠结,全网营销变得更加复杂,因为时时刻刻面临“二选一”的游戏。最近看到微博中的一条评论:“电子商务缺乏线下零售人与人的接触,因此要求信用度更高,品牌调性更强,是更难做的生意”。平台之间的“神仙打架”会让电商经营受到干扰,本来“平台绑架电商”的情况就很严重,接下来销售节奏受平台影响可能更大。具有讽刺意义的是,阿里上市后,电商大战的均势不会发生质的改变。原因之一是阿里的互联网金融之梦动了线下银行及银联的奶酪,这些巨无霸可能全力支持其他电商平台和阿里竞争,电商平台大战可能是持久战啊。

怎么办?平台也痛苦,电商也痛苦,用户则处于审美疲劳的状态。这需要从深层次进行思考,IBM对软实力曾经提出了一个七力模型,之前,我仿造波特竞争力的五力模型也作出一个假说,即互联网经济的“五力模型”:

注意力经济(门户和微博)

影响力经济(郝芬顿邮报、知乎和钛媒体)

关系力经济(facebook和微信)

匹配力经济(谷歌和百度)

创新力经济(苹果)

最近,还注意到互联网经济未来将是是免费、众筹、付费的商业模式“三元组合”。用“五力模型”和“三元组合”去重新思考电子商务,会发现什么样的新思路呢?

电子商务的发展是以平台经济为核心进行展开的,对于平台经济的理论描述是“长尾理论”。长尾产品需要更多的注意力、更多的匹配力,而注意力和匹配力是要付费的。从某种角度看,阿里系的长尾超过了亚马逊,是平台经济的典范,但是注意力和匹配力成本也更高。阿里未来的变化,一定是打开封闭系统,让商家重新获得阿里系之外的免费流量。同时,下大力气追求正品化。这也要求阿里管理团队的升级。而上市融资为阿里进行这场变革创造了良好条件,只要资金充足,阿里可以做的事情很多。但阿里是否能成为重资产公司,物流、数据、金融、流量样样都第一。这需要海纳百川,马云退休对阿里的大平台梦不是一个好消息。

京东商城是正品长尾,面对阿里的挑战,逐渐选择了亦步亦趋的跟随策略,数据和金融方面进步很快,而流量则是一个瓶颈。京东的最佳选择本来是和腾讯合作,但是中国企业最喜欢做的一件事情,不是错位竞争,而是对位竞争。腾讯有了易讯,而京东也枪挑当当。于是出现了京东和网易的一个奇妙组合,假设再把搜狐等考虑进来,京东系的搜索引擎也会进一步加强。但是,京东和阿里的商业模式高度同质化,产品品类和苏宁同质化,物流体系和亚马逊同质化,京东商城的压力一点也不会减小。阿里和京东还会在生鲜电商上发力,现在1号店和顺丰优选都已经在生鲜物流上进行布局。京东的问题是,到处都是战斗,而它的盟友与小伙伴却没有阿里多。京东的优势是,马云退休了,而刘强东在一线指挥作战,京东内部的阿米巴经营也有了起色。

比较痛苦的是独立电商和区域化电商群体。在平台层已经完全无法和京东、阿里竞争。银泰网COO林琛提出了一个电商竞争模型,将电商分成平台层、零售层和媒体层,认为独立电商在平台层没有优势,在媒体层可以发力。这就涉及到“五力模型”中的影响力、关系力和创新力。我认为和长尾理论对应的不是短尾理论,而是“简海理论”。“简海理论”是蓝海理论的升级版,有以下几个特点:

1、标准品和非标品的混合经营。精选品类,构建快速供应链,尽量不和大平台经营相同的产品品类。

2、批发和零售的混合经营。多注意批发环节,和中低端市场的开发。然后再切入到零售环节。

3、建立众筹平台,扶持创意型电子商务。这是“简海理论”的核心。长尾理论的要害是,为了销售长尾产品,必需在电商基础设施建设上进行大量的投资,而“简海理论”以创新型经济为核心,追求产品品类的极简化和销售最大化,这样基础设施的压力更小,而批发经济和标准品作为一个扩大现金流的补充。

4、利用自媒体平台或自媒体联盟进行一次传播。利用微博和微信进行二次传播。记住《精益创业》提出的最小可行产品原则,将自媒体平台作为产品试销的通路,因为自媒体平台聚集着认知盈余和创新力最密集的人群,然后再利用达人经济在微博和微信进行二次传播。

5、利用电商社区,促进内部的知识管理。电子商务是知识密集型产业,这是电商和传统企业业最大的区别之一。传统企业在现金流上是正资产,在互联网知识上是负资产。电子商务行业发展需要大量的知识驱动,而且知识更新的速度非常快。电商产品的淘汰率会非常高,在极高淘汰率的基础上,才可能形成“简海产品”。

6、简海产品的商业模式比较复杂,融合了免费、众筹和付费三大模式。而长尾产品的商业模式相对简单,是简单的买卖关系。而简海产品是知识创新、流程创新、营销创新等连续的过程。依托大数据做全网营销,这是一个说起来很容易,做起来很难的事情。简海产品首先要找到蓝海,其次要在蓝海的基础上进行不断优化,最后集中到少数产品。简海产品也是围绕少数用户的核心需求构建的价值链。因为涉及商业秘密,这里不举案例。但是几个核心需求之间必需有相关性,然后密集配置企业资源,形成稳固的阵地。少数几个核心需求,谓之简;而核心需求具有爆发性,谓之海。

长尾产品有长尾产品的生命力,简海产品有简海产品的生命力。但严格地说,互联网产品的特质就是精准打击,长尾产品则显得不够精准,不够创新。但我也同意HTC创始人王雪红的话,创新是有成本的。不是每个用户都能享用最先进、最时尚的产品。对于我们这个发展中国家,长尾产品仍有很大的市场。但是,电子商务需要更多的商业模型,才能是一种良性竞争。

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06月 19, 2013

过去两周,苹果ios7发布会遭遇了来自粉丝和专业人士潮水般的吐槽。但对比三星每年110亿美元、4倍于苹果的营销费用,不得不承认苹果45%的利润率主要来自创新驱动,而不是营销驱动。以创新驱动为主导的企业一方面需要运营成本更低,另一方面在融资的时候也可比较主动。

在过去相当长的一段时间内,宝洁的品牌管理模式和营销模式成为了一种范式,但这是一种极为烧钱的模式,和目前的市场环境格格不入。因此,宝洁正在进行深度调整,越来越多的预算投入到互联网,以及加强和用户的互动,建立特殊的关系。而京东商城需要花费两亿多的央视广告投放后才明白这个道理,按照传统模式去做品牌,做营销已经变得很不经济。在经济景气时,尚可以通过规模效应来分摊成本。而目前经济形势越来越严峻,电商自觉不自觉地选取两节(双十一和“618”)来进行造势,但是这种模式也值得进一步商榷。

史玉柱在其最近出版的自传中,提出自己的商业原则之一就是不轻易降价。但是,中国企业似乎非常喜欢依靠投资驱动,上市后更是通过增发不断地进行投资,迷信可以靠更大的规模、更先进的设备和更低的价格压垮竞争对手。最近,亚马逊要入驻天猫,天猫、苏宁、易讯、国美、当当、亚马逊几乎有“六大门派围攻光明顶之势”,矛头不约而同地对准了京东。但我同意蒉莺春的观点,这是通往奴役之路。因为线下传统企业不惜血本打价格战后,依然发现谁也消灭不了对方,而是取得了“双输”的局面。具有讽刺意义的是,京东商城也是始作俑者。当当上市伊始,京东就对当当发起了价格战。野蛮成长几乎成为了中国一线企业的信条,但结局却不是皆大欢喜,而是个个有苦难言。

除了苏宁和易讯,现在电商还是普遍缺乏雄厚资金的。因此,价格战雷声大,雨点小,但也可能出现失控,互相死磕与血拼的局面。电商一旦处于投资驱动阶段,就变得身不由己,巨大的投资沉没成本需要给投资人交待,需要及早上市。这个时候,多数电商的注意力并不在代表着创新驱动的供应链管理、云计算、扁平化管理和品牌力等方面。而这些恰恰是走出价格战泥潭的关键。

首先,电商应该高度重视云计算。电子商务的本质是一种个性化商业,对应的是自媒体和更加精细化的分销。这和传统商业的大众化消费、电视媒体传播和粗放的分销体系有天壤之别。于是,在电视媒体投放广告从本质上不会为电商加分,因为没有带来真正用户体验的提升,钱没有用在刀刃上。适应个性化商业的要求,就意味着无论是用户还是电商都需要选择一种更加开放的态度,通过云计算平台以及大数据来降低用户和产品的“匹配成本”。最近邓文迪和默多克的离婚再次证明了“匹配成本”才是最高的成本,价值十亿美元。这不是一个极端的例子。电子商务不仅仅要保障低交易成本,更要保障低匹配成本,才能比线下具有更强的竞争力。而数据挖掘与云计算是两个层面的问题。云计算是一种真正的数据共享模式,也是一种更加开放的模式。由于安全和保密的原因,云计算已经是电子商务发展的一个隐性的瓶颈问题,也是电商必需克服的首要挑战。

其次,电商应该学会反营销。最近微信团队宣布微信不是一个营销工具,简直是石破天惊。有太多的利益团体希望借微信营销来获利,却遭遇当头一棒。但微信团队这样做确实是对的。这不仅仅是因为微信吸取了新浪微博的教训,牺牲短期利益而保障用户体验。更重要的原因是,未来的互联网要建立高信任度的环境,这里已隐含着反营销的原理。一个最简单的道理是,你会不会对你的亲人和朋友天天进行营销?在追女朋友的时候,可能会有某些营销行为,但一旦过日子,如果对老婆还天天营销的话就是找死。微信恰恰是这样一个类似小家庭的环境。在微信里,你会向比较信任的人公开自己,逐渐形成更强大的信任圈。信任圈即反营销。和反营销相对应的正是传统商业极高的营销成本,而反营销是一种完全不同于传统营销的模式,非常值得电商去探索。微博更加接近于传统营销,而微信有反营销的属性。正反皆用,妙处横生。而反营销一定能真正降低营销成本。

第三,电商应该越来越有节操。传统商业最喜欢做的一件事,就是通过塑造品牌来提高定价能力,获得超额利润。而电子商务一定要反其道行之,变得更加真实和可靠。事实上,只有极少数电商认识到节操也是一种竞争力。在社会信任度急剧下降的情况下,有节操变得越来越具有商业价值。但这绝不是一种战术,更不是追求利润最大化的另一种形式。发达国家的许多企业现在越来越追求合理的利润,形成细腻和紧密的社会化分工,开发出令人震撼的产品,并且职业道德以及流淌在他们的血液里。因此,很多出国考察的中国企业会感到自己在国内是老大,其实和国外同行的水平至少相差三十年。这才是有自知之明。节操的官方表述就是企业社会责任。但我宁愿通俗地使用这个词。因为节操也是非常个人化的东西。节操是由内而外形成的一种修养,再把修养转化为持久的行动和执行力。

节操已经不是一个技术性问题,而是人性和精神层面的问题。我也是最近才明白,为什么美国一些著名商学院把印度的《薄伽梵歌》作为必读书,认为它和《孙子兵法》一样重要。《薄伽梵歌》比《孙子兵法》要难读的多,我至今连一遍都没通读过。《薄伽梵歌》教的不是什么技巧,而是教一个人要静心和有节操。而我可以很负责任地说,很多人从小到大,直到工作二十多年,可能都没有人去教他静心。甚至所有的教育都是推崇急功近利,轻取速成。但是,做企业的规律确实一定要静心。静生定,定生慧。否则,打来打去,都是过客,都是浮云。

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06月 6, 2013

最近电商价格战又如火如荼了。关于电商价格战,淘宝似乎是始作俑者。但是淘宝有一个天然的弱点,就是淘宝是一种渠道模式和业态模式的复合体,而缺乏供应链基因。

事实证明,只有依靠强大的供应链,电商才能在规模、正品和低成本三者之间取得平衡。电商发展过程中,供应链模式成为主流模式并不令人意外,京东商城之前以供应链模式一枝独秀,而现在酒仙网也以供应链模式赢得行业大佬的支持。一线酒商正在和酒仙网亲密接触,郝鸿峰透露,酒仙网2013年一季度业绩同比去年已经翻了三倍,现金流稳健,已经将IPO提上日程。酒仙网虽然有些过于乐观了,但是李成东同学,你还认为垂直电商已死吗?

乐淘网CEO毕胜是垂直电商已死观点的始作俑者。但是,他没有意识到,京东商城代表的电商供应链模式可以不断降低运营成本和扩大经营规模,在规模和成本之间取得一个平衡点。实际上,马云牵头成立的菜鸟网络也是认识到供应链的极端重要性,但这只联军内部太复杂,比较难协调,菜鸟的起名与供应链管理所要求的极高的专业化程度也风牛马不相及。

京东商城的供应链管理驱动模式也获得了新的发展,数据、物流、开放平台和金融的一体化经营,让京东商城成功获得了新的融资。具有讽刺意义的是,这个时候刘强东开始不清醒,主动向苏宁发起了挑战。

而这是电商价格战发展的一个新的拐点,线下零售商电商化开始提速并且全面参战。苏宁有强大的物流和资金实力,可以几年内支持电商免费开店,用价格战拖垮京东商城,而且最近实现了线上线下统一定价。

随着供应链管理模式成为电商的主流模式,电商价格战可能更加残酷,因为这种模式并非无法复制。而以单纯渠道模式为核心竞争力的电商面临更多的同质化竞争。无论是视觉营销,还是搜索引擎营销,社会化营销,都会很快被竞争对手复制。而品牌之路是可望不可及的,上海家化在推出自主品牌时,做好了至少5年不盈利的准备。这不是淘品牌可以企及的,而且线下主流品牌纷纷入主天猫,淘品牌的先发优势已经归零。

在电商特别迷惘的时候,唯品会带来了电商发展的一丝亮色。在很早我就指出,唯品会的竞争力在于将线下的奥特莱斯业态复制到线上,依靠业态竞争代表着电子商务的未来。因为电子商务的本质是高级的零售业态,而不是简单的线上叫卖。尽管有聚尚网等强手追赶,唯品会依然靠业态的先发优势和上市的优势聚合了一批品牌供应商,获得了高速成长。

但是,唯品会的未来也并非一片光明。线下百货公司如王府井、万达等会象苏宁一样坚决地进军电商,线上百货电子商务的领军企业银泰网、当当网也会很快复制在线品牌折扣店这种业态。电商的业态模式还要进一步的升级,才会真正成为消费者的生活方式,就像线下的沃尔玛不仅仅是靠供应链生存,还形成了融购物、休闲为一体的业态,因此才有更大的客流量和用户粘性。

零售业发展正在从产品驱动、渠道驱动向消费者驱动转型。前面提到淘宝是渠道模式和业态模式的复合体,就是因为零售业态的未来是微零售主导的业态,超级零售公司成为了后台公司,低成本地为前台数以千万的商家提供低成本的数据、物流、资金、信息等服务支持,而前台的微零售公司规模虽小,却具备着超强的竞争力。

越战的时候,美军第9步兵师的狙击手平均击毙一个越军官兵只需要1.4发子弹,而使用其他强种击毙1人需要5000发子弹。二战的时候,轰炸敌方的一座桥梁需要使用成吨的炸弹和牺牲数十架飞机,而现在只需要一颗造价低廉的精确制导的导弹。微零售就是依托大数据更加精准化、精益化、本地化和社会化的零售模式,将零售化整为零,由无数象特种兵一样的微零售公司完成前台的交易。

微零售用较少的流量可以完成较大的交易额和拥有很强的用户粘性。京东商城或者酒仙网由于缺乏这种微零售机制,可能陷入规模化成长的陷阱。而淘宝则过于超前,缺乏供应链基因的微零售充斥着仿品和非标准化的服务。同时,微信和微博未来将开店成本降至更低,并且有强大的媒体功能和社交功能,这对淘宝的商业模式也构成了新的挑战。

电子商务是以微零售为主体的一种开放性的商业模式和零售业态。目前,电商还在继续探索规模化的成长模式,就像亚马逊在探索生鲜业务,并直接威胁到食品销售占一半业务的沃尔玛。线下零售巨头和线上零售巨头正在火星撞地球,这才是价格战更加深刻的原因。

而二者都会从微零售企业中去寻找同盟军,并改变自己原来的模式。最近美团网闹出来孕妇员工被迫离职的风波,这说明互联网企业还是在按照传统企业的思维去管理员工。微零售意味着每一个员工都是重要的。罗振宇在《罗辑思维》中曾引用约翰·邓恩的一段名言:

没有人是自成一体、与世隔绝的孤岛,

每一个人都是广袤大陆的一部份。

如果海浪冲掉了一块岩石,欧洲就减少。

如同一个海岬失掉一角,如同你的朋友或者你自己的领地失掉一块。

每个人的死亡都是我的哀伤,因为我是人类的一员。

所以,不要问丧钟为谁而鸣,它就为你而鸣!

互联网巨大的传播力量导致每一个微小的行为都可能会被放大,每一个不经意的举动都可能对品牌造成巨大的伤害。不要用简单的思维去看待微零售。微零售是一种最高标准,微零售的经营者是特种兵。

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06月 5, 2013

我一直很喜欢苹果的产品,对华丽的三星手机没什么感觉。更严重的问题是,对苹果产品容易产生一种依赖症。假如你是 ipad的老用户,有一天你的熟人把ipad借走一段时间。我敢打赌,你会第一时间去苹果商店买一台新的ipad。

作为70后,我绝对是一个节省的人,但我买过4台ipad。其中两台送给家人,第三台就发生了上述的故事,所以我现在用的是ipad4。

我不是象郭美美一样来炫富的,买4台ipad也称不上富,我天生不爱买车,4台ipad买不下一个汽车轮子。我反思了一下,对苹果的依赖症是怎么产生的。我的答案是,宇宙中有三个世界,第一个是物质世界,第二个是数据世界,第三个是心灵世界,苹果这个产品是触及到心灵世界的产品。

当一个人很宅的时候,就会更加依赖苹果这种产品。从乔布斯的角度,苹果公司的产品不是精品,而是一种极品。这才是广义的极客,颠覆世界是他们的使命。

上周在ipad上看到了毛川和他的代表作,《夜空中最亮的星》。看过不少歌手选秀的节目,也知道《中国好声音》是用拍电影的手法做电视节目,七八个小时的拍摄剪辑成一集。但是,真正最有价值的东西永远来自原创歌手和原创歌曲。如果没有《夜空中最亮的星》这样的作品,那么音乐的世界终归是一场场走秀,而没有拨动人心弦的最强音。

没有乔布斯的苹果成为了一个强大的商业机器,但是21世纪最优秀的企业或许都将带有很浓的文化气息。他们不是靠暴力美学赢得无尽的市场疆土,而是一点点地用柔性路线占据用户的心灵。即使用户的时间越来越碎片化,也抵挡不了温柔情感的侵袭。

我相信苹果公司在未来几十年中不再是特立独行,而涌现出一批这样的企业,他们的名字叫做创客公司。创客公司是互联网时代的产物,因为互联网,分布在世界各个角落的优秀人才能够聚焦到一起,产生最好的创意和分工。而传统企业也在尽力拆掉企业的围墙,以外包或众包的方式去利用互联网世界的人才。

昨天晚上还看了东南卫视的创业真人秀节目《爱拼才会赢》,一个超级课程表的app应用软件就让薛蛮子这样的投资人激动了。而IDG的章苏阳和今日资本徐新的竞争中却非常淡定,一下赢得了一个高科技企业创始人的心。

可能很多人以为《爱拼才会赢》这个节目太梦幻,但我在真实世界里确实知道很多大企业在裁员,很多大学毕业生哪怕是英国回来的海龟硕士都不好找工作。创业型企业代表着未来的就业机会。

具有讽刺意味的是,中国并不缺乏真正的创客公司,他们从很微观的细节做起,用互联网去构建一个美丽新世界,改造原来商业世界的结构。但是新的座标系却没能建立起来,还有很多人热衷商业地产或连锁项目。但是创客公司才能改变世界。

对于创客公司而言,要么改变世界,要么被世界改变。而只有足够强大,才是真正的创客公司。真的该研究一下创客公司了,它们一定和创业公司有着一些本质的区别。甚至是引领未来。

最后,分享一下《夜空中最亮的星》的歌词:

夜空中最亮的星 能否听清

那仰望的人 心底的孤独和叹息

夜空中最亮的星 能否记起

曾与我同行 消失在风里的身影

我祈祷拥有一颗透明的心灵

和会流泪的眼睛

给我再去相信的勇气

越过谎言去拥抱你

每当我找不到存在的意义

每当我迷失在黑夜里

夜空中最亮的星

请指引我走出去

夜空中最亮的星 是否知道

那曾与我同心的身影 如今在哪里

夜空中最亮的星 是否在意

是太阳先升起 还是意外先来临

我宁愿所有痛苦都留在心里

也不愿忘记你的眼睛

给我再去相信的勇气

越过谎言去拥抱你

每当我找不到存在的意义

每当我迷失在黑夜里

夜空中最亮的星 请照亮我前行

我宁愿所有痛苦都留在心里

也不愿忘记你的眼睛

给我再去相信的勇气

越过谎言去拥抱你

每当我找不到存在的意义

每当我迷失在黑夜里

夜空中最亮的星 请照亮我前行

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06月 3, 2013

今天在微博中看到一系列关于华山栈道的照片,700年前建成的华山栈道紧贴万丈悬崖,只有60厘米宽,游客需要把保护锁挂在身上,小心翼翼地贴壁而过。“《每日邮报》刊登中国游客在华山长空栈道上的淡定照后,让英国网友彻底“闭嘴惊艳”。”

小时候看过一部电影,名叫《智取华山》。现在电子商务发展的路径依赖出现了问题,规模化就是“华山”,脚下有无数长空栈道。京东商城的老刘已经有所察觉,提出了休养生息。而马云依然不知疲倦,菜鸟横空出世博取了很多眼球,但从顺丰等专业公司参与的程度看,就知道菜鸟高飞并不是那么乐观。

长空栈道之一:资本。中国目前存在准备金率在20%左右(大型金融机构20%,中小金融机构16.5%),融资成本不高才怪。而规模化的电商阿里、京东都未上市,资本市场的变化也是瞬息万变。特别是亚马逊已经上市多年,但一直微利经营,资本市场对于电商是否会给出高估值?

兰亭集势上市融资规模只有8625万美元。电商规模化成长注定需要大量的基础设施投资,这就是为什么在线超市的商业模式看上去很美,但是只有1号店等少数电商能够玩转。1号店也被沃尔玛并购。电商规模化发展模式应该是一个远期目标,否则京东没理由在上市前夜提出要休养生息。

长空栈道之二:物流。我曾经和一个物流高手深度交流,他从自己物流行业的从业经验出发,说了一句让我印象很深的话。他说,“干一行,要恨一行”。他告诉我物流行业如何节约成本,赢利如何艰难。

快递行业成为了物流公司的增长点,但也是看上去很美。最经济的物流工具其实是火车,但是中国铁路投资是远远不够的。公路更是成为分段收费的痛苦体验。中国的物流成本几乎是发达国家的一倍,这种现实是电商必需面对的。而一旦想自建物流,则是巨大的投资。物流员工的培训也是一件痛苦的事情。

记得今年清明节前,我在1号店订货,送货的物流人员其实就住在我所在小区,但清明节后才几经催促、姗姗来迟地把货送到。但我见到这个快递人员后却气全消了,更不会去想投诉,因为他看上去年龄只有十三、四岁。这是一只菜鸟。所以我不觉得菜鸟对于物流公司而言是一个好名字。

长空栈道之三:供应链。最近令我比较诧异的是,永辉超市旗下生鲜电商网站‘半边天’上线不足两个月就停止运营。鲜直达 CEO 李廷还发表文章称,当前中国超市转型生鲜电商时机尚未成熟。

“在软件系统,业务流程,仓储运输等环节上既不同于传统超市模式,更不同于京东丶当当等传统电商模式,生鲜电商是一套独立的商业模型,跟二者都不兼容。”这个案例之所以值得关注,是因为永辉超市在供应链上有很好的基础,40%收入来自生鲜产品的永辉超市几乎没有理由做不好生鲜电商,但事实却是遇到了很多难题。其中一个原因在于,生鲜电商面对的是个性化消费的用户,而超市用户需求则更加的大众化,这对供应链而言是一个很大的挑战。

生鲜电商的物流成本一般是普遍电商物流成本的一倍,并且还有逆向物流的成本,用户很多时候不能按时取货。生鲜电商需要及时供应,保障品种的丰富性,以及产品质量更加安全,而用户并不愿增加的成本买单。这意味着生鲜电商需要重新打造供应链,不断探索供需之间的平衡点。

总之,电商规模化发展反而容易陷入成长的陷阱。精益化、本地化和社会化才是电商应该选择的路径,通过精益化控制成本和质量;通过本地化实现快速响应市场,满足个性化需求;通过社会化降低营销成本和创造需求。

阿里、京东、当当等向精益化、本地化和社会化转型已经比较困难,因为已经形成了发展定式,但不排除其作出激烈调整的可能性。规模化、专业化是电商的远期目标,近期要在更加细腻的零售、更加社会化的传播和建立深度的用户关系上多做文章。只有这样才能“智取华山”,而不是强攻不下,反而自残。

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